企业执行定企业竞争论文

企业执行力与竞争力都涉及资源、能力和环境等诸多相同的要素，因而两者之间必然存在十分密切的联系。就保险企业来说，其执行力与竞争力均可以分解为若干个指标，且两组指标具有一定的相关性，适宜用典型相关分析对两者关系进行探讨。下面是小编整理的《企业执行定企业竞争论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业执行定企业竞争论文 篇1：

企业执行力的铸造

[摘 要] 企业执行力是近几年国内外新兴的一个世界性课题，在理论界尚无非常成熟的理论。但普遍都意识到执行力是21世 纪企业核心竞争力形成的关键。本文根据最新的理论研究成果及实践中积累的经验，分析了企业执行力及其现状，并 指出执行力在执行过程中的误区，提出了相应的对策，特别是建立执行系统。

[关键词] 执行力;企业文化;执行系统;

[作者简介] 樊 燕，西北大学工商管理(MBA)硕士，海南大学后勤服务集团副总经理，研究方向为企业文化与组织行为;

(海南 海口 570228)

宋纪伟，昆明理工大学工商管理(MBA)硕士，广西壮族自治区海事局干部，研究方向为企业文化与组织行为。

(广西 南宁 230228)

美国西点军校建校202年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果?同样，海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话?这就是所谓的“军人之谜”。近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是执行力。大家已经意识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。

随着企业竞争的不断加剧，必须实施文化策略，需要一支具有高度执行力的队伍支撑企业经营管理，从而获得长久、强大的竞争力和发展后劲。在激烈的市场竞争中，企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。本文将对企业执行力的有关方面进行分析和探讨。

一、何为“执行力”

大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是企业的通病。其实“执行”就是“做”，我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。

个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力。我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，这其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效的执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说没有把任务交代给真正有能力去完成这件事的人，或者说他应该找更合适的人来做了。所以，执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)、有控制。

企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要形成企业执行力，必须理解组织行为的一些特点，组织的成员具备很强的执行力，并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加。之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程。技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能。意愿是指企业员工工作的主动性和热情。流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强。

二、执行力存在的问题

近来研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行则占60%，其他的要素共占10%，故很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但其中仍有不少的问题，现分析如下：

(一)不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或总裁说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但这些制度常常被残酷地践踏，个人凌驾于制度之上。管理讲究责、权、利对等，很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。

(二)有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是策略、愿景一箩筐，议而不决，决而不行，流于“口号管理”，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。很多执行者做事就是开始那阵子热，过了几天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了。一旦这种习惯已经形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下去。

(三)有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想?这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。再好的东西如果不能执行下去，它就等于零。

(四)未能建立起相对完善的配套支持系统，比如各项有效管理制度、行政、财务、薪资激励等有效支持系统。一些企业的制度建设存在众多不合理的地方，将制度建设和实际工作本末倒置，工作围绕制度去做，而不是制度服务和规范工作。在制度建设过程中经常出现与市场当地实际情况相背的条款，这样的制度颁布后必然要被执行走样，所谓的高效执行也就无从谈起。

三、如何提升执行力

如何全面提升企业执行力?有了对企业执行力的构成及存在问题剖析，全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。

(一)彻底的执行首先要解决的是角色定位问题。如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人、某一个部门或者层面的问题。

一般可以把执行分成三类：一类是对高层管理人员的，他们的执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好管理好关键人才”等。

第二类是对于中层管理干部的，他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化，做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调，同时做好日常管理监控和利益的科学分配，还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去，并给予适当的授权、监控和指导。如果这个工作没有做好，他就算不上真正有效率和效益的执行。

第三类是对于基层执行者的，他们的工作是执行、执行、再执行。如果他们不是做好个人职位的事情，只是崇尚空谈，尤其是喜欢议论公司内的各类人和事，那么他们也没有为自己定好位。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。

(二)流程建立与再造。流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。公司要强调加强管理，要在制度和流程建设上下工夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。

优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织重要的行为特征。流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。

企业在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。

(三)提升企业员工的整体执行技能及员工的工作意愿。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工;另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间核心需求不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。

(四)要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定职责，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。

(五)要选择适合的人才去完成任务。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。人才涌现连绵不断，企业执行力才能驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训与增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业的需求。

四、企业文化与执行力

“执行力”建设实际上是企业一种执行文化的建设。实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化。一种文化的形成，不是喊几句口号，贴几条标语就能够奏效的。企业文化是影响企业行为的潜在导向规则。如何形成一种高效执行力的文化，实际上就是企业文化建设的内容。作为企业的管理者，我们在苦恼企业执行力差的时候，应该更多地去审视我们是否做了将企业文化精神渗透到企业员工行为中的基础工作，是否将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则。

首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工，不能对员工开空头支票。其次，培养员工的奉献精神。人不是天生就有奉献精神的，公司可以用“你把工作超额完成了，公司会亏待你吗?敢亏待你吗?”等理念来教育员工。再次，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对决策不服从者，要给予严厉的惩罚;否则，你也消极执行，他也消极执行，那何来执行力?

其次，企业高层言行，是企业形成良好执行力的又一重要环节。这是企业文化问题，也涉及员工心理特点。正所谓上行下效。上有所好，下必甚焉。上边强调什么，下边重视什么;管理检查什么，员工侧重什么。上下同心，左右同步，执行力自成。这是执行力的行为管道。因此，领导倡导并身体力行，会促进企业执行力提升。

再次，确立明确的目标，并让有需要的人都清楚地了解。确定评判工作任务的客观标准，要达到最起码的刚性要求，需要对完成目标所有的工作进行分解，同时把责任也分解下去。

另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设：

1.树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景，让大家为共同的奋斗目标而努力。这在一定程度上会过滤员工不正当的思想和行为，有利于员工的团结。

2.明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。

作为企业的管理者，我们在强化员工执行意识的情况下，不要忘记将“执行力”基础的建设工作提上自己管理工作日程，真正在企业内部形成一种高效的执行力文化氛围。

企业实现现代化管理，企业执行力将起到催化剂的作用，只有高度重视执行力的功能，切实增加执行力在企业管理中的含量，才能实现企业管理的新飞跃，使企业走上可持续发展的良性循环。

参考文献：

[1]张云初，王清，陈静.让企业文化起来[M].深圳：海天出版社，2003.

[2]杜鹃.直面WTO与加强企业文化建设[J].中国电力企业管理，2002，(3).

[3]王晓红.试论“入世后”我国企业文化建设的重要性[J].山东经济，2000，(5).

[4]吴云贝.温州民营企业文化建设的理性对策[J].经济师，2006，(1).

[5]孙明华.科技型中小企业的文化特点[J].中国科技论坛，2006，(1).

[责任编辑：喻 俊]

作者：樊　燕　宋纪伟

企业执行定企业竞争论文 篇2：

我国保险企业执行力与竞争力的相关性分析

企业执行力与竞争力都涉及资源、能力和环境等诸多相同的要素，因而两者之间必然存在十分密切的联系。就保险企业来说，其执行力与竞争力均可以分解为若干个指标，且两组指标具有一定的相关性，适宜用典型相关分析对两者关系进行探讨。分析结果表明：采用典型相关分析，可以揭示出我国保险企业执行力与竞争力之间较强的相关程度;结果还显示：由于现阶段我国保险企业竞争力主要通过粗放式经营获得，团队执行力对企业竞争力的贡献还较低，因此，必须采取相关措施，加强内部管理，加快向集约化经营转变，以提升企业执行力，增强企业竞争力。

[关键词]保险企业;执行力;竞争力

宋安顺(1973—)，男，南昌大学管理科学与工程系博士研究生，保险职业学院管理系讲师，主要研究方向为工业工程与管理工程;马 卫(1951—)，男，南昌大学经济与管理学院教授，博士生导师，主要研究方向为工业工程与管理工程。(江西南昌 330029)

一、问题的提出

执行力不足是我国企业经营过程中普遍存在的问题，同时也是现阶段企业经营中迫切需要解决的问题。美国学者Larry与Ram提出，执行是目前企业“缺失的一环”，引起了国内外理论界和企业界的高度重视。企业执行力与竞争力都对企业的发展具有重要的作用，两者之间存在十分密切的联系。通过对为数不多的文献进行整理，可以从中提炼出学者们关于企业执行力与竞争力关系的三种主要观点：第一种观点认为企业执行力是企业竞争力的基础与核心要素。赵海强和李军都持这种观点。第二种观点认为企业执行力就是企业竞争力。海信集团董事长周厚健认为，在企业经营中，执行力差就有可能断送事业;从某种意义上讲执行力就是企业的核心竞争力。廖仲毛指出，企业真正的核心竞争力应该是它的执行力。第三种观点认为企业执行力与企业竞争力是两个相互影响的不同主体。王祖山指出：企业竞争力和执行力之间密切相关，影响竞争力的因素通过影响执行力的某些因素来影响企业执行力，反之亦然。安静与刘福民认为，企业竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的，“有效”就体现在强有力的执行上。

综合考虑上述几种观点，学者们的共识是：企业执行力与竞争力之间具有较强的相关性，因而表现出一定的联动效应。但目前尚未有人用定量的方法从实证方面对两者的相关性进行研究。本文以我国保险企业为例，采用典型相关分析，对企业执行力与竞争力之间的相关程度与影响程度进行探讨。

二、我国保险企业执行力与竞争力的相关性分析

为了分析保险企业执行力与竞争力之间的相关性，笔者以中国保险年鉴(2007)中保费规模居前的国寿股份等十家保险企业为研究对象。根据前述观点可知，企业执行力与竞争力是两组可进一步分解的综合变量。笔者在做了大量的问卷调查并征询业内专家意见的基础上，将保险企业执行力分解为五个方面：个人行动力(x1)、组织协作力(x2)、岗位控制力(x3)、环境配合力(x4)和效果实现力(x5);对于保险企业竞争力指标，可综合余明江、简金平、孙伟及王成辉、汪生忠的观点并进行适当修正，用四项指标来反映保险企业竞争力：规模扩张力(y1)、持续盈利力(y2)、风险管理力(y3)和潜在发展力(y4)。由于保险企业执行力与竞争力均可以分解成若干个指标，且两组指标具有一定的相关性，因而宜采用典型相关分析方法来对两者的相关性进行分析。

(一)指标数据的荻取

执行力五项指标的数据全部由模糊AHP综合评价获得。为了获取原始数据，笔者将五项指标进一步分解成多项二级指标。个人行动力(x1)分解为主人翁意识、自我认知与领悟能力、出勤率、个人目标完成率;组织协作力(x2)分解为战略共识、聚合力、员工增长率、领导者应变与决策能力、领导者统筹指挥能力、团队协作与沟通水平、监管与激励的科学合理性、组织结构与环境及战略匹配度、权责分明度;岗位控制力(x3)分解为工作流程顺畅度、目标清晰度、标准明确科学程度、任务认可程度、员工能力与岗位匹配性;环境配合力(x4)分解为硬件设备、工作压力合理性、能力认可程度、资源获取途径、资源分配合理性、授权合理性;效果实现力(x3)分解为保费增长率、市场份额、客户满意率、财险续保率或寿险留保率。

以上各指标中，保费增长率和市场份额数据均从中国保险年鉴(2007)中获得，出勤率、个人目标完成率、聚合力(1-离职人员数/员工总人数)、员工增长率、客户满意率以及财险续保率或寿险留保率来自抽样调查结果，其余指标通过Likea量表问卷调查获得。保险企业执行力的模糊综合评价计算方法与详细过程可参阅文献，据此求出各企业的执行力指标得分见表2中的X1指标值。

对反映保险企业竞争力的四项指标也作进一步分解。规模扩张力(y1)包括市场占有率与资产总额，持续盈利力(y2)包括资产利润率、投资收益率与利润增长率，风险管理力(y3)包括资产负债比、赔余率(1-赔付率，对财险公司而言)或退余率(1-退保率，对寿险公司而言)及偿付能力(保费/股东权益)，潜在发展力(y4)包括保费收入增长率和总资产增长率。各指标原始数据来源于中国保险年鉴(2007)，原始数据见表1。

采用SPSS11.5软件中的因子分析法对数据进行分析。根据因子得分系数矩阵列出单因子得分函数，求出各企业的四项竞争力指标数值，计算方法与详细过程可参阅文献。

根据上述计算，得到典型相关分析所需的数据x1与y2如表2所示。

(二)我国保险企业执行力与竞争力的典型相关分析

根据以上指标数据，运用SPSSll，5软件进行典型相关分析。运行命令，得到所要的典型相关分析的结果。

1　执行力组与竞争力组的相关性分析

由表3可知，执行力组与竞争力组各指标之间在整体上具有较强的相关性，有的相关系数甚至超过0.9。只是各指标由于具体内容不同，造成相关度上存在一定程度的差异性，这里需要做的是提取综合指标来代表这种相关性。

2　典型相关系数及其检验

从表4可以看出，前三个典型相关系数都很高，表

明相应的典型变量之间密切相关。通过比较它们各自的/统计量计算值与临界值的大小以及p值的显著性检验可知，前两对典型变量通过了X2统计量检验，且p值都小于0.05。这表明，这两对典型变量之间相关关系显著，可以作为分析依据。因此，选定前两对典型变量衡量企业执行力与竞争力之间的相关程度。

3　典型相关模型构建

通过检验的两对典型变量如表5所示，由于原始变量计量单位不同，不宜直接比较，因而采用标准化的典型变量系数，构建出以下典型相关模型。

第一对典型变量将个人行动力(x1)从执行力其他指标中区分开来，其典型载荷为-1.022，个人行动力与竞争力指标中的持续盈利力(y2)呈最大相关，相应的典型载荷为-0.932。同时，与持续盈利力相关度较高的执行力指标还有环境配合力(x4)，相应的典型载荷为0.522。这说明在保险企业中提高个人行动力是使企业持续盈利的一个重要途径，也充分体现了人才竞争是企业竞争和可持续发展的关键所在;此外，高效的个人行动力还应该有良好的工作环境相配合，以使企业获得最佳的经营绩效。需要说明的是，环境指标中包含硬件、资源获取、工作压力、授权等因素，如果过于注重环境中的硬件建设和资源获取途径的完善，将会增加工作成本而使企业盈利降低;同时，如果员工工作压力过大或是领导者授权过度，反而不利于企业经营，因此环境配合力在一定程度上与持续盈利力呈现出负相关。

第二对典型变量将效果实现力(x5)和组织协作力(x2)从执行力其他指标中区分开来，其典型载荷分别为0.882和-0.716，与这两项指标相关度最高的竞争力指标是规模扩张力(y1)，相应的典型载荷为0.896，规模扩张力与执行力中的效果实现力呈高度正相关，与组织协作力呈较高的负相关。这一方面体现了目前我国保险业在经营中一切行动以市场为核心的理念，另一方面也说明，现阶段我国的保险企业在占领市场的过程中还是以粗放式经营为主导，因而忽视了企业内部管理与协作的作用，还有待进一步向集约化方向迈进。此外，从第二对典型变量中还可以看出，效果实现力和组织协作力对企业的持续盈利力和潜在发展力有一定影响，从其典型载荷的符号可知，如果企业致力于扩大市场和长远发展，就不应该过于注重短期盈利。

4　模型解释能力分析

模型解释能力可以由两方面指标来衡量：一是典型相关系数的共享方差，即典型相关系数的平方;二是冗余指数，它是一组当中形成的典型变量对另一组观测变量总方差的解释比例，这一比例可以反映自变量组的各典型变量对于因变量组所有观测变量的解释能力。具体见表6。

从表6可知，这两对典型变量的解释能力均较强。典型相关系数的平方数据显示，竞争力组变量中分别有99.6%和95.1%的信息可由相应的执行力组变量予以解释。两组变量的变异可被自身典型变量和相对典型变量解释的总比例均达60%左右，说明两对典型变量具有较高的解释能力。

三、结论

以保险企业为例对企业执行力与竞争力进行典型相关分析，从分析的过程与结果可以得出以下主要结论：

(一)就保险企业而言，不能将企业执行力等同于企业竞争力

虽然两者存在较强的相关性，但这种相关性在典型相关分析中并非在所有指标中都存在。有文献指出，企业执行力就是企业竞争力，那只有在某些条件下才可以从一定程度去理解。竞争力包含的因素是多方面的，仅从执行力去理解竞争力的做法过分强调了工作中“做”的作用，而忽略了组织规模、企业战略、财务管理等对企业竞争力具有重要影响的诸多因素。

(二)我国保险企业的执行力与竞争力之间存在较强的相关性，采用典型相关分析可以揭示出两者之间的相关程度

有关文献也指出，企业执行力与竞争力之间具有一定的联动性，但两者的相关性程度到底如何，还未有人做过分析。通过典型相关分析，可以清楚地看到，我现阶段我国的保险企业中，执行力中的个人行动力、组织协作力都与竞争力中的持续盈利力具有极强的相关性(相关系数大于0.9)，这足以说明，执行力与竞争力之间的联动性是相当高的，提升企业执行力，可以使企业竞争力得到增强，并最终实现企业持续盈利与可持续发展的根本目标。

(三)现阶段我国保险企业竞争力主要通过粗放式经营获得，团队执行力对企业竞争力的贡献还较低

保险企业在发展过程中不能只注重短期利益，而要树立以人为本和可持续发展的理念，加强内部管理，加快向集约化经营迈进的步伐，以提升企业执行力，增强企业持久竞争力。从规模扩张力与组织协作力的相关符号来看，说明现阶段我国保险企业规模越大，企业内部的组织协作就越弱，这与保险企业员工的素质偏低有关。因此集约化经营的关键在于提高保险业从业人员的素质。此外，保险企业虽然一直注重团队的培养，但事实上团队并没有充分发挥出其应有的作用，这一点应该引起有关人员的高度重视。

[责任编辑：薛 华]

作者：宋安顺　马　卫

企业执行定企业竞争论文 篇3：

论大型国有企业人力资源管理与提高执行力的有效整合

摘 要：如何加强企业执行力是大型国有企业所面临的一个紧迫任务。通过对构成执行力的战略、人员、运营三个关键环节及执行文化的分析，阐明人力资源管理在提高企业执行力中的重要作用，并对人力资源管理提出了合理性建议。

关键词：大型国有企业;人力资源管理;执行力;战略;人员;运营

0 前言

人力资源管理，是通过对人力资源要求的分析，不断地获取人力资源;通过招聘、选拔、安置、提升，把人力整合到组织中;通过考评和确定报酬，保持和激励人力对组织的忠诚和积极性，确保工作绩效;通过培训和培养，开发人力的潜能，以支持组织目标的实现。

大型国有企业由于受到长期计划经济体制的影响，加上人员众多、结构繁杂，对人力资源的有效管理就显得尤其重要。实际上,在企业发展的过程中,人们尽管已经改变传统的对人力资源管理仅限于人事行政事务的狭隘理解并加以重视,但是,人力资源的管理与企业执行力的联系仍未被广泛关注.战略制定得再完美,流程设计得再合理，如果缺乏有执行力的人力资源管理，就不能发挥人力资源管理的最大效用，企业也将因为缺乏核心竞争而无法实现组织的战略目标，无法使组织基业长青。

1 企业执行力

企业的执行力是指企业执行并实现企业既定战略目标的能力。执行是一套系统化的流程，它既包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈的跟进以及责任的具体落实，也包括对企业所面临商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及部门进行协调，以及奖励与产出结合。因此，拉里·博西迪和拉姆·查兰把执行的核心定义为三个流程，即人员流程、战略流程和运营流程。它表明要塑造企业的执行力，就必须将这三个环节紧密结合起来，通过营造执行文化和各种相应的机制辅助来达成目标的执行和最终实现。

2 执行力与人力资源管理

企业成功与否，关键取决于其执行力。企业运用的战略合理性、人员能力的最大化与运营流程的有效性三个环节，以相应的执行文化为基础是使企业计划能够获得有效的执行、取得成功的保证。在这三个环节中，人员流程是衔接战略和运营的中心环节。因此，以人为服务对象的人力资源管理转变其传统角色。成为企业执行力塑造的重要因素是由它本身的职能和任务所决定的。仔细思考企业内部常常需要面对的执行上的困惑，譬如：领导决策的失误、目标管理的无效、工作流程的不合理、薪资不公、激励机制无效、人才流失等等，我们会发现人力资源管理水平的高低直接影响执行力的各个方面。

2.1 人员流程的有效运营

一个有效的人员流程至少包括对个人进行深入准确的评估、培养新的领导层、及时输送人才。显而易见，这些都是人力资源管理的主要职能体现。此外，人力资源管理还能提供包括完善的人事制度、培养和开发政策、评估体系、有效的激励机制、良好的职业发展规划等等保证量才使用的一系列流程，促成战略与运营顺利结合。所以说，人力资源管理系统是使人员流程在执行力构建中起到举足轻重作用的重要原因。

2.2 执行文化的形成、变革和延续

执行文化是企业员工形成的共同认可和遵循的一种心理观念和团队意识。执行力产生于企业文化，又反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行力愈强，就会进一步促进企业文化的贯透，增强凝聚力和推动力;反之，执行力不强首先就要检查文化的贯透性。命令得不到执行总是有其内在的原因，而这多半是由于执行者的文化背景和公司的企业文化无法融合而导致的。人力资源管理的职能之一就是通过制定适当的人力资源政策体现企业尊重人、关心人、理解人、培养人和造就人等以人为本的文化和管理理念，引导和影响员工的思想和行为，营造出良好的文化氛围。形成并发展企业文化是人力资源管理为之奋斗的目标之一，也是衡量人力资源管理成功与否的重要指标。如果企业具备了这样的能力，就可以像IBM和迪斯尼或者宝洁公司一样，拥有长盛不衰的核心理念和刺激进步的动力，形成可持续的执行文化，保持员工的凝聚力，激发他们的创新和奉献精神，向高瞻远瞩的企业迈向重要的一步。

2.3 企业战略的合量制定

合理的企业战略，既不是不切实际的伟大构思，也不是固守成规的保守思想，它來自于企业规划人员对企业内外环境和资源、企业的强势弱势的了解和综合评定，必须是一份可执行的计划。人力资源管理作为组织战略的一部分，不仅仅是指人力资源管理者参与战略决策，也指人力资源管理为战略实施提供各方面必需的服务，例如合适的制定战略的人选，执行战略所需技能的培训，组织结构的改进，人员的变动等等。前美国人力资源管理协会理事会主席Gale Parker曾指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求HR经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助他们计划和实施变革。如果人力资源管理不能为战略实施提供跟进、评估和反馈、修正等一系列服务，就不能称之为有效的管理，战略也不会取得好的结果。

2.4 运营流程的制定

战略往往只是定义企业的发展方向，而运营流程则为工作开展提供了明确的指导方向。人力资源管理借助先进的管理手段和技术，可以充分掌握企业内外部信息，成为运营的支持中心，它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息，并参与到流程的改造中，人力资源部门总是最先介入的部门，因为再造往往从由人力资源部门负责的组织结构设计先入手。

3 加强人力资源管理，提升企业执行力

随着知识经济时代的到来，企业竞争加剧，顾客需求多变，信息网络化等变化趋势影响着企业人力资源管理的实际内涵，人力资源管理从简单的行政处理中心转变为以利润为中心和站在战略的角度上参与企业管理，在企业中的地位有了根本的变化。正如霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁唐o协德林格所说的那样：“人力资源部门不仅要懂得战术层面的问题，还要更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行整合起来。”要提升企业执行力，就必须适应环境变化，对人力资源管理提出新的更高要求。

3.1 建立战略性人力资源管理模式

以战略为导向的人力资源管理要摆脱惯有的角色，积极参与企业总体战略目标的制定，并协助将其具体分解为各分目标，使战略成为可执行、可考量和修正的行为准则。同时，提供战术型具体行动，合理分工、明确权责，并建立一整套跟踪、反馈、落实制度，保证战略执行。只有站在战略高度上把握人力资源管理，才可以提高战略执行力。

3.2 建立以人为本的核心理念,形成积极向上的执行文化

曾有人说过：“人力资源管理的最高境界乃为文化管理。”人力资源部必须不断完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度，从制度层面保证企业所倡导的执行理念和行为方式规范化、制度化，使员工的行为更趋向合理化、科学化，提高他们的执行能力。

3.3 建立强有力的人力资源执行部门

主要内容有：第一，建立扁平化组织，运用现代管理理念和先进技术，优化岗位设置和工作流程，使执行过程更为顺畅。第二，强化人力资源工作的计划有效性，提高执行的可行性。第三，实行柔性化管理，明确岗位权限和职责，重视人员培养和发展，让员工参与管理。第四，建立一套以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用，使“选人、用人、育人、留人”这四大机制更科学合理有效。

4 结语

回顾一些大型国有企业发展的历程，我们欣喜地看到了很多企业正积极学习国外的先进管理理念，改变狭隘的思想，开阔远见，致力于成为高瞻远瞻的公司。但是，民族企业的短命也让我们看到基业长青并不是易事。如何完善人力资源管理，增强企业执行力无疑是当前非常紧迫的一项任务。路漫漫其修远兮，我们还要不断求索，为民族企业振兴而努力。

参考文献

[1]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行：如何完成任务的学问[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2]J·柯林斯，J·波拉斯.基业长青[M].北京：中信出版社，2002.

作者：张蓉霞