家电零售行业企业物流发展分析
[摘要]中国的家电零售行业是近年来发展最迅猛、竞争最激烈、整合度最高的行业之一。经过近二十年的竞争与发展，中国家电零售行业已成为影响中国产业格局的较为成熟的行业。家电零售行业由于其特殊性，行业内企业很早就开始了对企业物流的建设。通过分析家电零售行业物流发展情况，总结家电零售行业企业物流发展的模式及前景。
[关键词]家电零售行业;物流模式;物流战略
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533020
1家电零售行业整体发展情况
首先，家电零售行业发展成熟。2000年伊始，国内经济形势持续迅猛发展，城镇居民可支配收入增加，居民消费数量和质量都发生了巨变。国家统计局发布的统计数据显示，社会消费品零售总额从2004年的59501亿元，增长到2013年的23780991亿元，约是2004年的4倍。其中，2012年家用电器及电子产品专门零售商品销售额达到340771亿元，家用电器及电子产品专门零售门店总数达到6886个，相比于2005年的137715亿元、2392个门店增长了约247%和287%。十几年的发展，中国家电零售行业经过了快速扩张阶段，布局基本完成，市场容量仍然巨大并有相当大的发展空间。
其次，家电零售行业面临变革转型。家电零售行业发展到如今，实体店作为主要销售渠道其网络实现全国布局，在行业大规模整合的过程中，涌现了品牌定位不同、成长模式不同、发展愿景不同的企业成长路径。同时，在家电行业结构转型，互联网和电子商务技术的推动下，家电零售行业出现了“全品类”扩张的趋势，深入3C、母婴产品、日用百货、图书等产品领域，为消费者打造一站式的购物平台。全品类扩张的成本压力、市场竞争的压力，对家电零售行业提出了更高的要求。
最后，家电零售行业呈现向电子商务业务发展的趋势，网购的人数和规模逐年提高。中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的中国网络购物市场研究报告显示，2013年中国网购交易金额达185万亿元，较2012年增长409%，网络零售交易总额占社会消费平零售总额的79%。其中，家电零售业在网购中占重要比重，网购中电子家电用户规模，从 2010 年的 6338 万人上升为 2011 年的 10318 万人，占网购人数的 532%。
2家电零售行业企业物流发展分析
21家电零售行业企业的物流战略定位
传统行业与电子商务两者的结合是经济增长的新的增长点，而链接这两者的就是物流。对于家电零售行业来说，实体店数量和营业额是企业业绩比较的重要指标，早期物流的建设，仅是对运输与配送业务的加强，是商品供应环节的关键因素。当行业内的企业发展到一定阶段和规模时，物流网络的建设、配送中心的投入，是对企业成本管理和供应链管理的需要，以服务本企业生产经营为目标，使物流业务在时间、空间上得到满足。而如今，大部分家电零售企业在电子商务背景下，都开始了线上线下同步的竞争，物流对于市场、品牌、营销的成功有着相当大的重要性，物流已经上升为战略层面。苏宁、国美电器等企业，在行业竞争进入规模化扩张阶段时，就把物流的发展提到了战略高度，从“前端”比拼门店数量、打价格战，转移到了“后端”的物流信息系统建设和供应链网络的优化竞争。在电子商务大背景下，家电零售类企业将物流提升到战略高度，一是依靠物流服务，即优质服务吸引线上线下的客户并形成品牌忠诚度;二是通过大规模的资金、人力投入，将物流的规模经济体现出来，在保证服务的同时降低物流成本;三是以现代化的物流信息建设和配送网络优化，对物流供应链整合从而获取物流利润，加强企业竞争力。
22家电零售行业企业的物流发展模式
(1)自建物流体系，对家电物流供应链有较强的控制力。伴随着家电零售企业线上线下业务的发展，企业的物流成本不断攀升，尤其是当线上业务拓展到三四线城市，物流体系的重要性更加凸显，自建物流则在此时显示出竞争力。首先，从成本角度讲，自建物流体系能带来规模效应，规模经济使自建物流成本降低。其次，从服务的角度讲，自建物流体系能带来较高的效率、服务，凭借自建物流带来的良好用户体验可以成为企业的核心竞争力之一。最后，从市场竞争的角度讲，大数据时代，掌握关键物流数据，即能及时把握市场的变化，掌握在市场竞争中获胜的筹码。
(2)采用第三方物流模式，企业把物流活动交给专业物流服务公司来运作，不仅能够使企业将自身的精力主要投入在自己的核心业务和核心竞争力上，减轻企业其他负担，同时能够得到物流公司更专业化、更全方位的物流服务，尤其是电子商务业务方面，更能够利用第三方物流网络的广度和深度，进一步拓展潜在消费目标和消费对象的范围，最大化的实现资源共享。第三方物流配送的劣势在于控制物流过程有难度，服务水平较难持续保持，影响消费者的满意度。
(3)采用自建物流与第三方物流结合，一般是企业将核心业务提供自营物流服务，而短板业务、对物流有特殊要求的商品或非核心业务进行与第三方物流企业合作来提供更专业的物流服务，既可以获得自建物流体系带来的好处，避免弊端，又可以享有第三方物流企业提供的专业服务。
3家电零售行业企业物流战略的发展前景
当企业建立成规模庞大的物流体系，积累了充足的资源和实际物流业务运作经验时，将企业物流业务发展成一个独立的，能够提供仓储、配送、信息处理能力的物流公司，是企业物流业务发展过程中的一个趋势。海尔物流、安得物流、安泰达等企业物流，从为企业自身服务，发展到独立公司进行社会化运营并向社会开放、提供物流外包服务的方向。很多电商企业进入快递市场，京东商城、苏宁云商的快递业务经营许可也已经通过审批。
成立独立的物流公司，经营物流快递业务，企业可以获取新市场上的业务并获得利润。但是，当独立出来的物流企业发展到一定规模时，与母公司的冲突和成本可能会增加。物流独立公司市场化、公司化后，从规划建设、仓储配送、运输零配等，到人力资本与资金融资，不仅需要和已具有相当大市场份额的企业竞争，还需要经历自身发展和转型的阵痛。因此自建物流并向社会化物流发展，会对企业产生正负两种效应，家电零售行业企业物流是否向社会化物流发展，需要分析企业自身情况和行业同类企业竞争情况，必须在依赖外部机会和内部优势的基础上，最大程度的减小外部威胁和内部发展劣势，赢得战略制高点，而不是跟风发展，避免不必要的物流建设和投资战略。
参考文献：
[1]艾伦·哈里森物流管理与战略[M].北京：电子工业出版社，2003
[2]陈云萍，韩翔企业物流战略类型选择的实证研究[J].物流技术，2008(7).
[3]孙旭东电子商务与物流企业的发展策略[J].管理世界，2003(3)
作者：郭媛媛
冯建军，中国化妆品行业榜样高峰论坛创建人。现任广东精实营销管理顾问有限公司总经理，中国百货商业协会化妆洗涤用品分会副秘书长、中国化妆品市场营销研究中心副主任、中国品牌研究院研究员、中国十大策划专家、中国最具影响力营销策划100人，清华大学企业总裁班特邀讲师，北京大学美容化妆品高级研修班讲师，香港怡和管理顾问有限公司日化美妆业务中国区讲师，国内多家风投公司化妆品行业战略顾问，国内数十家知名化妆品企业营销顾问，国内数十家行业媒体和财经媒体专栏作家和撰稿人。著有《榜样的力量》等多部营销专著。
2013年12月初，笔者应邀做客某知名化妆品连锁机构总部，由于初次登门拜访，该老板礼待有加，几个小时的交流和沟通，氛围甚是融洽，不想在最后谈及行业零售本土标杆——“娇兰佳人”时，我们却产生了极大的“分歧”。
彼此的纠结点主要集中在：其一，娇兰佳人是否可以代表中国本土化妆品零售产业现状？其二，目前行业零售的TOP20。
末了，该老板更是出言“虽目前暂居TOP20，但是未来五年一定会整体超越娇兰佳人！”
此言一出，自是语惊四座，一时竟无法分辨，这是豪言壮语式的企业目标，还是壮士断腕般的盲目自大。
冷静片刻，我连续抛给了对方五个问题，并要求其做正面回答：1.为什么娇兰佳人仅仅历时8年，就成为了全国第一？2.娇兰佳人已经拿下了几乎所有一线城市和省会城市，而且建立了完善的门店复制标准，你未来需要多长时间？3.娇兰佳人已经全面打通了跨区域的供应链采购平台，正在以每两天一家店的速度在持续推进，你作何感想？4.娇兰佳人目前员工总数超过7000人，你现在团队有多少人？5.你和娇兰佳人董事长蔡汝青有过交流吗？
……
看到对方仍然不是很服气，我索性扔下了这样一句话：“今天的娇兰佳人，已经是行业零售的航母舰队！无人可以阻挡得了它！我断言——未来五年乃至更长时间，都不会有其他本土力量改写这一现状！”
……
此行结束，一连数日，辗转反侧、寤寐思服，最后得出结论：这主要是他对于“娇兰佳人”的了解太有限了！
名品战略和商品结构
店铺业绩不理想，在一定程度上反映出了店铺的客流量水平不高，如何将客单价型店铺转化成客流量型店铺，这个问题一直困扰着很多店铺经营者。客流量水平低下的原因，在一定程度上是由于店铺的商品结构存在问题，货品结构中名品的比例过低，消费者一进店，充斥在眼前的品牌都不认识，消费者想买的买不到，不想买的却被导购强行教育消费。久而久之，这就造成了很多店铺在客流量指标方面很难有根本性的突破。
过去三年，在“娇兰佳人”全国门店，其国际品牌占比都已经达到了25%以上。由此，我们可以清晰地看得到，名品战略不仅仅是品类管理的重要组成部分，更是保证店铺来客人数的根本条件，只有将名品主导的战略思想执行到位，才能谈及科学地建立并管理店铺的商品结构（商品目录）。
地域扩张和模式推广
今天的娇兰佳人的确令人侧目，其在北京、广州这两个一线城市的直营门店已经超过了100家。除此之外，娇兰佳人同屈臣氏的门店数量比为700：1700，差距正好为1000家，但是屈臣氏本土化进程这条路却艰难地走了24年。
谈及娇兰佳人的定位，很多人可能会称之为“日化专营店”，这个说法蔡汝青可不认同，他认为娇兰佳人未来的定位属于“社区商业店铺”，伴随着网点密度的强化，其未来的功能将会逐步得以显现和提升。
现阶段，娇兰佳人全国门店每天接待消费者超过30万人次，就地域扩张和模式推广而言，娇兰佳人目前在广州市区拥有超过160家店铺，但是作为一个拥有超过2000万人口的特大城市，应该可以容纳下2000个化妆品店（1个化妆品店覆盖10000人），据此可见，未来娇兰佳人的生存空间是巨大的。
店铺数量和市场规模
创立于2005年5月28日的娇兰佳人，历经8年多的市场积累和发展壮大，纵观其过去四年的市场表现和发展历程（详见图6），我们可以清晰地看出娇兰佳人快速成长背后的竞争轨迹，以及其市场竞争策略。
门店标准和系统复制
众所周知，连锁店的核心在于门店的视觉形象统一和门店执行标准的一致，对此，八年来娇兰佳人自是不遗余力，除了在店铺LOGO、视觉形象、店铺装修、布局陈列、主题氛围、货架道具，以及员工工装等方面的门店标准之外，在系统复制方面，更是做到了有效的卡式管理，用预算指标来推动业务管理工作。
举例说明：2012年娇兰佳人全国店铺平均面积约为70平方米/家，2012年娇兰佳人全国新开店铺投入约为70万元/家（不含转让费和房租押金），2012年娇兰佳人全国平均单店业绩约为210万元（575家店铺业绩，含2012年新开的140多家新店）。据此，在娇兰佳人系统内，2013年就会以面积：投入：目标产出=1：1：3为基本的系统复制和考核依据。
即便是对于重启的加盟模式，娇兰佳人亦是慎之又慎，虽是小区域逐步试点，但是仍然出台了细致严格的执行标准和操作流程，我们以针对加盟商的选铺标准和加盟流程为例：
娇兰佳人选铺标准
1.位置：处于商业综合体、购物中心、商业街、城中村等人流量较大的地方，最好附近有公交、地铁站、学校、卖场超市、大型社区、菜市场；
2.实用面积50至100平米，门宽4米以上，层高 3米；
3.租赁合同期限3年以上，能办独立的营业执照、税务登记证；
4.供配电负荷：面积不高于70平米的每平方0.35千瓦，70平米以上的每平米0.3千瓦；
5.硬件设施要求：消防设施齐备。
娇兰佳人加盟流程
1.加盟者初步了解，并阅读相关资料；
2.填写加盟申请表，递交加盟部；
3.加盟部初步审核，通过后3个工作日内预约面谈时间；
4.初次面谈；
5.找到合适铺位后递交申请店面的相关资料，之后2个工作日内进行店铺评估，二次审核；
6.审核通过，安排二次面谈；
7.二次审核通过，对加盟商及申请地区进行确认；
8.签订正式的加盟合同；
9.加盟商交纳加盟费、保证金、首批货品及装修预付款等（签加盟合同的第二天）；
10.公司财务收到上述款项后，工程部提供装修方案及图纸，指导装修（整个装修一般需要16到17天的时间）；
11.人员招聘、培训、实习（与装修同步进行）；
12.开业前备货，指导开业（开业前两天摆货）；
13.新店开业；
14.开业后定期辅导，如果带铺加盟（铺位符合公司要求），从申请到开业大概是20多天的时间。
团队建设和人才培养
人货场管理，是经营化妆品零售生意的三项主要工作，然而在其中，“人”作为唯一的动态指标又是最难控制和把握的。
虽然，在过去的三年间，娇兰佳人总部每年仍要亏损2700万元，但是娇兰佳人对于团队建设的投入和人才培养的关注，丝毫没有停止。
据悉，每年的5月28日，娇兰佳人的生日这一天，蔡汝青都会给全体员工写一封慰问信。正是在这一天，全国各地的员工都可以看到老板的问候，了解到顶层的精神文化、分享企业的最新成果。这一传统，在娇兰佳人系统至少已经连续保持了三年以上。
时至今日，娇兰佳人的员工总数已经超过7000人，正是靠着这支庞大优秀的团队，娇兰佳人才能保持着每年50%的高速业绩增长。
零售智慧和行业未来
出于对娇兰佳人的关注，笔者会定期拜访董事长蔡汝青，每次对于行业和零售、对于娇兰佳人，我们总有聊不完的话题。
记得在2013年初，这位拥有超强记忆力的（不用电脑、不查阅文件资料）掌门人给我分享了八点：第一，8年多来，娇兰佳人累计投入总计超过4亿元；第二，2012年，娇兰佳人全国单店平均每月房租成本3万元；第三，娇兰佳人店内有效商品条码2000多个（其中约500个商品贡献了80%销售）；第四，娇兰佳人目前的会员总数超过700万人，为了了解客层分布特性，抽取了10万个会员样本数据，结果显示：17岁以下女性和29岁以上女性分别贡献了1%；第五，对比全国，广州开店挑战很大，除了广州雨水多、气候潮湿，广州的门店一年12个月要开10个月的空调；第六，娇兰佳人最关注的是商品倍率（商品性价比）的供价体系问题；第七，很多人都希望同娇兰佳人建立合作关系，实际上娇兰佳人合作的大门始终是敞开的，对于供应商的甄别可以等同于商品采购的价值，具体可以分为三类：1.产品制造；2.产品制造+工业设计；3.产品制造+工业设计+产品品牌；第八，希望在2020年，娇兰佳人全国门店总数超过10000家，生意规模可以以百亿为单位。
作者：冯建军
市场环境的变化对于传统的卫浴品牌来说无疑提出了更高的要求，既要求他们升级作出改变以适应新的消费观，同时消费升级也给整个行业带来了新的机遇。
2016年10月的云栖大会上，马云在演讲中首次提出新零售这个概念——“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”2017年被业内视为“新零售元年”，在新零售赛道上，阿里巴巴、腾讯、顺丰、永辉超市等商业巨头，都开始了新零售商业模式的试水，资本的大量投入塑造了新零售的大环境。2018年，新零售仍然是消费领域最值得关注的赛道之一，创新、裂变和突破纷至沓来。
新零售的本质即消费升级，和传统零售相比，利用了互联网技术，通过大数据、人工智能等技术模式，对商品的生产、流通和销售过程进行了升级改造，为消费者提供更优质的商品和服务体验，用数字化更好地服务消费者，提升效率、降低成本、对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。
随着消费升级的进一步深化，线上线下融合的新零售模式已经成为了未来的发展趋势，而它的要求就是精准化、场景化的体验式服务。新零售风口下，行业巨头纷纷联手，加入这场新时代下零售业的变革。而卫浴行业要乘借新零售的东风，突破发展瓶颈，在很多方面依然有诸多挑战。
线上线下齐发力
我国卫生洁具行业起步相对较晚。20世纪90年代，随着住房制度改革推进、对外开放程度提升，美标、科勒、TOTO等国际品牌进入中国市场。2000年以前，外资品牌锁定沿海开放地区，目标市场直切高档宾馆、写字楼、高档住宅，经历了高利润回报率的黄金时期。
如今，卫浴行业进入快速发展期。国家统计局数据显示，2017年我国规模以上企业卫生陶瓷生产量已达到2.18亿件，同比增长4.6%。这一时期，外资品牌继续拓展中国市场，国内卫浴品牌也加速发展，内外资品牌竞争加剧。
华经视点发布的《2017-2021年中国卫浴市场全景现状及需求市场追踪分析报告》中数据显示，中国占全球陶瓷卫浴产值的37%以上，是全球最大的陶瓷卫浴市场之一。但一个令人不能忽视的事实是，虽然目前我国卫浴行业品牌数量众多，但单一一线品牌市场占有率尚不足10%，行业集中度低，本土卫浴企业竞争力弱。在高端市场上，2017年科勒、TOTO、箭牌、惠达、恒洁市场份额分别为20%、11%、7%、4%和3%，市场占有率10%以上的均为外资企业，内资品牌与其仍有一定差距。“这样的市场格局意味着，我们还没有一个称得上国际品牌的民族卫浴企业，中国卫浴行业品牌建设依旧任重道远。”广东省卫浴商会秘书长张书儒在接受采访时表示。
未来，面对新零售的风口来袭，行业洗牌可能性很大。市场环境的变化对于传统的卫浴品牌来说无疑提出了更高的要求，既要求他们升级做出改变以适应新的消费观，同时消费升级也给整个行业带来了新的机遇。
新零售以消费体验为导向的发展引领着厨卫产业不断走向新零售时代。阿里巴巴集团CEO张勇就曾表示电子商务已经过时，未来将是新零售时代，未来互联网下的消费将呈现便捷和品质两大特性。科技的支持和发展让越来越多产品智能化、数据化，而越来越多的传统行业也开始选择线上线下相结合的营销模式，线上为实体店带去价值，线下提供产品和体验，企图实现平台和实体店的双赢。
随着新零售模式的发展，消费者获取信息的渠道和购买渠道都在发生变化。《2017中国厨卫市场及消费行为研究报告》显示，消费者获取厨卫产品信息最常用的渠道分别是家居建材线下实体店(33.1%)、家装公司(18.1%)、网络媒体(15.1%)。消费者的购买渠道也发生了变化，主要由原来的纯线下购买模式逐步向线上线下双渠道购买模式过渡。如数据显示，对于标准化较高的产品，比如卫浴五金(花洒、水龙头)、卫浴配件(毛巾架、马桶刷等)等产品，消费者在线上购买的比例较高;对于非标准化产品，如坐便器、浴室柜、淋浴房等产品，消费者则更愿意在线下购买。
原尼尔森中国区总经理范奕瑾强调：“现在，消费者已经不再单纯采用单一的线上或线下的购物方式，而是根据自己的需求，選择最适合他们的方式。所以，对零售商和生产商而言，能够灵活运用线上和线下两种销售渠道，不论何时何地都能满足顾客愿望的，才是真正的成功。”
业内人士称，新零售下的卫浴行业场景革命，应该以“设计、互动、体验”为主诉求，将场景嫁接更多跨界的元素，满足消费者对个性化、设计感等情感需求，丰富多元化的体验，形成新的商业空间和氛围。同时，通过构造价值观，让这份价值感认同的消费者更加依赖自己提供的服务，增强留客能力。
仅以北京为例，众多商家正在尝试多业态融合的家居新零售。在北京十里河闽龙广场里，地下一层是茶楼，地上几层是陶瓷卫浴、沙发床垫、民用家具、红木家具等卖场，而顶楼又是陶瓷艺术馆和美食城、儿童艺术学校等。也就是说曾经的家居卖场已经不单单局限于家居卖场，而是对于零售业态不断创新。
面对新零售，此前红星美凯龙集团董事长兼CEO车建新表示“从今以后，红星美凯龙不再有线上团队和线下团队之分，集团2万多名员工都是互联网员工。”车建新要求全体管理人员走上一线，直接和消费者沟通，了解用户需求，体察用户痛点，以更好地提供服务。
未来卫浴行业新零售不再有实体与线上的区别，而是更注重消费者对于购物的体验和感受，更注重多种零售业态的相互融合与支持。同时，通过线上平台吸引消费者，然后指引消费者到附近的门店亲自体验，达成交易，再把销量和评论等数据传送到线上，吸引线上的消费者持续到店浏览，由此形成一个良好的循环。
售后服务是关键
从零售到新零售，多的不仅是一个“新”字，而是多了新的销售场景、新的商家与消费者关系、新的供应链流程，产业带来变革的同时，消费者也将从新零售中获益，享受更高效的服务、更优质的产品。
在这场变革中，服务是一个关键因素。
对于消费者而言，卫浴产品买回家之后希望一直都能够得到高效的售后服务，这种高效不仅体现为售后反应速度，同样体现在售后过程的高质量。消费者在购买了大件卫浴产品后，在遇到产品质量问题或安装问题时，总是希望卫浴商家能够给予最及时的反馈。如果卫浴商家如果能及时和消费者互动，将为卫浴品牌赢得较好的口碑。
同时，越来越多的消费者也开始倾向于在网上选购建材家居产品，随着越来越多卫浴企业进军电商新零售，如何打好“售后牌”也成为这些企业面临的一大问题。
对于普通的消费者来说，良好的服务是区分不同公司之间必不可少的一项标准。传统的产品依赖于产品本身出售，即用产品驱动服务。而2017年中国厨卫市场及消费行为第四次调查结果显示，消费者最为关注的3个因素是品牌的口碑(43.7%)、卫浴产品的专注度(39.7%)和售后服务的满意度(37.8%)，如数据显示，能提供优质服务的卫浴品牌更容易赢得消费者青睐。
在信息互联的新零售时代，保障消费者权益，已成为了塑造企业形象的重要一步。而保障消费者权益这件事本身，离不开企业在商业世界中的立足之本——优质的产品、良好的服务体验以及诚信的态度。
长期以来，国内很多家居企业尤其是卫浴、地板等建材品牌，都采用“经销商模式”，即企业对接经销商，经销商再面向终端消费者，经销商拥有定价权，且负责安装售后服务。因此，国内市场模式普遍缺乏透明化，导致消费者在选购时，在品质、价格、测量、安装、售后方面得不到应有的购买体验和保障服务，或多或少存在消费者需求未被满足的情况。面对行业痛点，家居卖场或建材厂家都在发力新零售，诸如不少地板、卫浴品牌都展开线上线下全渠道布局。
线上和线下进行融合，资源互通，信息互联，为的是让用户的体验感越来越好。特别是随着主流消费群体的转变，80后、90后消费群体的消费观念和行为习惯发生了很大改变，已从父辈们的实用性消费转变到物美价廉和以体验作为消费的选择标准。新的消费群体更喜欢環保、智能、可定制的新型卫浴产品，一站式采购、线上选购的购物体验，这一定程度上也激励着卫浴企业要不断挖掘消费者需求，在质量上不断升级转型，在销售模式上尤其是售后不断完善优化，通过体验服务做好卫浴企业的发展。
“基于卫浴产品对售后服务的依赖性和‘网购族’消费体验的不断进化，卫浴企业在政策利好、市场积累、消费升级等因素的影响下，将迎来新的机遇。而充分认识到卫浴产品的特殊性，以业主需求为出发点的贴心售后服务，则是卫浴企业抢夺商机和份额的关键点。无论线上还是线下，一切改变都是为了更好服务客户。”中国民营科技实业家协会家居消费专委会秘书长张震表示。
显然，新零售模式在卫浴行业的应用有巨大潜力。但相对家装行业，卫浴行业新零售模式应用显得有点姗姗来迟。技术、思维、商业模式快速更迭的时代，唯有紧跟时代不断创新才是企业生命力的保证。
作者：宋小芹
【摘 要】近几年，家居新零售迅猛发力。家居卖场利用大数据进行了线上线下的改造，不仅在卖场经营效率、用户挖掘等方面凸显优势，线下门店也有向综合购物中心转型的趋势。论文分析了两家新零售家居企业的经营思路和业绩，挖掘其新零售转型的方式，从而对家居行业的可持续发展提出建议。
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【关键词】家居行业;新零售;转型
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1 引言
随着中国居民可支配收入持续上升，消费升级推动人们的消费需求发生改变，家居新零售成为家居行业未来发展的方向。家居新零售是集线下体验、线上买单和远程配送于一体的以消费者为核心的零售方式。宜家和红星美凯龙具备新零售资质，率先展开转型并取得了显著成效。
2 宜家和红星美凯龙的经营思路
2.1 宜家的经营思路
宜家家居是来自瑞典的家居零售品牌，创立于1943年，经过了半个多世纪的发展，现在为全球最大的家居零售商。
首先，宜家有很明确的产品定位。宜家将产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。其次，宜家有绿色营销的价值理念。最后，宜家拥有强大供应链，在郊外设立平价家居市场，同时，提供特色的线下体验，开创了家居零售业的新鲜模式——样板间模式，秉持透明真实原则，所有信息对顾客分享。宜家从消费者的需求出发，把线下服务做到了极致。
2.2 红星美凯龙的经营思路
红星美凯龙是国内本土的大型家居企业，创立于1991年，并在极短的时间内迅速发展到20家的规模。红星美凯龙作为一个大卖场组合，自身并不设计产品和生产产品，而是融入其他品牌的产品，依靠其他品牌在卖场的销售获得利润。红星美凯龙定位于高端产品和品牌，纳入多样化的产品和品牌，不仅做到风格多变，还涵盖了不同的消费人群。
红星美凯龙有着亲民的服务理念：服务更专业、产品更环保、环境更舒适、价格更优惠。线下服务较好，导购员为消费者提供相关产品解说，为消费者提供产品运输车辆。红星美凯龙对价格进行控制，与各大品牌商达成深度合作，通过低价土地来吸引众多投资者。
3 宜家和红星美凯龙的业绩
3.1 宜家的業绩
3.1.1 分店数量
2019年，宜家在亚洲设有59家分店，中国共有26家宜家商场。其中，19家店开在了我国的9个沿海发达省份，体现了宜家选址的精准定位。上海拥有3家宜家商场，北京、广州和成都各有2家宜家商场。江苏的5家分店分别是南京、苏州、无锡、徐州和南通，覆盖了江苏全省的各个角落。江苏经济总量位居全国第二，且江苏人均GDP位居全国第一。宜家将分店设在经济发达和新零售消费聚集的地区，是宜家发展家居新零售的基础。
3.1.2 营业额和营业利润
零售销售额的增长主要来源于宜家进行的多项投资，包括开设新的宜家商场、加强建设送货网络、加快数字化发展。由表1可知，宜家凭借绿色营销的价值理念、低价格策略以及独特的线下服务，营收额和净利润在2014-2016年迅速增长。
随着技术演进升级和新零售物种的冲击，宜家在2017、2018年的营收额、利润额面临增长放缓甚至倒退的局面。2018年，宜家的销售额增长率跌到了只有2%。净利润下滑至15亿欧元，下降幅度超过40%
2018年末，宜家开始新零售转型，在电商与体验中心等方面招新。2019，宜家中国发布了全新的“未来+”商业战略。转型之后，2019宜家线上销售同比增长46%，营收增长率又达到了5%。
3.2 红星美凯龙的业绩
3.2.1 分店数量
红星美凯龙通过加速开店以及并购中小型卖场，实现逆势扩张。在2009-2018年，红星美凯龙全国门店数量从66家扩张到308家。2019年，在红星美凯龙的分店中，北京3家、上海7家、华北13家、华东13家、华中4家、华南2家、西部5家。红星美凯龙的分店遍布中国大江南北，占据庞大的消费市场。
3.2.2 营业额和营业利润
红星美凯龙的营业收入逐年上升，在2019年达164.69亿元，同比增长15.66%。红星美凯龙意识到转型的必要性，发展线上销售。2018年红星美凯龙与互联网巨头阿里与腾讯在新零售领域展开合作，营收快速增长至142.2亿元，同比增长29.9%，净利润达到44.8亿元，同比增长12%。
4 宜家和红星美凯龙新零售转型的方式
4.1 宜家新零售转型的方式
宜家将大部分仓库改造成线上订单分销中心，并在多家门店实行线上下單线下取货模式。宜家通过仓储中心将家具送至卖场，也实现了销售和仓储分离。宜家在转型中充分重视线上销售的重要性，开始在阿里巴巴、亚马逊网站上销售商品，宜家中国网上商城正式上线，配送城市逐渐放开，如今已经增加到了227个配送城市。
此外，宜家体验中心还可以体验到新零售的购物方式。例如，通过互动显示屏找到心仪的商品，确认生成清单二维码下单。除了网上商城、体验中心、AR应用之外，宜家还推出租赁业务、与微信合作成立快闪店、与小米进行智能家居合作等。
4.2 红星美凯龙新零售转型的方式
2018年，红星美凯龙通过与腾讯、阿里合作，实现了数字化销售、联通了线上平台、用户大数据分析并运用分析结果落地产品销售。
在线下零售中红星美凯龙用科技的力量重构营销方式，用科技武装线下门店，有力地推动传统线下门店数字化升级。通过引入消费金融与实现结算方式自由化，红星美凯龙率先推出的“未来适”新零售概念店。
5 对家居行业新零售转型的启示
家居新零售将线下场景体验、线上销售和高效的物流配送相结合，运用科技手段、大数据分析精准定位消费者需求，给予消费者最佳的消费体验，从而刺激新零售消费不断增长。从宜家和红星美凯龙两个成功转型的家居企业分析，家居行业首先要有新颖的经营思路、明确的产品定位、突出的价值理念，以此打入消费市场。在供应链上，要尽可能降低成本，将工厂设在郊外或者由合作品牌负责。线下要在新零售聚集地区开设分店，运用科技手段提升场景体验，配合餐饮娱乐服务提高消费者满意度。线上家居行业要积极发展网络销售，运用大数据定位消费者需求。新零售强调“以人为本”，家居行业还要提高售后服务的效率，对消费者购买和使用产品的全程体验负责。
【参考文献】
【1】姜宜龙.宜家营销策略及中国家居零售业对策分析[D].沈阳：辽宁大学，2014.
【2】刘伟，冯树英.我国家居零售企业的商业模式研究——以红星美凯龙为案例[J].价格理论与实践，2010(08)：82-83.
【3】陈锐.红星美凯龙市场营销策略分析及建议[J].地产，2019(16)：85.
作者：龚佳怡
随着金融业全能化、国际化、创新化趋势的不断发展，金融业的竞争也愈演愈烈，在这种情况下，英国零售银行业上演了一局群雄逐鹿的竞争局面。老牌英国银行，巴克莱对此局面也不得不重新思考“现代银行业到底是什么”，不得不重新设计发展战略。当巴克莱银行的老板马丁·泰勒向董事会提交了一份把英国最有声望的银行分解成两个核心业务部门：即零售银行业务和公司银行业务的发展计划，但是他碰了一鼻子灰。
46岁的泰勒5年多前进入银行业，他早已对几位董事在俄罗斯债券交易中造成的损失表示不满。1998年11月，泰勒决定离开巴克莱银行，不久董事会主席安德鲁·伯克斯顿和财务部主管奥利佛·斯托肯也提出了辞职。巴克莱银行面临着难以找到具有清晰战略思路的首席执行官。管理层的这种不确定性导致了巴克莱银行的股票价格比上一年下跌了25%。
但是这些事件对巴克莱这样一个非常重要而又独特的英国银行来说，并不仅仅意味着一个管理人员继任混乱的问题。泰勒希望能把巴克莱银行的业务一分为二，以便提高利润的零售银行业的股票市场价值。在人们长期期待的新一轮英国金融服务业重组即将到来之际，这一举动将加强巴克莱银行在与其他零售银行或人寿保险公司的合并中的地位。此举也将使巴克莱银行的公司银行业务更为集中，并且能联合其他公司开辟英国金融机构中较为薄弱的欧洲金融市场。
在过去的两年里，英国所有占有主导地位的金融机构，从巴克莱银行到西敏斯特国家银行，从普天寿到AbbeyNational,都探讨过合并问题。“当看到市场和机会在一天天变化时，任何管理完善的公司都将考虑合并的可能性”，巴克莱银行的董事奈杰尔·莫伯斯爵士说。尽管他反对泰勒分拆银行的想法，但是他也认为，不管是欧洲或者是英国的金融服务业，都有必要进行合理化的改造。
在金融机构合并讨论的背后，存在着这样一个背景，即欧洲最近发生的并购交易，如SocieteGenerale用170亿美元并购Paribas，德意志银行以100亿美元并购美国信孚银行，预示着，在即将到来的21世纪，银行究竟应该是什么样的?银行应该经营什么业务?银行是否应该既提供针对个人的大众市场型金融工具，又提供针对公司客户的全范围金融服务?这两种业务真的应该合并在一起吗?或者像泰勒所说的那样需要进行分离?更进一步说，零售银行业务是否真的有必要囊括主要的寿险业务和养老金业务，以便在长期储蓄和投资领域获得竞争优势?建立起覆盖欧洲的扩展战略需要多长的时间?“这是欧洲的银行和保险公司面临的关键性战略问题。”J.P.摩根伦敦分部的负责人，特利·埃克尔斯说，“他们如何回答这些问题，不仅反映了个别机构的战略目标，而且反映了其客户的需要和偏好，以及他们所运作的市场与众不同的结构”。
1997年，巴克莱银行放弃了它并不擅长的产权投资交易和公司购并咨询等综合性银行业务，开始在泰勒的领导下回答上述问题。
但是，巴克莱银行的董事会并不打算简单地采取下一步行动，并放弃资本管理部已经开展的投资银行业务。他们认为债券发行、外汇交易和信用市场交易是银行为其公司客户提供全面服务的一个有机组成部分。他们拟定了一个发展计划，即进军飞速发展的欧洲金融市场，并支持其公司客户在欧洲金融市场上开展业务。
巴克莱银行清楚地知道投资银行业务与它为英国中小型公司提供的服务密切相关。如果放弃后者，它就更难保持大量利润丰厚的英国公司信贷业务。在英国的某些地区，NatWest和巴克莱银行在非常敏感的小型商业贷款市场中占有近60%的市场份额。这些小公司的老板和主要管理人员，通常也是零售银行业务最有价值的客户。
在遇到有关赢利和管理问题后，巴克莱银行在最大股东的压力下于1993年重新起用泰勒。泰勒被认为是聪明、知识型的管理人，他曾经是《金融时报》杂志“LEX”栏目的作者，此后又担任Courtaulds纺织品公司的主管，并赢得了很高的声誉。在泰勒的领导下，巴克莱银行的零售业务获利丰厚，但仍然不及其竞争对手———劳合社的TSB集团。
劳合社引人注目的成长过程，向巴克莱银行和英国其他的大型独立清算银行提出了一个明确的警示：把绝大部分精力集中在国内消费者银行业务上有其自身的价值。劳合社就是于1995年用29亿美元购买了一家一流的共同住宅互助协会(mutualbuildingsociety)，1996年又花153亿美元购买了一家储蓄银行。劳合社将这些新收购的机构并入了现有的消费者金融服务部，这一部门还囊括了大型人寿保险业务。与此同时，劳合社继续降低其国际信贷业务和公司信贷业务的相对重要性。
其结果是令人惊奇的。1998年劳合社税后权益回报率高达30%，而巴克莱和NatWest则不到18%。1998年，劳合社连续几周名列世界上资本总额最高的银行，并吸引了众多投资者的注意，从而使自己在日益临近的金融业合并浪潮中占据了十分有利的竞争地位”。
投资者一直在等待劳合社利用股票市场价值的溢价来实现规模扩张。许多人还期望英国零售银行业能有进一步的扩展。希望具有远见卓识或有足够的自信的英国金融机构进军欧洲大陆，建立起强大的阵容。
劳合社的首席执行官彼得·埃林伍德确实有这样的雄心壮志。他说：“非常清楚的是，我们正关注着欧洲。它是一个拥有3亿人口的市场，而且它就在我们的家门口。”他认为欧元诞生以后，银行合并的步伐会加快。1999年1月，西班牙Santander银行和CentralHispanoamericano银行突发性的350亿美元的合并案(这两家银行的合并创造了一个占西班牙市场份额20%的大银行)，正表明了这一点。但是埃林伍德补充说，对英国银行来说，欧洲大陆，除了个别地方外一直都是低利润区。他强调指出，一项并购交易应当采用劳合社的大规模销售核心技术以增加股东的股票价值，并强调寻找能将业务集中于零售金融服务的合作伙伴。埃林伍德说，通过减少后勤管理部门获取规模经济，在跨境合并中更难实现。但是，由于劳合社的品牌在欧洲大陆还不具有真正的影响力，而品牌是大规模推销金融服务的关键，因此缓慢的机构成长并不是最佳选择。因此，劳合社也准备加入即将到来的合并浪潮。但是埃林伍德意识到，劳合社18%的贷款是针对中小企业的，如果合并后的机构占有支票存款账户份额的25%，就有可能遇到反托拉斯的障碍，即使在抵押银行业务方面的合并也是这样。埃林伍德强调指出，寿险市场是零碎分割的，劳合社已经证明，“银行保险”———向银行客户交叉提供寿险服务———在英国会像在法国一样成功。
有劳合社在零售金融服务方面成功的案例在先，当巴克莱银行的泰勒开始考虑下一步该如何行动时，就没有什么可以惊讶的了。即使在盈利的英国市场上，公司银行业务的回报率与零售金融业务回报率相比也只能算是中等，而恰恰是在英国零售领域，将出现的重组最多。因为，与大部分的欧洲大陆国家不同，英国国内的公司银行业务实在是太集中，以至于对反托拉斯的考虑将妨碍进一步的合并。
虽然在抵押和零售客户方面没有投入劳合社那么大的力气，但是巴克莱银行同样拥有建立强大而赢利的零售银行业务的经营特权。这就是泰勒考虑将巴克莱银行业务一分为二的原因。巴克莱卡是英国主要的银行信用卡，拥有700万客户和36%的市场份额。对于卡上未清算余额还收取年率为21.4%的利息，与此同时，英格兰银行向商业银行的贷款回购利率为6%，而巴克莱银行标准的7天通知存款利率仅为0.5%。无担保的个人借款者，要向巴克莱银行支付18%～20%的贷款利率。所以，当所罗门的塞谬尔斯说，1998年的上半年，巴克莱预计其零售金融服务部门获得的收益将占经济资本的43%。
欧洲主要的保险机构像德国的Allianz持股公司已经在英国的零售银行业务中已经占据了稳定的地位，其他的金融机构也开始加入到这个行列中来。1998年，瑞士的金融巨头苏黎士集团与英国的烟草联盟B.A.TIndustries的保险和消费金融服务部门合并，组成苏黎士联盟(AlliedZurich)。1999年1月，法国的AXA保险集团以34亿英镑(56亿美元)，收购了伦敦的保险商GuardianRoyalExchange，从而进一步扩大了在英国的业务。
在其他领域，如美国的信用卡公司，MBNA公司已经使用灵活的市场营销和降价手段占领了17%的市场份额。由富有传奇色彩的、英勇无畏的热气球爱好者理查德·布兰森掌管的Virgin集团进军金融服务市场的例子表明品牌的作用正在日益强化。Virgin原本是一家录音机公司，后来又进入航空业。在建立起自己的品牌Virgin可乐后，于1995年开创了一项新的金融业务，即提供低息的个人住房抵押贷款。
英国最大的超市也已开始考虑使它们的品牌价值资本化，进军零售银行业务。1996年，市场的主导者J_Sainsbury和Tesco创建了银行部，提供范围有限、精心定位的金融服务。“如果到2003年，他们占有定位目标市场5%的份额，他们的表现就已十分出色了”，美林证券伦敦零售业务分析家萨利·罗纳尔德曾密切跟踪超市的多元化经营。他指出，上述行动已经给银行施加了价格压力，并抢走了有吸引力的中等收入消费者。目前，Sainsbury的银行部已经拥有了97万个账户，Tesco银行部也有75万个账户。
银行零售业务领域遇到的最新威胁来自1998年10月英国最大的人寿保险公司及世界最大的资产管理者之一———普天寿。普天寿通过精明的“鸡蛋”(Egg)存款账户积极地进入到存款市场，在该账户头3个月的运作中，共吸收15万客户，金额超过15亿英镑(20亿美元)。这个以电话和英特网为基础的创新活动，以较高的普通存款利息来吸引客户，并希望通过为新客户提供范围广泛的金融产品获得长期利益。普天寿的凯文说“鸡蛋”是一种商业游戏，其瞄准的目标是经济状况较好的中年存款人和英特网上的年轻一代。在“鸡蛋”品牌下的抵押业务、养老金业务和投资产品也将陆续推出。
普天寿的主要竞争者，英国最大的共同基金标准寿险公司，也正大规模地推广他们最新的银行产品。在建立自己的银行部门，并从16.6万客户中吸收了30多亿美元存款的11个月后，标准寿险公司开始经营风格自由、以电话为基础的抵押贷款业务。
支付清算协会(该协会是银行所有的行业集团)的数字也表明新型零售银行业务正在英国飞速发展。到目前为止，已经有600万人经常使用电话银行业务，100万人使用个人计算机办理银行业务。在这两类人中，有许多人正在转向迅速扩大的英特网银行业务。金融创新研究中心(伦敦的思想库之一)的戴维·拉塞尔斯说，银行业的新进入者正日益受到人们的关注。
普天寿的主管凯斯·布戴尔-皮尔斯认为竞争将更加激烈。他说：在澳大利亚这样的国家，金融服务业的变革之风可以称为暴风。但是与欧洲金融服务业近几年的变革“飓风”相比，澳大利亚这样的变革还是比较温和的。布戴尔-皮尔斯认为，推动欧洲金融服务业变革的动力是综合性金融产品的商品化、通讯技术的革命性进步、人口的增长以及欧元的成立。他还警告说，如果一家公司想维持现状，它就会面临着利润减少的风险。实际上，抵押银行已经感受到了这种风险。
巴克莱银行和NatWest已经做好了准备。对他们来说，高风险、高成本的全球投资银行业务与欧洲零售银行的联姻不再能带来利润。NatWest和巴克莱都看到，他们在英国的以分支机构为基础的传统零售银行业务与公司业务有重叠的现象。“巴克莱的莫布斯说，他看到银行削减批发银行业务很欣慰。他相信那些实行德国银行或花旗银行模式的银行将走向困境。“全球的综合性银行在长期内将难以为继”，因为“它所需要的资本规模太大，管理非常复杂”。为此，与德意志银行、德累斯顿银行或SocGen和巴黎巴相反，巴克莱银行和NatWest已经对零售银行业务的分支机构进行了合理化的改造，并相应地削减了成本。
但是，这些英国金融服务业的巨头们能有比现在更好的时机向飞速发展的欧洲大陆市场进军吗?在他们回击某些批评家认为他们应该行动更迅速一些的观点时，他们理直气壮地指出，欧洲大陆的保护主义壁垒是一个主要的障碍，这一点在零售客户市场上表现得尤为明显。他们可以聊以自慰的是，尽管新的竞争者不断出现，他们的高赢利水平为它们的竞争提供了坚实的基础。
摩根斯坦利-添惠预言，1999年，像巴克莱和NetWest这样的英国银行将获得超过20%的权益回报率，相比之下，德国的银行只有8%，而法国还不到4%。在英国，竞争的压力正在不断加大，也许不久的将来，英国的零售金融业将开始新一轮的合并，甚至有可能由进攻型的国外投标者所引发。当这一切发生时，英国将开始采取欧洲大陆防御性的国内兼并方式，这种兼并旨在降低成本、保护市场，并为在整个欧洲大陆的金融扩张奠定基础。但是，如果真是那样的话，从长远来看,巴克莱、NatWest，以及劳合社，很可能在甚至连泰勒也未预料到的金融服务领域中展开竞争，正如巴克莱银行的莫布斯所说的：“我们在大海中航行，在那里我们的航海图远不像10年前那么清晰”。
(本文由作者编译自美国《商业周刊》和英国《KindleBankingBroadCasts》)
作者：□盛梅
智百威自成立以来，主要从事零售行业管理软件产品的开发，并为客户提供管理咨询、软件开发、设备采购、系统集成到技术服务的全方位解决方案。
2013年，对一般企业来说这个年份也许没有特别的含义，但对于深圳市智百威科技发展有限公司(简称智百威)来说，是一个里程碑——这一年智百威刚好成立10周年。智百威自成立以来，主要从事零售行业管理软件产品的开发，并为客户提供管理咨询、软件开发、设备采购、系统集成到技术服务的全方位解决方案。目前智百威已在全国各大城市设有办事处或分销网点，已成为国内最具影响力的商业POS软件开发商之一。
2003年，智百威团队开始研发商业、医药、服装鞋帽等行业管理系统产品。2004年智百威的百威9000商业/GSP医药/服装鞋帽管理软件(简称百威POS软件)获得著作权证书，继而逐渐在零售管理软件系统这一领域中牢牢地站稳了脚跟。智百威几乎每年都会推出新的产品，包括百威8000QPOS管理系统、百威9000V6商业系列管理系统、智百威Z7系列管理系统、百威美食尚V8餐饮管理系统、百威iPad点菜系统、具有智能视觉分析功能的智百威移动BI智能系统，以及智百威老板报表等。几乎每一次的产品革新和技术创新，智百威都能引领市场潮流，走在行业发展前沿。
为用户提供一流的产品和服务，是智百威公司的宗旨。同时，致力于为用户打造合适的产品，让产品更符合单个用户的需求，是智百威赖以生存的法宝。10年来，智百威全心全意服务于中国零售行业管理软件事业，不断创新和发展，以为客户提供高效的、低成本的解决方案为企业使命，在竞争日益激烈的市场环境下，展现出强劲的实力。智百威以多年的丰富经验、成熟的技术，从用户的企业运营及管理实际情况出发，对每个细节进行分析和优化，以满足用户的使用习惯和要求，为用户提供全面的管理信息系统方案。智百威分别参与到中国石化福建分公司上千家加油站便利店、广州伊呀呀上千家连锁店、全球瞩目的水立方和鸟巢商业购物中心、上海世博会、北京园博园合作商“荣畅便利”、百年老店桂发祥连锁店、中华老字号柴火餐饮连锁店等的企业管理软件的建设中。
在技术开发、产品测试、市场推广、售后服务等方面，智百威都拥有一批优秀、专业的人才。在所有员工的努力下，智百威快速发展。凭借众多代理商、合作伙伴的共同努力和广大消费者的认可支持，智百威不断扩大着企业的知名度及在业界的影响，树立了良好的口碑，创造了一个又一个奇迹。经过10年的发展，智百威已与商业流通、连锁专卖、美容美发、酒店客房、服装医药、餐饮娱乐、母婴用品、宠物医院等领域数以千计的客户建立了合作伙伴关系。
未来智百威将继续坚持走品牌道路，不断加强自主创新能力，推出满足市场需求的产品，为客户提供能降低成本、简化管理的解决方案，帮助客户提升企业管理水平，提升核心竞争力。
一、零售业态的演变
1，零售业经历了单体交换，市场，杂货店，商店，百货店，超市(便利店/超级市场/大卖场)专卖店=专卖店的集合(SHOPPING MALL)的发展历程。其促使业态不断变化的表层动力是不断满足扩大化的需求，深层次的动力是因竞争带来的成本和利润的要求。(也就是为了达到利润的最大化和成本的最合理性而进行的演变) 2，万变不离其宗。实际的说，任何零售业态的演变都是形式上的变化，其零售的根本理念是没有任何变化的，也就是说逃不出本质==买和卖的关系==商品的交换。也正是因为此，我们可以说零售业所有业态上的变化都是暂时的，都是轮回的(成本达到及至时就重新来过)。
3，我个人认为零售业近期的演变：由于市场需求的多级化和经营场所的限制，导致单个个体零售企业无法满足各个消费层次的需求，因此，各种零售业态将在近期呈现百花齐放的现象，其主导潮流应该为尖端百货店/SHOPPING CENTER/专卖店集合体/直销业务。
4，零售业态有无最终的演变业态??没有!!!
5，零售业态演变的动力：竞争的加剧==服务的提升==成本的不断上升==利润的不断下降 ==新的出现
6，目前零售业演变的新特点==零售业和地产的有效结合==商业地产 7， 2006 年是零售业大重组的开始，是外资零售业统治的开始。
二、13 年从事零售行业的体会
最先从事百货行业，即将衰退时加入超市行业，过度的竞争导致超市行业衰退时进入其他行业。以上的行为在于对零售业的演变有着自己的理解(生命轮回)。 1，心得体会一：细节和基础是零售人的生命==无论理论多么的精辟，不运用到实际中去就只能是空中楼阁。因此而言，掌握买卖的基础，掌握媒介==商品的基础是零售业人永远的信念(于熔语==影响我一生工作准则)而零售业本身是个简单的，科技含量很低的行业，因此它就要求对买卖过程的每一个环节和步骤都必须极其的关注，避免出现错误。我们经常说;细节就是利润，细节就是职业生命======这也就是零售业从业男性心很细的原因吧(呵呵!!)
2，心得体会二：需求是我们永远的主题。零售业面对的是各种各样的顾客，代表着各种各样的需求，前面说过，由于受到企业自身的原因和经营场所的限制，不可能满足全部的需求，因此，定制化需求就是零售业不断研究改进的方向，这里的定制化需求不是固定消费群体从而定制化，而是指依靠销售反馈来确定需求。这也是CARREFOUR 在中国成功而WM 进展不顺利的原因。
3，心得体会三：脚踏实地做好每一件事。目前的零售业充斥着二种：一种是浮躁的人，他们总是想着一两年就把零售业全部都能搞定，两三年就是零售企业的高层领导，孰不知几千个商品的商品知识就够他学习一辈子了。二种是高学历/海外归来的人，他们不关心零售行业的本质和理念，把零售业与先进思想理念快速结合，导致了零售业被抛弃了其本质而带之以资本的表达形式，使许多这样的企业都出现了深刻的危机(许多企业因此而倒闭)，这样的人属于形而上学。可能有些人会说WM 和CARREFOUR 也在进行零售资本运做，但请大家考虑到这点，这些企业脚踏实地的做了几十年，具备这样的基础和能力。因此而言，零售业永远需要脚踏实地的人才，当然更需要复合型人才。
4，心得体会四：竞争是发动机。由于竞争使我们不断分析检讨/竞争使我们不断快速反应/ 竞争使我们不断创新==简化业务流程/重组组织结构。
1. 网络零售行业(B2C)的市场规模 2011 年中国网络购物热度不减。据中国电子商务研究中心监测数据显示，2011 年上半，网络零售市场交易规模为3492亿元，而截止到12月，网络零售市场交易规模突破 8000 大关达到 8019亿元，同比增长 56%。在未来的三年内，中国网络零售市场的交易份额将保持每年平均30%的增速。
2. 网络购物用户市场规模
目前，网络购物依旧是互联网上最吸引眼球的应用，2010 年中国网络购物用户规模达到1.48 亿，占中国互联网网民的32.9%。据中国电子商务研究中心监测数据显示，截止 2011 年12 月，中国网络购物用户规模达2.03 亿人，同比增长28.5%。预计未来网络购物用户规模将持续增长。
3.中国图书音像 B2C电子商务市场行业概述
经过十几年的发展，出售图书和音像制品的网站数量增加了不少，且竞争格局清晰。随着京东商城在进军音像图书，走向综合型 B2C 网站的同时，国内音像图书网购市场格局也将随之发生重大变化。 而它们之间的竞争也日趋白热化，从“免运费”、“价格战”到“品类战”、“物流站”，利润微薄，加上大量的资本投入于市场推广和基础设施建设，因此这几家家很难实现良性盈利。
与此同时，大批B2C 网站逐渐膨胀，成为中国电子商务市场的主要力量，侵蚀着大网站的市场占有率。不少垂直电商也增加了图书频道，如苏宁易购。
2012年3月，一向不温不火的电子书一夜间突然成为电商巨头的“宠儿”，随着京东商城高调宣布推出电子书业务，加上已有的当当、汉王、盛大云中书城，电子书，尤其是传统出版物的电子书市场竞争越演越烈。电商的加入，使得1.0电子书的数字版权分发和销售的渠道拓广，而电商新势力的加入必然会打破以往的市场格局，经历过动荡后，1.0电子书会重新寻求到利益平衡点。
市场规模
图书音像成为众多电商的必争之地，电商企业纷纷增加图书种类，但是图书、电子书等 利润低，并不能带来大幅度上身的盈利。
易观国际公布2012Q1中国出版物B2C网上零售数据，2012年Q1中国出版物B2C网上零售交易规模为26.6亿元人民币，同比增长7.9%。其中，当当网市场份额最大，为29.4%，亚马逊中国为27.5%，腾讯B2C 3.8%，天猫3.4%，京东3.4%。
(一)当当网：采用 BtoC(即企业对消费者)业务模式，也就是自己面对消费者经营，信 誉质量更有保证。 但其中的一些商品， 如化妆品数码产品像商场的出租柜台一样是外包给其 他合作伙伴的。 当当网对联营商家要求很高，达不到要求的，会逐步淘汰。 “当当网实行 1+3 原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。当当网正大举进军百货市场，以自营和联营两条腿走路，实现快速圈地，抢占市场份额。 当当网提供了货到付款、网上支付、邮局汇款、银行转账、当当礼品卡支付、支票支付等多种支付方式，大大 满足了客户在支付方式上的多样化需求。
(一)当当网 1)优势：①商品种类最多：当当网经营近百万种图书、音像、家居、化妆品、数码、饰 品、箱包、户外休闲等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。 ②购物最方便：当当网参照国际先进经验独创的商品分类，智能查询、直观的网站导航和简洁的购物流程等， 为消费者提供了愉悦的购物环境。 ③顾客最多： 当当网目前无论从网站访问量还是从每日定 单数量来讲，都是中国顾客最繁忙的网店。④价格较低：当当的使命就是——坚持“更多选择，更多低价”
劣势：①信息更新速度慢：当当网上罗列的图书信息不够详细精准，特别是读者书评不 仅数量少而且质量低，缺乏深刻而精彩的内容，根本无法起到导购作用。另外，根据个人购 买经验， 有不少书籍已经缺货却没能在网站上即使反应出来， 使得客户在提交订单后还要苦苦等候。这样的信息时滞在电子商务行业中应该尽量避免。②智能比价系统的技术受质疑： 当当网自行研发的智能比价系统是其保持同类商品最低价格的有效技术支撑。 然而在实际购 买过程中发现，当当网的价格并不总是最低的，部分商品的价格甚至高出竞争对手许多。这 样的情况与当当网一直以来所坚持的低价策略形成了鲜明的矛盾。 有人猜想当当网低价策略 调整背后的根本原因是为上市做准备。然而低价策略作为当当网在竞争中取胜的最关键要 素，轻易放弃也许会使当当网陷入一个不利的境地。③售后服务质量有待提升：在信奉“顾 客就是上帝”的服务行业，消费者对产品和服务的要求越来越高，这就要求企业不断提高自 身服务的质量。 然而根据当当网客户的购物经历和体会显示， 不少客户指出商品存在破损和 漏发错发的现象， 客服人员在遇到问题时常常推卸责任， 这使得消费者再次消费的欲望大大 降低。这是当当网目前待以解决的一大问题。④信用度需要进一步提高：虚拟网络中的经济 活动是要诚信来支撑。 电子商务企业赖以生存的要素之一就是信用， 当当网在这方面需要进 一步加强。比如，2005 年，当当网突然出现 1520 元的索爱新款手机，在许多客户下了订单 之后，却出现了奇怪的现象，当当网武断的删除了包括已付款用户在内的所有订单，并且不 做任何交代。显然，这是由于当当网自身的过失标错了价格，但是这样的删除订单的做法大 大降低了当当网在消费者心目中的诚信度。
(二)京东商城：当初进入市场时以 3C[计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics) ]为切入点，做垂直 B2C，既符合网购市场的要求， 同时也能够使自己轻松上阵。这是洞察市场、精准定位的明智之举。互联网的用户以 25~35 岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。这意味着京东 商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高， 也就具有了开拓市场的前提。 网上购物， 看重的就是便宜、 快捷、 方便。 这对于所有的 B2C 公司来说， 意味着网络生存的法则就是 “低成本、高效率” 。京东商城商品价格制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价上，加上 5%的毛利，即为京东的价格。这个价格要比 3C 实体渠道之王的国美、苏宁便宜 10%~20%， 比厂商零售指导价便宜 10%~30%。
(二)京东商城 1)优势：①作为中国 B2C 市场最大的 3C 网购专业平台，360buy 京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。②360buy 京东商城拥有更为丰富的 商品种类， 价格是比较低的， 这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。 ③京东网更加重视产品在售后的服务， 京东除了在保证其产品质量的同时， 还在售后服务方 面做了很大的改进。 ④京东的商品运输速度却是最快的京东商城创网购最快物流速度最新推 出的 “211 限时达” 服务。 ⑤京东先后组建了上海及广州全资子公司富有战略远见地将华北、 华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在 360buy 京东商城的物流配送网络之 下。
2)劣势：①同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。②品种类不够齐全，不能满足客 户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。 这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买力。③没有即时的聊天工具，客户不能及时和 客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差， 不利于有效的沟通。 ④不少时候客服电话基本属于打不通状态， 消费者很难及时反映自己遇 到的问题或者需求。而京都的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质 有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。⑤售后服务方面，京都也有不足的地方，很 多顾客购买的商品在相应的厂商售后部门却得不到应有的售后服务支持， 返修给京都， 效果 也令很多故顾客不满意. (三)卓越亚马逊以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。卓越网靠的就是B2C中有形商品和服务的电子商务模式。有形商品是指传统的实物商品, 卓越网通过有形商品和服务的查询、订购、付款等活动在网上进行,但最终的交付不能通过网络实现,还是用传统的方法完成。目前,企业实现在线销售主要有两种方式:一种是在网上开设独立的虚拟商店;另一种是参与并成为网上购物中心的一部分。卓越网就属于后者，他是完全的网上营销电子商务。他通过在线销售有形商品和服务使企业扩大了销售渠道,增加了市场机会。卓越网一直沿着低价的精品模式发展。卓越网开通后第一个大手笔就是以惊人的低价销售图书、音像、软件等产品，这使得卓越网开通一年就取得了骄人的业绩。同时为了保证低价，卓越网还自己定制产品，产销一条龙，增加了可供让利的空间。为了保证低价和送货服务的到位，卓越网一直保持精品模式。
1)优势：①卓越的商品可以直接向厂商或批发商订货，省去了大量商品储存的阶段， 从而大大节省了库存成本。②以书籍为主，其他附属品为辅，利用相对较少的资源集中供 应市场大量需求的产品，经营相对简单，获得少品种多销量带来的规模效益;倚重产品精品 化。③利用已有的快递公司实现产品流动及其他广告厂商对产品进行宣传。
2)劣势：①“唯低价论”的生命力不够旺盛。 ②面对着市场空间增容的问题。③.物 流信息化有待提升。④不能满足顾客的全部需求，顾客容易损失。
三、发展预期
(一)当当网 现在国内电子商务的发展进入到成熟的阶段， 更多的顾客选择在网上购物， 而不同的电 子商务公司也为了竞争得到市场份额而进行各种促销活动， 当当网在这种情况之下， 除了继 续保持以前的低价等经营策略，更要进一步对不足进行完善，这样才能得到更好的发展，否 则就会被其他电子商务公司挤下去。
(二)京东商城 虽然京东商城存在一些尚未解决的问题， 如供应商不愿意和京东合作、 顾客的频繁投诉、 大而全使得配送方面存在很大的压力，但 340%的销售额增长速度让我们相信京东是可以克 服这些困难，在 B2C 领域取得更好的成绩的，京东的未来是光明和不可估量的。
(三)卓越亚马逊是一个成长中的企业，他有很多其他企业没有的优势，只要充分利 用这些优势，取长补短，一定会取得更多辉煌的成绩。其母公司可以提供先进的管 理模式，与国际接轨;还有充足的资金保证，促进了卓越的发展;母公司也可提供技 术、人才方面的支持。这些都是其他公司无法比拟的优势。
想购买图书时，会想到当当网和亚马逊的中国子公司卓越网。但在购买 其他产品时，他们不太可能选择这两家网站。例如，他们会去京东商城购买电子产品，去红孩子购买奶粉及其他婴幼用品。中国最大的在线商城淘宝网则提供了人们能够想 到的几乎任何产品。
未来三年内这三家网站就地位而言不会有太多改变，但是他们在自己专注的领域会投入更多的精力、物力与财力。
5.建议：
客户最关心的是三个方面：商品、价格和能否及时获得商品
1.卓越所面临的最大问题是高昂的运营成本和市场成本鉴于此，卓越可以建立更广泛的产品组合，在巩固其原有在图书方面的优势的基础上，拓宽产品种类，以此来分摊成本。
2.低价一直是卓越的优势，尽管在改变运费政策后，这方面的竞争力有所削减，但是与商品的获取速度相比，客户显然更看重后者。所以卓越可以通过完善其配送体系来提升其竞争力。
3.完善客户数据库，实现精准营销。
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