企业中层领导人员培训如何锁定绩效改善
摘要：本文介绍了2011年天津石化中层领导人员培训的一次创新尝试——以“个人绩效改善的行动式学习”来实现培训与绩效的链接，以提高培训实效性的一个实践案例。阐述了企业中层领导人员培训锁定绩效改善的必要性及其操作方法
关键词：中层领导人员;培训;锁定;绩效改善
对于培训的价值，我们都清楚这样一个逻辑：培训可以改变人的态度、知识和技能，进而提升人的素质和能力，达成改变行为，最后实现绩效提升的目的。然而，在过去十几年的培训尤其是管理培训中，大家却很少把培训直接与绩效挂钩。原因很简单，影响个人绩效的因素有很多，除了个人的能力之外，还有环境(软环境：组织文化、人际关系，硬环境：工作条件、流程、组织方法等)、机会、激励(自我激励与客观激励)等因素的影响。所以，人们通常认为很难把某一块绩效的提升完全归因于培训的作用。这就使得培训与绩效改善之间变成了一种隐性的关系，其因果作用很难说清楚。而我们对培训目标的描述及对培训效果的评估很少触及绩效。“培训绩效化”成了培训界的追求，一个难题。
然而，我们公司企业的中层领导培训做到今天，大家的思想境界、态度、知识、技能都提高了很多，企业及个人的发展使培训需求变得更追求针对性和实效性，我们到了必须关注并解决培训绩效化问题的时候了。因此，2011年在公司中层培训中，我们大胆创新培训方式，采用了“个人绩效改善的行动式学习”，将培训锁定在“管理者的思路创新与绩效改善上”。现将我们的实践与思考总结一二，与大家分享。
一、在我国，培训绩效化及行动式学习正在成为一种趋势
培训绩效化就是让培训更具针对性和实效性，促成绩效改善，并用绩效改善的程度来评估培训效果。
在2011年《培训》杂志上，北京智学明德教育科技有限公司首席顾问徐中先生发表过一篇文章《中国企业培训迈入2.0时代》。文中谈到，中国企业培训的1.0时代可以从1990年算起，是大众化的普及阶段，从2011年以后的10年，中国企业培训将迈入“2.0时代”，并用表格对这两个时代的差距做了比较。见下表。
文中讲到，总体而言，“2.0时代”企业培训的主要特征是个性化量身定制、绩效化设计实施、多元化手段并行、综合性素质提升。
根据多年的培训经验及对培训的研究，对于徐中先生的上述观点我们是基本认同的。
另一方面，这两年，随着我国越来越多的培训及企业界人士参加ASTD(美国培训与发展协会American Society for Training & Development.简称ASTD，是全球最大的培训与发展行业的专业协会，是培训行业的领导者)年会，国际培训与发展的最新理念、趋势、业界最佳实践，以及世界一流的培训供应商的最新产品迅速进入我国，对我国的培训将产生迅速而巨大的影响。
主要差别 1.0时代企业培训模式 2.0时代企业培训模式
关注目标
资源需求
资源分配
负责部门
培训内容
培训方式
培训师资
培训评估 投入，如：培训课时、培
训内容、培训人数、培训经费、建立自己的企业大学等。
主要是经费、时间和师资
比较分散，面面聚到，缺
乏长远系统规划和衔接
人力资源部门(或者培训
中心)负责
重点是专业知识
求助于外，借助外部力量
集中授课为主，以教师为中心
外聘为主
现场评估打分为主 产出，如：学员的态度、行为、能
力和业绩改善多少，各级领导者的领导力开发，组织执行力提升多少，是否培养出了我们需要的领导人才和技术人才
主要是CEO的人才战略规划、各级领
导以身作则、企业的培训机制建设
重点放在决定企业战略目标实现的
关键人员和领域，每年相互衔接和支持
人力资源部门和员工所在部门分工
合作，后者重点负责在岗培训
重点是岗位胜任能力，职业素养和企
业文化，提升综合素质
内外结合，量身设计，培训实施、教
练辅导和行动学习相结合;以学员为中心
内外结合，各施其长，优势互补，相
得益彰
3-4级评估，包括现场、岗位和领导
评估
那么，美国企业培训行业八化的特点就给了我们一个趋势性的提示。这八化是：培训行业的规模化，培训部门的战略化，培训公司的专业化，培训师资的职业化，培训课程的精细化，培训方式的多元化，培训评估的绩效化。其中，培训评估的绩效化体现在企业有一套较为科学的评估方法来衡量培训的投入产出(ROI)，它强调的是培训的产出不仅仅体现在个人态度、知识、能力和行为的改变上，而且还体现在整个组织战略转型、文化再造等系统层面，增强组织的系统运行效率和产出——组织绩效上。
Fort Hill创始人Calhoun Wick曾在“突破学习的六大原则(The Six Disciplines of Breakthrough Leaning)”中感慨到：我们不应该再来设计3天、1周、甚至3周的项目，每个项目至少需要3个月的时间”。因为学习的终点不是学习事件的结束，而是能否实现绩效改进与业务结果——这也是学习部门、领导者、特别是投资者对学习感兴趣的根本(甚至唯一)原因。
因此，无论从美国高度发达的企业培训方式的引领，还是从我国自身企业培训发展的需要，培训的绩效化都是一种趋势。
而实现培训绩效化的最好方式之一就是行动式学习。由《培训》杂志社和北京百年基业管理顾问有限责任公司联合进行的调查结果——《2011年中国企业行动学习调查报告》显示，在此次受调查的企业中，有36%的单位或组织应用过行动式学习，有64%从未应用过行动式学习;而在未应用过的单位或组织中，有65%正在引入或计划在1-2年内引进行动式学习;在“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”的问题调查中，排在前五位的是：行动学习(55%)、导师制(34%)、挑战性任务(31%)、轮岗(30%)、课堂培训(26%)，行动式学习被认为是最有效的人才发展方式。另外，有75%的被调查企业认为，行动式学习会成为中国企业主流的管理人才发展方式。
因此，可以断定在最近几年内，培训绩效化和行动式学习将成为企业培训的主流。
二、我们的探索与实践
(一)需求的变化促使我们创新培训思路。
在今年的中层培训实施前，公司中层已经过了9年、近三轮的培训。如果对照前面的表格来看，我们的培训在许多方面其实已进入“2.0时代”：公司领导重视、培训规划引领、围绕岗位能力要求、致力于态度、知识、能力的提升、量身定制、多种培训方式结合、内外结合等。但有三个方面是需要改变的：以学员为中心不够，外聘教师为主，现场评估打分为主。
近三轮的培训学习了几十个专题的课程，涉及解决四个方面的问题：思想品德与作风建设、工商管理基本知识、通用管理基本知识和技能、领导科学与艺术。因此，这批学员有相当好的素质和知识基础，有丰富的管理经验，只是随着企业的发展和要求的提高，在一些方面还需提升。这是基础。
培训需求的变化首先体现在组织层面上。公司的发展使得效益问题变成了核心，要求紧密围绕公司“全力打好效益翻身仗”的核心任务做好今年的培训，帮助解决中层存在的几个问题。
学员的需求也变得更加务实，大家更关注解决实际问题，提升工作绩效。整合这些信息，我们发现培训的需求聚焦在：围绕“挖潜增效”转变观念、创新工作思路、找到与先进企业的差距、解决实际问题、提高工作绩效和创造效益上了。
根据这样的培训基础和需求的变化，我们决定改变原来的培训模式和培训思路。实际上非常适合采用行动式学习，但因时间及各方面认识的制约，完全意义的、以解决组织问题为目标的行动式学习实施受限，因此决定做些调整和改变，做个人工作改进的行动式学习，分三个阶段进行，将培训目标及价值锁定在管理者的工作改进和绩效提升上面，通过改进、提高个人的工作绩效来实现组织效益的提升。
(二)三项措施并举，提高培训的针对性和实效性，锁定绩效改善。
第一、根据实际需求的变化，做专题培训，提高培训的针对性。
我们改变了以往以全面视角、消除基本盲区为目的的综合培训，选择了专题深入。以组织和学员最关注的“管理者的思路创新与绩效改善”为主题，深入学习和讨论，促进解决一系列相关的现实问题，并设定了四个细分目标：加强思想作风建设;拓展工作创新思路;分析诊断实际问题;改进个人及组织绩效。
第二、围绕公司“全力打好效益翻身仗”的核心任务及培训主题，设计培训内容，使培训直接链接公司新的发展规划和目标，提高培训的实效性。
井冈山革命传统教育和领导授课，为的是培养学员求真务实、敢于创新的职业精神和艰苦奋斗、依靠群众、坚韧不拔、直达目标的工作作风。战略执行、管理创新、提升应对复杂局面的能力、如何做称职 快乐 高效的中层管理者、打造企业核心竞争力等课程是为解决管理中的执行力问题、创新力问题、向管理要效益等问题而设置的，台塑管理模式、学员论坛等更是直接针对学习管理经验、提升管理绩效、降本增效而设置。
第三，采用“个人工作改进的行动式学习”，将培训的宗旨及价值锁定在管理者的绩效改善上面。
将培训向前向后延伸，分三个阶段进行。第一阶段，培训前一周的经验及问题梳理：每人写一份凝聚其领导经验和智慧的管理经验材料(要求有案例、有提炼)，用于学员论坛或专题交流，并剖析自己的问题或需要改进之处。经验材料中有很好的案例，可供大家相互学习;问题或需要改进之处和后面的行动改进计划相对应。第二阶段，集中培训两周：围绕主题上课，我们通过现场教学、学员论坛、专题研讨、请实战派的老师讲课等方式强化实际效果，促进学员间的交流和问题解决，以及理论与方法的落地。第三阶段，培训后一周：制定个人工作改进计划并实施。改进计划中包括问题、目标、措施、完成计划的时间等，具有可控性和可操作性。
集中培训后举行结业典礼，三个学员代表向公司领导做“工作思路创新及行动改进计划”专题汇报。
项目组还要进行跟踪。为的是通过这种模式，促使学习转化为行为，并通过改进和提高个人的工作绩效来实现组织绩效的提升。
(三)特别收获。
1.编写了中层领导人员第一本案例集。项目组将“经验材料”集结成册，形成“2011年天津石化中层副职领导人员工作思路与工作方法案例集”，将印发给每个学员作为交流学习、提高的宝贵资料。其中包括许多好的案例，如石主任的“工作的系统思考与推动”，赵经理的“岗位责任落实之管见”，张部长的“项目管理中有关问题的思考”，郭部长的“持续做好生产优化，提升公司效益”，杨经理的“提升热电经济技术指标 争创集团公司一流电厂”……等等。
2.在学员论坛上，9位学员代表做主题发言，分享了他们在“工作的系统思考与推动”及“优化生产，创新管理，降本增效”方面的故事和经验教训，使大家得以吸纳身边的智慧与经验，相互切磋和提高。在问题诊断与改进建议的讨论上，在现场教学与课堂教学的启发下，学员们围绕公司经营与生产实际和十二五发展规划，展开了热烈讨论，跨专业、跨学科、跨部门地进行分析，集思广益，问题诊断 16项，涵盖了产品结构、生产工艺优化、企业管理、环境保护、电力运行等方面，并提出了相应建议。
3.最后的行动改进计划定得详细、具体、可操作、可评价，而且内容多样——关于心态和行为改变的，关于半年工作方案的，关于工作创新的，都有。如张宗江部长定了三项行动计划：第一，加强学习，提高复杂情况下解决问题的能力和水平;第二，创新管理，抓好工程项目施工图设计，抓好材料供应工作;第三，不畏困难，培养积极的工作心态，并对措施、预期效果和完成时间等都做了详实具体的计划。张森林部长“关于改进工作方法”的行动计划也很到位……这些计划的实施和落实一定会带来绩效的改变，我们要做的是及时跟踪这些计划的实施和落实，促成结果的达成。
三、企业中层领导人员培训锁定绩效改善要注意抓好七个环节
从这次探索中我们发现，采用这样的方式要确保效果必须抓好下面七个环节。
1.找准主题，确定致力于“绩效改善“的培训目标。
2.培训模式要做相应的设计，每一个环节都要有明确要求;加强控制，注意各环节间的关系和衔接，要有效配合起来。
3.要调动好学员的主动性和积极性，发挥学员的主体作用。
4.内容选择要恰当，师资的选择要慎重，否则影响效果。
5.与组织部门密切配合，依靠组织部门(及学员的上级)创造环境、采取必要的考核措施以确保计划的实施。
6.一定按照学员的计划做好跟踪评估。
7.保证足够的时间，这种方式需要多花许多时间和精力。
总之，“三段式+后期跟踪”的“个人绩效改善的行动式学习”是一次有益的尝试，它对企业中层领导人员培训绩效化、提升培训的实效性有良好的效果，我们将继续深入研究下去。
作者：杨桂华
摘要:随着社会发展，传统的经济契约对中层领导职务公务员不能起到有效的激励和约束作用，心理契约作为一种新的视角被引入。本文阐述了中层领导职务公务员的心理契约及三维结构模型，并在对心理契约违背原因分析的基础上，提出针对中层领导职务公务员心理契约构建的理论模型及具体措施来构建中层领导职务公务员的心理契约。
关键词:中层领导职务公务员;心理契约;违背;构建
现代社会快速发展，人才成为决定胜败的关键，公务员无疑是政府提高竞争力的关键。本文将心理契约引入中层领导职务公务员这一崭新领域，具有两个方面意义。第一，理论意义。开创中层领导职务公务员心理契约研究的新视点。第二，实践意义。通过构建良好健康的心理契约，培养中层领导职务公务员的忠诚度、满意度，建立稳固的“政府——公务员”关系，增强组织凝聚力。
一、中层领导职务公务员心理契约的基本理论
(一)心理契约
心理契约作为组织行为学中的概念，它强调在组织和员工关系中，存在着隐含的、非正式的相互期望和理解[1]。对于心理契约的结构，中外学者提出了不同的划分方法。西方倡导的二维结构说，认为契约关系中包括交易型契约与关系型契约[2]。中国学者提出三维结构说，朱晓妹、王重鸣针对我国知识性员工的研究发现：组织责任由物质激励、环境支持和发展机会组成。[3]
(二)中层领导职务公务员心理契约
中层领导职务公务员指的主要是在国家公务员领导职务序列中处于县(处)级的公务员。其角色具有鲜明的中介性、辅助性、务实性、双重性，决定他们最易产生问题，也成为本文研究的基点。
中层领导职务公务员心理契约是指中层领导职务公务员对于组织责任和自我责任认识的一种主观感受，其内容包括认为组织的责任和认为自己的责任两个方面。通过中层领导职务公务员心理契约结构分析，能够了解中层领导职务公务员需求，维护其心理契约。笔者认为三维结构解释中层领导职务公务员的心理契约结构更为恰当。这是因为三维结构和二维结构所包含的内容相关性，受中国官场文化影响，社会关系因素在其中扮演着重要角色，同时，组织的三种激励渠道与“组织责任”的三维结构假设不谋而合。
二、中层领导职务公务员心理契约违背的原因
Morrison 和 Robinson 认为组织有意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解歧义是造成心理契约破坏的三大主要原因[4]，即组织有意违约，无力兑现，理解歧义。具体到中层领导职务公务员心理契约违背可以从以下四个层面进行分析。
(一)心理层面
缺乏有效的心理管理
中层领导职务公务员心理问题严重影响身体健康、政治进步、管理效率和公正性。现实中对其心理健康问题重视不够，关注很少，心理疏导更少。
(二)機制层面
不合理的用人机制、激励机制。我国政府组织中各种机制的不完善，直接影响心理契约。管理制度上，能力体现不足;培训制度中，需求分析得不到位;激励机制中，激励理念陈旧，方式单一。
(三)运行层面
落实目标、评估的不到位。中层领导职务公务员心理契约违背，根源于组织责任的未实现，在现实生活中表现为组织责任在运行中没有落实或落实不及时，组织目标难以实现。
(四)文化层面
深受传统文化的影响。行政组织文化对实现民主行政、提高效率起着巨大作用。行政文化的不足，使政府缺少凝聚力、人心涣散，不健康的组织文化严重破坏了心理契约。
三、中层领导职务公务员心理契约构建
(一)中层领导职务公务员心理契约构建的理论模型
心理契约的基础遵从双方责任的互惠原则[5]，然而在现实中往往组织责任在先，所以组织应先从物质激励、环境支持和发展机会来满足中层领导职务公务员需求。在实施过程中，通过机制、运行和文化层面完善组织责任，从而完善心理契约。同时，心理契约具有主观性，可以从心理层面加以引导，完善中层领导职务公务员心理契约。
通过三维结构以及违背原因的分析，得出适合中层领导职务公务员心理契约构建的理论模型，如图4-1所示。
图4-1 中层领导职务公务员心理契约构建的理论模型
(二)中层领导职务公务员心理契约构建的具体措施
1、关注心理，加强自我管理
心理契约失衡产生的关键不仅是心理契约遭到破坏或多大程度上破坏，还在于中层领导职务公务员对心理契约被破坏的心理体验。首先，从观念上重视心理问题，做好心理咨询工作，改变心理管理的“放羊”状态，建立心理咨询模式。其次，运用目标管理提升中层领导职务公务员心理契约质量。帮助他们确定人生目标和阶段目标，确定一套相互督促、协助个体适应和接近甚至超越目标的管理方案。
2、健全制度，改善行政机制
第一，以职位分类为基础，建立能级管理制度。按照能力本位设计理念，运用合理的能力标准，围绕中层领导职务公务员能力和公职位能级要求而展开制度创新，建立能力及业绩相匹配的机制。第二，改革中层领导职务公务员培训制度，构建能力本位培训模式，兼顾个人需求与组织需求，形成“以学员为主体，以职位为基础，以需求为导向，以能力为核心”的培训模式[6]。第三，创建多种形式的激励机制，采取竞争性薪资、满意度、奖罚结合、参与激励。
3、注重落实，完善组织运行
首先，建立科学的绩效评估体系，以心理契约为指导，构建一套科学、高效的评估系统势在必行，明确考核目的，建立多重评估体系，认识反馈的重要性。其次，加强沟通，促进组织运作。良好的沟通可以强化互相认同，培养组织归属感，提升忠诚度，激发双方共同信守“契约”所默示“承诺”。
4、优化环境，提升组织文化
建设良好的组织文化，达成与维持“心理契约”创建良好的氛围，激发共同信守“契约”的信心。提升文化环境，可以建设学习型、创新型和以人为本的组织文化。
结论
很多优秀中层领导职务公务员选择新的环境是源于心理契约的违背，所以我们要在这一思路下，引导中层领导职务公务员心理契约健康良性发展。然而中层领导职务公务员心理契约的构建涉及的因素非常多，而且由于其特殊性、复杂性，所以，此课题的研究具有极大的空间。
参考文献
[1]李原.企业员工的心理契约.上海:复旦大学出版社，2006,9:40.
[2]徐理明.国家公务员制度.北京:高等教育出版社,1
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
作者：郝艳伟
摘要：从高校中层领导干部经济责任审计的重点和难点出发，分析了目前各高校领导干部经济责任审计面临的困难，提出了提高高校中层领导干部经济责任审计质量的对策建议。
关键词：中层领导干部;经济责任审计;高等学校;难点;对策
近年来，随着高等学校办学规模的不断扩大，经济活动日益增多，涉及的资金规模也越来越大，部分高校出现了利用职务权力犯罪等腐败现象，严重影响了高校的稳定和发展。因此，积极开展高校经济责任审计，特别是领导干部经济责任审计显得越来越重要。但从审计的情况来看，对领导干部审计的重点和难点的理解和把握是开展好高校领导干部审计的关键。因此，本文试对此进行探讨，以期进一步提高高校领导干部经济责任审计的质量。
1高校中层领导干部经济责任审计的重点
根据《中华人民共和国审计法》、《中国内部审计准则》、《教育系统内部审计工作规定》等法律法规的相关规定，结合高校实际情况，高校领导干部审计重点是：
(1)财务审计。即对预算执行和财务收支情况进行审计，重点审查各项财务活动和支出的真实性、合法性和合理性。
(2)内部控制审计。即对内部控制制度的建立和执行情况、对下属单位财务收支及有关经济活动的管理和监督情况、重大经济决策的制定程序和执行情况等进行审计，重点审计单位内部控制制度是否完善、有关重大制度是否执行、重大决策是否合理合规等。
(3)效益审计。即对本单位国有资产的管理和使用效益情况、促进部门事业科学发展及取得的效益情况等进行审计，重点审查国有资产是否保值增值、单位发展业绩、办学效益是否提高等。
(4)廉洁审计。即对领导干部任职期间廉洁从政情况进行审计，重点审计领导干部有无违反中央八項规定情况、个人廉洁情况等。
2高校中层领导干部经济责任审计的难点
2.1评价标准确定“难”
对领导干部的审计，标准的确定一直是领导干部审计的重点和难点。对于财务审计，可依据有关财务规章制度，评价其真实性、合法性及其合理性。对于廉洁审计，也有法可依、有章可循。但对内控审计、效益审计来讲，从目前的规章制度来看，其评价无统一的标准和规定。如内部控制制度方面，各单位应该建立哪些内控制度，各单位无统一标准;重大经济决策一般应遵循党政集体领导制度，但具体操作程序和要求无明确规定。效益方面，各单位取得什么样的成绩才算优秀?对各单位固定资产和效益等方面的评价也无统一标准等。
2.2领导干部经济责任界定“难”
客观、公正、准确地界定和评价领导干部的经济责任是经济责任审计工作的关键环节，也是领导干部经济责任审计的重点和难点。按照有关规定，对领导干部经济责任的界定，主要分为直接责任、主管责任和领导责任。在审计过程中，审计组应当区别不同情况做出界定。如区分个人决策还是集体决策、是个别问题还是普遍存在问题、是出于私利还是公利，以及是否参照“容错免责”等问题。但在审计实践中，由于审计人员对审计标准理解不透、把握不准等问题，甚至由于受内部人际关系等其他主观因素的影响，导致在对领导干部经济责任进行界定时避重就轻、应付了事情况时有发生。
2.3审计取证“难”
无论是财务审计、内部控制审计还是效益审计及廉洁审计，审计资料的完整获取是其中最关键的一个基础环节，取证难也是审计的重点和难点。对于财务审计、内部审计和效益审计来讲，获取原始资料相对难度小些，但也排除有的单位由于各种原因，虽然有相关制度或者召开了相关会议确定，但由于人员调离或资料未记录、未保存、记录不全，甚至被审计单位不配合等原因，无法获得第一手资料，给领导干部经济责任审计和责任界定带来一定困难。另外，对于廉洁审计来讲，由于一般调研对象多为目前单位在职教职工或学生，特别是参与人原因，如果审计时无相应举报、座谈时无人指正，则很难发现问题。因此，审计的重点目前多为其遵守中央八项规定的情况，对个人其他廉洁问题则审计效力明显不足。
3进一步完善高校中层领导干部经济责任审计的对策
3.1加强队伍建设，细化评价标准，提高审计质量
首先，各高校应进一步加强学习，提高审计人员政策理论水平。领导干部经济责任是一项政策性很强的工作，作为审计人员，必须加强对党和国家有关财务管理制度、组织人事工作制度、学校章程、党政集体领导制度、固定资产管理制度、廉洁从政有关制度等法规和政策的学习，才能做到心中有数，准确评价。其次，应根据高校实际情况，细化有关评价标准。特别针对内部审计、效益审计的难点和重点，明确审计的基本原则和标准，以利于审计人员客观合理的评价领导干部经济责任履职情况和业绩情况。
3.2严格区分相关情况，科学界定责任
总体来看，对领导责任的界定，必须从实际情况出发，严格区分相关情况，分清责任界限。必须严格区分个人决策与集体决策，分清前任和现任的责任、主管工作与非主管工作的界限;正确区分是出于私利还是公利、是主观恶意还是无意失误等。
3.3完善规章制度，确保原始资料完整
为提高审计质量，提高审计效率，高校应进一步完善审计相关管理制度。如：建立审计提醒告知制度，特别是向新任职的领导干部发放领导干部经济责任审计范围告知书，使其明确任期内所需承担的经济责任，做到防范于未然;建立审计资料清单制度，让每一名领导干部做到心中有数，同时提高审计效率。具体来讲，每一位被审计领导干部(包括被审计领导所在单位)，都应提供以下资料：履行经济责任情况的述职报告;单位财务收支、年度经费预决算等相关资料;与目标责任制有关的各项经济指标完成情况;利用学校资源开展业务的效益、效果情况;国有资产的管理使用及安全完整情况;单位内部控制制度的建立、健全及执行情况;年度工作计划、工作总结、会议纪要(记录)、经济合同、业务档案等资料。
参考文献
[1]郑高速.高校经济责任审计评价的难点问题及对策分析，中国集体经济，2017，(22).
[2]卢跃.当前开展高校领导干部经济责任审计的问题与对策，陕西农业科学，2012，(1).
[3]王赞.领导干部经济责任审计的责任界定，中国审计，2017，(10).
作者：敬芸仪 吴虹 李维军
一、中层领导的定义
从管理学上讲，中层领导指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。通俗地去理解，在一个单位或组织里，无论是企业、事业单位，还是党政机关，大多数干部或领导都处于组织序列“夹芯饼干”的中间部分，一般称之为中层干部(或中层领导)。与中国传统的“三才”说对应，天、地、人，中层干部处于天、地之间：天——高层决策者;人——中层管理者;地——基层执行者。
二、中层领导的作用
在一个单位，尤其是象我们这样的小单位，中层领导属兵头将尾，官虽小，但作用特大。一个单位里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位臵非常重要。
1、处于承上启下的位臵。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
2、处于执行层的位臵。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、臬实施有着很大的关系。
3、处于中坚力量的位臵。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。
4、处于参谋助手的位臵。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。
正因为中层干部所处的位臵具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。
三、怎样当好中层领导
作为一名中层干部，要努力提高以领导能力和水平为重点的综合素质。既要会做人，也要会做事;既要会做领导，也要会做下属;既要会处理关系，也要会处理业务。中层干部的重要任务就是把上级领导的决策通过下级的行动来落实和实现，一名好的中层干部既要是一名优秀的执行者，又要是一名出色的领导者。
(一)中层干部如何上传下达
既然处在组织结构或领导层次的中间位臵，要做一个出色的中层领导，就必须同时扮演好管理者和被管理者、领导者和被领导者这四种角色，与上与下共同建立并维护良好的互动关系，以提高自身执政能力和领导能力。
一名中层干部，无论是贯彻落实上级领导的指示精神，还是检查指导下层的工作，或向上级领导汇报，都要从实际出发，把“上情”与“下情”有机结合起来，也就是吃准两头，做好结合。
一是按照“上情”理顺“下情”。所谓“上情”，就是通常所说的“上头精神”，上级机关、部门，也包括领导指示精神。所谓“下情”，是指本地区、本部门、本单位的客观实际情况，人、财、物、事等具体情况、基本经验、存在问题、目标、任务等。要想在工作上融会贯通，应对自如，必须把上下情结合起来。吃透上情、摸准下情是基础，做好结合是关键。结合也是一种创造，是能力、水平、修炼的体现。做到上情下情有机结合，要从以下几点入手：
一要善于把普遍的东西具体化、二要善于把一般的东西典型化、三要善于把理论的东西实践化。
二是统筹兼顾好上级与下级。只顾下不顾上，没有执行力，难以博得上级信任，领导不满意，当不好中层干部;只顾上不顾下，不能真实反映民意，不能充分把握群众意愿，易于失去人心，难以开展工作，也会给自己的工作带来损失。中层干部，尤其要统筹兼顾、处理好与上级、下级之间的关系。
在上级领导面前要扮演好三个角色：第一是当好上级领导的执行者，对上级领导的指示和交待的工作任务，不仅要坚决贯彻执行，而且要结合本部门的实际情况，制订出切合实际的方案，圆满完成工作任务;第二是当好上级领导的信息员。领导者有责任及时、准确、完整、真实地向上级领导汇报和反映基层的基本情况和有关信息，反映的情况和信息越全面，上级领导决策的时候就越有把握;第三是当好上级领导的参谋。中层领导有义务向上级领导献计献策，或提出一些工作上的建议和意见，这样上级领导在做决策的时候，就能够综合各方面的意见，统筹全局妥善安排。
中层领导协调好下级群众关系，与协调好上级领导关系同样重要。下级群众是领导者实施领导的具体对象，是领导者做好工作的依靠，一个领导者，协调好下级群众关系要遵循五条原则
一是尊重下级，热情服务;二是信任下级，发扬民主;三是公平对待，一视同仁;四是在工作中出现失误，领导者要敢于主动承担责任;五是下级工作有了成绩，领导者要善于发现和赞扬。
(二)中层干部如何树立威信
中层领导在单位既是上级方针政策的执行者，又是完成工作任务的带头人，这就需要中层干部具有较强的个人魅力，有一定的威信。只有这样，才能发挥好倒动作用。“威”，来自于两个方面：一是上级给予的;一是靠自身素质、能力、品质争取的。
1. 以“严”树威。一是中层领导对自己要求要严，凡事从我做起;二是对下属要严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。
2. 以“德”树威。“德”是做人的准则，以自身的内在涵养、道德情操使下属更加敬重而心悦诚服。宽厚仁德，能使属下真诚的服从(努力收敛自己的大脾气;专权独断不可取;勇于认错、改错)以身作则，能使下属自然地服从;关心他人，能使下属从心里服从;公平无私，能使属下无比的佩服;主动揽过，会使下属彻底地服从。
3. 以“威”树威。所谓“威”，是指用法律、法规、规章、制度去框定并限制下属行为的做法，并以此来显示权威，树立威信。
4. 以“公”树威。处事公正，待人出以公心，克己奉公，不谋求个人私利，赢得群众的信服和肯定。
5. 以“信”树威。言而有信，说到做到，通过言与行的完美结合，获得下属的服从。
6. 以“权”树威。利用手中的处臵权、分配权、任免权等权利，让下属无条件执行命令，也是领导者树立权威的一种形式。
(三)中层干部如何“对上”
中层干部除了要有过硬的本领外，还必须妥善处理与上级领导的关系，这样，才能顺利开展工作，更好的推动事业，获得个人进步。
1. 中层干部与上级交往的原则(顺从带来顺畅;忠诚换来重用;诚实换来信任);
2. 中层干部顺上的方法(及时沟通，增进了解;合理要求，不出难题;令行禁止，维护权威);
3. 中层干部与上级相处的戒则(不要让自己“越位”;主要表现在：工作越位、表态越位、决策越位、场合越位、讲话越位);不要轻视上级领导;不要恃才傲物、不能敷衍上级领导交办的工作;不要冒犯上级的尊严;不要冲撞上级领导。
(四)中层干部如何“对下”
1. 与下属相处的要求：增强服务意识、做到言而有信、知人善任、注意广开言路。
2. 当好下属的“三长”：多肯定，当好家长;多引导，当好师长;多关怀，当好首长。
3. 给下属员工一个爱岗敬业的理由：激发和满足下属的合理需求。心理学家经过研究得出的结论是，人类的需要很多，但基本上可以分为生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。其中生理需要和安全需要属于低层次需要，尊重的需要、自我实现的需要属于高层次的需要，人类在满足了较低层次的需要后，便会追求高层次的需要。要善于激发群众对单位的关心、对岗位的关注，通过采取有效的手段激发群众的使命感、责任感和通过努力获得成功的成就感，是各级领导干部的共同责任。从这个意义上讲。唤起下属适度的危机感，是不断激发群众活力和前进动力的营销手段。比如开展轮岗换岗，可以防止倦怠情绪的产生。
4. 善于使用不同类型的下属：中层干部在平时要多观察分析下属的言行和心智模式，确定他们是哪一类型的人，从而决定该如何使用。提拔目光远大的下属、多加起用善于倾听的下属、重任委以稳重心细的下属、不能重用眼高手低的下属、不能起用居功自傲的下属、不能使用华而不实的下属、外圈用才，内圈用德。
5. 中层干部表扬和批评下属的技巧:对下属多表扬，少批评，公开表扬，私下批评，是一项管理原则。表扬应该具体明确、实事求是。
学会和正确运用批评的艺术，对于中层干部是非常重要的，在批评时要注意遵循以下原则。一是要实事求是，准确无误;二是诚心诚意，动之以情;三是及时批评，忌算总帐;四是就事论事，不翻老帐;五是注意态度，提高效果。
批评下属还要注意方法：选择采取开脱式批评;商讨式批评;宽容式批评;希望式批评;冷却式批评;分类式批评;激将式批评;启发式批评;表扬式批评;安慰式批评。
四、当好中层领导者应处理好的几方面关系 要当好中层领导者，应该处理好以下几方面关系：
第一，责任与权力的关系。当好中层领导者，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。中层干部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在其位谋其政”。要有解决具体矛盾的勇气和能力;有处理棘手问题的方法和魄力。
第二，与上级领导的关系。当好中层领导者，在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，必须保持自己独立的工作作风，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。
第三，接受工作部署与同领导研究工作的关系。接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。
第四，向领导请示工作与汇报工作的关系。请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义。第
三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。第四，中层领导中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报;汇报时，如果主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。
第五，对上级负责与对下级负责的关系。对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应根据实际情况加以纠正。
第六，会上与会下、当面与背后的关系。中层干部直接面对群众或员工，在其中有一定的影响力，单位的领导意图能否实现，既取决于领导意图是否正确，是否符合实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。如果中层干部在会上说得很好，当着领导的面说得很好，而回到自己所领导的部门里，就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪，这是很不好的作风，必须纠正，否则就会影响团结、影响工作。
第七，局部与全局的关系。中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的也得办;在全局看来不可办，在局部看来可办的同样不能办，这就叫局部服从全局，就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些职工可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。
第八，原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系。作为中层领导者，必须认真贯彻上级的决定。原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神，要学会运用“方法论”分析问题和解决问题。
第九，工作与学习的关系。当好中层领导者，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高马克思主义基本理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作。
五、我所中层干部中存在的问题 有人总结中层干部常犯的毛病有：
1、大嗓门：工作方式粗放，骂骂咧咧，员工不服气，怨声载道;
2、大老粗：缺乏工作技巧，只批评不会激励，员工没有积极性，流失率高;
3、不带人：自己很能干，但不愿教、不会教，生怕“带出徒弟饿死师傅”;
4、不主动：怨言多，自主思考少，等、靠、要心态严重，常仍性子、撂挑子;
5、硬邦邦：不善协调关系，和其他部门摩擦不断，跨部门工作执行不力、效率低下;
6、自视高：瞧不起部下，常顶撞上级，不服管，受不得“委屈”， 碰到问题归罪于外因、客观。
具体到我所，我觉得在我们的中层干部队伍中，主要存在着以下问题：
一是在学习方面，存在不爱学习、不善于学习和不懂得怎样把学习的知识运用到实际工作当中等问题。
二是在管理方面，存在不敢管、不会管的问题。
三是工作方面，存在要求自己不够严格，模范带头作用发挥不明显的问题。
四是在发挥作用方面，存在工作思路不多，主动性、创造性不够的问题。
历史和现实都证明了一个问题，那就是任何人都是在实践活动中不断成长、成熟的，每个高级领导都是从一般群众、到中层、再到高层一步一个脚印地进步的，希望我所的中层领导，要珍惜组织给予的机会，发挥好领导决策后的基层指挥员、增强职工“敬业爱岗”意识的宣传员、群众思想政治工作的政工员、以身作则的战斗员、群众工作生活的保障员这“五个员”作用，在为单位做出更大贡献的同时，也为自己创造美好的前程。
医院科室主任(中层领导)是医院的中流砥柱，是医院发展的生命线。主宰、影响医院最重要的群体是科室主任，而阻碍、拖垮医院最重要的群体同样是科室主任。医院的发展尽管拥有一个好的战略规划，但往往不能执行到位，或执行时发生了很大偏差，主要的因素也是来自科室主任(中层主管)。
为什么中层执行力会比较缺失呢?大量研究发现，那就是科室主任在管理上的“半路出家”现象。电话：010—599002472 010--599004371他们存在一个十分明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的掌握，管理能力欠缺。塑造科室主任的管理能力也是医院的核心竞争力。
确保医院管理水平持续上升的关键在于——临床科室主任需要重视团队建设的能力。从医院长远发展角度看，科室人员的训练、指导、激励、评价考核，每一个环节的改进都将起到提高医院业绩的作用。临床科室主任最有价值的作用不光在于自己看了多少病号，而且还要看培养出了多少医务技术高手，带领科室共同创造了多少业绩。 科室主任如何做好自己的角色定位
科室主任怎样组织好自己的员工 医院中层领导的素质和领导力 第二章 医院中层领导的管理素质 第三章 医院中层领导的影响力 第四章 医院中层领导的领导风格
1、业务管理能力
怎样将医院的策略转化为目标 怎样制定计划并实施
怎样系统解决问题并与过程控制
2、团队管理能力 医疗团队的特征与标准 医疗团队的沟通与合作 怎样建设一支成功的医疗团队
3、人员管理能力 如何塑造卓越的管理风格 如何激励下属 如何正确地授权
4、 医院管理者的共同目标 ——创建医院学习型组织
如何有计划的开展组织变革与管理创新 如何做一个好的教练 怎样开展绩效管理 课程结束：
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
三、学员：学习总结与行动计划
四、医院领导：总结发言
【医院管理】如何当好医院中层领导
1、医院管理层的三个层次： 决策层、管理层、执行层
2、医院中层领导的三个定位：
领导下级的执行者;科室员工上级的领导者;不同部门科室同志的合作者
3、中层领导的六个角色：
(1)管理者：为患者提供最好的服务 (2)领导者：是不同于管理层的中层领导 (3)教练者：要教会自己员工必要的技能
(4)变革者：需要不断变革、持续改进，适应新的情况，应对新问题 (5)绩效伙伴：自己的利益与员工是一致的 (6)合作伙伴：需要与不同部门合作
4、中层领导的四个角色错位：
(1)管理者角色错位：首先应是管理者，要让大家一起干，共同努力 (2)领导者角色错位：中层领导应当保持与上层领导一致性 (3)绩效伙伴角色错位：不可将自身利益形成特殊性或优先性
(4)合作伙伴角色错位：遇到难题要协商解决，要有共同目标和认识
5、中层领导的四个职能：
(1)计划职能：做出业务决策，制定行动计划
(2)组织职能：要合理设计组织结构，配备适宜人员，推进科室组织变革 (3)领导职能：领导员工，努力工作，实践行动计划 (4)控制职能：工作内容和行动方向的控制
6、中层领导的两个能力：
(1)组织协调能力：语言表达、上传下达、内外影响、左右协调、精诚团结、凝聚人心、扬长避短互补的能力
(2)应变与发展能力：灵活应变、开拓创新的创造能力，审时度势的策划能力
7、中层领导如何处理好上下级关系： (1)处理好上下级领导的关系：
中层领导的能力是处理好上下级关系的素质基础;应了解上级的风格和习惯;与上级保持一致;勇于担责;正确处理分歧;帮助发现并弥补失误;正确对待个人得失
(2)处理好与下级人员的关系： 1)发挥自身的影响力：
一是权力性影响力：取决于传统因素、职位因素、资历因素等 二是非权力性影响力：包括品格、才能、知识、感情四种影响力 2)了解员工需要：
人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现
人性的X-Y理论：X理论是胡萝卜+大棒(给与好处和强制管理)
Y理论是认为人总是想干事的，应当放手让他去干
3)激励员工的具体做法：(六种激励方法)—目标激励、关心激励、强化(正负)
激励、考评激励、榜样激励、成就激励
影响力+激励=上下融洽+得到拥护、支持和爱戴=成功
不断会看到一些关于如何做好医院中层干部的理论性文章，也曾和在医院中层岗位上工作比较出色的同志探讨过“如何做好医院中层领导”这样的话题。大家都各有体会，从自己实际工作当中的切身体会领悟了一些实践的道理，很真实，也很让人感动。有了这些，再连同书本上的理论和自己在工作实践中的体会，简单的谈一下如何做好中层领导的几点看法，愿与现任中层的，曾任中层，或正在朝中层岗位努力的同志一起共勉
我认为，中层管理人员即领导员工也被上级领导，必须具备以下特性： 1.是医院的中坚力量。2.是承上启下的关键性枢纽。3.让上级觉得可靠、安全、有效。4.使员工觉得公正、合理、能干。5.使上级安心、下级热心。中层管理人员要做好承上启下的枢纽作用，应做到：1.服从不盲从。2.站在上司的立场换位思考，破解部门的本位主义。3.替上司分忧分劳。4.及时向上级报告使其安心。5.坚持原则，不可不刚但方法要柔。6.以自动积极带动整体互动。7.做好科室目标管理。
作为医院的中层管理人员还有以下几点工作体会：
一、工作积极主动性要强
积极主动性就是要在工作中投入较多的精力，善于发现，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生。
二、执行力要强
执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为某个部门的领导者，承上启下，非常的重要。我们的上级，决策方案下来了，都希望得到100%的执行，如果我们的团队在执行的过程中，常是打折扣，就不能保证医院总体目标的达成。所以，中层管理者的执行力一定要强，中层管理者的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、要关注细节
关注细节就是要务实。任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
四、努力培养影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。中层领导者要有吃苦耐劳的精神。这是必须谨遵的原则。要做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。中层领导者必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“正人先正己”。
五、注重培养员工的能力
中层管理者不单要提高自身的能力，更多的要关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种锻炼以提高员工的能力，帮助员工成长。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
六、努力提高带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，中层管理者要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围。要坚信1+l>2，要善于运用头脑风暴放大集体的智慧。要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法。要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。对中层管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对医院有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。如果一个领导者没有较强的组织协调能力，那么这个整体就会变成一盘散沙，部门成员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。因此，学会怎样充分调动每个人的长处，团结协作，达到相互支持、取长补短的效果，是中层领导必须具备的条件之一。
七、要注重专业知识与技能的学习与积累
掌握所需的专业知识与技能是从事中层管理工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标，有效地培养人才，在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的工作性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。
以上是本人的一点粗浅的心得体会，难免有谬，欢迎批评指正。
怎样做好校长的助手，做一个合格称职的中层领导，现在我想从我的角度来谈一下我的一点想法。
第一方面：三个本领——看家、当家、发家
中层管理者在学校管理中的地位比较特殊，除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励教师执行，并在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。因此中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。
第一个本领：看家功夫——教学业务上的精兵强将
很多中层工作开展不力是个人教学业务能力不强，在一个学科领域内没有自己的一些思想，仅仅是作为上下级的“传声筒”，致使教师从心里不能接受。有人说：在课堂上自由驰骋，畅所欲言;在业务上不断探索，锐意进取;在学识上才华横溢，学富五车„„这些都是好教师的魅力。不难推断，一个学校的中层，如果在教学业务上成为学校里的精兵强将，是老师的楷模，那么，胜任中层的角色会游刃有余。
作为一个学校中层，需要抽出很多时间参与学校的事务管理，或参与校长的决策，制定学校相关的条线计划，应付各种各样的检查评比、组织校内的各项竞赛活动，检查落实学校教师的考核评比工作，听课评课更是家常便饭。还要带好一个班级，教好一门学科，完成相应的教学任务，其工作的紧张忙碌可想而知。这就更加需要一个业务上精干的中层，一方面能协调好上下级关系，创造性地开展各项工作，取得群众的信任。另一方面，业务上过硬了，就能带好一班人，影响一批人，对一线教师的成长起引领作用，工作中就更具凝聚力和向心力，个人魅力就更大了。
第二个本领：当家本领——独当一面的处事能力
中层干部在开展工作时，要有这样一种精神：既干之，就干好。要有一样当家的本领——就是独当一面的处事能力。这非常重要，因为一个中层倘若遇事都要事无巨细地请示领导帮助，由领导给予指点，没有一点个人主张和独立的处事能力。那么，在领导和教师的眼里，失去了应有的信任度。长期处在这样被动的角色背景中，中层也会丧失工作的自信心。反之，对条线的各项任务能及时按质完成，领导就满意，群众就信任。
第三个本领：发家诀窍——不断寻找新的“增长点”
“没有思路，就没有出路”。一名中层，要使自己的思维处于“颠峰”状态，那就要通过学习，丰厚自己的精神底蕴，拥有广博而深远的学识，拥有可持续发展的内涵，通过实践提高自己的工作能力，通过反思来修正自己前行的步伐，更好地参与学校的管理和决策的执行。
第二个方面：助手与舵手
当某人集助手与舵手角色于一身时，这人就是一个矛盾体，但教育现实中确实存在着集助手与舵手角色于一身的人，那就是我们的中层领导干部。 我们中层领导人总有这样的感觉，当面对学校管理具体事务时往往陷入两难的境地：一方面是条线的负责，是一个代表条线相关教师的舵手的角色，甚至是代言人，所以必须尽可能地维护相关教师的利益，而另一方面又要考虑到代表学校总体利益的校长可能与之相反的要求。所以，往往“里外不是人”是他们心情的真实写照。
能够处理好这方面关系的人是成为一名优秀中层领导的必要条件之一。要科学地处理好助手与舵手的关系，把助手与舵手的角色在自己的身体得到有机的统一，我想应该要做到以下三个方面：
1、以学校总体的规划与利益提出问题、分析问题、解决问题，尽可能地摈弃小团体主义。举例来说，若负责学校德育工作的中层领导干部总是在偏袒担任班主任的教师，袒护他们的工作，为他们的利益而“奔波”，以至于在学校团体中形成自己的小团体，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终会成为学校的一害。而最终此中层领导干部的为人、为学、为事业之公心将受到怀疑甚至唾骂。
2、以专业的业务知识成为某一领域内学校内的“专家”，在业务上成为受尊重的对象。这前面已经讲过了，是我们的看家本领，因为教师之间有效交往的前提往往是建立在专业能力上的相互钦佩之上。所以，教导主任应该是学校教务及科研方面的舵手，政教主任就应该是学校班主任、少先队工作方面的舵手，这样教师才真正佩服你，从而钦佩你的人格。
3、同样，中层领导干部在某一领域也应该成为代表学校的专家，为学校的整体发展与规划出谋划策，并与校长的建校、立校思想高度的统一，成为校长办学思路的忠实的开创者与实践者。当校长在学校某一领域内的管理思维与具体管理的中层领导干部的思维在不断地磨合过程中得到统一时，学校在这一领域的管理才可能是有效的。当然，校长与中层领导也要做到“求同存异”，这样中层领导干部才能成为在校长带领下做好学校工作的好助手，才可能为学校的总体发展贡献自己的力量，而不是起相反的作用。
第三个方面：有位和有为
并不是所有的学校中层管理者都会有所作为的，但无所作为的中层管理者终究得不到教师的支持。中层管理者要走出有位无为的尴尬，必须在有位的基础上，有所作为。
因为种种原因，我们有少部分中层干部有意无意地在某些场合中淡化中层的角色意识，在面对难题、面对涉及到切身利益的事情、面对学校棘手的问题的时候，等同于普通的教师，甚至说一些不负责、与中层角色极不相称的话。这些都是非常消极的角色意识，消极的角色意识将注定碌碌无为。因为有位，中层必须和学校一起同舟共济;因为有位，中层必须站在学校的立场看待、理解问题;因为有位，中层必须在所有的场合，尤其是在教师场合发表与自己身份相符的言论„„中层管理者积极的角色意识将为有所作为奠定坚实的基础!
第一、准确把握中层管理者的角色，完成赋予职责。
中层管理者首先是学校的一名管理者，所不同的是他管理的是某一个具体的领域内的工作。因此在做好中层管理工作的时候，一是避免出现“缺位”，自己职责范围内的事情没有做好;二是避免出现“错位”，做了中层岗位职责以外的事情;三是避免“越位”，越俎代庖，中层管理者立足于实施，更应该立足于组织，避免替代普通老师做应该他们做的事情，这是现在的中层管理尤其需要引以为戒的!只有克尽职守、兢兢业业的中层管理者才会得到校长与老师的肯定。
第二、通过创造性的工作不断开拓角色的新内涵。
中层岗位的职责相对是固定的，但只要中层管理者通过创造性的工作就一定能不断开拓岗位的新内涵。其实每一个中层岗位都有不断创新的领域、不断开拓的境界，尤其是随着课程改革的深入推进，更为中层管理者大有可为提供了无限的希望。只要勇于开拓、不断创新，我们的中层管理者就会在校长和老师心目中真正“有位”。
第三、中层管理者必须拥有从群众中来到群众中去的“中层心态”，才能时时有为，处处有位。
所谓“中层心态”，就是要求中层管理者既要与学校管理保持一致，又需要和教师队伍打成一片。与学校管理保持一致才能真正得到校长的支持，不断接受到与岗位职责相符的任务，在完成任务的过程中不断强化自己的角色意识，时时有为;与教师队伍融合于一体，才能使自己的工作得到源源不断的支持，并且在教师队伍中获得不断创新与前进的动力，带领团队破浪前行，在前进的过程中树立威信，时时有位。
今后为了更好的做一个合格称职的中层领导，做好校长的助手，努力做到以下几个方面：
一、要树立大局意识，出于公心，为了学校和学生的发展做工作。 这一点看似简单，真正要做到却很难。在做工作时，我们是否考虑过“我这样做老师们会怎么样看待我，评价我?”“我这样做会有哪些人不高兴?”“我这样做会伤害到哪些人的利益?”我想，对这个问题给出一个完全否定的回答是很难。如果我们总是被这样的问题所困扰，总是在想做每一件事时寻求所有人的认可，是非常危险的。因为这是最有害的私心，是工作中最危险的陷阱。
不同的人看待同一件事情有完全不同的视角和思维方式，这是非常肯定的。所以我们做的每一件事情不可能让每一个人都满意。用心良苦地去寻找利益的平衡点只会使自己缠足不前，一事无成。衡量我们工作的标准不是某个人、某些人的个别利益，而是学校的整体利益，即学校的发展和学生的发展。所以我们做每一件工作时，都要问自己：“我这样做是否有利于学生的一生发展，是否有利于学校的长远发展?”只有出于公心，从学校整体利益出发思考问题，开展工作，才能得到大多数人的认可。
二、 要真诚地关心，帮助教师
教师是学校教育教学工作的具体实施者。我们的构想、计划，没有教师的辛勤工作都只是纸上谈兵。我们既要为学生的发展负责，更要为教师的发展负责。有些人也关心教师、帮助教师，但出发点不对。总是从自己的个人利益出发，为了拉拢某些教师而去假情假意地去关心别人。这样的人终有一天会失去所有人的信任和支持。
最关键的一点是做到真诚。真正地为教师的发展着想。在教师有进步的时适当的鼓励和赞扬，在教师出现失误时真诚地批评和指正。在教师生活有困难的时候倾己所能给予帮助。只有这样才能赢得教师的真正信任。为工作的顺利开展打下良好的基础。
三、统筹利用时间，高效率地完成工作
四、不断学习，提高自己的理论水平
五、及时反思、总结
要想不断地进步，不断地提高自己驾驭本职工作的能力，及时地反思总结是必须的。
每做一项工作后，都要及时地反思总结经验教训，这是不断完善自我，超越自我的必须过程。反思总结不能只停留在口头上和大脑中，要勤于动笔，记录自己的所感、所思、所悟。在写作中使自己的思想不断地完善，系统化。
2014年7月
我自己本身还不是一个出色的中层干部,所以只能纸上谈兵,谈谈自己的看法.也作为我努力的方向.
一、从工作方法上说。
1、 认清自己的位置。在一家公司里,部门经理应该就属于中层干部. 中层干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。所以,对下属没必要觉得天下老子第一,对上司也没必要诚惶诚恐.(了解部门职能)
2、 确定自己的管理风格。有的领导往往习惯事必躬亲,”一言堂”,凡事都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制(群牛式)。而有的领导有问题会先和下属商量决定，领导和员工能互相依赖(群雁式)。中国的知名企业联想和海尔就是这两种管理模式的代表。联想用的是群雁式，张瑞敏在海尔那叫一言九鼎，明显是集权式。 当然，后者明显是理想的管理模式。但是并非所有的企业都适用。用何种管理风格和公司的发展水平、领导的素质以及员工的素质都有莫大的关系。所以作为中层领导必须得找到适合本部门的管理风格。
3、 关心下属但不失原则。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。
4、 平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受;有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者(不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”)，更难创造好的绩效。
5、
正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。坚持，会使自己赢得真正的尊重;如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。
6、 敢于创新。一个部门经理要做好，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意一时不能付诸实施也没有关系，不停的修正总能找到实施的机会。
营造融洽的氛围。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同部门其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。
7、
8、 勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责。
以上这几点应该算是一些应该具有的理念或者说方法。要达到上面所说的目标并不是人人都能做到的。要做一个出色的管理者，其本身的有些素质也是不可或缺的。 其
一、知识结构
人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是指掌握一两门专业技术知识和技能的专门人才。除此之外，还掌握临近学科的知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的人就是通才。通才型的知识结构，又叫金字塔型的知识结构。塔顶端表示专业知识，中间表示临近学科知识，塔底座表示科学技术，特别是现代科学技术的一般知识。专业知识要求精、深，非专业知识和科学技术知识要求广、博。通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。一个出色的管理者的知识结构原则上必须是通才。应采取切实可行的措施，努力做到专与博的统一，把自己塑造成为"金字塔"型知识结构的现代化管理者。 其
二、人格魅力
管理者对下属的影响主要靠两个方面：一是靠职位权力;二是靠个人的魅力。而个人魅力的一个主要来源就是领导者的人格。公正、正直、执着、廉洁奉公，忠于职守，勤奋 敬业这些品质会形成一种人格的魅力，从而无形中成为一种威信，可以影响和带动部属团结奋进，一起把各项事业做好做大。
其
三、其他的综合能力。集中体现在以下几点：
1. 领悟能力 。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2. 计划能力 。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3. 指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4. 控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5. 协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6. 授权能力。任何人的能力都是有限的，作为管理人员不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
7. 判断能力 。判断对于一个管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。 不能光听别人的一面之词就去处罚你的属下。那样将不是一名合格的领导。
8. 创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。此外，角色认识能力、压力管理能力(抗压能力)、培养他人能力、执行力等等，这些都是作为一个中层管理者应当具备的基本技能。
当然，以上的这些素质我差的不是一点半点，但是学习能力我自信没有问题，所以我必须做的就是有目的地培养自己的能力，去学习怎样做一个出色的中层管理者。
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