新官上任如何三把火

第1篇：新官上任如何三把火

江波:新官上任三把火

“内有整齐思虑,外而敬慎威仪”,这是京渤石化公司信息部总监江波的MSN签名档的内容。江波是一个做事很严谨的人,他最大的长处就是能够乱中取胜。

在江波刚刚加盟京博石化的时候,那里大小系统几十套,但都是部门级应用,各部门各自为政,一个集团企业甚至没有一套企业级应用系统;选择供应商的权限放在各业务部门,造成以部门级的应用来适应企业级的需求。这直接导致了信息部整天追在业务部门的后面去解决问题的局面。

如何在这种杂乱无章的局面中理出头绪?如何在一个集团企业中实施全面信息化管理?江波新上任就烧了三把火:遵循ITIL的原则整顿信息部,建立全新的信息化建设组织结构;建立“一个平台、三个中心”的综合信息化管理系统;制定信息化整体规划,建设和完善战略管控信息平台。

要作战先布阵

江波认为,要想解决以前杂乱的信息化建设局面,首先要从组织结构上进行整顿,明确信息化建设人员的职责,组建以信息化建设推进委员会为核心,需求引导、信息部门主推、全员参与的信息化建设体系。

信息部门遵循ITIL(IT治理)的原则,围绕服务管理展开工作,同时兼顾知识管理,从而实现问题的提出、解决、分析、总结、积累的良性循环,保证服务质量不断提高。

应用实施部负责实施信息化工程项目,总结项目实施经验,整理项目文档,建立项目管理知识库;完成项目实施过程中的立项评审、需求调研、实施、培训、验收等工作;以项目目标完成率、项目文档完整性、项目质量指标符合度为考核依据,解决项目实施时介入程度不深的问题。

IT项目监理专员直接对信息总监负责,独立行使督察监理职责,监督信息化项目从需求分析、立项、实施到运行的全过程,有监督权、督办权、建议权、考核权。信息化项目建设成本控制到位率、工期符合率、质量合格率是考核依据。这种做法解决了信息化项目由于专业性强、技术含量高而监管困难、易暗箱操作的问题。

基础设施部对已竣工信息化项目,包括软件、硬件、网络进行维护,负责公司信息系统稳定运行。该部门可以建立日常问题维护库,实现知识管理。系统稳定性、客户服务响应速度、服务态度指标是该部门的考核依据。这种做法解决了每人各管一摊,知识互不交流的问题,可以保留并传播信息管理知识,确保信息系统稳定、健康运行。

数据分析部做到了报表中心的集中管理,改变了传统管理手段。公司所有报表由此部门出具(通过系统设置自动生成)。报表数据准确性、决策界面的精美度、报表制作的效率、整体绩效指标的设置是该部门的考核依据。

此外,明确规定各分公司IT设施管理员的职责,要求他们配合信息技术服务部进行所在公司區域的IT设施管理,处理所属区域IT设施一般性故障,保证所属区域IT资产的完整可用。区域IT设施的可用程度、IT资产的完好率是该部门的考核依据。这种做法解决了信息部门因人员紧张导致工作覆盖面不够广的问题。

江波说:“以上分工,以应用实施部作为信息系统的龙头拓展部门,以基础设施部作为信息工程的后勤保障部门,以数据分析部作为信息系统成果的展现部门,通过设置IT项目监理专员为信息化项目建设提供制度化保障。各部门将知识管理作为重要的管理提升手段,将知识经验在不同的部门有重点地保留下来,保证同一知识会被两个以上的部门所了解。这种做法实现了项目经验推广最大化,解决了各部门各自为政、协同不力的问题。”

一个平台三个中心

信息化队伍改造好后,就要入手整顿系统了。以前,由于部门级应用系统繁多,没有整体规划,一个需求变更往往要牵涉到多套系统的基础数据,而部门管理者可能要透过很多套系统来看同一个问题,决策者也不能借助信息系统做出正确决策。

江波认为,所谓集团企业信息化,就要在同一个平台上来处理决策平台、部门管理、底层操作的问题。他说:“我们的信息化目标是建立‘一个平台、三个中心’的综合信息化管理系统。”

一个平台是指实现整个集团公司一本账,建立一个统一的战略执行平台。这一平台能够支持战略,并能将战略分解成可量化的分/子目标,实现集团业务流程与审批流程的电子化和自动化。

三个中心是指预警中心、报表中心、绩效中心,三者分层加深信息化应用,依照战略执行的事前控制、事中分析、事后激励进行设立。

预警中心根据战略需要,通过设置多种运营监控指标,结合宏观情报信息,透视公司内部信息;通过公司相关规章制度的多种运营指标比对,对影响公司运营的情况进行实时监控;按照不同的风险级别,采用图形、表格和仪表盘等形式展示各种指标,且预测结果,使决策者可以直观、清晰地掌握集团的经营状况并做出正确决策。预警中心可以提供多种预警条件与预警手段,可以将风险及时报告给相关责任人,便于及时规避风险。

报表中心使公司所有报表都由系统自动出具,不需手工报表,降低了人工成本,减少了报表环节,避免了人工干预,从而提高了报表可信度。此外,该中心可以实时报告公司各种信息报表、资金日报、经营日报、库存日报、成本收入报告等,实现报表格式、数据格式的高度统一。

绩效中心通过设置多种指标体系作为决策者评价企业经营绩效的标尺,通过将企业战略目标分解到企业绩效目标,针对目标完成情况,实现指标体系的浏览、查询,使主管能够动态观察和监控集团的经营状况。

整体规划实现战略管控

集团型企业(特别是民营集团型企业)在创业期向成长期发展过程中,信息化建设普遍存在着这样的问题:总公司对分公司的人力、资金、预算执行信息、经营信息、市场信息等核心资源的控制能力相对薄弱,不能做到资源利用率最大化;业务协同控制链条有缺失环节,运营系统的整体效率还有待提高;现有信息系统不能为分公司各职能中心和运营环节的决策层提供量化、结构性的全面的信息,不能实现以数据为支撑的科学化决策。

江波认为,只有运用信息化管理手段提升公司的决策能力、管控能力、协同能力,才能更好地支持企业的长期发展。所以要建设和完善战略管控信息平台,然后围绕这一平台,逐步建设各业务运营系统。

江波说:“下一步公司的信息化建设将转向集团级应用,从更高的层面有效利用信息技术,增强京渤石化公司核心竞争力。在这个过程中,必须通过切实可行的规划,使公司信息化进程始终围绕公司总体战略目标进行,确保平台统一、数据统一,为信息系统集团级应用打下坚实基础。”

作者：窦彦莉

第2篇：新官上任，三把火如何烧？

俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。但这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火，不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不一样的了。

有的新官一上任喜欢调整人员，铲除异己，提拔自己的亲信。

有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。

有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测。

„„.

职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。

三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导，但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果;太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。

不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。

笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出的他的“三把火理论”，非常精辟：

第一把火树声威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。

程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。该公司产品在行业中处于前几名的位置，采用的营销模式是分公司与代理商相结合的方式，在部分省份设立了分公司，另外部分省份是采用代理模式进行经营。当时该营销部门面临的主要问题是：1 人员涣散，公司制定的业绩指标严重脱离实际，业务人员根本完不成任务，拿不到业绩提成，业务人员积极性不高。 2 在外人员缺乏有效管理，很多业务员在外兼职或者领差旅费混日子。 3 业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难，一些竞争对手已经趁机做大，对市场蚕食鲸吞。4 部分代理商开始动摇，特别是几个大客户正在准备转移经营重心，代理其它品牌的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。面对这样的现实情况，程东可谓是临危受命。因为此前程东一直在食品饮料行业工作，积累了比较丰富的经验，所以对公司的市场很快就有了较深入的了解。他冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底，这批人中有不少是公司的开国元老，封疆大吏。他知道，必须以最快的速度来改变现在的局面，否则市场再放任下去整个销售体系可能会崩溃。在上任第七天他即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详实而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，陈东丰沛的知识在讲课当场就征服了很多区域经理，令那些老油条们也不禁心悦诚服，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇掉了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。

因为总人数减少了近1/3，所以程东有很容易就说服了老板调整薪资。于是在调整人员的同时，程东又宣布：所有留任人员全部上涨10%的基本工资，并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励，超额完成任务30%的业务人员另有奖励。而连续三个月完不成任务的70%的员工，公司将予以解雇。

经过一番大浪淘沙般的整顿，整个营销部门的战斗力立刻就体现出来了，部门的办事效率明显提高，业务员有了压力也有了很大的动力，都使出了自己的浑身解数，有了业务员的努力沟通，再加上一些其它的举措，代理商又纷纷看到了公司的希望，信心倍增，很多大客户又逐渐恢复了原来的销势，销售网点也逐渐规范起来。

这样，在短短一个月时间之内，陈东用他的魄力和能力，迅速重塑了一个营销部。三个月后，他的努力得好回报，市场业绩开始平稳上升。而现在，公司部门人数只有原来的2/3，做的是同样的事情，业绩不降反升，而市场人员的收入也普遍得到增加，皆大欢喜。程东的上任三把火确实烧出了效果，开会和培训树立了自己的威信;调整人员规范制度又去除了一些主要的病症，显示了公司的决心;通过加薪，改善提成制度等又温暖了留下来的人的心，让他们信心好感倍增。这一切都为他的后续管理带来了极大的便利。作为新上任的职场经理们，这三把火到底该如何烧才好呢?

一、“火”前调研必不可少

调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下些功夫。

1、行业、公司及上司、老板调研

首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗?行业里的管理方式有哪些共性和特点?以及，你了解你的公司吗?你是否了解公司的过去，现在的状况?公司的各级管理者有多少，实际权力者有哪些?你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的风格?你的老板是理性型的还是感性型的?你的公司是否有家族化的烙印„„?

2、明确公司及你部门的发展目标

上司(或老板)选你来作为管理者的目的是什么?上司对你的期望值是多少?是希望你来组建一个新的部门还是管理既有部门?

通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。

3、下属员工及你的前任调研

你的下属员工的心态如何?他们能力如何?下属中有没有特殊背景关系者的存在?你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力„„?

你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下属员工，以方便你的管理。

你的前任是为何离开的?是升迁了还是降职了还是离开公司了?下属们对前任的评价如何?下属们是否喜欢前任的管理方式?老板是如何评价你的前任的?是否希望你对前任的工作有所超越„„?认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。

4、公司各部门关系调研

你的部门在公司中地位如何，和其它部门的关系处理得怎么样?公司最要害的部门是哪一个?以及公司各部门的整体运行是否流畅等?各部门领导的特点是什么„„?

有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。

二、点火一定要选择好的燃料

燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题往往最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。

火用什么来烧?是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心?是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰?

所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。

三、要善于维持火势和效果

火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。

解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾

及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。

在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。

还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门，给你带来后患。

四、点火还需借东风

好风才能助火势，万事具备，别欠东风，所以一定得把握风势，让火烧得更有效。如果当年“东风不与周郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二乔”了。

解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。

新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。

笔者有个朋友，在公司从基层业务员一直做到区域经理、大区经理、直到公司的营销总监，每个岗位他都能做得很成功，有个很重要的原因就是公司几个大客户对他的认可和鼎力支持，他来解决市场上存在的一些问题常常比较顺利，从而让老板对他格外倚重。

及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。

每个新上任的管理者的环境和所面临的问题可能都不一样，如果你想在你的职位里发光发热发出能量甚至大放异彩，请先慎重烧好你的三把火。

第3篇：“新官上任三把火”该如何烧

【导读】新官上任三把火必须烧得不温不火。由于初来乍到，新官上任均处于立足未稳之势，对于同志们的情况不够掌握，特别应当处理好与原班子成员的关系，对所有的同志都要持有信心和耐性。

前不久，朋友A君和B君成了新官，上任不到一月，B君在新单位混得风生水起，A君却混得民怨沸腾。据初步了解，原因却非常简单：A君新官上任三把火烧得太猛，犯了大忌。

仔细想来，A君新官上任，本想好好地烧它几把火，打开新局面，借此来体现自己的雄心壮志和精神风貌，殊不知，因其火烧得过旺，才导致院内狼烟四起。看来，新官上任三把火是不能乱烧的，因为这也是一门高深的学问与处事艺术。

新官上任三把火必须准备好充足的柴禾。俗话说：巧妇难为无米之炊。新官上任，头三把火非常关键。头三把火烧好了，就能树立领导的光辉形象，赢得好人缘，烧不好就有可能鸡飞狗跳，自毁前程。因此，有智慧的新官，为了烧好三把火，应当明白自己该拾什么样的柴禾。(这里的柴禾就是指单位的情况和信息，即一个单位的环境、机构、人员、工作情况、社会关系等等，这都是新官上任三把火之前必须了解和掌握的。)对于新官而言，了解单位的新情况是非常重要的。俗话说：头三脚难踢，这难就难在掌握情况之上，如果对新的环境，民情，单位的优势、症结，甚至于是约定俗成的民风民俗等一无所知或知之甚少的话，则千万不能操之过急，点火乱烧。古人云：君子慎始，在自己拾的柴禾准备不足或不多之时，最好不要胡乱放火，以免造成被动局面而无法收场。

新官上任三把火必须掌握火候。上任伊始，新官要做的第一件事情应该就是调查研究，熟悉情况。常言道：没有调查就没有发言权。一般而论，新官上任之初都要多听多看少表态，首先不要急于抓棘手的工作，作定论，许诺言，放空话&&此刻的头等大事是要拿出一定的时间来做点准备工作。要通过各种途径，广泛地收集来自各方面的反映与意见，认真听取来自不同层面的声音和要求，这不仅能够较为全面地了解情况，发现问题，还可以对被领导者的思想和工作进行有的放矢的考察，为今后的合作打下坚实的基础。新官上任，切忌认为大权在握而以一幅君临天下的强者姿态和面貌与群众打交道，更不能有我的地盘我作主的独断专行与霸道。一定要摆出我刚来，不了解情况，恳请大家指教的傻瓜形象出现，这对今后的工作是有利而无弊的。等到情况明白，做到胸中有数之时再来解决问题也不晚，毕竟好饭不怕晚嘛，火不烧则已，烧则必如赤壁大火上方谷大火，一烧定乾坤。

新官上任三把火必须烧在点子上。新官上任，甭管你在哪个单位，总有一些人对你持观望的态度，特别是相对年轻的新官，总会有一些年龄比你长、资历比你老、经验比你丰富的元老们在观察着你的一举一动。新官上任之后，首当其冲要确保正常的工作秩序，充分发挥各部门人员的作用，要察纳雅言，善于纳谏，特别是那些牢骚满腹的逆耳忠言理会值得你去注意，不要心存私心，想借上任之机搞点伟大壮举来树立威信。工作要信任他人，要学会权力下放，切忌大包大揽，有求必应，更不要以为自己就是救世主，主观武断的随意破坏已有的工作链条，打乱以往的职能分工，这容易造成工作秩序的紊乱，挫伤同志们的自尊心和工作的积极性。因此，火要烧，但一定要烧在点子上，对前任的东西不要一火烧尽，有时适当的萧规曹随是非常必要的。(萧规曹随是说西汉初年，丞相萧何死后，曹参继任。他认为萧何搞的政策、法令和制度都很适用，不需要作大的调整和修改，所以就把萧何的那一套大半延袭了下来继续推行。)对于那些确实不太适用而非要改动的管理制度等等，要考虑成熟并征求相关人员的意见之后再动手调整或补充，千万不能为了显示领导自己的高明、有魄力、不同凡响而大改出手。因此，火要烧在点子上，才能事半功倍，顺利达到目的。

新官上任三把火必须烧得不温不火。由于初来乍到，新官上任均处于立足未稳之势，对于同志们的情况不够掌握，特别应当处理好与原班子成员的关系，对所有的同志都要持有信心和耐性。如果上任伊始就一朝天子一朝臣，急于求成地大换血大换班，就容易造成局势的动荡，决策的失误，最终可能会导致非常严重的后果出现。古人常说的用错一个，影响一批人就是最好的佐证了。如果在人事问题上出现了重大失误，那些受到伤害和冷落的有识之士及其亲信们的情绪就会受到感染，造成许多潜在的不安定因素。假使社会关系处理不好，还会导致上级对你的支持、依赖的热度骤降，同时，内部又危机四伏，上下交困狼烟四起的尴尬境地就容易形成，这将导致工作无法有效地展开。因此，火烧得太猛，工作链条就会被烧断，官场潜规则就会裸露，这时，或许烧焦了的不是别人而是自己。对于单位中那些顽固不化的小人和刁民，千万不要斩立决，在做尽各种思想工作均无效果的前提下，可以慢慢地采用温水青蛙实验的方式进行处理，最终会达到你想要的效果。(温水青蛙实验是美国康奈尔大学作过一次有名的实验。经过精心策划安排，他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，这只反应灵敏的青蛙在千钧一发的生死关头，用尽全力跃出了那势必使它葬身的滚滚油锅，跳到地面安然逃生。隔半小时，他们使用一个同样大小的铁锅，这一回在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放在锅里。这只青蛙在水里不时地来回游动。接着，实验人员偷偷在锅底下用炭火慢慢加热。青蛙不知究竟，仍然在微温的水中享受温暖，等它开始意识到锅中的水温已经使它熬受不住，必须奋力跳出才能活命时，一切为时太晚。它欲试乏力，全身瘫痪，呆呆地躺在水里，终致葬身在铁锅里面。)

古人云：不慎其前，而悔其后，虽悔莫及矣!由此看来，新官上任三把火必须得烧，但却不能随便乱烧，一定要烧得聪明，烧得有智慧，这如行医之道，医生若不望闻问切而乱开药方，不伤害别人就会伤害自己。请君牢记：新官上任三把火，烧好了则风生水起，烧不好就四面楚歌。

第4篇：新官上任"三把火"怎么烧

Richard Koch提醒你：不论你是第几次新官上任，总会比预料的费神得多。不过，有一些规律可循。

新官接到晋升聘书的同时也就面临着严峻的考验。员工对你服不服?上司对你的表现是否满意?还有难缠的顾客、强劲的对手„„面对以上种种，你是大胆决断，还是好说好商量?是一上任就改弦更张，还是按兵不动?是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通?是随大流，还是独来独往?是争取共识，还是自行其事?

千万别发火，美国Cambridge University大学企业关系总裁Richard Koch将帮助经理人面对新上任的最初日子。他认为，你的领导风格完全取决于你自己、你的团队、顾客、竞争对手、上司以及你的企业文化。以下就是一些通用的基本原则。

热情释放在上任之前

有些管理者在上任第一天开始着手制定计划，但实际上已经晚了。开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。

所以, 在上任前一定要费些时间和经历策划好想做的事情。因为在老的岗位上很难做到这点，你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。如果无法休假，在上任前的几周或几个月内，抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。例如到公园漫步、与不在同一公司工作的伙伴或挚友畅谈，或者做些有助于放松和思考的事情。

尽可能多地收集新领域和员工的信息。如果你到的是一个老企业，应该与这个企业或熟知这个企业的所有朋友交谈。如果是个新企业，要看该企业的报告，把所有能拿到的有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时，不要问浅显的问题，试着去了解该企业的员工和文化。在你进入一个新行业之前，最好在上任前掌握一些该行业的基本情况和热门话题，读相关书籍，这些资料可以要求公司提供。

是改弦更张，还是按兵不动?

管理往往和变革并生。从员工到管理者，思维方式和做事原则都与以往不同。所以，在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革之前，应分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。

如果一切还算正常，公司具有真正的竞争优势、团队运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，还是少动为妙，做变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，危机四伏，大刀阔斧地变革

就势在必行。同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。

在进行变革的最初，对行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你从一个职能职务(如销售或生产)转向综合管理，你需采取顾全大局的做法;如果是从技术性的研究工作转向营销职位，你还需“笨鸟先飞”，在宣布任命前尽量多了解、多钻研这门专业。这样上任后，你的新同事才不会认为你一窍不通。

关于成绩

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。为此，新任管理者要选好努力方向。目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。

出成绩的工作可以在任何领域: 赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。同时，要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献，最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参入战斗并提供实际的帮助。另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多地表彰团队中的每一个成员，要反复强调这是团队集体努力的结果和成功的开端。

关于失败

不做挑战性工作也就无所谓失败。所以，不要否认失败。为了尽可能地减少失败，建议管理者在完成一项工作后，列出这项工作的10条“最佳”工作失误，把那些大的挫折和对工作最有教育潜力的失误统统列出。然后，写下每次失败的本质及后果，至少分析出3种主要失败原因。每个原因应反映出你在判断和行动上的弱点。像“运气不佳”、“别人办的蠢事”等外因不算在内。最后，找出要想成功的必要条件，总结一下做得好的地方和如何将现有的成绩发扬光大。

第5篇：“新官上任三把火”守则

新官上任,有的来到一个“红旗飘飘，荣誉满墙”的公司,有的来到一个“业绩平平，勉强应付”的团队，有的则受上级重托，充当“救火队员”，面对的将是一个“管理混乱，百废待兴”的组织,但无论是“百尺竿头，更进一步”，或是“整顿提高，励精图治”，还是“重组再造，力挽危局”，作为一名“新官”，都想烧好“三把火”，做好“调查研究”、“完善制度”、“推出新措”三件事，那么，如何才能做好这三件事呢?笔者建议“新官们”应恪守以下“三大守则”：守则一：调查研究自下而上。

毋庸置疑，调查研究，了解情况，掌握民情，是开展一切工作的前提和基础，但如何开展调查研究才能最真实地反映本公司的全貌和准确资讯，就有“学问”可言了。有的“新官”一上任，就找“原任”彻夜长谈，以为这是了解情况“最快捷”的途径，看似“直通车”，效果倒也“短平快”，实则为“大忌”，因为在“新官”还是一张“白纸”的时候，最容易遭遇“原任”的“选择性交流”、“情绪性沟通”，为了佐证自己的“曾经英明”，“原任”很多情况下可能会“避重就轻”，导致其提供的信息大多数可能是“片面的”、“歪曲的”甚至于“不真实的”，而正确的方法是“兼听则明”，绝对不能过分倚重“原任”，正确的顺序是“先基层员工，再中层领导，再分管领导，最后才找原任”，如此以来，才能广泛收集，普遍获取，调查真实，研究深入。守则二：完善制度拾遗补缺。

新官上任最喜欢烧的一把火，就是“打破旧世界，建立新秩序”，其集中表现在“大刀阔斧废制度，推倒重来订新规”，以显示自己的“雷厉风行”和“开拓创新”，同时向大家宣告“一个崭新时代的开始”，而结果往往是“事与愿违”，弄得大家“无所适从”，有时甚至于“好的传统”没有坚持下来，而新的“不良现象”却频繁出现。其实，即使是在“力挽狂澜”时也不一定需要这么做。东北有家大型国有公司因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人带来什么先进的管理方法，出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前的制度的坚决不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，公司就扭亏为盈了。因此，新官上任首先要做的并不是“废旧制立新规”，而是重在抓制度的落实，即使要动，也应在深入调查研究，详细掌握情况的基础上，对原有的制度进行一些必要的补充和完善，而且不必操之过急，一定要在确认某项制度中有不适应新的情况的规定时，方才出手修订，切莫“画蛇添足”，切忌“去真补伪”。

守则三：推出新措循序渐进。

新任官员面对新形势、新任务、新要求，推出一系列新的举措，开拓局面，促进工作，从而使所在团队步入快速发展的轨道，呈现新气象，展现新面貌，这其实也是管理者调整的一个重要初衷，应予鼓励。但有些“新官”一味求新出新，标新立异，喊“新口号”，挂“新标语”，买“新桌子”，摆“新凳子”，任“新中层”，换“新员工”，诸如此类，林林总总，不一而足，乍一看，的确“新”，细一想，“花架子”，甚至有“哗众取宠”之嫌，“华而不实”之意，结果肯定“过犹不及”，效果自然“差强人意。还有些“新官”一天一个“新点子”，两天一个“新办法”，三天一个“新思路”，层出不穷，乐此不疲，弄得底下人是穷于应付，疲惫不堪，结果不是“中途夭折”，就是“半路破产”，领导是“费心”不成事，员工是“费力”不讨好，甚至“阻碍重重浪滔天”，导致不稳定局面的出现。综上所述，“新官”推出新措十分必要，无可厚非，但一要切记实事求是，注重内容;二要切记稳妥推出，循序渐进。

第6篇：新官上任：放好你的三把火

俗话说“新官上任三把火”，新官上任伊始，通常都会拿出一套自己的管理方式，以展现能力和决心。但这三把火是“三昧真火”还是“星星之火”，不同领导管理能力的人燃烧出来的完全不一样。

不管是老板还是你的下属，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。

笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出了他的“三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威，第二把火去痼疾，第三把火暖人心。

程东的“三把火理论”

程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。该营销部门面临的主要问题是：1. 人员涣散，业务员积极性不高。2. 在外人员缺乏有效管理。 3. 业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难。 4. 部分代理商开始动摇。 5. 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。

程东冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底。在上任第七天程东即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详细而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，程东在讲课当场就征服了很多区域经理，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。

会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。

因为总人数减少了近1/3，所以程东很容易就说服了老板调整薪资。于是在调整人员的同时，程东又宣布：所有留任人员全部上涨10%的基本工资，并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励，超额完成任务30%的业务人员另有奖励。而连续三个月完不成任务的70%的员工，公司将予以解雇。

经过一番大浪淘沙般的整顿，整个营销部门的战斗力立刻就体现出来了，部门的办事效率明显提高，业务员有了压力也有了很大的动力，都使出了自己的浑身解数，代理商又纷纷看到了公司的希望，销售网点也逐渐规范起来。这样，在短短一个月时间之内，程东用他的魄力和能力，迅速重塑了一个营销部。

“火”前调研不可少

调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下些功夫。

1. 行业、公司及上司、老板调研

作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗?行业里的管理方式有哪些共性和特点?你了解你的公司吗?公司的各级管理者有多少，实际权力者有哪些?你了解你的上司吗?你的老板是理性型的还是感性型的?你的公司是否有家族化的烙印……

2. 明确公司及你部门的发展目标

上司(或老板)选你来作为管理者的目的是什么?上司对你的期望值是多少?通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。

3. 下属员工及你的前任调研

你的下属员工的心态如何?他们能力如何?下属中有没有特殊背景关系者的存在?你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力……你的前任是为何离开的?下属们对前任的评价如何?下属们是否喜欢前任的管理方式?老板是如何评价你的前任的?认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。

4. 公司各部门关系调研

你的部门在公司中地位如何，和其他部门的关系处理得怎么样?公司最要害的部门是哪一个?以及公司各部门的整体运行是否流畅等?各部门领导的特点是什么……

有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。

选择好的燃料点火

燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。

火用什么来烧?是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心?是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰?

所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。

善于维持火势和效果

解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。

员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让

火势稳定。

在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。

还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其他部门，给你带来后患。

点火还需借东风

解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。

新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。

及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。

每个新上任的管理者的环境和所面临的问题可能都不一样，如果你想在你的职位上发光发热发出能量甚至大放异彩，请先慎重烧好你的三把火。

第7篇：新村官上任如何烧好“三把火”

随着村级换届选举进入尾声，许多新上任的同志走上“一把手”的领导岗位，成为组织和带领群众进行生产与发展的“领头雁”。“春风得意马蹄急，新官上任三把火”，新上任的同志大多踌躇满志，摩拳擦掌，准备大干一场。但如何烧好这新上任“三把火”，既保持农村工作的整体性与连续性，又能开创特色，使工作局面为之一新，是所有“新官”应当认真思考的一个问题。

一是应当继承发扬烧旺前任之火。农村事业的发展，是一届届村组织开创，一代代群众共同努力的结果。由于年龄、身体、知识需要等多方面的原因，很多村级领导者在换届时“退”了下来，但历任形成的发展思路和工作规划，是汇集党员群众集体智慧的结晶，很多方面是基本正确的，是符合群众意愿，适应农村现实发展的。所以，新上任的同志，对于前任形成的工作思路和工作规划，不能全部推翻重来、自创一体，应当实事就是的继承和发扬，把前任未完成的优秀事业，主动接力到手中，永续传递下去，把那些刚开始着手的建设赶紧组织力量进入实质性攻坚，把那些已开工建设的工程，加足马力早日完工，这既是对前任工作的一种肯定，也是对人民群众的负责，切忌

留下各种“烂尾工程”，白白浪费农村本来就稀缺的物力和财力资源。能把前任已烧起来的火烧得更好、烧得更旺，方能显出新任领导的胸怀和本事。

二是应当批判改革烧好本职之火。换届选举，有很多能力强、素质高、觉悟高的党员群众推选到领导岗位，这是正常现象。有一些工作魄力不够，组织能力一般的同志落选这也是自然的事情。新上任的同志对前任的错误理念，要勇于批判，对于前任工作上的失误，要敢于纠正，要大刀阔斧的改革，积极探索适合本地发展的新路子，拿出求真务实的干劲，烧好本职之火。既要纠正前任的工作失误，又要制定自己的正确举措，以纠正促改革，在改革中吸取工作教训，要不断完善农村管理、生活、议事、理财等各项制度，发挥民主作风，开动脑筋找实法，带头践行办实事，把当初竞选时的公开承诺，按部就班的实施，邀请群众监督，争取群众支持，共同烧好新上任的本职之火。

三是注重长远烧好后任之火。农村基础设施建设落后，人民群众生活水平很低，发展后劲不足，新农村建设目标不可能一蹴而就，也不是一任二任甚至几任村领导就能干好的，所以，每名新上任的同志，都要做好打持久战的准备，注重长远，为后任打下基础。要不做表面光鲜却

不能发挥实际作用的形象工程，要少做劳民伤财用处不大的政绩工程，要多做强基础、管长远，得利益的实效工程。多发展一些一时难见成效、但收益很好的生态造林等“长远”产业，少做一些涸泽而渔、焚林而猎的 “短视”项目。新任者应当努力做好本职工作，为后任者创造条件，打下基础，切实增强农村持续发展的动力，通过一届届领导者的努力，改善农村的落后面貌。