领导对员工的表扬信

第1篇：领导对员工的表扬信

公仆型领导风格对员工服务质量的影响

[摘要]本文作者对13家宾馆和餐馆进行了一次实证研。究，探讨中、高层管人员的公仆型领导风格和部门的集体情感性归属感对员工服务质量的影响。多层次线性模型分析结果表明，企业的公仆型领导氛围会通过部门的公仆型领导氛围，间接影响员工服务质量;员工感知的企业负责人的公仆型领导风格会通过员工感知的部门负责人的公仆型领导风格，间接影响员工服务质量。此外。部门的集体情感性归属感会调节员工个人的工作满意感对服务质量的影响，部门的公仆型领导氛围会调节员工的情感性归属感对服务质量的影响。

[关键词]公仆型领导;部门的集体情感性归属感;服务质量;多层次线性模型

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[文献标识码]A

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一、研究目的

服务质量管理是旅游企业经营管理的核心内容。国内外企业管理学者的研究结果表明：①管理人员的领导风格是影响员工服务质量的一个重要因素。根据美国服务营销学家贝里(Berry)等人的观点，服务性企业管理人员应采用公仆型领导风格，引导和激励员工为顾客提供优质服务。然而。至今为止，国内外企业管理学术界探讨公仆型领导与服务质量之间关系的实证研究成果仍极为少见。②组织环境会调节员工的工作态度对他们的服务质量的影响。在现有的文献中，企业管理学术界较少采用多层次理论，研究组织环境对员工的工作态度与服务质量的调节效应。在本次研究中，我们采用多层次理论，同时从个人层次和部门层次，探讨饭店中、高层管理人员的公仆型领导风格对员工服务质量的影响，以及部门的公仆型领导氛围和集体情感性归属感对员工个人的工作态度与他们的服务质量的调节效应，为企业管理学术界进一步深入探讨公仆型领导风格和团队集体的工作态度的作用提供实证依据，并为饭店管理人员提高领导效果、改进服务质量提供实用的建议。

二、文献综述

(一)公仆型领导

1970年，美国学者格林里夫(Greenleaf)在《扮演公仆角色的领导者》一文中首次论述公仆型领导理论。他认为，传统的领导者的主要动机是领导他人，而公仆型领导者的主要动机是为他人服务。公仆型领导者认为领导职位是他们为他人服务、帮助他人发展的机会，而不是表明自己具有某种地位或身份，因此，会尽力满足服务对象的需要。

不少欧美学者认为，管理人员的公仆型领导风格会对员工的工作态度和工作行为产生积极的影响。贝里等人指出，优质服务需要公仆型领导。他们认为，公仆型领导者相信员工的工作能力，他们为员工指明工作方向，制定优质服务标准，支持员工的优质服务行为，授予员工适当的工作自主权，激励员工努力做好服务工作，提高服务质量。

尽管欧美学者已对公仆型领导风格的作用进行了一些理论探讨，但他们在这个领域的实证研究成果却比较少见。他们的少量实证研究成果还存在以下不足之处：

(1)研究人员较多探讨中、基层管理人员的公仆型领导风格对员工的工作态度和行为的影响，较少探讨高层管理人员的公仆型领导风格的作用。不少欧美学者指出，各个管理层次的领导者都会影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效。但是，不同管理层次的领导者扮演不同的角色，发挥不同的作用。美国心理学者梅耶(Mayer)等人认为高层管理人员的领导行为会对员工的工作行为产生“垂滴效应”，即高层管理人员的领导行为会通过较低层管理人员的领导行为，间接影响员工的工作行为。他们认为，①员工与高层管理人员和基层管理人员的交往程度不同。与高层管理人员相比较，员工更常与基层管理人员亲密交往。因此，基层管理人员能更有效地监控、奖励、影响员工的工作行为。②高层管理人员和基层管理人员的工作职责不同。高层管理人员的主要职责是制定组织的政策、目标、计划和发展战略，向员工传达组织的道德价值观念，培养新的领导者。基层管理人员是高层管理人员与普通员工的连接纽带。他们的主要工作职责是协调团队的日常业务活动，指导员工工作。他们会在很大程度上决定组织政策的落实情况。他们通常是员工行为的直接评估者，最能为员工提供指导、反馈、支持、表彰和奖惩。因此，高层管理人员的领导行为会对整个组织产生比较广泛的影响，他们的领导行为既会影响较低层管理人员的行为，也会影响普通员工的行为。基层管理人员与普通员工之间的关系更密切，他们的领导行为会中介高层管理人员的领导行为对员工行为的影响。我们认为，企业高层管理人员的公仆型领导风格会对员工的工作绩效产生“垂滴效应”。然而，迄今为止，企业管理学术界尚未对此做过实证检验。

(2)研究人员较多研究个人层次的公仆型领导风格的作用，较少研究团队层次的公仆型领导风格的作用，更少同时探讨个人层次和团队层次的公仆型领导风格的作用。根据美国组织心理学家哈克曼(Hackman)的观点，工作环境中存在两类会同时影响员工工作态度和工作行为的刺激物：一类是环境刺激物，指所有组织成员都会接触的刺激物;另一类是机动刺激物，指组织成员酌情为其他成员提供的刺激物。领导氛围是环境刺激物，是领导者针对整个团队的领导行为。员工个人经历与感知的领导行为是机动刺激物。我们认为，研究人员同时探讨个人层次和团队层次的公仆型领导风格对员工的工作绩效的影响，才能更全面、准确地揭示管理人员的公仆型领导风格在企业管理工作中的作用。

(二)团队的集体归属感

长期以来，国内外企业管理学术界侧重研究员工个人对组织的归属感，却极少探讨团队的集体归属感的前因后果。近年来，欧美学者对团队的集体归属感的影响因素进行了一些研究。但是，国内外企业管理学者极少在实证研究中检验团队的集体归属感与后承变量之间的关系，更少采用多层次理论，研究团队的集体归属感对个人层次变量的跨层次影响。我们认为，员工集体和个人的情感性归属感都会影响员工服务质量。在本次研究中，我们同时探讨员工集体和个人的情感性归属感对他们的服务质量的影响，并对员工集体的情感性归属感与个人的工作满意感对员工服务质量的跨层次交互效应进行初步检验。

三、概念模型和假设

在文献研究和定性研究的基础上，我们提出图l所示的概念模型。

美国学者陈吉兰(Chen)和布莱斯(Bliese)认为，与高层管理人员相比较，中、基层管理人员更可能经常与服务第一线员工直接交往，他们的领导行为对员工的感受、态度和行为会有更直接的影响。我们认为，企业负责人采用公仆型领导风格，为部门负责人树立公仆榜样，部门负责人就更可能仿效他们的领导风格，全心全意为员工服务，从而激励员工为顾客提供优质的服务。因此，企业负责人的公仆型领导风格会通过部门负责人的公仆型领导风格，间接影响员工的工作绩效。根据上述论述，我们假

定，H1：员工感知的部门负责人的公仆型领导风格中介员工感知的企业负责人的公仆型领导风格对员工服务质量的正向影响。H2：部门的公仆型领导氛围中介企业的公仆型领导氛围对员工服务质量的正向影响。

(二)员工的工作满意感对部门负责人的公仆型领导风格与员工服务质量的中介效应

根据组织行为学理论，员工对工作环境的感知会直接影响他们的工作态度和工作行为，进而影响他们的工作绩效。员工认为管理人员有较强的公仆意识，能够把他们的利益放在首位，关心他们的情感，重视他们的需要，支持他们的工作，就更可能感到满意，进而不断努力提高服务质量。因此，我们假定，H3：员工的工作满意感中介部门负责人的公仆型领导风格对员工服务质量的正向影响。

(三)员工的情感性归属感对员工的工作满意感与他们的服务质量的中介效应

加拿大著名企业管理学者迈耶(Meyer)等人指出，员工的工作满意感会通过员工的情感性归属感，间接影响员工的出勤率、组织公民行为和工作绩效。美国学者特斯特(Testa)的实证研究结果表明，员工的情感性归属感是他们的工作满意感与工作努力程度的中介变量。因此，我们假定，H4：员工对企业的情感性归属感中介员工的工作满意感对服务质量的正向影响。

(四)部门的集体情感性归属感对员工个人的工作满意感与他们的服务质量的调节效应

团队的集体工作态度是影响员工个人的工作态度、行为和绩效的一个重要因素。根据梅森(Mason)的观点，团队的行为准则会制约团队成员的工作态度、情感、信念和看法。此外，根据情感感染理论，团队成员特别容易受彼此情感的感染。我们认为，与集体的情感性归属感较弱的团队相比较，在集体的情感性归属感较强的团队里，员工更可能保持良好的工作态度，努力做好自己的工作。而在集体的情感性归属感较弱的团队里，员工个人的工作态度会对他们的服务质量产生较大的影响。因此，我们假定，H5：部门的集体情感性归属感与员工个人的工作满意感对员工服务质量有显著的交互效应。在集体情感性归属感较强的部门里，员工的工作满意感与员工服务质量没有显著的正相关关系;在集体情感性归属感较弱的部门里，员工的工作满意感与员工服务质量存在显著的正相关关系。

(五)公仆型领导氛围对员工的情感性归属感与他们的服务质量的调节效应

根据服务利润链理论，管理人员为员工提供优质的内部服务，为员工创造良好的工作环境，是员工为外部顾客提供优质服务的先决条件。在公仆型领导氛围比较浓厚的部门里，员工能得到管理人员的关心、尊重、支持和帮助，较易做好服务工作，提高服务质量。但是，在公仆型领导氛围比较淡薄的部门里，员工较难获得管理人员的支持，员工个人的情感和态度会对他们的服务质量产生较大的影响。因此，我们假定，H6：部门的公仆型领导氛围与员工的情感性归属感对员工的服务质量有显著的交互效应。在公仆型领导氛围比较浓厚的部门里，员工的情感性归属感与员工服务质量没有显著的相关关系;在公仆型领导氛围比较淡薄的部门里，员工的情感性归属感与员工服务质量存在显著的正相关关系。

四、问卷设计与调研过程

我们根据相关的文献和国内外学者的研究成果，确定各个概念的操作定义与计量项目。(1)公仆型领导者是有崇高的理想、高尚的道德品质、强烈的事业心，全心全意为员工、企业和社会服务，带领广大员工不断提高企业的社会效益和经济效益的领导者。企业和部门负责人的公仆型领导风格分别指员工个人对企业负责人和部门负责人的公仆型领导风格的看法。企业和部门的公仆型领导氛围分别指员工对企业负责人和部门负责人的公仆型领导风格的共同看法。我们使用汪纯孝等人的公仆型领导风格量表，从领导者构思愿景、开拓进取、指导员工工作、承担社会责任、甘于奉献、清正廉洁等6个方面，计量企业负责人的公仆型领导风格;从领导者尊重员工、关心员工、帮助员工发展、授权、平易近人、甘于奉献、清正廉洁等7个方面，计量部门负责人的公仆型领导风格。(2)员工的工作满意感指员工对工作的总体满意感。我们选用美国学者史密斯(Smith)等人的5个工作满意感计量项目，计量员工的工作满意感。(3)员工对企业的情感性归属感指员工对企业的依恋程度，部门的集体情感性归属感指部门成员对企业的共同依恋程度。我们选用美国学者莫迪(Mowday)等人的6个情感性归属感计量项目，计量员工对企业的情感性归属感。(4)员工的服务质量指管理人员对员工工作实绩的评估。我们选用英国学者约翰斯顿(Johnston)的5个服务质量计量项目，计量员工的服务质量。

凌茜等人的研究结果表明，部门的服务氛围(部门成员对本部门要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法)和集体工作满意感(指部门成员的共同工作满意感)是影响员工服务质量的重要因素。我们选用美国企业管理学者施奈德(schneider)等人的总体服务氛围量表中的8个计量项目，计量部门的服务氛围。

在本次研究中，我们采用“变换参照对象之后的共识模型”，计量企业和部门的公仆型领导氛围、部门的服务氛围;采用“直接共识模型”，计量部门的集体工作满意感和集体情感性归属感。

2008年4月，我们在江苏、上海、福建、广东、澳门等地10家宾馆的37个服务部门和广东3家餐馆的18个服务班组进行问卷调查。请基层员工评估企业负责人(宾馆或餐馆总经理)和部门负责人(部门经理)的公仆型领导风格、他们的工作满意感和情感性归属感(员工问卷);请主管人员评估下属员工的服务质量(主管问卷)，以便减少数据的同源误差。我们共发放问卷878套，收回有效员工问卷668份(有效问卷回收率为76.1%)，主管问卷707份(有效问卷回收率为80.5%)，配对问卷495套(配对率为56.4%)。我们在数据分析过程中，删除那些在各个饭店工作时间不足6个月的答卷者与实习生数据之后，使用55个部门的445名员工数据，进行多层次线性模型分析(即层次1的样本量为445，层次2的样本量为55)。各个部门答卷的员工人数为3至22人，平均人数为8.09人。在这个样本中，女性员工占59.7%，16～34岁的员工占78.9%，大专及以下学历的员工占94.3%，个人月收入在2000元以下的员工占67.2%，合同工占62.3%，10年以下工龄的员工占85.4%。

五、数据分析结果

(一)数据质量分析

我们使用SPSS 14.0软件，计算各个概念的计量尺度的内部一致性系数。计算结果表明，Cronbach's a值在0.85与0.93之间，即各个概念的计量尺度都是可靠的。

我们使用LISREL 8.8软件，进行确认性因子分析。分析结果表明，各个概念的计量指标有较高的

会聚有效性与判别有效性。

(二)数据聚合的依据

在多层次数据分析中，学术界采用组内一致性系数(r)、组内相关系数(ICC(1)和ICC(2))等指标，判断个人层次的变量是否可聚合为团队层次的变量。学术界普遍认为，如果：①r值大于0.6或0.7;②研究人员使用单向方差分析方法，计算ICC(1)指标，F检验结果表明组内方差是显著的;③ICC(2)系数大于0.7，研究人员才能把个人层次的变量聚合为团队层次的变量(研究人员可勉强接受0.5与0.7之间的ICC(2)系数)。

我们分别计算同一个部门的员工对企业负责人和部门负责人的公仆型领导风格、部门的服务氛围、他们的工作满意感和情感性归属感评分的r系数、ICC(1)系数和ICC(2)系数。计算结果表明：①在55个部门里，员工对这5个变量评分的r值的平均数分别为0.82、0.80、0.82、0.77和0.74，r值的中位数分别为0.87、0.83、0.81、0.78和0.80。②这5个变量的ICC(1)系数分别为28.11%、24.74%、22.60%、16.84%和10.88%(P=0.000);/CC(2)系数分别为71.36%、74.62%、72.32%、64.43%和52.27%。因此，我们可以把员工个人的评分聚合为层次2变量“企业的公仆型领导氛围”、“部门的公仆型领导氛围”、“部门的服务氛围”、“部门的集体工作满意感”、“部门的集体情感性归属感”的指标。

(三)多层次线性模型分析

我们使用HLM 6.08软件的限制性极大似然估计程序，以员工服务质量为因变量，进行单向方差分析。分析结果表明，员工服务质量既有较大的组内方差(a=0.557)，又有显著的组间方差(To=0.304，P=0.000)，组内相关系数ICC(1)为35.32%。因此，我们可以把员工服务质量作为因变量，进行多层次线性模型分析。

1　多层次调节效应分析

我们使用HLM 6.08软件的完全的极大似然估计程序，按照美国学者霍夫曼(Hofmann)论述的多层次线性模型分析步骤，分别使用“虚模型”、“随机系数回归模型”、“截距为结果的模型”和“斜率为结果的模型”，进行多层次调节效应分析。

数据分析结果(见表1)表明：(1)层次1的各个控制变量与员工服务质量都没有显著的相关关系。(2)在层次1的4个自变量中，员工工作满意感与他们的情感性归属感对他们的服务质量都有显著的直接正向影响，员工感知的企业和部门负责人的公仆型领导风格对他们的服务质量都有显著的间接正向影响。(3)与国有饭店相比较，民营饭店主管对员工服务质量的评价较高;与餐馆相比较，星级宾馆主管对员工服务质量的评价较高。

根据“斜率为结果的模型”(模型7)的分析结果，部门的集体情感性归属感与员工个人的工作满意感、部门的公仆型领导氛围与员工的情感性归属感对他们的服务质量都有显著的交互效应。检验结果表明，与模型6相比较，模型7与数据的拟合程度较高(在0.05显著性水平时，两个模型的x2是显著)。我们在H5中假定，在集体情感性归属感较强的部门里，员工工作满意感与服务质量没有显著的相关关系;在集体情感性归属感较弱的部门里，员工工作满意感与服务质量存在显著的正相关关系。但是，在图2所示的集体情感性归属感较强(集体情感性归属感评分的总均值+标准差)的部门里，员工工作满意感对他们的服务质量有显著的正向影响：简单斜率=0.307，T(51)=3.573(P<0.01);在集体情感性归属感较弱(集体情感性归属感评分的总均值一标准差)的部门里，员工的工作满意感对服务质量没有显著的影响：简单斜率=0.010，T(51)=0.149(P>0.1)，不支持H5。

企业管理学术界对员工工作满意感与工作绩效之间的关系尚未形成共识。澳大利亚著名企业管理学者费希尔(Fisher)指出，尽管许多欧美学者发现员工满意感与工作绩效只存在微弱的相关关系，但外行人仍然坚信“满意的”或“快乐的”员工更能提高工作绩效。国内外许多学者的研究结果表明，员工工作满意感与工作绩效之间的关系会受其他变量的节制。在服务氛围、内部竞争氛围、支持型领导氛围比较浓厚的情况下，员工工作满意感与服务质量(或工作绩效)存在显著的正相关关系;在上述的组织氛围比较淡薄的情况下，员工工作满意感与工作绩效存在不显著的负相关关系。在本次研究中，我们发现，在集体情感性归属感较强的部门里，员工个人的工作满意感对他们的服务质量有显著的正向影响;在集体情感性归属感较弱的部门里，员工普遍不喜爱本企业，也就不会把企业的目标和价值观念作为自己的目标和价值观念。这类部门的员工普遍不会尽力实现企业的目标。在一个人心涣散的部门里，比较满意的员工无法得到其他员工的支持与合作，也就无法为顾客提供优质的服务。这可能是这类部门的员工工作满意感与服务质量没有显著正相关关系的主要原因。我们的研究结果不仅支持费希尔论述的“与不满的员工相比较，满意的员工不一定是工作绩效较好的员工”的观点，而且表明，在部门的集体归属感较强的情况下，满意的员工才是工作绩效较好的员工。

在图3所示的公仆型领导氛围比较浓厚的部门里(部门的公仆型领导氛围评分的总均值+标准差)的部门里，员工的情感性归属感对他们的服务质量没有显著的影响：简单斜率=0.050，T(51)=0.638(P>0.1);在公仆型领导氛围比较淡薄(部门的公仆型领导氛围评分的总均值一标准差)的部门里，员工个人的情感性归属感对他们的服务质量有显著的正向影响：简单斜率=0.220，T(51)=3.285(P<0.01)，支持H6。

2　多层次中介效应分析

根据美国学者巴伦(Baron)和肯尼(Kenny)的论述，研究人员可采用以下步骤，进行中介分析：(1)分析自变量x对因变量y的影响。(2)分析自变量x对中介变量m的影响。(3)分析中介变量m对因变量y的影响。x对y、x对m、m对y的影响都是显著的，表明m是x与y的中介变量。(4)同时分析自变量x和中介变量m对因变量y的影响。如果x对y不再有显著的影响，表明m完全中介了x对y的影响;如果x对y仍然有显著的影响，但回归系数降低，表明m部分中介了x对y的影响。

1998年，肯尼等人指出，在巴伦和肯尼论述的步骤中，第二和第三个步骤是最重要的，但第一个步骤并不是必不可少的步骤。美国学者马修(Mathieu)和泰勒(Taylor)认为，自变量x与因变量y没有直接的相关关系，但x与y通过某种连接机制存在间接的相关关系，表明x对y有间接效应。间接效应是中介效应的一种特殊形式。

我们按照巴伦和肯尼、马修和泰勒论述的中介分析方法，控制层次1和层次2控制变量之后，

使用HLM 6.08软件，检验层次1变量之间、层次2与层次1变量之间的关系;使用SPSS 14.0软件，通过分层回归分析，检验层次2变量之间的关系。我们按照美国社会统计学者索伯尔(sobel)论述的中介效应检验方法，检验间接效应的显著性。

多层次中介效应分析结果(见表2)表明：(1)员工感知的部门负责人的公仆型领导风格部分中介了员工感知的企业负责人的公仆型领导风格对员工服务质量的正向影响，支持H3。(2)员工的工作满意感是员工感知的部门负责人的公仆型领导风格与员工服务质量的中介变量，支持H3。(3)员工的情感性归属感部分中介了员工工作满意感对员工的服务质量的正向影响，支持H4。(4)部门的公仆型领导氛围完全中介了企业的公仆型领导氛围对员工服务质量的正向影响，支持H2。

六、讨论与结论

(一)本次研究的结论与贡献

1　首次采用多层次模型，同时检验个人层次和部门层次高层管理人员的公仆型领导风格的“垂滴效应”，并得出了“员工感知的部门负责人的公仆型领导风格部分中介企业负责人的公仆型领导风格对员工服务质量的正向影响”、“部门的公仆型领导氛围完全中介企业的公仆型领导氛围对员工服务质量的正向影响”的研究结论，填补了企业管理学术界在领导氛围的垂滴效应这个研究领域的空白。

2　首次检验公仆型领导氛围对员工的工作态度与工作绩效的调节效应。我们发现，公仆型领导氛围与员工情感性归属感对员工服务质量有跨层次交互效应。在公仆型领导氛围比较浓厚的部门里，员工服务质量较高，但员工情感性归属感对他们的服务质量没有显著的影响;而在公仆型领导氛围比较淡薄的部门里，员工情感性归属感对他们的服务质量有显著的正向影响。

3　首次检验团队的集体情感性归属感对员工个人的工作满意感与他们的服务质量的跨层次调节效应。在部门的集体情感性归属感较强、员工个人的工作满意感也较强的情况下，员工的服务质量较高。

根据上述的研究结果，我们认为，饭店各级管理人员都应采用公仆型领导风格，在企业内部营造浓厚的公仆型领导氛围，为员工树立优质服务的榜样，增强部门的集体情感性归属感，从而激励广大员工努力提高服务质量。这些创新的研究成果深化了公仆型领导理论，为企业管理学术界进一步深入探讨团队的集体工作态度的作用提供了实证依据，有助于饭店管理人员理解公仆型领导风格、团队的集体工作态度对员工服务质量的影响，并采取恰当的管理措施，提高领导效果，改进服务质量管理工作，激励员工做好服务工作。

(二)本次研究的局限性和今后的研究方向

本次研究存在以下局限性：(1)采用横断调研法进行本次研究，也就无法确证各个概念之间的因果关系。(2)采用方便样本收集数据，样本可能缺乏代表性。(3)只使用一个样本的数据，对假设进行实证检验，也就无法判断研究结果的普遍适用性。今后，研究人员应采用纵断调研法和随机抽样法，在其他类型的旅游企业收集数据，以便对本次研究结果的普遍适用性进行重复性检验。(4)有些欧美企业管理学者认为，公仆型领导者是员工喜爱的领导者，却是对企业有害的领导者。公仆型领导者尽力为员工服务，却不会尽力实现企业的目标，提高企业的经济收益。我们认为，公仆型领导者既是广大员工的公仆，也是企业和社会的公仆。他们更能提高企业的长期社会效益和经济收益。在本次研究中，我们只检验管理人员的公仆型领导风格对员工的服务质量的影响。今后，研究人员应对公仆型领导与企业和部门的经营绩效之间的关系进行实证检验，以便更全面、准确地揭示公仆型领导在企业管理工作中的作用。(5)由于企业层次的样本量较小，我们只能使用两个层次的多层次线性模型分析方法，检验个人层次和部门层次的公仆型领导风格的作用。今后，研究人员应尽力增大企业层次的样本量，以便使用3个层次的多层次线性模型分析方法，同时检验企业、部门和个人的公仆型领导风格对员工服务质量的影响。

作者：凌 茜 汪纯孝 张秀娟 陈为新

第2篇：领导对员工创造性绩效的影响机制研究

〔摘要〕文章从领导特质、领导行为及领导情境角度综述了领导与员工创造性绩效的关系研究,并探讨了领导对员工创造性绩效产生影响的中介机制,提出引入动机、情绪这些中介变量,结合自我决定理论等动机研究领域中的最近成果建构影响机制模型是两者关系研究的未来方向。

〔关键词〕领导;员工;创造性绩效;中介机制

〔

创造性绩效(creative performance)是在个体水平上产生的新颖、有用的、对组织而言具有价值的产品、服务、过程和思想[1]。员工的创造性是组织创造性的基础,组织的创造性是其经营绩效及核心竞争能力的重要来源[2]。关于创造性的社会心理学取向的研究者们提出,创造性并非在真空中产生,创造性的成功受到工作性质、领导支持、组织的评估与奖励制度、组织提供的资源、时间压力以及组织氛围等环境因素的影响。

Redmond等认为领导是影响员工行为的重要情境因素:领导确定组织的目标,控制关键资源,引导和评估员工的工作,通过互动过程给下属提供奖励,从而对员工的行为产生深刻影响[3]。对我国企业而言,大多数组织没有经历过科学管理阶段,领导在企业的成败及员工激励过程中扮演举足轻重的角色,所以领导对员工创造性绩效的影响应该更加突出。目前,我国已有学者通过探索性因素分析发现,领导支持是我国企业创造性组织情境的重要成分,除了直接对员工的创造性绩效产生影响外,还能够与组织鼓励、资源充沛等其他情境因素相互作用,渗透到组织情境的各个方面对员工的创造性施加影响[4]。

但是什么样的领导能够对员工的创造性绩效产生积极作用,作用的发生机制是怎样的,这些是研究者们非常关注但还在探讨中的问题,这些问题的解答将为企业员工创造性绩效的激励提供有效的干预与管理思路。

一

(一)领导特质与员工创造性绩效的关系

领导特质理论(Trait theory)提出领导的有效性依赖于领导者自身所具有的某些特殊品质,如性别、心理特征、权利需要等[5]。其中专业技能和情绪智力对员工创造性绩效的影响得到更多关注。

(1)领导的技能与员工创造性绩效的关系

Mouly和Sankaran[6]采用定性研究方式,发现领导的专业技能和创造性解决问题的能力是员工创造性成绩的决定因素。Andrews和Farris[7]以21个团队中的94名科学家为样本检验领导的专业技能与团队创造性绩效的关系,结果发现与关键评估、动机激励、自主权的授予这些变量相比,领导的专业技能能够更好地预测团队的创造性绩效。Barnowe[8]以81个研发团队中的963名化学家为被试,探讨领导支持、参与、紧密的监管、强调任务、专业技能五种行为对下属创造性绩效的影响,结果发现领导的专业技能是员工创造性绩效最好的预测指标。Farris[9]发现领导创造性解决问题的能力和专业技能是影响领导地位的主要推动力。

(2)领导的情绪智力与员工创造性绩效的关系

情绪智力,是指个体成功地完成情绪活动所具备的个性心理特征,是个体感知和体验、表达和评价并调节和控制自身及他人的各种情绪信息(包括积极情绪和消极情绪)的能力,这种能力能够使个体更好地适应环境要求、改善人际关系并对认知活动发挥促进作用[10]。

已有研究发现领导的情绪智力与员工的创造性绩效之间存在显著性的正相关。如Zhou等人[11]在总结前人研究的基础上发现高情绪智力的领导在创造性过程的五个阶段均能够发挥积极的影响:在问题和机会识别阶段,机会的得失使员工的情绪从兴奋和热情转移到失望和担心,高情绪智力的领导能帮助下属处理这种心理落差,有效地将消极情绪转化成促进创造性的积极动力;在收集资源和信息的阶段,高情绪智力的领导能及时发现员工因为没有收集到信息和资源而出现的无奈和沮丧,帮助员工保持心理平衡和乐观,最终有目的地获取信息;在想法产生的阶段,高情绪智力的领导能感知和处理员工的情绪波动,使员工不轻易放弃并及早产生大量高质量的想法;在想法的评估和调整阶段,高情绪智力的领导管理自身的情绪并以没有偏见的方式来评估想法,帮助下属调整想法,管理所有权问题,避免创造性的成果争端,提高员工的集体主人翁意识;在想法的实施阶段,高情绪智力的领导能感知下属在想法实施中遇到挫折从而出现的沮丧,帮助员工克服阻力,维持灵活性和耐力,对出现的真正创造性的想法给予承认和响应。

研究证明领导特质确实能够影响员工的创造性绩效;但因为特质理论将影响员工创造性绩效的因素局限于领导单方面,忽视员工的需要以及缺少领导与员工的互动,所以并不能够完整地解释领导与员工创造性绩效之间的关系。

(二)领导行为与员工创造性绩效的关系

领导行为理论不强调个体先天的品质,而是关注有效的领导者特有的行为方式,从而为优秀领导的培养与训练提供了机会与可能。

Oldham等人[12] 将领导区分成变革型与交易型两种,探讨了领导对下属的支持与员工创造性绩效的关系。交易型领导将与员工的关系看作交易过程,只有当下属完成特定目标时才可以获得奖励;变革型领导的特征是智力刺激、个性化关怀、魅力影响和动机鼓励[13]。结果发现变革型领导在下属解决问题中会更多地鼓励员工采用革新和创造性的方法。Jung[14]通过对真实团队中头脑风暴任务的研究发现变革型领导在思维活动中的流畅性(团队创造的想法)与灵活性(不同想法的数量)高于交易型领导。随后,Sosik,Kahai, Avolio[15]研究了以视频会议形式进行的头脑风暴任务中创造性想法产生的情况,结果发现只有当领导匿名时得到与Jung的研究一致的结果,路径分析显示当领导不匿名时,变革型领导与员工的创造性绩效不存在显著性的关系。

上述研究在一定程度上揭示出促进员工创造性绩效的领导行为特征,对有效领导行为的发展具有重要意义。但Sosik等人的研究启发我们领导行为产生作用是有一定条件的,领导与具体情境存在交互性的作用。

(三)领导与情境的交互作用对员工创造性绩效的影响

Fideler的权变理论认为,领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化[16]。亦即E=f(L,F,S),其中,E表示领导的有效性,L表示领导者,F表示被领导者,S表示环境。他将领导者区分成任务动机型或关系动机型,并用三个权变变量来衡量情境变量,分别是领导者——成员关系、任务结构和职位权力。Fideler提出只有当领导类型与情境变量高度匹配时,领导效果最好。

领导成员交换理论(leader-member exchange theory, LMX)[17]认为领导成员关系是影响领导行为的有效情境。LMX将下属分为圈内人和圈外人,领导者对圈内人士实行关系动机型的领导,下属常常被安排执行一些有挑战性的任务,由于存在大量的交换行为、双方相互信任,领导——成员关系的质量高;领导者对圈外人士实行任务动机型的领导,其交换关系的基础是“任务”和“契约”,由于缺乏信任及沟通,领导——成员关系质量低。Scott和Bruce[18]将LMX的研究拓展到创造性领域,他们的路径模型指出,领导——成员关系质量和领导的期望是影响员工创造性绩效的两个重要变量,其实证研究结果支持领导——成员关系的高质量对创造性绩效的正向影响。

二

领导与员工创造性绩效之间可能并不是一种简单的线性关系,随着相关研究的深入开展,中介变量的作用日益受到关注。

(一) 社会认知机制

社会认知理论主张环境因素通过个体的社会知觉、自我、归因等中介变量,进而影响员工的行为。

Amabile[19]在对领导支持行为与员工创造性水平关系的研究中引入社会知觉作为中介变量,发现领导的支持行为通过促进员工的积极感知与员工的创造性绩效显著性地正相关,领导的控制行为通过刺激员工的消极感知与员工的创造性绩效显著性地负相关。

Bandura[20]认为自我调节是个体为了设置并逐渐达到目标,自我生成思想、情感和行为的过程。自我效能感是个体对自己能否在一定水平上完成某一活动所具有的能力的判断、信念或主体自我把握与感受。个体通过观察创造性角色榜样的行为,引发自我调节的学习行为,当个体在学习的过程中逐渐达到为自己设置的层次性目标时,学习者获得自我效能感,诱发个体的创造性机制。

(二) 动机机制

创造性领域中的研究者们都直接或间接地把动机(尤其是内部动机)作为情境因素影响创造性绩效的内在、假想结构,积极探讨动机变量在组织环境与员工创造性绩效产生过程中的中介机制[21]。

内在动机通常被定义为是当个体由于自身的原因而产生的行为驱动力量,这种原因主要是指工作本身是有趣的、有吸引力的等。Amabile证明内部动机与个体的创造性水平正相关[22]。Therney和Farmer [23]检验了一家大型化工公司中员工特征、领导特征及员工与领导的关系对创造性绩效的影响,结果发现员工的内在动机及其与领导的关系与员工创造性绩效正相关;员工的内在动机与领导的内在动机的交互作用与员工的创造性绩效正相关;员工与领导之间的关系和员工的认知风格产生交互作用,与员工的创造性存在正相关。

作为内部动机情感状态的“流”被描述为一种活动中最适宜的卷入体验,是一种被提高的愉悦感与被注意的中心感,以致于让人感觉到时间过得很慢。Csikszentmihalyi[24]提出当个体从事的是挑战性并与技能水平相匹配的任务时产生高动机激发状态——“流”。Sosik[25]等人发现“流”在变革型领导诱发员工自我能动性的这个过程中扮演中介变量,最终促进了员工的创造性绩效。Shalley[26]进行了一系列研究,探讨领导评价对内部动机的影响,内部动机对创造性绩效的中介作用,结果发现领导的信息性评价确实促进了个体的内部动机与创造性成绩,但却没有发现内部动机对领导评价与员工创造性成绩之间关系的中介作用。

三

关于领导与员工创造性绩效的关系受到大量的研究关注,但不同研究从各自的理论背景出发揭示两者关系的不同侧面,只有将这些研究成果整合起来才有可能揭示真正的图景。

特质理论是一种静态的研究取向,发现领导的专业技能与情绪智力与员工的创造性成绩正相关;行为理论摒弃先天决定论,将促进员工创造性绩效的领导行为具体化,发现变革型领导对员工的创造性成绩产生促进作用,从而为企业员工的创造性管理提供指导方向;权变理论强调领导风格与情境的匹配,动态地探讨领导行为与员工创造性的关系;而关于中介机制的研究实际上将领导与员工创造性绩效的关系推进到因果关系探讨的境地,揭示的是影响员工创造性绩效的领导因素的本质性特征,由此取得的进展对员工创造性的激励将产生实质性的指导。

Amabile与Bandura提出领导影响员工创造性行为的社会知觉机制,并发现自我效能感的中介作用。因为自我效能感是一个对外界环境的干预非常敏感的心理变量,这意味着领导对员工的创造性激发不再是件困难的事情。关于动机机制的研究代表着社会心理学取向的研究者们对环境因素影响员工创造性绩效的机制问题的主要看法,研究者们基本上认为动机尤其是内部动机在领导行为与员工创造性绩效的关系中扮演重要角色,领导行为是通过影响个体的内部动力进而影响员工的创造性绩效。但到目前为止直接检验两者关系中动机中介的研究并不多,而且所取得的研究结果也不一致,例如Therney和Farmer等人确实发现领导行为通过影响个体的内部动机进而影响员工的创造性水平,但Shalley等人的研究却没有发现内部动机的显著性作用。造成这种分歧结果的原因是什么?或许内部动机本身并不会中介两者的关系,或许不同研究中使用的内部动机衡量标准不同导致不一致的结论,或许是两者关系中其他的中介变量发生更重要的作用。由此看来,领导与员工创造性绩效的关系需要更多的实证研究加以探讨。

美国心理学家Deci和Ryan提出的自我决定理论(SDT)是阐述环境因素对个体行为影响的动机机制的最有力模型。SDT认为当社会环境因素满足了个体胜任、自主与关系三大心理需求时,孕育出促进个体行为的信息性组织环境,促进内部动机及外部动机的内化,最终促进个体的行为[27]。关于SDT在组织中的应用研究探讨了领导自主支持行为的作用,结果表明员工的自主因果定向和领导的自主支持独立地预测了员工的自主、能力、关系三种心理需求,促进了员工的内部动机,最终预测了员工的工作绩效和幸福感,并与员工在现实生活中所取得的绩效评价分数高度正相关 [28]。其中领导自主支持行为是承认工作对象的想法和感觉,鼓励工作对象进行选择,提高工作对象的自我能动性,在对工作对象进行控制时将压力和要求最小化。

SDT代表了动机研究的新趋向,为环境与个体行为间关系的动机机制研究提供了理论框架,但到目前为止SDT尚未被引入到企业员工的创造性问题研究中来。按照SDT的逻辑可以假设提出:领导通过满足员工自主、能力、关系三种心理需求的行为来增强员工的内部动机,或促进外部动机的内化,结果提高员工的创造性绩效。如果这一路径关系成立,可以将促进员工创造性绩效的领导特征从本质上归纳为满足员工的自主、胜任与关系三大特点,实现动机机制研究的突破。

在领导与员工创造性绩效关系间还有一个不能忽视的中介机制有可能是情绪。目前已有研究者主张将情绪变量引入到员工的创造性研究中来,因为组织是一种充满了情感的环境,创造性活动是一种复杂的认知过程,已有研究揭示这一过程既被情绪体验所塑造,又构成了情绪体验;同时某些随工作展开的激情性情感又被视作为与创造性联系最为密切的内部动机形式,所以忽视员工情绪的创造性研究是不完整的。尽管这一方向的研究极具发展前途,但毕竟刚刚开始,需要更多研究者关注与加入。

尽管领导与员工创造性绩效间的关系研究还有很多问题尚待解决。但已有的研究已经能够为领导促进下属的创造性绩效起到指导作用。(1)从领导自身角度出发,领导应通过提高自身的专业技能,修炼自身的情绪智力,培养变革型领导行为,为员工的创造性绩效提供有效的反馈,为难以界定的任务搭建结构,通过榜样模型激发员工的创造性潜力。(2)从领导与员工的互动角度出发,领导要让员工感觉到他们在一个具有支持性的环境中工作,为此领导者有必要明白他们的员工现在工作的情境以及确认是否与所需要的创造性水平相匹配;领导可以通过承认员工的想法和感觉,鼓励员工进行选择,提高员工自我能动性;并关注员工在创造性活动中的情绪情感状态,采取将压力和任务要求限定在适宜水平的办法,为员工营造积极的创造性组织情境。(3)从企业人力资源管理角度出发,在选拨人才的过程中应选择具有创造性特质的人才,为优秀领导的培养和训练提供基础与条件。

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(责任编辑:高俊山谷风)

Study on the Influence Mechanism of Leaders on

Employees’ Creative Performance

ZHANGJian FENGJian LI Ling-yun

(School of Economics and Administration University of Science and Technology Beijing,

Beijing 100083,China)

Key words:leader; employee; creative performance; mediate mechanism

作者：张 剑 冯 俭 李凌云

第3篇：道德型领导对新员工职业成长的影响机制研究

关键词：职业成长；道德型领导；组织环境；社会学习；组织公平；职业生涯；满意度

摘要：现有研究表明，员工的职业成长受员工个体层面和组织层面的多种因素影响。而结合职业生涯适应力和组织公平两者的中介作用探讨道德型领导对员工的职业成长的影响，发现道德型领导对企业新员工职业成长和职业生涯适应力以及组织公平均有积极作用；新员工职业生涯适应力、组织公平二者都在道德型领导和职业成长之间起着中介作用。

Effects of Ethical Leadership on New Employees Career Development

TANG Chunyong， WANG Ping， XIAO Sa， YANG Weiwei

（School of Economics and Management， Southwest Jiaotong University， Chengdu 610031， China）

Key words： career development； ethical leadership； corporate atmosphere； social learning； organizational justice； career adaptability； satisfaction

伴随着科学技术与时代经济的迅速发展，组织模式发生着剧烈变化，员工的职业生涯犹如浮萍，往往需要在几个组织间不断转换工作。无边界成为员工职业追求的一大特点，因此，员工频繁的工作转换与流动也成为常态〔1〕。在这样的时代背景下，员工为了获得持续的就业能力并保持个人在职场上的竞争优势，越来越重视自身的职业成长〔2〕。员工可能会因为不满组织对其提供的发展机会而转换工作，期望通过工作的转换在其他组织平台上实现自身职业的成长〔3〕。就员工个人而言，其职业的成长，推进其自身职业能力的提升、职业目标的实现，加速职位晋升的步伐和薪酬增长的速度〔4〕，也大大增强了员工的可雇佣能力，推动了员工的发展和个人价值的实现；就组织而言，员工在组织内职业得到成长，将产生互惠行为来回报组织〔5〕，如提高绩效水平，或者采取组织公民行为来对组织施行自己的互惠行为〔6〕。因此，员工的职业成长不仅有利于员工个人职业生涯的发展和价值的实现，而且对组织的发展也有着重要的作用。

对于职业成长（Career Growth）的定义，学术界普遍认可Graen等1997年的研究成果，认为职业成长是一个速度的概念，是指个人沿着对自己更有价值的工作系列流动的速度〔2，7〕。近年来，我国学者对职业成长的关注度不断上升，对职业成长的定义也做出了有益的探讨。袁庆宏和王双龙的研究指出，职业成长是指组织员工在当前的组织内部获得诸如知识的提升、经验的丰富、责任的增加等方面提升和发展的机会〔8〕；翁清雄和席酉民在对职业成长的研究中对其概念进行了详细的界定，认为职业成长是一个动态的变量，而且职业成长可以分为工作转换过程中的职业成长和组织内部发展过程的职业成长，工作转换过程中的职业成长也就是发生在职业流动期间的职业发展，而组织内部发展过程的职业成长则是指在具体的某个组织内的职业发展过程〔2〕。

西南交通大学学报（社会科学版）第16卷第5期唐春勇道德型领导对新员工职业成长的影响机制研究国内外众多学者的研究表明员工的职业成长受多种因素的影响，可以从员工和组织两个层面来归纳：（1）个体层面。Tharenou指出员工性别不同会导致职业成长存在差异〔9〕；Ellstrm和Adams在各自的研究中都指出组织员工的能力对其职业成长的影响非常显著〔10～11〕；Veldhoven和Dorenbosch发现员工的个人特质，如成就需求、自我管理能力、积极性等会对其职业成长产生重要影响〔12〕。（2）组织层面。Becker在研究中指出了人力资本对组织内员工职业成长的影响〔13〕。组织内员工的人力资本越高，其薪酬的增长、职位的晋升、能力的提高以及个人职业目标的实现将越容易，其职业成长也越快，更有可能成为组织内的中坚人才〔14〕；Burt的研究指出社会资本也能有效地影响员工的职业成长〔15〕。具体来说，社会资本有助于为员工提供更多的就业和创业机会，加速员工的职业发展，促进员工职业成长〔16〕。此外，Chen等认为组织中有利于员工职业发展的组织环境对于组织员工职业的成长与发展有着较大的帮助〔17〕。然而，这些研究忽视了组织中一个重要因素对员工职业成长的影响，即领导因素。领导作为一个组织的核心力量，对员工的成长与发展起着至关重要的作用〔18〕。Hall的研究指出领导负有提供给员工职业成长与发展所需资源和机会的责任，是员工提高可雇佣性的保证〔19〕。但是，组织中并非所有的领导都关注员工的职业成长，也并非所有类型的领导的政策导向都有利于员工的职业成长。那么究竟什么样的领导类型能够促进员工的职业成长呢？

在目前无边界职业生涯的时代背景下，企业员工希望获得更加公平合理的成长环境，迫切需要有道德，讲求公平的企业领导。员工能感知企业领导的道德与公平程度对其自身的组织社会化进程的影响，进而影响企业员工的职业成长。由此，我们发现似乎道德型领导更有利于员工的职业成长。Brown，Trevio和Harrison从社会学习理论的角度出发，对道德型领导的概念做了界定，认为道德型领导是指领导在个人的行为以及与下属员工的交互过程中以合乎伦理道德的价值观与原则要求自己，并且采取双向交流沟通、强化规范、制定规则等方式来促使下属员工也遵守类似的行为〔20〕。通过该定义可以看出，道德型领导风格与其他领导风格有着显著的不同，具有道德型领导风格的领导会做出公平的决策，并且会认真考虑这些决策的后果是否符合自身的道德标准〔21〕。道德型领导是否更有利于员工职业成长以及道德型领导通过什么机制来影响员工职业成长，本研究将对此作出探讨。

一、文献综述与研究假设（一）道德型领导与职业成长

随着世界经济的演变以及组织结构的精简，组织扁平化的趋势越来越显著，在无边界的职业生涯时代，组织员工的职业生涯发展受到组织的关注。企业领导作为企业的代理人，在企业的日常管理中担负着至关重要的职责。领导在组织中需要与新员工进行互动沟通，对企业新员工进行指导，对新员工的绩效进行评估与反馈〔22～23〕，这对新员工的职业发展有非常重要的影响作用。而在中国的企业环境中，由于权利距离等方面的原因，领导对于企业员工的作用就显得更为突出〔24〕。企业道德型领导对于新员工职业成长的影响可以从社会学习理论和社会认同理论两方面来进行分析。

社会学习理论认为个人会通过见证和感受到的他人具有吸引力的行为和规范来进行学习〔25〕。在组织中，企业新员工会将领导看作是自己的学习对象。因此道德型领导的作用就显得尤其重要，因为企业新员工不仅通过直接的经验而且通过观察他人来理解什么行为是被期待的，自己应该如何表现〔25〕。根据社会学习理论，在组织中道德型领导帮助企业新员工的职业发展有两种方式。第一，道德型领导按照道德的伦理标准严格要求自己，在工作中保持良好的工作风格习惯，以身作则，用自身的一言一行为企业新员工做表率。这种情况下，道德型领导的行为会被企业新员工观察到，并作为合适的标准来要求自己，从而促进其职业知识的获取、职业规范的养成。第二，道德型领导对企业有关道德伦理的奖惩政策和执行也会影响企业新员工对职业发展的认知。在下属员工长期的学习过程中，道德行为不断地被奖励，不道德行为不断地被惩罚，正确的职业习惯得以形成，能力和知识得到提升〔20〕。

道德型领导对企业新员工的职业成长影响也可以通过社会交换理论理解〔26〕。社会交换是基于互惠的原则进行的，只有交换的一方做出对另一方有益的行为，另一方才会给予相应的回报〔27〕。Blau将社会交换区分为交易型（比如金钱和资源）和情感型（比如人际之间的公平和信任）〔26〕，这对理解在社会交换过程中道德型领导对企业新员工的职业成长的影响是非常重要的。在团队中道德型领导之所以被认为能够通过情感型交换影响企业新员工的行为，是因为道德型领导更可能表现出对企业新员工更高层次的信任，让企业新员工感受到被公平对待〔27〕。因为在这模式下，企业新员工认为他们可以依赖道德型领导，道德型领导会以公平的方式对待他们。按照互惠的原则，他们会通过让团队受益的方式来表示对此的回馈。在这个过程中，企业新员工的建言行为、工作投入及工作满意度、利他行为及工作参与、情感性组织承诺等等一系列对组织有利的行为都会被激发〔28～30〕。与此同时，企业新员工的个人能力和个人创造力得到提升，职业发展也会向更积极的方向发展。

根据以上分析，本文提出假设：

H1：道德型领导对企业新员工职业成长产生积极影响。

（二）道德型领导与职业生涯适应力

企业新员工处于职业生涯的过渡时期，各种职业行为需要进一步规范，职业技能需要加强学习与提升。在这个过程中，企业新员工需要得到企业的帮助与指导。道德型领导在企业中会时刻以道德的标准要求自己，像“师傅”一样指引企业新员工。在新员工有生活和工作的困惑的时候，道德型领导会像生活中的父母一样为其提供指导〔31〕，这些指导既包括技术上的也包含职业生涯中的一些建议。同时道德型领导会通过其在组织中的权利帮助企业新员工在组织中得到认可并且实现新员工的职业目标〔32〕。具体来说，道德型领导对新员工的职业生涯适应力的影响作用可以根据角色模范理论和社会认同理论来理解。

道德型领导在组织中是一个正直可靠、具有道德伦理的角色模范〔20〕。根据角色模范理论，角色模范在组织中是其他人学习的标杆，它能够向其他人展示相关的行为规范〔33〕。道德型领导在组织中的角色模范作用，能够很清晰地为新员工指明职业生涯方向，帮助新员工适应职场环境，形成规范的职业习惯。

根据社会认同理论的观点，当企业新员工产生组织认同之后就会出现去个人化的现象，进而与组织保持一致〔34〕。而道德型领导通过其自身符合道德伦理的行为以及其在组织中制定的公平公正的政策与制度，很容易就能够获取企业新员工的信任与认同，在此基础上，企业新员工对于组织的适应能力会得到大幅度的提高，对自身的职业生涯发展规划也会有更清晰的认识。

根据以上分析，本文提出假设：

H2：道德型领导对企业新员工职业生涯适应力产生积极影响。

（三）道德型领导与组织公平

James指出组织公平是描述组织员工对工作场合中的环境的公平程度的主观心理感受的变量〔35〕。前文的研究回顾中，已经发现组织员工的组织公平受到组织层面因素、员工间关系、组织管理者以及员工自身等等各方面的影响。段锦云等在研究中提出，领导对于组织公平环境的形成有非常重要的作用〔36〕。而道德型领导更加倾向于成为组织中道德伦理的表率，在做出决策和制定规则时更注重组织的公开透明〔20〕。

道德型领导在组织中起着道德的模范作用，通过其透明公开的符合道德伦理的行为去影响组织员工的道德行为规范，从而约束组织员工自觉地按照符合道德伦理的标准来要求自己，从而在组织中形成一种公平公开的氛围〔37〕。Weaver等通过实证研究发现，道德型领导在组织中会从与员工的互动交流、自我要求和处事公平三方面作为组织员工的角色模范〔37〕。在与员工的互动交流方面，道德型领导会处处为组织员工考虑，关心员工的工作状态与职业发展，乐于与组织员工进行沟通交流，重视与组织员工的健康和谐的关系；在自我要求方面，严格按照道德伦理的标准要求自己，工作中做到正直诚信，与员工打成一片；在处事公平方面，道德型领导在制定组织政策与规范时能够保证公开透明，并且认真听取并接受组织员工的建议，会对其管理决策想组织员工做出合理的解释与沟通。

此外，道德型领导还会制定完善的符合道德伦理的奖惩制度，对符合道德规范的行为进行奖励，并对负向的行为进行严惩。通过制度来强化组织的公正氛围，以此来鼓励符合道德规范的行为，抑制不良行为的发生〔38〕。

根据以上分析，本文提出假设：

H3：道德型领导对组织公平产生积极影响。

（四）职业生涯适应力的中介作用

Savickas提出了被认可的职业生涯适应力的理念，他认为职业生涯适应力是人们应对自身潜在的职业生涯任务、角色及变化等方面的应急准备情况。〔39〕。Savickas和Porfeli重新对职业生涯适应力的结构维度进行了界定，将职业生涯适应力划分为职业生涯关注（Career Concern）、职业生涯好奇（Career Curiosity）、职业生涯自信（Career Confidence）、职业生涯控制（Career Control）四个维度〔40〕。职业生涯关注包含了员工对未来职业发展的意识和计划，职业生涯好奇则是指企业员工探索个人所在职业环境的趋势，职业生涯自信是指面临挑战时对于成功的预期以及对于障碍的克服，职业生涯控制则是企业员工对其职业生涯发展和建立在职业生涯基础上的个人责任的信念的控制。职业生涯适应力的这四个方面的含义对于企业新员工的职业成长都有着非常重要的意义。Ellstrm和Adams在各自的研究中都指出组织员工的能力对其职业成长的影响非常显著〔10～11〕。

而回顾有关职业生涯适应力的文献发现，职业生涯适应力对于员工的职业发展的相关变量有着积极作用。Henson在以美国学校校长为样本的研究中验证了员工的职业生涯适应力对其工作满意度的积极影响。同时，McCormick也在其研究中指出职业生涯适应力对工作满意度、组织承诺等相关变量的影响。Skorikov等以学生样本研究证实较好的职业生涯规划与准备能够提升其幸福程度〔41〕。而Hirschi则在研究中指出个人的职业生涯适应力能够影响其生活满意程度〔42〕。职业生涯适应力在影响企业新员工的工作满意度、组织承诺、工作投入等相关变量的同时，也进一步帮助新员工获得职业成长。Zacher在其近期的研究中详细论证了职业生涯适应力通过人格特质和核心自我评价的中介作用对职业成功的影响作用〔43〕。也有研究认为职业生涯适应力是人与环境交互过程中的一种事务型能力，它能够帮助员工成功地管理自身的职业发展和适应情况，进而能够强化主观的职业成功〔39～40〕。

根据以上分析，本文提出假设：

H4：新员工职业生涯适应力在道德型领导对职业成长的效应中起中介作用。

（五）组织公平的中介作用

在组织中，道德型领导更加倾向于成为组织中道德伦理的表率，在做出决策和制定规则时更注重组织的公开透明〔20〕。道德型领导在组织中起道德的模范作用，通过其透明公开的符合道德伦理的行为去影响组织员工的道德行为规范，从而约束组织员工自觉地按照符合道德伦理的标准来要求自己，从而在组织中形成一种公平公开的氛围〔37〕。

而公平公正的组织氛围对于企业新员工的职业发展起着至关重要的作用。Chen等人认为组织中有利于员工职业发展的组织环境对于组织员工的职业发展非常有帮助〔17〕。McFarlin和Sweeney在研究中指出组织公平能够影响员工的满意度和工作产出〔44〕。Moorman也在研究中针对组织公平与组织公民行为的关系进行了验证〔45〕。Tangirala和Ramanujam通过实证研究进一步验证分析了组织的公平氛围对于组织员工沉默行为的作用机制〔46〕。国内学者也发现组织公平对企业员工的进谏行为、组织承诺、员工工作态度、组织公民行为、薪酬满意度、员工绩效等因素的积极影响〔47～48〕。在公平公正的组织环境下，企业新员工的这一系列正向的工作结果的激发非常有助于企业新员工适应职场环境，获得职业知识和技能的提升，从而有机会得到职位和薪酬上的提升。

根据以上分析，本文提出假设：

H5：组织公平在道德型领导对企业新员工职业成长的效应中起中介作用。

综合假设1到假设5，本文建立了如图1所示的道德型领导对新员工职业成长的影响机制模型。如图1所示，该模型假设道德型领导通过三种机制影响新员工职业成长：（1）道德型领导对新员工职业成长积极的直接作用，（2）职业生涯适应力在道德型领导和新员工职业成长之间起中介作用，（3）组织公平在道德型领导和新员工职业成长之间起中介作用。

图1道德型领导影响新员工职业成长的机制二、研究方法（一）研究样本

本文的研究对象是企业中的新员工，因此问卷调查针对的是学业结束后即参加工作，且工作年限在3年以内的企业员工。问卷收集的时间为2013年9月到2013年12月，以现场调查和网络调查两种形式进行，共计发放问卷280份，其中现场调查发放问卷100份，网络调查问卷180份。为了保障问卷的有效性，正式发放的问卷对预测试量表的各个测量题项的排列顺序进行随机打乱处理。现场调查主要在成都天府软件园、高新西区合作路青年公寓（成都富士康、京东方等企业员工住宿区）进行，在问卷调查过程中严格控制测试者的工作年限。网络问卷主要利用本科毕业同学、朋友、老乡等各种关系通过网络邮件发放。问卷总计回收237份问卷，筛选出胡乱作答（多个类似选项前后不一）、明显失真（连续多个相同选项）、存在3个以上缺失值等废卷之后，剩余有效问卷203份，有效回收率为72.5%。其中现场调查问卷80份，网络问卷123份，有效率分别为80%和68.3%。

（二）变量测量

1.道德型领导

该变量的测量采用Brown开发的道德型领导单维度量表〔20〕，量表由10个题项组成，如“单位领导会在日常工作中倾听员工的声音”、“单位领导会与员工讨论商业道德规范和价值观”等。该量表的Cronbachs α值为0948。

2.职业生涯适应力

该变量的测量采用Savickas和Porfeli开发的职业生涯适应力量表〔40〕，量表包括4个维度，共24个题项：（1）职业生涯关注（共6个题项），如“我时常会思考未来职业发展会如何”；（2）职业生涯控制（共6个题项），如“在工作时我会一直保持乐观”；（3）职业生涯好奇（共6个题项），如“在工作时我会探索周围的环境”；（4）职业生涯自信（共6个题项），如“我始终能高效地完成工作任务”。该量表的Cronbachs α值为0926。

3.组织公平

该变量的测量考虑到中国情境的特殊性，因而采用刘亚，龙立荣和李晔编制的组织公平量表〔49〕，量表包括4个维度，共22个题项：（1）程序公平（共6个题项），如“单位分配有章可循”；（2）分配公平（共6个题项），如“我的薪酬反映了我对工作所做的努力”；（3）领导公平（共6个题项），如“单位领导对我没有意见”；（4）信息公平（共4个题项），如“对分配结果有意见，领导会进行耐心地解释”。该量表的Cronbachs α值为0929。

4.职业成长

该变量的测量采用翁清雄和席酉民编制的职业成长量表〔2〕，量表包括4个维度，共15个题项：（1）职业目标进展（共4个题项），如“目前的工作使我离自己的职业目标更近一步”；（2）职业能力发展（共4个题项），如“目前的工作促使我掌握新的与工作相关的技能”；（3）晋升机会（共4个题项），如“在目前工作单位的职位提升速度较快”；（4）报酬增长（共3个题项），如“到目前的工作单位后，我的薪资提升比较快”。该量表的Cronbachs α值为0805。

三、数据分析与结果（一）信度和效度检验

1.研究变量的描述统计结果

表1为本文各变量的相关性分析结果，结果表明道德型领导（Eshical Leadership， SL）、职业生涯适应力（Career Adaptability，CA）、组织公平（Organization Justice， OJ）、职业成长（Career Gronth， CG）四个变量都存在显著的相关关系，变量之间的相关系数在0548～0850之间，全部通过了在001水平之下的显著性的检验。因此，我们可以判断道德型领导、职业生涯适应力、组织公平、职业成长相互之间呈显著正相关的关系，变量间的关系基本符合研究假设。表1主要变量间相关性分析结果

道德型领导职业生涯适应力组织公平道德型领导（EL）1职业生涯适应力（CA）0.575**1组织公平（OJ）0.716**0.548**1职业成长（CG）0.722**0.850**0.720*****表示P<0.001水平下显著，**表示P<001水平下显著，*表示P<005水平下显著。下同。

2.信度与效度分析

本文问卷量表的信度分析，主要利用SPSS来考察各个变量量表的内部一致性系数Cronbach α值来判断，同时结合组合信度（Composite Reliability，CR）来检验潜在构念一致性程度。CR值越大，说明测量题项越能够表明真实的潜在变量。各量表的信度系数见表2，信度分析结果表明，变量的信度系数都大于07，CR值都超过06，表明各变量的内部一致性良好。表2问卷量表信度分析结果

变量题项数Cronbachs αCRAVE道德型领导100.9380.9400.611职业生涯关注60.8990.9000.605职业生涯控制60.9210.9230.668职业生涯好奇60.7830.7840.395职业生涯自信60.8700.8710.539程序公平60.9130.9130.636分配公平60.8820.8980.595领导公平60.8960.8860.562信息公平40.8310.8390.569职业目标进展40.8430.8810.649职业能力发展40.8500.8060.511晋升机会40.7930.8540.596报酬增长30.7360.7960.568效度分析则利用LISREL软件来进行验证性因子分析，并根据Fornell和Larcker的观点来检验问卷的收敛效度与区分效度〔50〕。表3结果显示，χ2/df、RMSEA、NFI、NNFI、CFI、IFI、RFI、GFI等拟合指标中的大多数都大于0.9，通过计算得知所有潜变量的平均变异抽取量（AVE）都大于0.5，且各潜变量相关系数的平方小于其相互的平均变异抽取量的均值。由此可知，各个潜变量具有良好的收敛效度和判别效度。表3各测量模型拟合指标

拟合指标χ2dfχ2/dfRMSEANFINNFICFIIFIRFIGFI道德型

领导83.09352.3740.0820.980.980.990.990.970.92职业生涯

适应力318.392461.2940.0380.950.980.980.980.950.88组织公平355.842031.7530.0610.950.980.980.980.950.86职业成长202.31842.4080.0840.960.970.980.980.950.88（二）假设检验

1.道德型领导对职业成长的影响

相关性分析结果显示，道德型领导与职业成长存在显著的相关性，而在回归分析过程中通过方差膨胀因子VIF对多元共线性问题进行检验，VIF值都小于3，均在1～12之间，符合标准，不存在共线性问题。根据表4的回归分析结果可以发现，统计学变量对于新员工的职业成长都不存在显著的影响。而加入道德型领导变量后，回归分析结果验证了其正向作用，对新员工的职业成长的回归系数为0715，而且通过了在0001水平之下的显著性的检验。模型的解释力为526%。综合以上分析，假设H1得到验证。表4道德型领导与职业成长、职业生涯适应力

和组织公平的回归分析结果

变量ELCG模型1模型2ELCA模型1模型2ELOJ模型1模型2性别-0.151-0.022-0.206-0.103-0.234-0.105年龄0.0770.072-0.055-0.059-0.110-0.115工作年限-0.109-0.057-0.0250.017-0.0500.003收入0.0570.0470.0110.003-0.028-0.039学历-0.225-0.080-0.0460.070-0.1190.026单位性质0.0330.0070.0940.073-0.012-0.038EL0.715***0.571***0.714***F0.86930.916***0.81514.556***0.79930.505***R20.0260.5260.0240.3430.0240.5232.道德型领导对职业生涯适应力、组织公平的影响

表1的相关性结果显示，道德型领导与职业生涯适应力和组织公平之间呈显著正相关关系。且回归分析过程中通过方差膨胀因子VIF对多元共线性问题进行检验，VIF值都小于3，均在1～12之间，符合标准，不存在共线性问题。根据表4的回归分析结果可以发现，统计学变量对于新员工的职业生涯适应力和组织公平都不存在显著的影响。而加入道德型领导变量后，回归分析结果验证了其正向作用，对新员工的职业生涯适应力及组织公平的回归系数分别为0571、0714，而且均通过了在0001水平之下的显著性的检验。各个模型的解释力分别为343%、523%。综合以上分析，假设H2、H3得到验证。

3.职业生涯适应力的中介作用

本文采用Baron和Kenny提出的验证方法来检验职业生涯适应力及其四个维度在道德型领导对职业成长的影响过程中的中介效应。一般来说，变量X能够影响变量Y，而这个影响过程是通过中间变量M来实现的，就可以认为M是中介变量。Baron和Kenny提出的传统的中介变量的检验方法将检验过程分为三步。第一步验证自变量X对因变量Y的影响，第二步验证自变量X对中介变量M的影响，第三步验证控制中介变量M之后，自变量X对因变量Y的影响会显著减小或者消失。如果消失则认为变量M是完全中介变量，如果显著减小则认为变量M是部分中介变量。

按照中介变量检验的上述过程，前文中已经检验了第一步自变量道德型领导对因变量职业成长的影响作用（表4显示EL对CG回归系数为0715***）。故现在需在控制职业生涯适应力的情况下，检验道德型领导对职业成长的影响。详细结果见表5所示，表5显示在控制职业生涯适应力后，道德型领导对职业成长的回归系数分别为0336***，小于表4显示的道德型领导对职业成长回归系数为0715***。模型的解释力为815%。综合以上分析，假设H4得到验证。

4.组织公平的中介作用

对于组织公平在道德型领导对职业成长的影响过程中的中介效应的检验，本文同样根据Baron和Kenny提出的验证方法通过阶层回归分析来检表5职业生涯适应力和组织公平的中介效应检验结果

变量CA中介OJ中介模型1模型1性别0.0460.023年龄0.1110.122工作年限-0.068-0.058收入0.0450.063学历-0.127-0.091单位性质-0.0410.023EL0.336***0.408***CA0.663***OJ0.431***F106.852***38.676***R20.8150.615验组织公平在道德型领导对职业成长的影响过程中的中介效应。根据之前介绍的中介变量检验的过程，前文中已经检验了第一步自变量道德型领导对因变量职业成长的影响作用（表4显示EL对CG回归系数为0715***），以及第二步自变量道德型领导对组织公平的影响作用（表4显示EL对OJ的回归系数为0714***）。故现在需在控制组织公平的情况下，检验道德型领导对职业成长的影响。详细结果亦见表5，表5显示在控制组织公平后，道德型领导对职业成长的回归系数为0408***，小于表4显示的道德型领导对职业成长回归系数为0715***，模型的解释力为615%。综合以上分析，假设H5均得到验证。

（三）基于结构方程模型的假设检验

本文利用LISREL软件通过结构方程模型的方法来对理论模型进行检验。为了进一步分析整个理论模型，利用LISREL软件对数据进行处理与分析，通过路径分析以及模型的各项拟合指标的检验，对论文假设进行检验。

在进行全模型的检验过程中，发现在加入职业生涯适应力和组织公平的影响后，道德型领导对于职业成长的影响反而不显著（t<196）。因而做了模型的修正，将职业生涯适应力和组织公平的中介效应看作是完全中介，删除了道德型领导到职业成长这条路径。修正前后的各项拟合指标参数如表6所示。基于模型的简约原则，修正后模型卡方自由度比也有一定下降，考虑采用修正后的模型。修正后的全模型如图2所示。表6修正前后模型拟合指标

拟合指标χ2/dfRMSEASRMRNNFICFIIFIRFIGFI修正前3.5870.1130.0880.930.940.940.910.75修正后3.5850.1130.0890.930.940.940.910.75图2全模型路径分析结果图2显示，在全模型中加入职业生涯适应力和组织公平的作用后，道德型领导对于新员工职业成长的影响作用通过职业生涯适应力和组织公平两条路径产生。在职业生涯适应力的路径中，道德型领导对新员工职业成长产生间接效应，间接效应值为01428（034***×042***），职业生涯适应力为完全中介变量。在组织公平的路径中，道德型领导对新员工职业成长产生间接效应，间接效应值为0405（090***×045***），组织公平为完全中介变量。因此道德型领导对新员工职业成长的总效应为05478（01428+040）。

从结构方程模型的各项拟合指标来看，虽然RMSEA值高于理想结果，但SRMR值在可以接受的范围内，且综合其他各项拟合指标，笔者认为结构方程模型分析的结果可以被接受。

根据以上结构方程模型的检验结果可以发现，模型中职业生涯适应力与组织公平成为了完全中介变量，与分别对职业生涯适应力与组织公平的中介效应的回归分析结果有出入，但是笔者认为可能是二者相互的中介效应的叠加导致完全中介效应的出现，总的来说职业生涯适应力与组织公平的中介效应可以得到验证。

四、结论本文通过文献回顾，在相关理论基础上构建了研究模型，并提出了研究假设。然后通过问卷调查的方法，运用成熟的测量工具对主要研究变量进行测量，利用SPSS、LISREL等相关统计分析软件，对收集的数据进行处理与分析，得出以下三方面的研究结论。

第一，数据分析结果表明，企业道德型领导能够正向影响企业新员工的职业成长。也就是说，道德型领导在企业新员工的职业发展历程中发挥着非常重要的作用。道德型领导不仅能够通过其自身道德的行为与习惯为企业新员工做好榜样，成为他们职业生涯初期的学习对象，而且能够在组织中建立道德的规则与制度，为企业新员工的职业成长提供良好的发展环境。

第二，通过数据分析，也可得出企业道德型领导能够正向影响企业新员工的职业生涯适应力的结论，在道德型领导下，企业新员工具有更强的职业探索欲望，更加关注自身的职业生涯规划，同时加强自身职业习惯的培养。在这个过程中，企业新员工快速地适应职场环境，更快地获得成长与学习的机会，从而能够得到职位的提升和薪酬的增长。本文的研究表明，企业新员工的职业生涯适应力在道德型领导对职业成长的影响过程中起到中介作用。

第三，本文的实证分析结果也表明道德型领导能够正向影响组织公平，组织公平在道德型领导对职业成长的影响过程中起到中介作用。道德型领导在企业中通过其个人符合道德的言行习惯为员工树立榜样，并且制定符合道德伦理观念的政策与制度，为企业新员工提供公平公正的组织环境。而公平公平的组织环境，有助于企业新员工适应职场氛围，有利于企业新员工的工作发挥，有利于企业新员工更快获得职业发展机会。

虽然本文的研究对相关假设进行了验证，但在论文的研究过程中，由于个人的能力以及其他原因，依然存在着一些局限性：

第一，在问卷发放过程中，由于个人能力以及时间上的原因，只能在一定范围内进行问卷的发放与回收，因此在问卷的数量与质量上都有提升的必要。

第二，在测量工具的选择过程中，为了追求在中国本土环境下的测量准确性，组织公平、职业成长的量表都选取的是在中国环境下编制的成熟量表，而道德型领导、职业生涯适应力由于国内研究的匮乏，选取的是国外被广为接受的成熟量表。但是组织公平量表结合中国环境更多强调了领导的重要性，测量题项在人际公平的内涵中更注重领导公平，可能会与道德型领导量表的测量题项产生影响，进而对数据分析结果产生一定的影响，这也是本文研究过程中的一个遗憾。

第三，在论文的研究过程中，虽然采取了不少措施与方法来尽量避免共同方法偏差的影响，比如尽量保证问卷的匿名性、问卷过程中打乱问卷题项，但是在数据分析过程中并没有用统计的方法来尽可能地避免共同方法偏差的负面作用。

此外，本文的研究对象是职业成长初期的企业新员工，并没有对员工完整的职业生涯进行研究分析，后续的研究可以进一步分析探究员工职业生涯中后期的职业成长的相关影响机制。本文关注的员工的职业成长也仅局限于员工在同一企业内部的职业发展情况，并没有将员工的流动性成长考虑在内，未来的研究可以进一步拓展职业成长的研究内涵，深入分析企业员工在不同的职业生涯阶段的职业成长状况。

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（责任编辑：叶光雄）

作者：唐春勇 王平 肖洒 杨薇薇

第4篇：领导对员工的表扬信

员工给领导的感谢信范文

尊敬的各位领导、各位同事：

今天，我怀着十分感恩的心情，写下这封感谢信。我要衷心地感谢各位领导、各位同事在我母亲突患重病急需经费救治的危难时刻，是你们捧出一颗爱心，在并不宽裕的口袋里，掏出一张张人民币送到我感激的手中，使我母亲及时得到了救治，让母亲又重新又回到了我们身旁。

近年来，我家家运不济，屡遭不幸。先是久病的父亲去年突然辞世，不但留给了我们无尽的悲伤和思念，还留下了大笔的债款。正当我们全家苦苦挣扎、奋力赚钱以期早日偿还父债时，苦难却再一次降临我们已经不幸的家庭——我那凄苦的母亲因为悲伤过度，加上营养不良，竟在一次平常的行走中跌断了脊骨，敲响了死神的大门。刹那间，死亡的阴影再次笼罩在我们姐妹心头，我们抱头痛哭，我们悲痛欲绝，我们刚失去了父亲，我们不能再失去母亲，我们姐妹暗暗下定决心，一定要把母亲从死亡线上拉回来。 当我们好不容易将母亲送到医院时，高额的手术费用却让我们措手不及，正当我一愁莫展时，好心的工友提醒了我：我们有一个充满爱心的集体，有一批充满爱心的领导，有一群充满爱心的同事，也许他们能够伸出爱的手，帮我解决燃眉之急。于是，我冒昧地向厂领导作了汇报，领导当即表示同意，并带头捐出一万元，广大员工在厂领导的带动下，也纷纷伸出援助之手，在极短的时间内，为我募得二万多元，使我母亲及时得到了救治，脱离了危险。

救命之恩，永世难忘!各位领导、各位同事对我的捐助，对我的深恩，我会长留心间!不管今后我走到哪里，我都会永远记住这份浓浓的情、深深的爱。

虽然，我可能没有能力来一一报答各位领导同事对我的深恩，但我会以此激励自己，向你们学习，好好工作，好好做人，好好感恩!

最后，请允许我向所有支助过我的恩人们深深地鞠躬，并祝好人一生平安。

此致

敬礼!篇二：领导对员工的表扬信

领导对员工的表扬信 xxx同志：

在______时间中，你_____________(事件描述)。你的___精神，公司感到高兴。公司为有你这样的员工感到骄傲，公司表扬你的_______行为 xxx公司

领导致员工年终感谢信

亲爱的员工朋友：

新年好! xx年在成功和收获的喜悦中渐行渐远，2014年的钟声已然在我们的期盼中悄然敲响。在这个分享快乐的时刻，谨向你们致以亲切的问候和深深的祝福，祝愿你们新年快乐，阖家幸福，节日愉快! 一年来，你们踏实工作，表现出了难能可贵的责任意识和奉献精神，使公司经营呈现出正常、稳健的态势，在商铺销售、商业运营、模式创新以及团队建设上均取得了可喜的成绩。正是由于你们的努力，才使得我们在发展的道路上越走越远。在成绩面前，你们是最大的功臣，是支撑公司正常运作的脊梁，是xxxx企业文化和企业精神的具体体现，也是我们在逆境中生存和发展的希望。在此，请允许我向你们及你们的亲人表达最美好的祝愿和崇高敬意。感谢你们长期以来对xxxx的忠诚和奉献;感谢你们在岗位上的兢兢业业、勤恳踏实，用你们的专业和专注提升xxx品质、彰显xxxx关怀;感谢你们在工作中的一丝不苟、真情相待，用你们的微笑和热情提升xxxx服务、塑造xxxx品牌;感谢你们强烈的责任感和勇往直前的开拓精神。也许，你们的付出并不总是得到自己所满意的回报;但请相信，xxxx所致力于的，是希望能为每一位员工提供高尚事业的舞台和体面生活的保障! 感谢你们处处以xxxx为家，在工作中不计个人得失，在困难面前永不服输。是你们让“xxxx的工作作风得以光大，是你们让“xxxx”的工作准则得以继承。你们用一颗感恩的心铸就了xxxx昨日的辉煌，也必将能开创xxxx明天的灿烂。

第5篇：领导对员工的表扬信

表扬信是对集体或个人的一种表扬方式，范文大全特意为大家整理了关于表扬信范文的相关材料，希望对您的工作和生活有帮助。

领导对员工的表扬信

xxx同志：

在______时间中，你_____________(事件描述)。你的___精神，公司感到高兴。公司为有你这样的员工感到骄傲，公司表扬你的_______行为

XXX公司

日期

【范文网】

第6篇：领导对员工的表扬信

xxx同志：

在______时间中，你_____________(事件描述)。你的___精神，公司感到高兴。公司为有你这样的员工感到骄傲，公司表扬你的_______行为XXX公司

日期

第7篇：领导该如何表扬员工

作为一名领导者，千万不要忘了腾出时间来表扬那些一直以来努力工作的员工。受到赞同是人类本源的需要。当人们无法获得必需的赞同，那么他们对领导者的信任、信赖以及彼此间的关系都将恶化。所以赞赏表扬在人们的工作生活中也占着不可小觑的地位。对待员工也该经常表扬，借表扬鼓励团队气势，鼓励员工气势。

领导表扬员工与老师鼓励孩子有所不同，并不是员工表现出色就表扬。经理表扬员工是为了达到鼓励团队气势的目的，如果随意表扬，不注重表扬的技巧，不但未达到鼓励团队气势的目的，反倒会助长一些团队成员滋生自满和自大的情绪。

世界工厂网小编认为以下几点原则能很好的帮助领导者学会表扬员工的技巧。

1、 当众不提名表扬

团队成员有一个特点：如果在会议上表扬一种现象，而不是表扬某个人，很多人都会对号入座，认为自己就是这种现象产生的主体，所以上司表扬的就是自己;反之如果是批评一种现象，绝大部分人都会认为自己没有这种现象，批评的主体不是自己。所以当众不提名表扬一种现象，可以起到表扬很多个人的目的，鼓舞很多人的气势。如果当众批评一种现象，自己对这种现象深恶痛

绝，越说越气，甚至暴跳如雷，却起不到好的效果，到底如何批评别人，笔者将在以后的文章中探讨。

这有两点需要注意：上面说的是当众，还有就是一定不能直接提名，如果直接提名，起不到表扬的边际效应。还会使被表扬的人在所有的同事面前略感尴尬，被表扬的员工不但不感谢你，反倒埋怨你，埋怨你为什么把他拿出来晒?埋怨你把他脱离群体。事实也是如此，当众提名表扬某个人，很容易将此人列为大家远离的对象。这仔细分析起来没什么大道理，但这就是中国人的特点，细心的管理者一捉摸就能发现这一规律。

2、 一对一口头表扬

要真正鼓励某个人，最行之有效的办法就是一对一面对面表扬。这种表扬方式不但可以真表扬，还常常被用于假表扬真鼓励。也就是说，不但用来表扬某人的某种表现出众的行为和现象，肯定此人以前的工作，鼓励以后的工作。员工的工作激情往往来源于上司的肯定，而肯定的方式有很多种：譬如升职、加薪等重大表扬，口头表扬也是一种重要方式。假表扬真鼓励指的是某人的综合表现不是很出众，但属于综合素质相对较高的员工，因为种种原因一直没有发挥到最佳能量，这样的人需要用鼓励来调动工作状态，为我所用。面对面告诉他：他的某种行为非常棒，只要继续努力，一定能够取得更好的成绩。

3、 借上司之口

这种表扬方式适合于核心团队成员和团队老成员。大凡成为核心团队的成员，会处于相对稳定的阶段，工作也不会有太大的变动，毕竟成为经理一级的人物，不是每年都有这样的机会，就是出现了竞争经理的机会，竞争的激烈程度也是可想而知的。核心团队成员多年以来都是在经理本人的鼓励下成长起来的，一旦成为核心团队，同样的鼓励语言出自同一个人之口次数太多就会自然失去影响力。但所有经理都知道：核心团队的士气必须高涨，才能带领整个团队打胜仗。

这就要求经理善于利用自己的上司。总部主管领导寻访市场与销售一线团队见面的机会非常宝贵，作为经理必须充分利用千载难逢的好机会做好两方面的事：一是鼓励团队士气，二是鼓励经销商士气，当然最好能够争取一些资源的支持，至于如何从上司手里拿到资源，笔者会在以后的文章中探讨。每次见到上司之后，向上司汇报某人的某方面优秀表现，之后请求上司在与他的沟通中肯定这种表现，鼓动他继续努力，总部领导一直在关注着他的成长。这样就起到了经理本人无法达到的鼓励核心团队的目的。 领导在日常工作中，要善于发现和积累员工的优点，千万不要吝惜自己的表扬，但也不要随意表扬，表扬是一种工具，是一门艺术。每位领导都要潜心捉摸，不仅仅只有上述三点表扬的原则，要善于用表扬鼓舞团队士气。

第8篇：员工对领导的感谢

尊敬的各位领导.亲爱的各位同事晚上好：

首先我很激动.也很荣幸此刻能够站在这里给诸位汇报我一年来的工作，在此我衷心的感谢公司领导对我工作的肯定以及各位同仁给予我的支持，我还要特别感谢某某某(指的是你的直接上司或者是间接上司)之所以能有今天的成绩是与您当初于我的鼓励和关怀分是不开的.在刚刚过去的2xx-xx年.本着一丝不苟工作态度，同事之间真诚的互帮互助.赢得了公司领导及同事的赞赏.才使我有机会能站在这里.至此再次感谢.

2xx-xx年，一切的成绩和荣誉都已成过去，在这暂新的一年里我必定克尽职守，为我们公司明天的宏伟蓝图添一份色，我一定再接再励，奋发向上，不辜负公司及诸位与我的信任.有理由相信2xx-xx年某某公司在某某领导下又将是辉煌的一年.

最后祝诸位新年快乐.工作顺利.身体安康!种各样的颁奖式上，获奖者答谢几乎成为必不可少。如何致谢，如何致好谢，看似简单，味道却大不一样。

表达是人类提高交流质量、促进人与人之间沟通共融的有效手段，也是我们展示自身提升形象的有效手段。

xx-xx年，我们**集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。**：xx-xxx，对于**来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎鼓掌。

二、运总发言**：今天是我们**人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京**投资集团有限公司副总裁运乃建先生作xx-xxx度**集团工作总结报告。

三、优秀员工颁奖**：感谢运总的总结报告。回顾xx-xx年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩;**：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行**之星2009年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。**：获得**之星2xx-xx年度优秀员工称号的有：....**：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺![颁奖结束后音乐止]

四、优秀员工代表发言**：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话

五、优秀中层管-理-员工颁奖**：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，**才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为**之星2xx-xx年度优秀中层管-理-员工颁奖

第9篇：领导对员工的终极期望

最近在一本杂志上看到了一篇文章，它是美国头号员工激励专家鲍伯·尼尔森在《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书中，虚拟企业领导对新进员工进行激励的一封信。该书被国际上许多公司看好而作为员工的培训教材，加以学习和推广。这封信异常清晰地阐明了一种重要的工作理念和态度：即上级对下属的“终极期望”。读罢此文，颇有感触。

此文的精髓就是“永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做!”它明确地告诉所有职场人士：无论你在哪里工作，无论你的工作岗位是什么，管理层都始终期望你不要坐等指令，而要运用个人的智慧、能力和勤奋，把需要做的事情做好，为本公司的成功竭尽全力。

显然，这是一个常识性的道理，但如果没有人向你提及这个原则，它或许被我们遗忘在日复一日的处理繁忙的日常业务中、或许在应对没有止境的琐碎事务中而疏于思考，把这个原则忽略了。其实，企业对我们的终极期望，是一刻都不应被我们忽略的，它应成为我们目标明确，努力工作，不盲目行事，减少挫败的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策我们思考和行动。

当今社会，传统意义上的对待职业的品质和态度，有诸多评判标准已逐渐不适应现代职场了，只有忠诚和服从已远远不够了。那些事事待命而行，满足于完成交付给自己工作任务的员工，将会越来越力不从心。事实上，每一位明智的领导对他的员工都有一定的期望值，核心愿望就是：不要只做我告诉你的事，而是要运用你的判断能力和不懈努力，为公司的利益和成功，去做实现目标所需要做的事。俗话说“能力越用越强，才干越炼越精”。我相信只要我们在实际工作中积极主动，树立主人翁意识、责任意识、竞争意识，充分发挥自己的主观能动性来完善自己、提高自己，从而改变自己，改变环境，最终推动我们所在企业的不断发展，那么，我们就会通过我们在职场的努力，得到我们所期望的，这才符合现代职场企业和员工“双赢”的工作哲学。

希望在读了这封“终极期望”的信后，对你在思想认识上、工作方法上、工作态度上以及对企业的忠诚度上都有所启迪。