基层邮政绩效管理论文

《诗经》中对“简书”的记载是：用兽骨刻上文字，由通信兵传递的官府紧急文书，这也就是邮驿的前身，也就是今天中国邮政的雏形。中国邮政的悠久历史除了赋予它极高的民众认可以外，还让中国邮政成为古老、落后的代名词。为此，由用友天津分公司调到北京实施项目的于洋，投入到中国邮政财务集团管理信息化项目的建设中，从2007年5月就一直没有好好休息过。下面是小编精心推荐的《基层邮政绩效管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

基层邮政绩效管理论文 篇1：

邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核研究

摘要：中国邮政是服务人民的国有企业，其绩效考核是公司绩效管理的重要环节。文章通过问卷调查，分析了邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核问题。研究结果发现，在从事管理工作的人员绩效考核中，存在指标设置不合理、不规范，激励模式、手段太过单一等问题。文章扩展了员工规模庞大的大型国有企业的绩效评价方法，为该类企业绩效考核提供了借鉴依据。

关键词：大型国有企业;管理人员;绩效考核

一、引言

目前，我国国有企业引入绩效考核的时间并不长，因此，国有企业管理层的绩效考核体系尚未得到有效的发展。由于国企自身特殊的性质，国有企业发展战略绩效考核体系的建立与适应一直以来都是难点问题(谢岚，2020;金鹏涛，2020)。本文以中国邮政集团有限公司河南分公司为例，通过问卷调查，对从事管理工作的工作人员的绩效考核方法进行了深度剖析，最后提出了合理的解决对策。研究结果发现，在管理人员绩效考核中，依然存在很多问题，例如，指标设置不合理、不规范，激励模式、手段太过单一等。绩效评价过程中如若发生上述问题并得不到及时改正，将会严重影响员工积极性，从而降低公司的竞争力、影响企业长期可持续发展。因此，优化公司现有的管理人员绩效考核体系，进而提高分公司人员的工作积极性是解决问题的关键所在。

二、理论分析与研究假说

目前，新的绩效考核评价方法不断涌出，其中最为普遍接受的平衡计分卡(Kaplan和Norton 2001)。杨臻黛(1999)也认为成功的平衡计分卡制度可以把企业的战略与一整套财务和非财务性评估手段联系在一起，可以使每个员工目测到自身的努力成果在企业战略目标上的实现。可见，企业绩效考核的最终目的是为了帮助员工提升绩效，从而加强员工的自我认知感，从而提高员工在企业组织内的自我意识，最终达到提高组织有效性及企业绩效的目的(Chen和Aryee 2007;Kamphorst和Swank 2018)。可以说，各种类型的绩效考核方式，其本质皆是为了帮助员工成长、管理好企业、提升企业总体绩效(赵君等，2013;罗中 2014)。相比民营企业，中国国有企业绩效考核体系尚未得到明显的改善(郑修竹，2019)，只因作为企业核心支柱的中层管理人员对企业的绩效考核方法的理解度不足且积极性不高，从而导致较低水平的工作效率，这不利于国有企业的长期发展(倪武帆和石钢，2015)。目前，大部分国有企业的管理人员绩效考评上，还存在诸多问题(方莉，2014)，因此需要提出新的视角，进行绩效考核。

三、邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核现状

(一)河南分公司组织结构

中国邮政集团有限公司是实行多元化经营的国有独资公司，主要业务为邮政、快递物流、金融、电子商务等，简称为“中国邮政”。邮政集团河南分公司管理人员主要分为四层，包括，局长(高级)、副局长(高级)、中级管理者(邮局分局局长、职能部门主任、专业公司经理等同等级)以及基层管理者(班组长、支局长、技术人员等)。而中级以及基层管理人员在公司内部扮演着组织者以及一线管理者的角色，在工作中起到公司事业成败的关键性作用。

(二)河南分公司的绩效考核现状

目前，邮政集团的绩效管理方法采用关键绩效指标法(KPI：Key Performance Indicator)，即关键绩效考核指标，在每年年底进行一次绩效考评。考核内容分四部分： KPI指标，事业计划考核，上级进行评价及同事们之间民主测评等。其中，KPI指标和事业计划占70%、上级评价占20%、同事之间的民主测评占10%，四个指标被加权评均，根据每个人的实际情况得到最终的考核分数。如果某单位未承担经营指标，主要上级评价(60%)和民主测评(40%)来进行评价。如表1所示。

根据表1的考核得分，年度绩效考核最终结果分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ等五个级别：1)员工的加权考核总分数达到90分及以上，属于Ⅰ级，考核结果为优秀;2)分数的范围在80(含)～89分时，属于Ⅱ级，考核结果为合格;分数范围在70(含)～79分时，属于Ⅲ级，考核结果为合格;分数范围在60(含)～69分时，属于Ⅳ级，考核结果为合格; 分数范围在60以下时，属于Ⅴ级，考核结果为不合格。

四、邮政集团河南分公司管理人员绩效考核问卷调查

(一)确定调查对象

在2019年1月至3月期间，对中国邮政集团河南分公司的管理人员发放问卷，再对收回的问卷进行了分类选择，共收回402份，其中有效问卷为330份，回收率占82.1%。不僅如此，采纳interview的方式，对关键人员逐一进行了一对一方式进行询问及咨询。

(二)调查问卷的统计结果

1. 基本情况

调查问卷针对每一位员工的情况，去展开绩效考核，从不同维度去划分为最常见的四项调查内容，见表2。

2. 绩效考核认知结果

如表3所示，在“对薪酬体系的了解”一项的回复中，表示“基本清楚、不太清楚”和“不清楚”三项问题的占比为24.8%、30%、10%，总合计64.8%。这说明大部分员工对绩效考核方法不是很清楚，对各项考核指标的作用及意义没有深度理解。60%的员工觉得河南分公司的薪酬体系存在不合理，这说明员工对现行的薪酬体系存在较大的分歧。在对“工作业绩与薪酬是否匹配”的调查中，认为很匹配和比较匹配的员工占40%，说明公司现行的薪酬体系并不能充分的反映员工的需求。

如表4所示，在“部门绩效考核”因素中，反映能完成指标的占比为37%，认为队伍稳定的员工占比为34.8%，相对行业水平，体现了较高比例，这说明员工对考核指标要求量及队伍稳定性较为满意。在“绩效考核周期”的选择上，按“每月”、“季度”、“半年”考核为较为合理的员工比例占72.7%，而河南分公司的考核时间是按年度进行。在“公司绩效管理系统的效果”上，仅有13%的人员认为考核管理系统非常有效，31.8%的人员认为存在部分效果，但合计占比未达到半数，仅45%。此外，在“信息反馈及时性”一项，认为“良好”的仅占10.9%，认为“较好”的员工为24.8%。在“绩效考核程序的公平程度”和“超额完成绩效奖励程度”方面认为“很好”的人员占比为17%，认为“较好”的员工占比为29.1%，合计占比也均未超过半数。从问卷结果中可以看出，大部分员工都认为绩效考核体系对薪酬、晋升等方面存在较大的影响力。

如表5所示，14.3%的员工认为目前公司运用中的绩效管理制度“非常好”，34.8%的员工认为“较好”，但是占10.9%、30%、10%的员工认为一般或较差、非常差。这说明该公司员工对公司现行的绩效管理制度存在较大的分歧。在“公司的绩效管理制度是否合理”问项中，仅有5.2%的员工认为良好，认为较好的员工占比为40%，认为一般以及不好的员工比例为55.2%。可见，现行绩效管理制度并没有得到广大员工的普遍认可，从而也可以推测目前的考核制度并不能充分满足员工需要，达不到激励员工的目的。

(三)问卷结果中发现的问题

第一，员工对绩效指标存在较大的分歧，设立的绩效指标不具有代表性。第二，各部门之间存在考核程序不一致，考核方法及技术要求也存在较大，导致了考核结果并未达到预期效果。第三，从企业战略发展角度下发现，现行考核体系不被公司高层重视，并未放置于战略性地位，导致管理人员误解绩效考核的重要性，并未将考核制度与本人发展相关联，绩效考核成为部分优秀人员或者某部门的专项。考核绩效的沟通模式也仅限于形式主义，导致绩效考核未能发挥真正作用。

五、河南分公司的绩效考核评价及对策

针对河南分公司存在的现行绩效考核体系的问题，提出以下对策，可分为绩效考核实施前的准备工作，绩效考核实施中的相关措施以及绩效考核后的相关对策。

(一)绩效考核前需要准备的对策

第一，为了企业绩效管理制度的顺利发展，需要从企业文化着手，积极开展企业文化建设，从精神层面上达到了战略统一的新高度，加大提高了公司文化发展及精神统一。第二，绩效考核需要专事专办，公司需设立专门的考核机构。组建领导班子，比如考评委员会主任由总经理兼任，副主任由副总经理兼任，考评委员会成员分别由各个职能部门的主要负责人担任。

(二)绩效考核实施过程中的对策

第一，加强对中层管理人员绩效考核实施前的培训，在绩效考核中进行科学合理地奖励和适当的惩罚。第二，建立绩效管理申诉制度，员工的诉求随时能反映到公司领导层，要做到奖惩分明，调动积极性。保证绩效管理的公平合理性，减少幕后操作，保证员工之间的公平公正。

(三)绩效考核后的对策

第一，管理人员绩效考核结果若能直接与收入分配挂钩，并且两者之间的相关水平较高时，不仅能够激励员工勤奋工作、提高工作效率，还能使公司从底层到上层人员皆能重视绩效考核工作。第二，加强绩效考核结果反馈和应用，尤其是胜任工作能力方面的考核工作。顺畅的反馈渠道可帮助员工以及高层及时发现工作过程中出现的不足点。第三，引进绩效考核监督职能。监督职能作为一项重要的内部控制职能，为公司的正常运作提供基础性保障。监督方式以考核结果与反馈意见为依据，事后也可以进行调节。

六、结语

绩效管理的理念日益深入到管理者的内心，毋庸置疑这是企业发展的重要组成部分。本文以邮政集团河南分公司管理人员作为研究对象，剖析了邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核制度中存在的问题，并提出了绩效考核前期、中期、后期的对策。本文扩展了员工规模庞大的大型国有企业的绩效评价方法，为该类企业绩效考核提供了借鉴依据。

参考文献：

[1]Bol，J.C.S.Kramer，and V.S.Maas.How control system design affects performance evaluation compression[J].The role of information accuracy and outcome transparency，2016，51，64-73.

[2]Borman，W.C.，&Motowidlo，S.M.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance.Chapter in N. Schmitt and W.C.Borman(Eds.)[J]. Personnel selection in organizations，1993：71-98.

[3]Kaplan，R.S.，and D.P.Norton.Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management：Part I[J].Accounting horizons，2001，15(01)：87-104.

[4]Kamphorst，J.J.，and O.H.Swank.The role of performance appraisals in motivating employees[J].Journal of Economics & Management Strategy，2018，27(02)：251-269.

[5]Chen，Z.X.，and S.Aryee.Delegation and employee work outcomes：An examination of the cultural context of mediating processes in China[J].Academy of Management journal，2007，50(01)：226-238.

[6]方莉.企業中层管理人员绩效考评研究[J].中国商贸，2014(14)：50-51.

[7]金鹏涛.试论国企绩效考核体系现状及优化策略[J].财经界，2020(09)：47-48.

[8]罗中.如何加强企业绩效考核[J].中小企业管理与科技，2014(01)：1-2.

[9]倪武帆，石钢.T公司绩效考核探析[J].中国商论，2017(27)：15-17.

[10]谢岚.国有企业全员绩效考核的实践与思考[J].财会学习，2019(24)：177-179.

[11]赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013(01)：144-151.

[12]郑修竹.国企绩效考核的现状与问题分析[J].商讯，2019(36)：149-150.

[13]杨臻黛.业绩衡量系统的一次革新—平衡记分卡[J].外国经济与管理，1999(09)：7-11.

*基金项目：昆明理工大学人文社会科学研究院校级人培项目“新时代多层次资本市场退市政策研究”(项目编号：KKZ3201808022，项目负责人：金顺姬)。

(作者单位：金玲，延边大学经济管理学院;金顺姬、牛海霞，昆明理工大学管理与经济学院;张赞珉，韩国海洋大学经济与产业学院。金顺姬为通讯作者)

作者：金玲 金顺姬 张赞珉 牛海霞

基层邮政绩效管理论文 篇2：

案例：超大规模集团管控

《诗经》中对“简书”的记载是：用兽骨刻上文字，由通信兵传递的官府紧急文书，这也就是邮驿的前身，也就是今天中国邮政的雏形。中国邮政的悠久历史除了赋予它极高的民众认可以外，还让中国邮政成为古老、落后的代名词。为此，由用友天津分公司调到北京实施项目的于洋，投入到中国邮政财务集团管理信息化项目的建设中，从2007年5月就一直没有好好休息过。

中国邮政财务管理的困境

中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位基础上，于2007年1月29日改组成立的大型国有独资企业。目前，在设备性能、覆盖范围、信息流和网络功能等方面，均达到了世界邮政领域先进水平。邮政信息化正由应用系统建设阶段向信息系统安全、经营管理分析的更高阶段过渡。

为了这个项目，双方的准备时间都很长，中国邮政方面从2005年底就开始做准备工作。在于洋到来之前，她的同事已经为此项目做了全方位的准备工作，2007年5月项目开始建设，令双方欣慰的是，2007年9月底项目一期已经基本完成上线，已经上线运行的系统一期完成了会计核算和报表的功能。

中国邮政集团公司的发展面临的机遇和挑战是不言而喻的，长期以来，财务管理手段落后，财务核算效率低，财务监控体制不健全，财务决策支持手段落后，无法支持跨平台的应用和信息的交换和共享，财务业务无法实现协同处理，无法满足集团财务集中、实时管理和海量数据处理的需要，无法对集团的各种资源进行集中管理、控制和配置，邮政财务管理信息化水平远远落后于业务信息化，落后的财务信息化手段，必然严重制约整个企业信息化水平的提高，而财务管理信息化又是核心，邮政在业务信息化之后，进行财务管理信息化建设，提高邮政企业财务信息化水平成为邮政企业管理的关键。

基于上述原因，对于洋来讲，这个项目的压力不言而喻，中国邮政财务信息化系统的用户数达到八九千人、并发量一天能达到三千多。而且就算集团企业，好多用的还不是全国式的数据集中，都是分布集中，他们是集中在全国数据中心。为此，中国邮政方面戏称他们是超大规模的集中应用。“这个项目的压力是很大，我的同事甚至为此不眠不休的连续奋战好几天，不管怎么说，最后还是完成了任务。”这一系统的应用价值总结来看，可以分为五点：实现会计核算数据全国大集中—财务信息集成与共享;实现全国内部往来协同管理—内部价值链优化与整合;通过辅助实现责任重心损益核算管理—奠定绩效管理的基础;实现绩效考核—有效支撑中国邮政精细化管理;实现全国会计报表自动生成—提高整个集团财务系统的工作效率。

中国邮政方面对这个系统的期许是很大的，希望最终的财务管理职能可以大部分纳入这个系统，也就是要实现财务管理手段的提升，实现信息化。他们期许能通过这一系统解决中国邮政财务管理中遇到的财务核算、财务管控和绩效评价的三大问题。

在于洋和她的同事的共同努力下，目前，中国邮政财务管理系统初步建立起全国联网、统一管理、分层应用的财务管理信息平台，当然，对于中国邮政方面一直强调的功能扩展、后期维护、运行是否高效稳定的要求也给客户交了一份满意的答卷。一期主要实现了会计数据全国大集中、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控、现金流量表和合并报表直接从帐内取数自动生成、内部往来协同、责任中心核算等功能，全面提高了邮政集团财务管理信息化水平。

焦点：需求和效率的平衡

每周于洋和她的同事都会和中国邮政方面的负责人员进行沟通，交流系统中出现的问题和实践的效果。对于这个系统的实施情况，中国邮政方面是比较满意的，起初他们也曾经担心过系统效率和需求的问题。

“因为这个系统是超大规模的集中应用，全国同时在线的并发人数太多了，所以系统应用的效率是一个问题。开始的时候确实有一些节点很慢，现在逐步优化，逐步解决了。所以我们的压力主要在这方面，因为会计系统和其他系统可能不一样，会计系统要求到月底有截止日期，要几号结账，几号出报表都是固定的，一旦出现问题的时候，可能会影响正常的工作。所以，刚上系统的时候，我们每个月到月底的时候，都会有几天提心吊胆的日子。前期会多少有点这样的情况，最近两个月就不会出现这样的情况了。我们这个系统最大的风险点就是在这里，就是如何平衡需求和效率还要保证系统的稳定运行之间。”中国邮政集团公司财务部管理会计处处长胡尔纲为我们阐述了他们最担心的问题。于洋要做的工作之一就是上传下达，在项目的建设过程中，尽可能满足对方业务上的需求，但是如果对方的某个需求应用起来很麻烦，或者影响系统的稳定运行，就要调整对方的需求，以达到系统的稳定。

不过让双方都满意的是，目前在满足基本需求的情况下，效率也基本达到了中国邮政的预想目标。当然，中国邮政方面也做了很多工作来配合于洋他们的工作，比方说硬件的配置和软件的优化上。

信息化规范管理

对胡尔纲来说，这套系统的优点是显而易见的，因为他很快就体会到了这个系统给工作带来的便利。“没用这个系统之前，我们的报表流程是这样的，每个地市做完报表之后，通过电子邮件上报到省公司，省公司进行汇总，汇总之后再上报到集团公司，集团公司再进行汇总，再出报表。这样整个周期就会比较长。现在这个周期相当于各地主要结帐完之后，就可以在全国统一出报表，时间上可以节省一到两天。”

当然，中国邮政做这个系统的最主要目的并不是出报表的时候节省一两天，最主要的目标是财务核算的规范化和财务管理体系的规范化。“现在数据传递的时候，数据失真情况降低很多，报表的准确性比原来更高，这是我们觉得最重要的。因为从会计核算角度讲，会计信息的准确性和及时性都是很重要的，相比较，准确性一直是会计核算的重点。”胡尔纲略一思索后回答。

以前要想确定数据是否准确，只能通过后来的核查，工作量很大，时间成本和人工成本都很高。现在通过软件本身就可以检查出哪些数据可能有问题，然后回到帐上查找核对。

不过，这个系统下一步还有很重要的工作要做。现在财务系统有一些数据是直接从业务系统中提取的，会计人员根据一些东西来录入凭证。如果是全国集中的系统，系统的互联互通和对接是很容易的，所以，下一步要做的是系统的推介。直接从其他业务系统中直接接入数据，换句话说也就是数据从源头过来，目前，中国邮政和用友已经在做这方面的工作了。

当然，胡尔纲作为信息管理处处长，最高兴的还是很多数据基层没有办法随意改动调控，由集团统一设置，数据的质量比以前有很大的提高。

不唯顾客马首是瞻

于洋和她的同事虽然工作繁忙且辛苦，但是看到中国邮政财务信息化的绝大多数需求都能得到满足，他们心里更多的是喜悦。他们前期的工作侧重点是全国财务信息统一的需求，后期要做的工作是满足对方一些个性化的需求。比方说，中国邮政的此项系统现在支持三个凭证类别，收款、付款和转账，但是有的地市级需要增加一些延收、延付的需求。

但这不代表于洋和她的同事会满足对方所有的需求。“客户提出他的需求是很合理的，但我们也需要认真分析他的需求在我们的软件中实现是否合理。从后台开发的角度来说，只要提出的需求是正常符合逻辑的是能够开发出来的。但是我们作为一个管理软件提供商，也是按照为客户整体的规范化管理角度来考虑。如果他们的需求不利于管理的规范化，我们可能会提出我们的意见，当然如果他们一定坚持的话，我们会提供这一功能。但一般我们提出合理的意见的时候，客户也能理解，会把他们相对不合理的要求屏蔽掉。”于洋认真的回答到。

举例来说：同样一张报表，有的单位需要从总账中提取数据，直接计算后得出结果，但有的单位希望可以手工修改数据，如果错误的话，不用调帐，手工操作，就可以按时的上报报表，他们要求有部分的权限。但这样的需求是不被允许的，因为从全局的管理角度考虑，做假帐的机率会很高，不利于管理的规范。

合理的需求则是可以满足的：制单过程中，系统有一个保定现金流量的辅助核算功能，其它项目实施过程中都是通过辅助核算来实现现金流量的。而中国邮政每天的业务量比较多，相对下面的工作人员工作量也比较大，所以他们提出是否能够通过我们的软件实现前台非图象里面直接弹出来现金流量。通过双方的沟通，用友了解了中国邮政个地市的实际业务情况后，二次开发满足了中国邮政的这一需求。

企业的信息化建设不是一蹴而就的，一定会经历一个过程。中国邮政的财务管理信息化的最终目标是通过信息化手段提升管理水平，目前可以实现的是基础性的财务管理的规范，实际是达到了中间的一个小目标。下一步要实现资金管理的职能通过资金管理的平台，提升了财务上的资金使用效率，资金管理水平，这又是一种提升。下一步假如把预算管理放进去，对企业整个经济运行的监控就会做得更好。

作者：郭建杭

基层邮政绩效管理论文 篇3：

基层央行预算绩效管理审计实践与分析

[摘要]预算绩效管理审计是对预算绩效管理全过程的监督评价，能够促进绩效理念全面树立，推动经费支出结构调整与优化，提升基层央行内部治理能力，是推动人民银行全面实施预算绩效管理工作的有效路径。本文在深化预算管理体制改革、全面实施预算绩效管理的背景下，梳理与分析基层央行现行预算绩效审计实践中存在的问题，提出了一系列的建议、举措，包括调整审计目标导向、改进审计组织方式、加强审计项目统筹、简化审计内容、完善审计方法、部门联合推动等内容。

[关键词]预算绩效管理 央行 绩效审计

全面实施预算绩效管理是党中央、国务院作出的重大战略部署，是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，强调财政资源配置、公共支出责任和效率，要求各预算部门不断提升资金绩效管理水平，改进公共服务质量。目前基层央行财务形势严峻，收支矛盾日趋突出，刚性需求面临挑战，全面实施预算绩效管理工作有助于提升人民银行内部治理水平。

为及时掌握预算绩效管理情况，自2019年以来央行已经开展了两年多的预算绩效管理审计探索与实践。尽管审计也揭示了人民银行预算绩效管理工作中存在的突出问题，提出了改进的建议对策，在促进预算管理提质增效、保障人民银行履职方面发挥了一定作用，但与中央、财政部全面贯彻落实预算绩效管理审计监督的要求相比还存在一定差距。

一、基层央行预算绩效管理审计实践——以某地市中心支行为例

近年来，某地市中心支行严格按照总分行开展预算管理审计的要求，通过构建绩效审计评价体系评判被审计单位整体预算绩效管理水平，对预算绩效管理审计评价进行了初步探究与实践，取得了一定成效。

(一)总体思路

围绕预算管理流程，将预算组织管理、预算编制、预算执行、资产管理和绩效评价设置为一级指标，再将其细化分解为二级指标体系，辅以恰当的评价标准，构建了预算绩效审计评价指标体系。结合审计实践，我们把评价体系划分为一级指标5个、二级指标25个，并对指标的评价标准进行了规定(见表1)，采取“分项评价、逐步汇总”的方式确定预算管理综合绩效水平。

(二)评价方法及过程

选取层次分析法(AHP)，运用yaahp软件来计算指标权重。设定评价结果标准，审计评价目标的得分区间[90，100]为优，[80，90)为良，[70，80)为中，70分以下为差。整个过程遵守以下程序：指标项目基础得分→层次分析法确定指标权重→基础得分乘以指标权重获得指标加权得分→换算成百分制得分→确定绩效水平。比如，某支行加权得分0.95，换算成百分制得分为95分，对照评价结果标准，整体预算绩效管理水平为优。

(三)取得成效

一是突出绩效导向，增加“预算审减率”“预算执行偏差率”“科目调剂率”“采购效率”等绩效指标，侧重反映绩效管理工作水平。二是创新运用层次分析法對预算绩效管理水平进行了分析评价，实现了定性和定量分析的相互融合，审计评价更加科学、客观。三是拓展绩效审计范围，对被审计单位整体预算绩效管理水平进行了初步评判。

二、基层央行预算绩效管理审计存在的问题及分析

目前，基层央行内审部门并未单独开展预算绩效管理审计，而是将监督预算绩效管理工作要求落实情况作为专题内容纳入预算管理专项审计中，主要包括预算组织体系及绩效管理制度建立、绩效目标管理、预算绩效运行监控、绩效评价和结果应用等方面。由于央行预算绩效管理工作起步晚，相应的审计工作发展也较为滞后，仍处于探索阶段，基层央行在预算绩效管理审计工作方面仍存在一系列亟需解决的问题。

(一)审计目标以合规审计为主，宏观性不够

当前预算绩效管理审计实践基本还是以反映规范性问题为主，绩效审计内容主要着眼于监督预算绩效管理工作要求的落实情况，揭示绩效管理决策与协调机制建立、绩效评价工作开展等问题，对其他资金的效益性、预算支出结构的合理性、单位整体绩效水平关注不够，如电子设备有无性能冗余、是否存在超实际需求的采购或者与工作无关的采购、预算分配能否满足基层央行履职需求，从严格意义上说并非绩效审计，仍属于合规审计范畴。

(二)审计内容大而全，重点不突出，深度不够

当前预算管理审计内容包括审查重大决策部署贯彻落实情况，预算组织管理体系建立情况，预算资金编制、分配、执行情况，采购管理和固定资产管理情况，业务专项经费管理情况，附属单位管理情况等多个方面，涉及会计财务、办公室、科技、货币金银、征信等全行十几个科室，需要调阅上百本凭证、账簿、报告等审计资料，审计数据浩如烟海，审计人员难以对所有内容进行细查，审计重点不突出，审计效果并不明显。

(三)审计评价指标体系不完善，评价标准难以确定

截至目前，基层央行尚未形成一套成熟的预算绩效管理审计评价体系。总行统一设置了项目支出的绩效评价管理工作体系，确立了绩效目标、可量化的评价指标，审计人员以此为标准来判断资金使用绩效，但从审计实践看，绩效目标与预算编制高度一致，评级指标得分基本为满分，审计评价可参考价值有限。同一问题往往出现多种衡量指标及评价标准，不同审计人员根据不同依据和标准得出的审计评价结果也存在差异，造成部分绩效评价问题如绩效目标设定不合理、支出效益不高等，很难找到较为适当的依据和标准来反映，评价结果难以得到审计对象的认可。

(四)审计人员能力与审计需求存在差距，开展预算绩效管理审计基础薄弱

预算绩效管理审计涉及点多、面广、综合性强，不仅需要审查审计对象绩效目标设定合理性，还需要结合部门业务开展情况，对绩效目标的完成情况及资金支出的合理性、规范性、效益性进行评价，内容复杂多样，涉及财务及多个业务部门，具有较大的挑战性。同时，开展预算绩效管理审计需要横向比较不同单位或部门数据，还需要选取连续几个年度的数据进行趋势分析，数据量较大，需要审计人员掌握较深的计算机辅助审计及数据分析方法，对审计人员综合素质要求较高。

(五)预算绩效管理工作进展缓慢，影响预算绩效管理审计效果

人民银行预算绩效管理体系尚处于建设和完善中，目前绩效管理工作主要以完成上级部门的任务为主，主动开展绩效管理的能动性较差，存在自身预算绩效管理制度及体系不健全、预算管理委员会等领导决策机制未发挥作用、绩效评价工作流于形式等问题。虽然重点对项目支出开展了绩效评价工作，但主要由相关业务部门自评，基础数据质量差，评价原始资料不完整，导致绩效管理工作整体的真实性较弱，审计人员通常无法获取完整的一手资料，难以衡量资金的实际成效，弱化了预算绩效管理审计的效果。

三、进一步优化提升预算绩效管理审计效果的建议

深化发展预算绩效管理审计，需要与央行的绩效管理工作相适应，同时要通过审计推动绩效管理工作体系不断完善。基层内审部门应尽快适应当前的预算管理体制，牢牢把握预算绩效管理工作要求，及时转变审计理念，合理配置审计资源，围绕预算管理全流程开展审计，逐渐形成体现人民銀行履职特点的预算绩效管理审计体系。

(一)调整审计目标导向，逐步拓展绩效审计的广度和深度

一是从单纯关注合规性内容向“合规与绩效”并重审计理念转变，在关注预算绩效评价工作贯彻落实的同时，着重关注预算总量与结构安排，预算执行的决策过程、产出效益。二是从单个资金或者项目支出的微观绩效审计评价向部门、整体绩效评价转变，更侧重于从宏观角度分析问题，促进预算资金优化配置。三是从事后资金支出评价向事前拓展，关注重大政策、项目事前绩效评估工作的开展情况，判断项目立项的合理性、科学性。四是逐步从预算资金绩效管理范畴延伸至实拨资金、其他来源资金绩效管理，实现央行预算资金和其他财务收支的审计全覆盖。

(二)改进审计组织方式、加强审计项目统筹，开展联动审计

绩效审计的突出特点是对预算绩效管理进行精准、合理的评价。由于预算资金绩效内嵌于财务收支、大型修缮项目管理、采购管理、合同管理等审计项目，有效开展绩效审计工作应改进审计组织方式，通过加强项目统筹，将绩效审计融入各类具体审计项目，同时加强审计计划管理，做到项目之间有效衔接，为高质量的绩效分析奠定基础。可将当前预算管理审计与大型修缮项目审计、采购和资产管理审计统筹开展，结合资产运行管理、项目产出效益联合判断预算资金绩效，提高审计评价的客观性、说服力。

(三)简化审计内容，突出审计重点，分别开展预算管理专题支出绩效审计

预算绩效管理审计需要审查预算总量与结构安排、资金对重大政策保障落实情况，对刚性支出、基础履职的保障程度等方面内容。结合目前人民银行财务体系看，预算绩效管理审计可划分为人员经费绩效审计、公用经费绩效审计、项目经费绩效审计、业务专项经费绩效审计四个专题支出绩效审计。在关注预算总量与结构安排的基础上，每年可选取一定比例地市重点开展其中一项专题审计。审计应突出绩效管理目标，其中人员经费审计要注重与业绩挂钩，体现干与不干、干好与干坏绩效不同，用正确的绩效导向激发职工干事创业;公用经费重点审计是否完成既定目标、能否促进履职、有无资源浪费;项目经费审计注重程序是否合规、是否如期完成、项目使用效益、效果评价等;业务专项经费重点审计总量、构成、分配标准及变动趋势，对业务专项工作保障情况，综合评价业务专项资金安排的合理性。

(四)完善审计方法，尝试构建预算绩效管理整体审计评价体系，为基层内审人员提供审计遵循

央行内审部门可充分借鉴现有的绩效管理工作评价体系，引入合规性评价指标，尝试构建定性与定量相结合的绩效审计评价指标体系。可尝试从预算组织管理、预算编制与分配、预算执行、资产采购与管理、绩效评价管理等方面设置细化的评价指标及衡量标准，运用因子分析、层次分析等技术方法，赋予指标权重，根据评价指标值对被审计单位预算绩效管理水平作出整体评价。一方面便于不同层级机构进行纵向和横向对比，帮助审计人员作出客观、准确的审计评价;另一方面便于基层内审人员参考执行，提升央行预算绩效管理审计工作整体水平。建议总行和分行充分借助专业人才库优势，集中精力研究制定一套覆盖预算管理全过程的绩效审计评价体系，为基层央行内审部门提供详细操作指南。

(五)部门联合推动，促进全面预算绩效管理工作

从传统投入式预算管理模式向以结果为导向绩效管理模式转变是一个长期的过程，需要央行各部门加强配合，联动推进。预算管理委员会起到抓总协调作用，会计财务部门加强预算指导监督，发挥好牵头职责，货币金银、科技、办公室等资金需求和使用部门应按有关要求主动开展各自所负责业务预算绩效管理工作，定期采集、汇总反映资金绩效的实施信息，完善支出原始资料，最大程度减少因内部机制不健全、原始资料缺失等对审计评价工作的影响。

(作者单位：中国人民银行淄博市中心支行，邮政编码：255000，电子邮箱：1046979461@qq.com)

作者：田长慧