电网企业数据中心业务模型的研究
【摘要】近年来，电力行业相继建立了人力资源、电力营销、财务(资金)管理等诸多应用系统，为提高企业经营管理信息化水平提供了有力的技术支撑，但由于受诸多主观和客观条件限制，各应用系统的信息资源不能充分共享，形成信息孤岛和烟囱。与此同时，大量数据沉积在操作层，不能将其进行综合分析并转换为管理层面所需的企业级决策分析支持信息。在现有的应用系统基础之上，开辟各应用系统间的数据通道，建立一个跨部门、跨平台、跨应用的信息集中、共享平台，将各应用系统的业务数据按主题建成规范统一、高度共享的数据仓库，对现在的、历史的、分散的业务数据进行集中和整合，并采取先进的信息分析和统计方法，对这些数据进行多层次、多维度、多种方式的分析和挖掘，从而促进管理决策水平迈上新台阶。
【关键词】数据中心;数据模型;电力信息
1.数据库当前存在的问题
1.1 数据源不唯一
各应用系统的建设时期有先有后，而应用系统在进行规划时往往只着眼于本系统建设的需要，没有对已建的相关应用系统进行关联分析研究，使得各应用系统的数据库中存在不少的冗余数据。这些冗余数据的根源在于数据的来源不唯一。如果应用系统之间缺乏有效的数据交换，甚至会出现在各应用系统中表示相同含义的数据却并不一致的现象。
1.2 缺乏统一的编码标准
各应用系统中对人员、设备、组织机构等基础信息均采用自己定义的编码标准，同一信息在不同的应用系统中编码不一致，使得跨专业、甚至同一专业不同软件间进行信息共享和交换都变得非常困难。
1.3 数据质量参差不齐
应用系统开发商可能存在技术水平的限制，在进行系统建模时没有采取相应的技术手段对数据质量进行统一的管控，造成了应用系统在经过一段时间的运行之后，业务数据难以保证其完整性、一致性和可用性。
1.4 异构性强，信息集成度差
各应用系统在软硬件平台、应用系统平台和开发工具等方面都存在着较显著的差异，从而导致彼此数据的集中和交换困难，各个应用系统在信息上成为相对独立的”孤岛”，不易与其它系统交换数据或在企业范围内实现集成。
1.5 缺乏企业级的决策支持系统
各应用系统信息共享困难，难以跨应用系统实施业务流程管理，不能构造有效的知识管理系统，难以提供管理层和决策层的综合分析和辅助决策支持。
构建企业级的数据中心可以较好地解决以上问题：在现有的应用系统基础之上，开辟各应用系统间的数据通道，建立一个跨部门、跨平台、跨应用的信息集中、共享平台，将各应用系统的业务数据按主题建成规范统一、高度共享的数据仓库，对现在的、历史的、分散的业务数据进行集中和整合，并采取先进的信息分析和统计方法，对这些数据进行多层次、多维度、多种方式的分析和挖掘，从而促进管理决策水平迈上新台阶。
2.数据中心的地位及作用
数据中心是指业务系统、物理资源集中、数据资源管理与数据共享、应用分析、应用集成的有机组合。其主要内容包括业务系统、主题数据库、数据仓库、数据集市、商务智能、数据ETL、物理的运行环境和系统运维。它既包括支撑一体化平台的软硬件基础架构、也包括专门的数据仓库及商务智能。
数据中心作为一体化企业级信息集成平台运作的核心，通过信息网络，借助统一的运行环境对来自不同业务应用的数据进行抽取、转换和加载，加工形成操作数据存储(ODS)数据库和数据仓库，用于综合查询、多维分析等综合应用，并进行数据挖掘等更高级的业务分析应用。
数据中心同时将各种来源的数据转化成实用的业务信息，为一体化企业级信息系统提供完整的数据支撑，实现企业数据的构建、保存、更新、集成、分发与共享。数据中心与一体化平台是紧密集成的整体。
数据中心作为一体化平台的核心，通过基础架构，借助标准和规范对构架于数据中心上的不同业务应用数据进行管理，加工形成主题数据库和多维分析数据，并进行更高级的业务分析应用，同时将各种来源的数据转化成实用的业务信息，为一体化企业级信息系统提供完整的数据支撑，实现企业数据的构建、保存、更新、集成、分发与共享。
3.数据中心建设目标
数据中心建成之后，将成为企业生产、营销、经营、综合管理及分析决策等服务的公共信息平台。
3.1 构建统一的公共数据模型
数据中心及一体化企业级信息集成平台的建设将提供一个统一的架构，使得当前及未来的数据和业务应用可以一致地进行整合与集成，以统一提供战略性的企业级服务(而不是停留在部门级)，提供对各个管理层面的集成化应用。
3.2 制定标准规范体系
标准规范体系的制定是数据中心建设过程中的一个重要工作。由于标准规范体系涵盖技术标准、管理标准、业务标准、工作标准以及法规规范等方方面面的内容，其制订过程将是一个持续改进的过程，通过不断地修订和完善，最终形成数据中心建设的指导纲领。因此，标准规范体系是项目成功的基本保障。
3.3 实现应用系统数据的集中存储管理
对现有各类应用系统的数据库进行集中整合，对相关应用系统数据库进行迁移，将现有分散管理的数据库迁移到集中的企业级数据库管理系统平台上，形成数据中心的“公共数据库”，从而实现数据存储管理的集中优化整合，这是数据中心建设的一个重要阶段。
3.4 建立数据仓库
对现有各个业务应用数据库进行整合，通过ETL和数据交换等技术手段，形成主题数据库，最后建立数据仓库，为管理决策层提供有效的数据服务。
4.结语
数据中心的建设，首先要对网络、存储等信息基础设施进行整合、完善、优化，增强其综合处理能力，同时提高可靠性、可用性。其产生的经济效益十分明显。例如：规划大容量的SAN网络存储，对应用系统数据进行集中存储，可以有效地降低企业数据存储的总体成本。如今，应用系统的数据量随着业务信息化的发展和精细化管理的需要已经变得越来越大，服务器本机的硬盘往往无法满足需求;同时，提高应用可靠性的集群方式也需要共享存储设备。因此，配备磁盘阵列是应用系统建设的一个趋势。但如果不对存储设备的使用进行综合考虑，为每一个系统配备一台阵列，则随着系统的逐年使用可能出现容量不足或容量过剩的现象。容量不足，阵列扩容就会成为新的问题;容量过剩，剩余空间被闲置又造成浪费。数据中心配置高端大容量存储可对存储空间进行合理调剂，提高了利用率。而且，高端存储在可靠性、扩展性、可管理性等方面都有明显的优势。
数据中心的建成，通过对业务系统数据进行统一的清洗和转换，为业务用户提供基于数据主题域、涉及全业务的统一信息视图;在此基础上，部署商业智能系统，可提供包括报表、查询、在线分析和知识发现在内的数据分析应用能力。企业领导或各级管理人员依据分析数据可对企业的管理模式、业务流程进行相应的调整、优化，达到节约成本，提高效益的目的。
综上所述，数据中心将为各业务应用提供一致的数据服务，并在此基础上运用灵活多样的分析能力(如即席查询、多维分析、数据挖掘等)，发掘掩藏在信息背后的规律，进行直观的数据操纵和交互式的分析，求解业务问题，进而支持管理决策。最终将可实现降低业务成本，提高管理效率，从而达到提高公司整体经济效益的目的。
参考文献
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[3]池太崴.数据仓库结构设计与实施-建造信息系统的金字塔(第二版)[M].电子工业出版社，2009.
作者：尹蕊 米尓阿里木江 高阳 朱银涛
[摘 要] 企业成功应用商务分析能够帮助企业利用信息提升企业决策水平，改善企业与客户关系，降低企业经营成本，创新业务模式，以获取更大的竞争优势。而企业成功应用商务分析的关键在于商务分析业务模型的设计。本文围绕企业财务绩效评价、供应链分析、客户关系分析应用、服务营运分析、销售绩效分析等方面构建适合我国企业宏观和微观环境的商务分析业务模型。
[关键词] 商业分析;BA;业务模型;构建
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 11. 029
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1 研究背景
2008年全球金融危机以后，企业的宏观环境发生了巨大变化，企业竞争更加剧烈，为了在竞争中保持优势，必须提高企业决策的科学性和及时性。同时，数据库技术和互联网技术得到了迅猛发展。在管理需求和技术进步的共同作用下，国外涌现出大量集成了现代IT技术和企业管理知识的商业分析平台研究。
商业分析(Business Analytics，BA)平台是基于数据仓库平台、BI工具和业务分析模型3个层面的商业分析系统。BA技术在国内外已经有实际应用，国际软件公司(如IBM、ORACLE、BO)也都推出了BA平台。市场调研机构IDC的数据显示，2010年，全球BA市场规模达到280亿美元，同比增长13%，并预计2015年之前年平均增长率将达到8.9%。曾经提出ERP概念的Gartner公司认为，2012年企业CIO关注的十大科技中，BA、移动应用和云计算排名前三位。在国内，BA软件的市场规模2011年上半年达到1.78亿美元，2011-2015年的复合增长率将会达到14.7%。
BA在企业成功应用，有两方面的原因。第一，ERP系统在企业的成功实施和应用，为企业应用BA平台提供了信息基础条件。第二，企业应用BA具有现实需求。在企业管理信息化进程中，普遍存在同时应用多家软件供应商软件系统，或同时应用不同功能的软件系统的现象，比如某家企业同时应用了SAP的财务系统和用友的CRM系统，导致企业数据信息分散于不同的系统中，形成一个个信息孤岛，企业急需一个平台能够有效集成各种信息并加以利用，形成企业应用BA平台的现实需求。
2 BA业务模型的构建
BA是一门新兴的交叉学科，尽管其在发达国家企业的应用已经趋于成熟，但在我国，只有少数企业开始应用BA，且基本上是受软件供应商(如IBM、ORACLE、BO)对BA应用市场的培养和引导。如何构建适合我国企业宏观环境和微观环境的BA业务模型成为急需解决的问题之一。结合国内外关于BA业务模型的研究和企业应用情况，本文根据我国企业管理信息化程度和实际应用需求，将其分为以下10类业务模型。
(1)财务分析模型。财务数据从价值流的角度全面反映了企业的财务现状和经营成果，是企业最为全面的数据。同时，由于财务数据是依据国家相关准则、法规而形成的，并通过内部审计、注册会计师审计等审计部门的审计，数据质量最为可靠和权威，所以，财务分析模型是BA业务模型中的核心和关键。与传统的手工财务分析不同，BA财务分析模型的构建是基于ERP系统形成的数据，分析主题主要分为以下6个方面：总账分析、应收账款分析、应付账款分析、现金流分析、盈利能力分析和费用管理分析。
(2)采购和费用分析模型。企业要实现价值最大化，除了提高盈利能力以外，进行合理的成本控制是关键因素，而采购和费用分析是企业成本控制的核心内容。企业性质不同，分析的侧重点会有所不同，但总的来说，采购和费用分析分为以下6个方面：直接和间接支出分析、买方生产力分析、采购合同管理分析、供应商绩效分析、采购周期分析、雇员开支分析。
(3)供应链和订单管理分析模型。供应链和订单管理是否科学有效是影响企业利润和提高客户满意度的中心环节，对其进行分析可以有效实现以下几个目标：第一，提高流程自动化处理能力，降低人工繁杂操作;第二，降低错误发生概率，提高流程工作效率;第三，提高库存周转率，订单转换率，缩短库存周转时间，并避免延期赔付。为此，在BA业务模型设计中将围绕以下6个方面进行供应链和订单管理分析模型的构建：收入和积压分析、库存分析、结算状态分析、客户状态分析、订单周期分析和BOM分析。
(4)项目分析模型。BA业务模型中的项目分析主要是针对企业已经立项的项目，通过以下5个方面对项目的进展过程和结果以及项目对企业的影响进行全方位的管理：项目资金和预算管理分析、项目成本分析、项目收入分析、项目结算管理分析、项目盈利能力分析。
(5)人力资源分析模型。人力资源是企业的生力军，是企业核心竞争力的关键因素之一。BA人力资源分析模型主要针对企业现有人力资源进行分析和管理，除了常规的人力资源结构分析以外还包括以下6个方面：员工工作效率分析、员工工资水平分析、招募分析、员工学习水平分析、人才管理分析、员工简历分析。
(6)销售绩效分析。销售绩效的好坏是企业盈利能力评价的首要指标。BA销售绩效分析主要从以下7个方面进行：销售组织绩效分析、销售效率分析、销售额分析、利润贡献分析、销售成本分析、客户分析和订单分析。
(7)市场分析。市场分析是企业的宏观环境分析，它关系到企业的销售政策的制定，并影响企业的生产计划。BA市场分析主要从以下5个方面进行：广告和活动效果分析、客户洞察力分析、产品倾向性分析、市场购物篮分析、广告和活动投资回报分析。
(8)价格分析模型。价格分析包括：价格区间分析、价格瀑布分析、交易生命周期分析、交易服务台分析、产品定价绩效分析。
(9)服务分析模型。企业客户满意度管理要有效地进行，就必须先进行企业自身服务的评价和分析，BA服务分析模型包括：服务成效分析、客户满意度分析、问题解决率分析、服务代表效率分析、服务成本分析和服务趋势分析。
(10)客户忠诚度分析模型。BA客户忠诚度分析模型包括：会员人口统计分析、会员趋势分析、促销活动有效性分析和积分分析。
作者：孙雪梅
摘 要：城域网承载着家庭宽带、互联网电视、互联网专线、话音等众多业务，随着视频业务的迅猛发展，城域网面临设备容量不足、上联带宽不足等诸多问题，对城域网业务流量模型进行分析研究，提前规划网络容量等对运营商后期的业务发展是至关重要的，也是当前研究的重点。本文对某地市现网业务及流量情况做了分析研究，结合业务发展趋势，预测未来2年家庭宽带、互联电视等流量模型，指导城域网建设。
关键词：城域网;家庭宽带;互联网电视;流量模型
0 引 言
城域网（Metropolitan Area Network）是在一个城市范围内所建立的计算机通信网，简称MAN[1]。它主要承载家庭宽带、互联网电视、互联网专线、语音专线等业务。近年来，视频业务发展迅猛，视频用户越来越多，单视频码流不断增长，家庭宽带流量、互联网电视流量也随之迅速增长，导致城域网出现了设备容量不足、上联带宽不足等诸多问题，对城域网的热点业务流量模型进行分析，提前规划网络容量是非常必要的，也是刻不容缓的。本文针对某地市业务特点进行流量分析研究，搭建家庭宽带、互联网电视等业务流量模型，用于城域网网络规划，指导后期网络建设，支撑地市业务发展。
1 业务流量模型分析研究
1.1 某地市城域网网络架构
某地市城域网网络分为核心网层、业务控制层及接入汇聚层，核心层是由2台核心路由器组成，负责地市城域网的业务汇聚，完成数据的高速转发，作为城域网的统一出口;业务控制层由多对BRAS组成，为用户高速Internet接入、VOIP、IPTV等Triple play业务提供统一的终端/用户管理平台和业务控制平台[2]，实现业务的有效控制及业务QoS;接入汇聚层由多对SW组成，负责区域内业务的汇聚与数据转发。为满足后期高带宽的业务发展，城域网正在逐步实施网络扁平化，原有接入到汇聚层的OLT设备将直接挂在BRAS上，取消接入汇聚层，如图1所示。
图1中一级CDN为省中心互联网电视CDN及互联网缓存CDN，二级CDN为地市互联网电视CDN及互联网缓存CDN，省中心CDN作为地市CDN的备份，同时也作为地市CDN的补充，承载地市部分业务。在CDN平台规划设计时，需要设定固定比例去规划CDN平台容量，比如一般规划时互联网电视出市流量占比取5%，互联网缓存CDN比例取10%（主要是家庭宽带），这些参数也将用于后期城域网网络规划的建设中。
1.2 城域网流量计算方式
城域网业务流量主要由家庭宽带流量、互联网电视流量及互联网专线流量组成，则城域网内链路的流量计算方法如下：
（1）总流量=家庭宽带流量+互联网电视流量+互联网专线流量;
（2）家庭宽带流量=家庭宽带用户数*单用户忙时均值速率*峰值用户并发比*流量出市占比;
（3）互联网电视流量=互联网电视用户数*单用户忙时均值速率*峰值用户并发比*流量出市占比;
（4）互联网专线流量=互联网专线用户数*单用户忙时均值速率*峰值用户并发比*流量出市占比。
图1中A/B段链路带宽=总流量/带宽利用率，为了保证网络安全，一般带宽利用率取50%。
1.3 某地市城域网业务及流量分析
从某地市网管、3A等系统中提取2018年10月-12月这三个月该地市的相关数据，如表1所示。
从该省互联网电视CDN中提取2018年10月-12月这三个月相关数据，如表2所示。
从上述业务及流量数据可知，某地市城域网的用户规模及流量均在不断上涨，其中出口流量从128.94G增长至162.55G，月增长率达8.69%。
1.4 某地市城域网业务流量模型
某地市只部署了二级互联网电视CDN，尚未部署二级互联网缓存CDN，同时该地市没有建设公众IDC网络，因此可以认为所有的互联网流量（除互联网电视外）均经地市城域网出口进行数据转发，即家庭宽带流量及互联网专线流量出市占比为100%。
根据现网业务及流量数据进行反推，得出某地市现网业务流量模型。
从表3分析可知，各种业务的单用户忙时均值速率、忙时并发比及互联网电视的业务渗透比均在增长，因此后期做网络规划时需结合实际情况及发展计划对现网业务流量模型进行调整，增加必要的容量冗余，避免网络容量不足，满足不了业务发展需求。
某地市未来将继续扩大发展CDN规模，计划在明年下沉二级互联网缓存CDN，分流占比为10%，互联网电视业务渗透比达90%。
结合地市发展计划及现网实际情况，同时考虑必要的网络容量冗余，对现网业务流量模型进行调整，预测未来2年的业务流量模型，如表4所示。
2 结 论
本文根据某地市城域网的网络架构情况对现网业务及流量進行分析研究，得出某地市城域网现网业务流量模型，并结合地市的实际情况及发展计划对此进行调整，预测未来2年内业务流量模型。此业务流量模型可结合市场各类业务发展目标测算出未来网络带宽需求，进而确定城域网内各种设备上联带宽及相应的端口需求，进而制定城域网网络优化扩容方案，指导后期网络建设。
参考文献：
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[2] 高鹰.IP城域网业务控制层组网可靠性探讨 [J].电信工程技术与标准化，2009，22（10）：53-57.
作者简介：袁竟乘（1984.12-），男，汉族，广东阳江人，项目经理，通信工程师，信息工程专业学士学位，研究方向：IP城域网规划。
作者：袁竟乘
营销总经理的业绩数据分析模型--营销总经理的工作模型
(一)
前言
营销总经理这个职位压力大而且没有安全感——天气变化、竞品动态、本品产品质量、公司的战略方向、费用投入、经销商的突然变化、行业动荡、上游采购成本等等诸多因素影响业绩。营销行业没有常胜将军，但是这个行业以成败论英雄。
营销总经理这个职位事情多而且杂乱琐碎：营销总经理要遥控管理庞大的营销团队，服务于全国几千万家经销商和终端。工作千头万绪，哪怕每天干25个小时，工作还是俄罗斯方块一样堆积。
压力和杂务干扰之下，就容易迷失，做营销总经理需要热情、能力、经验、更需要固化的可复制的工作模型，帮助自己脱身庶务，联系市场实际，提升管理绩效。
营销总经理工作模型一：数据分析模型
一、营销总经理数据分析流程概述
数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。随时关注整体业绩达成的数量和质量。
如果公司整体业绩分析没问题就下延看区域业绩有没问题，没问题就结束分析。如果公司整体业绩有问题;就要思考有没有特殊原因——比如：天气下雨造成三天发货量下滑，天晴后业绩会恢复。公司上半月集中力量乡镇市场压货，所以低价产品业绩上升高价产品业绩下滑是计划内正常现象。如果没有特殊原因，确实属于业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品(哪个产品需要重点管理)、发现问题区域(哪个区域需要重点巡查)、发现问题客户(哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常)。除非问题非常严重，一般营销总经理的数据分析下延到直接下级(大区或者省区层面)即可，然后要求问题区域的大区经理做出解释，拿出整改方案。大区省区经理再做区域内数据分析，寻找问题产品、问题片区和问题经销商。
数据分析得出结论就找到了管理重点，接下来营销总经理要采取针对性有的放失的管理动作——比如立刻去巡检重点问题区域、要求问题区域限期改善、更改当月的促销投入或者产品价格、设立新的工作任务(比如乡镇铺货)等等，整个分析流程图示如下：
二、营销总经理数据分析的关键指标
具体分析报表各企业各行业有所不同，但关键指标和分析方法大同小异。
指标一：监控当日整体业绩，闻风而动
说明：营销总经理要从每月第一天开始到最后一天结束每天进行当天数据分析业绩管理，其一可以避免大家月初松懈，月底业绩好就踩刹车——销售团队月初松懈月底刹车是通病，带来的销量损失后面是补不上的，失去的销量永远不会再来，同时会伤害市场，给竞品制造机会。其二可以避免即时市场隐患：比如上半月业绩进度很好，下半月竞品攻击，本品业绩放缓，但是报表反映累计进度还不错(实际上市场已经出了问题)。
方法：
1、每天关注看昨日发货回款业绩是否达到当日业绩目标——用当月未完成的任务目标除以当月的剩余天数，就是公司当天应该达成的发货回款目标。前期业绩达成进度越差，后面每天要求完成的日发货回款量就越高。
2、分析每日业绩达成，无正常理由连续2天发货业绩不理想，就要立刻深挖原因(可能是下去走市场，或者进一步的数字分析，或者大区经理会议讨论业绩滞涨的原因等等)进行实时管理。避免贻误管理时机
作用：使总经理及时掌握每天各区域及整个公司的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
(1)跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少?(A区当日出货15件)
(2)跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量?
(3)实时掌握销量
如：虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题?
指标二：监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。
说明：“月累计业绩达成”进度要和时间进度作对比。“档期任务达成”是指每个月的业绩管理不应该是平均分配业绩进度，而应该是“赶前不赶后”。
方法：
1、分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前。
2、档期任务达成：
※周任务档期：事中管理是管过程，找问题及时补救。事后管理是管结果，死后验尸——等到月底再追进度已经来不及了。通常每月任务要分四周进行档期追踪，鼓励全公司各区域业绩往前赶，比如要求第一周达成当月任务量35%(而不是25%)，第二周达成当月任务量60%(而不是50%)，第三周达成当月任务量85%(而不是75%)，第四周达成100%，对全月能达成任务，但是周任务档期不能达成的区域进行奖罚正负激励。
※特殊时段任务档期管理：这个方法尤其在销售拐点时运用(比如春节前后压货、旺季前压货、农村市场两收前压货等时段)，“逼”大家把进度往前赶。比如：2月5号过年，元月份要鼓励大家提前压货，要求元月15号前必须完成当月任务70%，否则进行正负激励。
指标三：监控销售“大盘”有没有动摇
说明：什么是销售“大盘”?包括两个关键指标：“发货客户数”、“客户经营品项数”这两个指标很重要，但是很容易被忽略。业绩总量达成了，但是很多经销商没有发货——危险，这说明经销商活跃度下降，可能是业务人员没有对所有经销商进行拜访、可能是我们的市场区域在萎缩，也可能是冲货砸价造成大户吃小户。或者业绩总量达成了，经销商也很活跃都在进货，但是经销商合计进货品项数减少了——有问题，这说明经销商经营本公司的品项数在下滑，可能会出现单品销售现象(除非是公司策略性压缩品项)、价格秩序和通路利润可能即将混乱。
方法：
1、每天监控发货客户数和发货品项数：累计前n天看客户发货回款是否活跃?零发货客户零发货区域是否存在?累计前n天看累计客户发货品项数是否活跃?同期对比是否正常?
2、尤其是当月前十五天，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理(比如给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、经销商活跃率奖励等等)，后半月也许还能抢回来。
例表：可在企业原有销售报表基础上加一栏：“累计发货客户数”、“累计客户发货品项数”、并于去年同期数字作对比。(具体报表略)
指标四：监控销售质量
说明：销售质量通常看几个指标：产品结构有没有出现单品销售现象?渠道结构有没有问题?重点零售客户发货是否正常?区域结构有没有问题，谁在拖整个公司业绩的后腿?对利润中心考核制的企业，还要分析费用使用进度和销量达成进度的对比。
方法：
1. 看产品结构：
※品类(或价格带)占比分析：通过分析各价格带产品或者各品类产品占整体销量的占比份额(比如每天监控高中低三个价格带产品的销售占比)，看整个公司和各个大区的产品结构。哪个区域产品结构需要重点管理。
注：品类或价格带占比权重变化会导致公司产品平均售价的变化，所以有些公司还导入“平均价”指标来分析“价格结构”，实际上是“产品结构”的另一种反映形式。需要提示的是对“价格结构”、“高价产品占比”的片面追求往往牺牲销量，造成“量跌价升”，所以必须“量价配套分析”。对“量价齐跌”的区域重点管理;对“平均价”或“高价产品”占比低于公司水平的区域要鼓励他改善产品和价格结构;而对“平均价”、“高价产品占比”已达标或高于公司均值的区域，不必在这个指标上持续加压力，避免误导。
※重点产品产品别分析：重点产品和占比相对大的几个主导产品，分每个产品看当日发货回款进度、累计发货回款进度、增长率(对比上月)、成长率(对比去年同期)，尤其当月前十五天看重点产品发货回款客户数是否活跃?重点产品零发货客户零发货区域是否存在?重点产品业绩滞涨的问题区域和问题客户是哪里?
2、看区域结构：看大区别(对直辖管理的重点市场要单独分析)当日和累计业绩进度、累计发货客户数和总发货品项数、分析各区域增长率、成长率、分析区域销量占总体销量的占比，从而寻找到问题区域。
3、看重点客户和渠道结构：重点客户(比如全国前十大经销商、重点市场主力经销商、重点KA系统)要每天监控发货量、累计进度、成长率、增长率、产品结构。
作用：掌握当月各区域(及整个公司)累计销量达成情况、当月各区域(及整个公司)分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
(1)跟进弱势区域如：区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施!(7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%)
(2)跟进弱势品项如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题?(7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2的占比太低)
(3)品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点!(品项3仅占总销量的21.3%)。
三、数据分析结论的使用
1、“三维”数据分析法：数据分析的目的是为了找到问题，要逐层深挖“罪魁祸首”。首先看整个公司的达成率、成长率、增长率、产品结构，发货客户数是否健康，发现任何一个指标异常，立刻要从“区域、客户、产品”三条线往下深挖：①、业绩滞长是哪个产品造成的——这个产品业绩差是哪个区域造成的哪些客户造成的，最终锁定问题产品的产生原因——问题产品的问题区域和问题客户。②、业绩滞长是哪些区域造成的——这个区域的问题产品和问题客户是谁，最终锁定问题区域产生的原因——问题区域的问题客户和问题产品。③、哪些经销商业绩问题最严重——这个问题经销商业绩差是哪个问题产品造成的，层层抽丝剥茧找到最终原因，管理才会有的放失。
2、6个月纵向分析法：对锁定的问题产品问题区域问题客户可以纵向深度分析6个月数据，该区域6个月内的总销量及主要品项的达成/增长/成长率是否稳定?发货客户数和发货品项数有无异常趋势?从6个月的纵向趋势分析更容易剔除当月偶然因素，做出完整结论。比如：
问题区域纵向分析示例：“该区域6个月以来连续4个月达成率小于100%，达长率近5个月低于公司水平，已经有三名经销商停止进货。高价产品A每月销量在减少(说明这个产品回转很差快死了)，需要立刻去走访，尤其注意观察停止进货的经销商是什么原因?还有高价产品A的市场表现有什么异常?”
问题产品纵向分析示例：“整个公司的低价产品B，6个月以来全国发货客户已减少42个，产品成长率近3个月为负数，业绩累计比去年下滑两万多箱，是造成公司近几个月整体业绩下滑的主要原因，尤其山东、河南两省下滑最严重，需要立刻推出该产品的销售激励政策，重点走访乡镇市场，走访山东、河南，寻找原因，布署B产品的乡镇提升方案”。
3、区域分类分析法
把全国市场分为三类：管理类市场(如：市场波动大，成长率小于5%甚至负成长);成长类市场(如：市场稳定成长率小于50%);攻击类市场(如：市场空白较多，成长率大于50%甚至更多)。对不同类型的市场进行归类分析，除了所有市场都要求任务达成率之外，不同类型市场要关注不同指标：对管理类市场，由于市场不稳定，有负成长趋势，所以要重点关注“零发货客户”指标，小心市场萎缩。对攻击类市场，由于可开发空白较多(这类市场不应该有淡季，应该逐月增长，因为有很多空白网点待开发)，所以要持续关注逐月增长率，同时成长率低于20%说明进攻速度放缓，应予关注。对成长类市场，重点关注成长率，保证市场稳定。
提示：①一个成长类市场可能由于每月数据波动当月数值变的好像是攻击类，所以要看该市场3~6个月走势，而非一个月。一旦该市场3~6个月走势确定已经进入另一个类型(如成长类变成攻击类)就要改变该区域的投入策略和数据分析方法。②总经理对各类型市场甚至各重点区域要给出明确并且连贯的目标和方向。如：“任何区域首先看达成率，其二价格低于公司水平的要持续提升价格和高价产品占比。攻击类市场的成长率必须高于50%，而且每月要环比增长等”，避免出现区域面对一堆指标，这个指标好，那个指标差，总是被批评，失去方向和积极性。
4、颜色管理
在分类分析的基础上做颜色管理，让销售内勤在制作报表时对优劣数字用不同颜色予以标注，方便总经理一眼发现问题。
1)颜色定义：红色代表达标和好消息，绿色代表不达标和坏消息。
2)明确标准，如：
任务达成率：超过时间进度且超过公司进度标红，反之标绿。
成长率和增长率：超过同类市场(成长类、管理类、进攻类)平均值，同时大于零，标红，反之标绿。
注：不同类型市场成长率增长率差异非常大，所以要和同类市场比较。
5、使用销售数据分析快报。每周出一期，把同类市场从多个关键指标对比指明优劣区域。这个方法的原理和档期任务考核相似，都是缩短考核周期，不同之处在于多维次综合分析。
例表：
说明：
①、把不同类型的市场放在一张报表分类比较才客观，所以是“分类分析快报”。
②、正常情况，该快报一周一次，业绩出问题时可以应实际需要机动截取时间段来分析。同时这张表要每次把前几次的报表套起来看，如：第一二周快报出现的问题区域，后面要持续关注第三周第四周有没有改善，有没有持续上“黑榜”。
③、不同指标在差值栏显示的内容不一样——达成率和重点产品达成率差值栏表示的是和时间进度的差值，成长率增长率显示的是与同类市场平均值的差值。
④、异常说明综合评价栏，表达的是这个区域的其他指标内容以及本表的综合评价，如：“广西区域成长率增长率达成率本期均上倒数三名黑榜，高价产品本月截止目前较去年下滑60%，平均价低于公司平均值又下滑0.03元，发货客户减少两名，请大区经理见报后立刻走访广西市场，一周内拿出诊断报告，整改方案，并看到日发货量的改善。
回顾：
营销总经理要运筹帷幄决胜千里之外，靠什么?首先靠数据分析模型和敏感度。
※每天监控“当日业绩数据”，让你闻风而动，不放过一丝危机，团队不敢有一天松懈。
※每天监控“累计进度”和“档期任务达成”，再使用“销售数据分类分析快报”让你做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。
※随时关注“进货客户数”、“客户经营品项数”、“产品结构”、“区域结构”、“客户结构”，让你可以敏感的发掘销售质量的异常动向，并做事前管理。
※“颜色管理”、“三维分析法”、“6个月纵向分析法”、“区域分类分析法”，让你能够对不同类型的市场针对性分析，而且最终找到罪魁祸首，有的放失进行管理。
营销总经理分析数据，仅仅靠经验肯定会丢三落四，要使用固定的数据分析模型。这是营销总经理的基本功，必修课。刚开始会很难，难度会随着对模型的习惯和熟练而降低，你会从中找到“稳坐军中，而知天下大事”的乐趣。
企业薪酬结构的选择方法
2011-10-27 09:34 来源：中国医药营销联盟 作者：舒化鲁 点击： 196637 核心提示：在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。
企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下：
第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法
这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。
高层直线主管。
高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般，也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班，其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。
对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比例以不高于薪酬总额的25%为宜;奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬总额的65%;附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪酬总额的10%为宜。
在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的30%为宜，即25%÷(65%+25%)=27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了，在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。
所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的45%为宜;奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的30%左右;附加工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的25%为宜。 职能主管。
对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工作场所相对比较固定，主要是在办公室。
对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高一些，占薪酬总额的60%以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在15%以内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的25%左右。 现场主管。
现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以，对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的，他的工作场地就是现场，不能随便离开。
现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪点工资核定，其比例可占薪酬总额的50%左右;奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的25%左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法;附加工资和福利保险两项加总可占薪酬总额的25%，其中附加工资的比例可以高一些。
第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。
他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对较小一些，以控制在30%左右为宜;奖励工资的比重可以高一些，以控制在40%左右为宜，也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在30%左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法
这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。
他们的薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在60%左右，其核定方法可选择佣金提成法;其基础工资比例可以较小，在25%左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要，两者加总，其比例以控制在薪酬总额的15%左右为宜。
第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法
办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付的一个一个的独立的事。
他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的70%左右，其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占10%左右即可，其核定方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控制在20%左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。
他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资所占比重相当，都可控制在40%左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高，以20%为宜。
第六职类;辅助服务类薪酬结构的选择确立方法
这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一目了然。
其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。
以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
创新创业论文
本论文将中国移动通信公司作为选定的企业进行企业发展分析，论文分为三大部分。首先，将会简短的对中国移动通信公司进行背景了解和分析该企业的战略发展情况。其次，是本论文的重要组成部分，即通过PEST分析和SWOT分析来更加深入的了解中国移动电信公司。最后，将会对以上的企业分析做出总结经验和展望未来。
一、 背景
1)公司简介
中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本3000亿元人民币，资产规模超过4000亿元人民币， 主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。
中国移动通信在我国移动通信大发展的过程中，始终发挥主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位，经过十多年的建设和发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，网络规模和客户规模列全球第一。 2)战略选择分析 1.集中化战略
中国移动针对不同客户群体，推出了“全球通”“神州行”“动感地带”三大客户品牌。从彩信的率先试用、预付费业务到动感的短信套餐业务全球通VIP俱乐部、神州行招商银行一卡通，中国移动不断扩张它的业务范围和业务类型，不断以全新的概念来吸引客户。 2.市场开发战略
即进一步开发农村电信服务市场：联合其它电信运营企业，共同培育农村市场;加强农村支局建设，和农村邮政部门加强合作;可以利用农民价格弹性的特点采用低价策略。
3.国际化战略
中国移动可以通过选择适宜的国际电信巨头结成联盟对中国移动提高国际竞争力。中国移动可以根据国际市场的拓展需要，选择可以和自身互补的重要运营商进行相互参股。中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。 4.差别化战略
在新业务上要比别的运营商更能推陈出新，达到业务差别化;加强新技术的研究、开发新产品、不断开拓新市场;对3G业务实行低成本战略、进行价格竞争，获得广阔的市 3)战略实施分析
1.财务战略：总体来说，中国移动集团的财务实力雄厚、现金流充裕、资本结构稳健。公司抵御风险力强，能够为公司各种战略的实施和持续健康发展奠定良好的基础。
2.人力资源现状分析：中国移动不停地进行人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。其在人力资源管理方面具有以下优势：①员工队伍年轻②员工知识层次较高③人力资源供给充足。存在的问题：①企业文化需切实贯彻②公司结构庞大、分散，不利于人力资源集中化管理③员工构成有待优化
3.人力资源战略：以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理;以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目;与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平。
4.企业一旦选择了合适的战略，就需要重点将战略选择转移到战略实施中去，一方面需要为经营的每一个只能部门开发职能战略，另一方面要求领导与战略相匹配。因为无论是战略的制定和选择，还是战略的实施，都离不开企业最高管理者的领导。2013年“两会”期间，全国政协委员、中国移动董事长奚国华提出，信息化水平是国家比较优势的衡量标准和决定国家力量的象征，要更大力度地提高信息化发展水平。
二、企业分析
1)PEST分析法 1.政治环境：
从20世纪末到现在，政府对通信行业一直实行适度、有序的竞争政策，在法制建设、互联互通、资费政策的执行、电信的普遍服务机制、网间结算政策的制定和尽快出台等方面，为我国电信行业的发展与竞争，提供了更加公平、公正的环境，同时也为政府监管提供了更加权威的依据。
政府一方面积极支持通信产业的发展，充分鼓励竞争，另一方面加大了宏观监控力度，主要通过政策、法规、规划、标准等手段进行宏观调控。在完善市场准入制度，限制不正当竞争;确定互联互通规则，保证平等接入和信息流动的畅通安全;实行资源的集中统一调配和监督使用，促进网络资源共享;建立电信普遍服务的补偿机制和用户权益保障制度，监督管理企业的市场行为等方面，逐渐加大了力度。特别是从2003年下半年开始，政府以国办发75号文件和信部政453号文件，加大对运营商监管的执行力度和监管范围，涉及代理商、资费、合作伙伴、服务、业务流程、技术和设备标准、互联互通、码号资源等经营过程中的所有方面，使运营商的经营行为相对比较规范。
与此同时，政府为鼓励和扶持运营商后进入者的发展，在移动通信行业一直实行不对称管制，对中国移动的主要竞争对手一一中国联通给予政策上的扶持，促进了移动通信行业的健康成长。 2.经济环境：
在中国移动快速发展的过程中，我国的经济环境表现出三个主要特点:一是无形的市场经济规律作用逐渐加大。随着社会主义市场经济体制的逐步完善，买方市场和开放经济己经形成，在客观上要求中国移动等运营商遵循市场经济规律，包括价值规律、供求规律和竞争规律。二是我国经济继续保持持续稳定的发展态势，我国GDP年平均增长9%，电信产业在国民经济中的比例呈上升趋势。三是社会用于通信和信息技术方面的投资显著增加。党的十六大提出以信息化带动工业化，信息化带给企业和人们的好处正在得到更加广泛的确认，因此，各家企业用于电信和信息技术方面的投资显著增加。而我国的物价和通货膨胀率维持在一个较低的水平，降低了投资和融资的风险，同时也意味着长期的低利率，这也促使了人们对通信服务的需求增大。
改革开放以来，中国经济发展迅速，电话用户和手机用户也连年大幅增长。在经济环境方面，对电信运营商的发展和转型会造成影响的主要有：①中国市场开放力度加大;②社会消费能力增强;③社会文化环境的逐步形成，手机文化、短信文化、互联网文化等;④技术环境复杂多变，多种技术和标准共存。 3.社会环境：
从20世纪末到本世纪，人们逐步接受和认识了“信息社会”的概念，“时间就是金钱”的观念，在信息社会得到了最好的体现。人们对于信息消费的态度和习惯悄然发生了改变，而这种改变是一种适应信息社会的反映，客观上也对电信企业的进一步发展带来了巨大的机会。
我国人口众多，电话普及率相对发达国家还很低的实际，为我国电信产业的发展创造了巨大的市场空间。同时，人口素质的不断提高也有利于电信的进一步发展。消费者对通信的需求量迅速扩大，需求内容也更加广泛，具有个性化、人情化的电信增值业务普遍受到欢迎，如移动数据业务、电子商务、宽带互联网业务等。消费者的通信需求带动了通信产业向服务业、娱乐业等多个行业的渗透，信息时代特有的“信息文化”正在逐步形成。 4.技术环境：
在中国移动持续快速发展的几年时间内，通信技术的演变呈现多元化的趋势，行业发展前景不明朗。通信网与计算机网、广播电视网呈现“三网融合”的趋势，以宽带、分组交换为主要特征的IP电话技术、软交换技术逐渐取代电路交换，对传统话音业务的分流作用十分明显;IPTV，Wi-MAX，SKYPE等各种新技术不断涌现。技术多元化的发展趋势带来了通信产品的多元化。过去几年，在通信技术发展领域，发生了以下显著变化：
下一代网络(NGN)技术概念的提出。在计算机网络看来，下一代网络是以高带宽以及IM为基础的NGI(下一代互联网);在传输网络看来，下一代网络是ASON(自动交换光网络)以及GFP(通用帧协议)为基础的智能光网络;在移动通信网络看来，下一代网络是3G(第三代移动通信);在电话网看来，下一代网络是指以分组交换和软交换为基础的电话网络;在电信网络层以下所采用的核心技术来看，下一代网络在网络层以下将以分组交换为基础构建。 总体来说，广义上的下一代网络是指以软交换为代表、能够为公众大规模灵活提供视讯、话音、数据等多种通信业务，以分组交换为业务统一承载平台，传输层适应数据业务特征及带宽需求，与通信运营商相关，可运营、维护、管理的通信网络。NGN是因特网、移动通信网络、固定电话通信网络的融合，是IP网络和光网络的融合，是可以提供包括话音、数据和多媒体等各种业务的综合开放的网络构架，是业务驱动的网络，是业务与呼叫控制分离、呼叫与承载分离的网络，是基于统一协议的、基于分组的网络。NGN技术包含了电信网络各个层面的新技术，主要包括软交换、MPLS，E-NUM等技术。经过几年发展，基于语音的软交换技术相对较成熟，己经在一些地区进行了应用，其优势己经有所体现。NGN在标准上已有很大进展，厂商已推出相应产品，国内外各运营商也在积极进行相关的试验。但是新技术的应用需要相当长的时间来完善:目前NGN从信令系统到体系结构都还需要逐步完善和成熟，AP工相应的产品仍在探索之中。所以NGN的标准化进程远远没有结束。NGN标准研究以及试验仍然是当前业界战略性趋势。
对通信行业发展前景影响巨大的还有工Pv6技术及工Pv6相关标准的制定，智能光网络(ASON)技术，城域网技术，宽带接入技术，万兆以太网技术，以及视讯技术的发展等。 2)SWOT分析法 1.优势：
(1)随着3G业务的扩大，中国移动的发展向各个经济领域渗透，各项新业务、新应用层出不穷，使移动用户逐渐摆脱了电话用户的单一角色，带给最终用户的是全新体验，带给整个移动通信业的则是产业格局的重新塑造。
(2)中国移动公司以客户需求为导向，完善产品体系，面向集团客户/行业客户较早的推出了完备的集团标准化产品和行业应用，并且针对不同消费群体推出不同的产品以满足客户的需求，这使得移动公司在市场已占有一定份额，具有一定的垄断性质。：
(3)中国移动的基础设施，即网络系统性能良好，不管是移动网络覆盖率还是其质量，都遥遥领先于本行业的其他企业，并且还在不断完善，使得移动公司更加具有竞争力。
(4)另外，优质的客户服务业使得移动公司赢得了大量用户的好评，良好的口碑让移动公司在目前激烈的市场竞争中不慌不乱，为公司业务的开展奠定了基础。更为公司推广其3G业务铸造了良好的平台。 2.劣势：
(1)中国移动的技术相对落后，与联通的WCDMA技术相比，移动的2G网络面临巨大的挑战。
(2)作为老牌的国有企业，中国移动的管理相对滞后，很大程度上受制于政府，不符合当今社会市场经济发展的现状。 3.机遇：
(1)目前，移动电话的人口普及率还较低，仍然面临着高速增长的、以话音业务为主的用户需求。从1997年开始，中国移动通信通信用户的增长超过固定电话用户的增长;特别是在大城市和省会城市表现的最为突出，以后在全国范围内全面超过固定电话的用户增长量。我们可以得到这样一个结论：来自移动通信业务快速发展和移动通信高新技术不断涌现的影响正在强有力地影响和改变着传统通信业务的经营和发展模式。
(2)世界范围内的第三代移动通信市场即将形成，并在未来十年内迅速发展，中国政府已明确表示支持加快第三代移动通信的发展建设;同时我们可以看到，再有第二代向第三代移动通信的转移过程中，对中国移动运营商和制造厂商来说蕴含着巨大的市场机会。
(3)3G的商业应用同时激发了移动互联网的需求，截止到今年9月份，我国移动互联网的用户统计已经达到1.92亿人，比去年增长了62%。从上述数据中，我们可以看出，3G业务不仅在通讯产业是大力推广的一年，更在普通民众的生活中，也逐渐融入。虽然，当前3G虽然与国外相比，还处在起步阶段，但是相对于我国当下的国情来说，确是最好的切入发展的大好时机。 4.威胁：
(1) 通讯技术上的威胁。3G时代，移动的通讯TD-CDMA技术是完全自主研发的，相比中国联通和中国电信，中国移动技术优势并不明显。T与联通的WCDMA和电信EVDO相比，TD最大的困难是成熟度不够，系统产品和手机都不够成熟。
(2) 3G网络不稳定,技术不成熟。TD网络的同频干扰问题是影响网络质量的最大问题，而这类问题就连国际厂家也完全没有经验，只能中国移动自己逐渐积累经验将问题解决。
(3) 其他两大运营商高端机型的威胁。比如联通版的IPHONE。在3G时代，移动通讯的服务应该更注重服务的品质而非对象的数量。中国移动缺少类似IPHONE这样的高端明星终端，在高端用户市场上面临不小的威胁。
(4)消费者偏好的改变。没有一个品牌可以保证自己永远立于第一的位置。虽然移动在过去一家独大，但3G时代的来临，面临的竞争环境不同了，随着时光的流逝和竞争对手的不断壮大，很难保证消费者对移动的品牌忠诚度始终如一。 (5) 竞争机制的完善使同行业竞争日趋激烈，即中国电信、连通、网通等竞争对手将日益强大。且政府不会允许行业垄断过度，移动作为目前中国通信领域最为强大的巨头，随着不断的发展壮大，将有可能面临被拆分的威胁。
三、结语
通过进行中国移动战略分析，了解了公司的战略，分析了公司目前面临的主要外部机会和威胁，对中国移动做了全面的综合性分析，中国移动的成功给众多中国企业树立了榜样，也让至今仍徘徊在世界品牌大门外的中国品牌看到了希望。通过学习中国移动的成功轨迹，我们会发现有很多值得国内企业借鉴的地方。同时，我们也坚信中国移动通信集团公司在未来的时间里会给我们带来更多的精彩。
数据分析对企业信息化越来越重要。业务系统给我们提供了大量的数据，但如何利用这些数据进行分析，并得到有价值的结果来指导企业的经营活动，是摆在所有企业面前的、需要不断探索的课题。
零售企业对销售数据进行分析时经常采用的分析方法和分析内容，以及对方法和内容的一些详细解释。其中，分析方法对采购数据、库存数据的分析同样适用。这些方法犹如一把把钥匙，可以用来打开数据分析的神秘大门。
首先需要确定零售企业在销售数据分析过程中适用的维度、指标和分析方法，并通过简单的实例展示，阐述如何将三者关联起来构造一个分析模型。
要建立一个分析模型，有三个构成因素，即：维度、指标和分析方法。维度指明了我们要从什么样的角度进行分析，也就是分析哪方面的内容，比如商品、供应商等。指标指明了我们对于这个维度所要进行分析的点，比如数量、成长率等。分析方法指明了我们用什么样的方法去分析处理这个维度的指标。
一、销售数据模型之维度
1、商品
商品是零售分析的最细维度之一。大部分的指标都依附商品来做明细的记录，同时很多维度也是通过商品进行交叉分析，并且商品的层级只有一层。
2、供应商
商品是由供应商提供的，在不同内部组织同一商品可能存在不同的供应商。同一商品在不同的时间也可能存在不同的供应商。供应商所在地和区域有关联。
3、内部组织
对于连锁企业，组织架构一般是：总部---事业部(业态)---区域公司---子公司---门店。内部组织所在地和区域有关联。
门店的关键属性有：面积、员工数、所在地。
公司及总部的关键属性有：员工数、所在地。
配送中心的关键属性有：面积、员工数。
4、商品类别
一般的分类有：大类---中类---小类---细类。商品类别直接和商品关联。
5、客户
客户是销售对象，包括会员。客户所在地和区域有关联。
6、区域
区域是地理位置。从全球视角看：洲---国家---区;从国家视角看：区---省/市---县/区。一般按正式行政单位划分。
7、时间
时间是进行数据分析非常重要的维度，分析的角度有公历角度和农历角度。其中，公历角度：年---季度---月---日---时段(每2小时为一个段);星期、公历节假日。农历角度：年---节气---日---时刻;农历节假日。
8、品牌
品牌的层次有：品牌层次---品牌，品牌直接和商品进行关联。一个品牌只能属于一个厂商，一个厂商可以有多个品牌。
9、采购员
采购员也称为买手，层次有：采购组---采购员。中小型企业，一般都是统一采购，所以采购员可以直接和商品进行关联。大型企业，一般按区域公司采购，这时采购员需要和区域公司、商品同时进行关联。
10、营业员
营业员在专卖、百货类的销售分析中非常重要，而在自由选购的卖场中，基本没有固定的营业员。层次有：销售部门---营业员。
11、收银员
层次有：门店-收银组-收银员。
12、厂商
一个商品只有唯一一个厂商。厂商的层次就是自己。
二、销售数据模型之指标
1、销售数量客户消费的商品的数量。
2、含税销售额
客户购买商品所支付的金额。
3、销售税额
客户购买商品后应上交的税额。
4、去税销售额
去税销售额=含税销售额-销售税额。
5、含税成本
销售出去的商品的含进项税的成本额，计算成本有不同的算法。
6、成本税额
销售出去的商品的进项税额。
7、去税成本
去税成本=含税成本-去税成本。
8、毛利
毛利=含税销售额-含税成本。
9、净利
净利=去税销售额-去税成本。
10、场效
指单位营业面积产生的销售额。
11、退换量
客户购买后退换商品的数量。
12、退换额
客户购买后退换商品的销售额。
13、毛利率
毛利率=(毛利/含税销售额)×100%。
14、周转率
周转率和统计的时间段有关。周转率=(平均含税销售额÷平均含税库存成本)×100% 。
15、交叉比率
交叉比率=毛利率×周转率。
16、促销让利额
促销让利额=正常售价额-促销额。
17、促销次数
促销次数有宏观概念上的，也有微观概念上的。宏观上，是指一个销售单位中一段时间内发动促销的次数，或某个供应商的商品在一段时间内参与促销的次数;微观层面上，是表示一个单品在一段时间内参与促销的次数。
18、促销销售额
(所销)所购商品为促销商品，并因此产生的销售额。
19、交易次数
客户在POS点上支付一笔交易记录作为一次交易。
20、客单价
客户在一次交易中支付的金额总和称为客单价。
21、销售价商品正常销售的价格。
22、促销价
商品在促销时的销售价格。
23、进货价
商品进货和供应商的结算价格。
24、成本价
按不同的核算体系计算出来的，用于库存额统计和毛利计算用的价格。
25、周转天数
周转天数=平均存货÷平均销货净额。周转天数越长，表示经营效率越低或存货管理越差;周转天数越短，表示经营效率越高或存货管理越好。
26、退货率
退货率=退货金额÷进货金额(一段时间);用于描述经营效率或存货管理情况的指标，与时间有关。
27、平衡点
平衡点用于表示达到某点的快慢;平衡点=总费用÷毛利率。
28、安全力
经营安全力=1-(损益平衡点÷营业额);用于表示获利情况的指标。
三、零售数据模型之分析方法
1、ABC分析
ABC分析法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC分析通过对一段时间内商品销售情况的分析，可以为商品管理提供依据。评估一个商品的销售情况好坏的指标有以下三种：销售额、销售数、毛利。单一用哪个指标进行分析都不够准确，所以对这三个指标同时进行分析，也就是给这三个指标一定的权重。比如销售额占x%;销售数占y%;毛利占z%。则该报表的显示形式如表1：
其中综合值=销售额*x%+销售数*y%+毛利*z%;x%+y%+z%=1;分类结果显示AB或者C。
按照所计算的综合值进行排序，观察累计综合值%的变化情况，将累计额百分数为20%以前的这些商品标记为A类，进行重点管理，采取的策略为对相关品的引进;将累计额百分数在20~90%之间的商品标记为B类，进行一般管理;将最后的累计额为10%的商品进行淘汰管理。
根据货品管理及销售的情况，还可对ABC理论进行一定的变化，这样对零售业的商品管理来说更具有操作性。
2、比较分析
比较分析，也称为对比分析。就是将同一个指标在同一类对象的不同实体或同一实体在不同维度上进行对比，从而得出有价值的决策信息的一种方法。这种方法非常简单，但直观易懂，在实际中应用非常普遍。
同比，也叫同期比，表示和去年同一时间段的比较。
环比，表示本月和上月的比较。一般比较分析会结合图形分析，使得结果更加明显。
3、比率分析
从形式上看，比率分析是指两个指标相除。按指标和实体范围的不同，常用的有以下3种类型：
(1)同一实体、同一指标，在不同时间的比率。如销售额增长率等。
(2)同一类实体、同一指标，在同一时间的比率。如毛利贡献度、销售额占比等。计算方法是单一实体的指标除以所有实体的指标之和。
(3)同一实体、不同指标，在同一时间的比率。如毛利率，周转率等。这类比率都有特定的商业含义。
4、20-80分析
20-80分析来源于“二八原则”，也叫二八定律或20/80原则。意思是在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%;其余80%尽管是多数，却是次要的。
在零售业中，可以根据同一类实体在同一指标间进行二八分析，从而选出需要重点管理的对象(20%部分)。一般应用比较广泛的分析对象包括：库存商品(按库存金额进行分析)、商品(按销售额或者毛利进行分析)、供应商(按销售额或毛利进行分析)、客户(按销售额或毛利进行分析)。
5、排序分析
排序分析方法是在销售数据分析中常用的一种方法，就是将某一指标或某几个指标按照从大到小或者从小到大的顺序排列，这种分析方法的好处在于，可以让分析者清晰地知道最多或最少的实体情况。
排序分析一般应用在以下4种情况：
(1)同一实体、同一指标在不同时间的排序情况，如：某一商品在一个月内的销售额排序情况。
(2)同一类实体、同一指标在同一时间的排序情况，如：小类中所有商品在某一天的销售额排序。
(3)同一实体、同一时间、多个指标的排序情况(由主次排序因素组成)，如：商品先按销售额排序，再按毛利排序。
(4)分组排序分析，如：按照供应商分组，对供应商所供应商品的销售额进行排序。
6、动态分析
动态分析法是根据在一段时间内的数据变化，通过计算各种动态分析指标来描述现象发展变化的过程和结果，进而揭示现象发展变化的速度、趋势及规律性，并依此对现象的未来发展做出预测的统计分析方法。
动态分析的指标按其分析应用的情况和计算方法不同可分为两大类，一类是通过将各期发展水平进行平均所形成的指标，包括平均发展水平、平均增长量、平均发展速度和平均增长速度;另一类是通过发展水平之间的对比计算形成的指标，包括增长量、发展速度和增长速度等。
发展趋势分析方法是动态分析中的一种，它又可分为中短期趋势分析与预测方法、长期趋势分析与预测方法、季节变动分析与预测方法。
7、图形分析
图形分析的方法是利用图形的直观效果来展现查询结果数据，分析图形包括：饼状图、
柱状图、折线图、区域图等。从图形分析的方法来说，一般有以下三种方法：
(1)对比图示法
通过用图形表现出数据之间的比较关系。
(2)曲线图示法
一般用曲线图示法来表明某一实体、某个指标的数据发展趋势。
(3)因果图示分析法
用因果图示分析法把影响分析问题的诸多因素用图形表现出来，这样就很容易看出主次要因素。
一般来说，图形分析应与其它分析结合起来进行分析，这样可使读者更加清晰、易懂
8、相关分析
相关分析是分析两组随机变量间线性密切程度的统计方法，是两变量间线性相关分析的拓展。其方法是通过某一变量，衡量预测另一主要变量，通过衡量这两个随机变量之间“直线关系”的方向与强弱程度来判断这两个变量间的相关性。
在零售业中，相关分析可以应用于以下3种情况：
(1)同一实体、不同指标间进行相关分析，如：供应商的销售额与费用的关系、商品的数量与销售额的相关关系。
(2)同类实体的同一指标的相关关系，如：供应商相互间彼此销售额的影响关系。
(3)不同实体、不同指标间的相关关系，如：员工数量与企业销售额间的关系。
9、回归分析
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组实验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。通过回归分析，可以把变量间的复杂的、不确定的关系变得简单化和规律化。回归分析一般有线性回归分析、非线性回归分析、多元线形回归分析，一般最常用的就是一元线形回归分析。
回归分析作为相关分析的研究方法，在零售业可以对以下情况进行分析：
(1)同一实体、不同指标间进行相关分析，如：供应商的销售额与费用的关系、商品的数量与销售额的相关关系。
(2)同类实体的同一指标的相关关系，如：供应商间销售额的影响关系。
(3)不同实体、不同指标间的相关关系，如：员工数量与企业销售额间的关系。
10、方差分析
一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。由于各种因素的影响，研究中的数据呈现波动状。造成波动的原因可分为两类，一类是不可控的随机因素，另一类是研究中施加的、对结果形成影响的可控因素。方差分析的思想就是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素、各因素之间的交互作用、以及显著影响因素的最佳水平等。
11、平衡分析
所谓平衡就是各个互相联系的因素之间，在数量上保持一定的、合理的对应关系。平衡分析法是分析事物之间相互关系的一种方法。它分析事物之间的发展是否平衡，揭示事物间的不平衡状态、性质和原因，指引人们去研究积极平衡的方法，促进事物的发展。统计平衡分析的主要方法有编制平衡表和建立平衡关系式。
零售业中一般应用的指标包括：
损益平衡点=门店总费用÷毛利率，损益平衡点越低，表示获利时点越快;损益平衡点越高，表示获利时点越慢。
损益平衡点与销货额比=损益平衡点÷销货净额
比率若小于1，表示有盈余，比率越小，盈余越多;比率越大于1，表示有亏损，比
率越大，亏损越多。
12、因素分析
因素分析法是用来测定受多种因素影响的某种经济现象，在其总变动中，各个影响因素对它的影响方向和影响程度的一种统计分析方法。常见的因素分析方法有3种：
(1)相关联因素分析法
本方法不是借助于数字模型，而是根据相关因素的性质，表明其数量变化对所研究现象变动的影响关系与制约关系，从本质上讲属于经验方法。比如员工的努力程度正向影响商品的销售额。
(2)相乘因素分析法
通过数据间相乘关系来测定各影响因素对某种经济现象总变动的方向和程度所产生的影响;一般采用通过固定一个因素，来观察另一个因素对结果的影响程度。比如：销售收入=销售数量*商品单价。
(3)相加因素分析法
对于某一经济现象的影响，往往是其总体内部的各个组成部分(或构成因素)发生变动的结果。如：商家的销售额=门店1销售额+门店2销售额+„+门店n销售额。
13、结构分析
结构分析法又称为组分析法，是在统计分组的基础上，计算各组成部分所占比重，进而分析某一总体现象的内部结构特征、总体的性质、总体内部结构依时间推移而表现出的变化规律性的统计方法。结构分析法的基本表现形式，就是计算结构指标。结构指标就是总体各个部分占总体的比重，因此，总体中各个部分的结构相对数之和，即等于100%。
通过结构分析，首先，可以认识总体构成的特征。如：在某超市的销售额中，食品大类占比36%，非食品大类占比45%，非食品销售占比19%。第二，可以揭示总体各个组成部分的变动趋势，研究总体结构的变化过程，揭示现象总体由量变逐渐转化为质变的规律性。如：某超市的食品销售额在第一年占30%，第二年占32%，第三年占36%，表明当地顾客群对食品的偏好越来越大，说明超市食品引进应该更加多一些。第三，可以揭示现象之间的依存关系，如：研究某商业企业中商品销售额与供应商的依存关系，可按商品销售额分组，计算每个组相应的供应商情况。例如，某超市年销售额300万元以上的供应商占15%，说明该企业的商品销售额更多地依赖于那些比较大的供应商的商品。
四、销售数据模型之建立
有了销售数据分析的纬度、分析的指标及对指标的分析方法，就可以通过这三者组建销售数据的分析模型。按照这样的方法可以出现以下多种数据分析模型
我们假设纬度有X个，指标有Y个，分析方法有Z个;则：
1、单一纬度、单一指标与分析方法的组合
比如，选择纬度为商品、指标为销售额、分析方法为ABC分析，那么，组建出来的模型就为商品销售额的ABC分析，按照这种方法，可以组建X*Y*Z个数据分析模型。
2、多纬度、单一指标与分析方法的组合;
比如，纬度选择商品、供应商、指标为销售额、分析方法为排行分析，那么组建出来的模型就为供应商商品按销售额的排行分析，按照这种方法，可以组建X*X*Y*Z个数据分析模型。
通过这种方式的组建，虽可以建立很多数据分析模型，但由于是组合而成，不见得每个数据分析模型都很有效，故要排除无效的分析模型，选择对企业的业务分析有力度的分析方法来提升企业的业务。
华为公司面临的竞争态势 —— 基于“五力模型”的分析
(2006-11-01 10:14:08) 转载
分类： 专业思考
M·波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。
一、
进入威胁
根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。
当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。
二、现有竞争对手的竞争
就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。
三、
替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视;再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。
四、
客户价格谈判能力
波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户;购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户;产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。
五、
供应商价格谈判能力
根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时;供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时;供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。
综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势;在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。
波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。
(1)供应商的议价能力
银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商;银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本;银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售;银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。
(2)购买商的议价能力
银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间;银行贷款途径多样;银行业直接受国家货币政策的干预调控
(3)潜在竞争者进入的能力
银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。
(4)替代品的替代能力
保险行业;股票交易市场;基金交易市场等
(5)行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面
竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。
行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。
不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。
优势分析
1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。
2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。
3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。
4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。
劣势分析：
摘要
自1999年启动硕士研究生扩招政策以来，我国硕士研究生的招生人数、在校人数及毕业人数均呈现加速增长的趋势。尽管随着研究生自费政策出台和出国深造成为大趋势，近两年出现了硕士研究生报考“降温”的现象，但已然扩大的在校硕士研究生基数仍使得未来一段时间内硕士毕业生人数有增无减，硕士研究生仍需应对就业难的问题。本文将结合史密斯模型对我国研究生就业政策的执行进行分析、完善过程中的盲点。通过史密斯模型分析研究生就业政策，解读研究生就业难的问题，最终给研究生就业政策的执行提供合理的解决办法以及帮助。
关键词：史密斯模型 就业政策研究生
目录
一、研究生就业现状 ....................................... 1
二、史密斯模型 ........................................... 1 三政策评估 ............................................... 2 1.理想化政策层面 ..................................... 2 2.执行机构层面 ....................................... 3 3.目标群体层面 ....................................... 4 4.环境因素层面 ....................................... 5
四、结论与启示 ........................................... 6 1.理想化政策层面 ...................................... 6 2.执行机构层面： ...................................... 6 3.目标群体层面：硕士研究生目标化、明细化 .............. 7 4.外部环境层面：优化高校教育环境，规范市场环境 ........ 7 参考文献： ............................................... 8
一、研究生就业现状
根据国家统计局的统计数据，2003~2014年我国硕士研究生招生人数从22万增长到56万，增长近3倍，毕业人数更是从9.2万增加到51.4万，增长近6倍，并在2012年突破4万大关，
除基数大问题外，较之于本科生，硕士研究生就业机会成本大，期望值高，可选择的就业行业和地域有限。一方面源于供方意愿，政府出台的一系列优惠政策，如2003年的《关于选拔高校毕业生到西部基层工作的通知》，2004年的《关于实施大学生志愿服务西部计划的通知》以及2006年推行的“三支一扶”政策，对本科生而言具有一定的吸引力，而对于多投入2～3年机会成本的硕士研究生而言，影响力度明显下降[1]。
另一方面源于需方考量，近年来，迫于竞争压力，各企事业单位纷纷控制成本，缩编减员，招聘人才由“学历导向”转为“能力导向”，不再将学历作为进入企业的首要门槛，对硕士研究生的需求缩减。鉴于供需双方的双向选择，硕士研究生出现了大量的结构性失业，出现中西部及偏远地区供不应求，东部大中城市供过于求的局面。这也是近两年许多省市出现硕士研究生初次就业率低于本科生情况的原因所在。较之于博士研究生，硕士研究生在学术水平和科研能力上尚未达到国家精英人才的标准，因此，硕士生在就业上目前处于“高不成、低不就”的尴尬境地。
1999年国家启动扩大高校招生政策使得硕士研究生数量加速增长，硕士研究生就业期望值高遭遇社会转型期传统吸纳硕士生用人单位改革的逆流，高校培养模式和硕士生自身就业能力与社会需求出现脱节等因素共同导致目前硕士研究生就业遭遇“寒潮”。现有的硕士研究生就业政策已不能有效应对硕士生就业难题，亟需改进。探析现行硕士研究生就业政策执行过程中的问题，进而有的放矢地完善并制定出合理高效的新政策，并保证其顺利执行，取得理想效果是政府职能的应有之义，也是增强政府能力、提高政策有效性的有力保障。
二、史密斯模型
20世纪70年代中期以后，政策研究者纷纷根据自己的学识背景，从各种不同的角度来研究影响公共政策执行的因素，建立起若干政策执行的理论模型，以期帮助人们更有效地了解问题、发现问题和解决问题.美国学者T.B.史密斯认为，理想化的政策、执行机构、目标群体、环境因素，都是政策执行过程中所牵涉到的重大因素。理想化的政策是政策制定者试图追求的相互作用形式;目标群体是受政策最直接影响的，必须对政策采取适当反应的符合政策要求的群体或个体;
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执行机构是政府机构中负责政策执行的组织;环境因素是那些影响政策执行和受政策执行影响的那些要素。
史密斯认为政策执行所涉及的因素很多，但以如下四个为主要变量： (1)理想化的政策，即合法、合理、可行的政策方案。具体包括政策的形式、类型、渊源、范围，以及社会对政策的认识。
(2)执行机关，通常指政府中具体负责政策执行的机构。包括执行机构的权力结构，人事配备及其工作态度，领导模式和技巧，以及执行人员的情况。
(3)目标群体，即政策对象，泛指由于特定的政策决定而必须调整其行为的群体。包括他们的组织或制度化程度、对领导的认知程度以及先前的政策经验。
(4)环境因素，即与政策生存空间相关联的因素，包括政治环境、经济环境、文化环境、历史环境等等。它是政策执行的路径依赖和影响因素。
本研究将结合这一模型来分析我国硕士研究生就业政策实施的状况，并以此来透视我国硕士研究生就业政策执行、完善过程中的盲点。史密斯认为公共政策的执行可被视为社会张力的发生之源，这种张力产生于政策过程的四个组成部分：理想化的政策、执行机关、目标群体及环境因素。如下图，在政策执行过程中这四个因素均会产生张力，并对现行政策形成反馈，通过这种对政策制定者与执行者的反馈，对政策制度形成进一步的支持或阻碍[2]。
政策执行过程模型
三政策评估
1.理想化政策层面
公共政策作为政府行使公共权力、履行法定职能的主要手段，其是否具有合法性、合理性和可行性反映政府能力及其有效性。_3只有满足合法、合理与可行性原则的政策才能称之为理想化政策，才能为就业提供科学指导。目前，我国硕士研究生就业政策存在以下不足：一是政策效力多停留在部门规章等级，缺少法律法规类规范性文件。建国后，我国研究生教育大体经历了探索期(1950~1965年)，挫折期(1966～1977年)，恢复期(1978～1981年)，稳定发展期(1982~20
2
世纪9O年代末)，快速增长期(20世纪9O年代末至今)。研究生教育也由“非学位”阶段发展到“学位”阶段，与之相关的法律法规及规章，如《中华人民共和国学位条例》、《关于高等学校招收研究生的意见》、《关于深化研究生教育改革的意见》等也如雨后春笋般相继颁布出台。
然而，政府针对研究生，尤其是硕士研究生群体就业的法律法规或规章却屈指可数。硕士研究生的就业政策除从上位法(如《劳动合同法》、《就业促进法》)中寻求最基本的保障条款外，直接相关的则可追溯到2001年，教育部发出《关于做好2001年全国毕业研究生就业工作的通知》(以下简称《通知》)。《通知》仅就2001年毕业研究生的就业原则、就业模式、就业范围就业工作重点、合理布局和规范管理做了相对明确的规定。其他相关政策则多体现在《中国教育改革和发展纲要》、《国务院办公厅关于加强普通高等学校毕业生就业工作的通知》或《教育部国家发展改革委财政部关于深化研究生教育改革的意见》等综合性规章中。
因此，政府缺少专门针对硕士研究生制定就业政策起指导作用的法律法规，政策效力等级不高，而且硕士生就业政策与本科生就业政策通用，未体现硕士研究生在科研、创新和实践等方面的优势特点。二是程序上忽视目标群体参与，内容上可行性考量不足。“程序作为一种制度安排，是经过实践证明的能够抑制个人的机会主义行为，约束政府的不良行为，并降低交易成本的有效途径。”就硕士研究生就业政策而言，政策制定过程中应该有目标群体——硕士毕业生的参与，才能保证政策制定程序上的合法性。政策制定者要尊重硕士生的意志及其话语权，并发挥其在政策制定过程中的积极反馈和建言献策作用。然而，据调查，我国硕士研究生一方面对国家出台的就业政策了解不足，无从参与。
[3]2.执行机构层面
执行机构负责将理想化政策变为现实并展现效用。政策执行机构的组织结构状况、人力资源状况、机构数量和层级及拥有的资源状况是影响理想化政策实施的重要因素，也是影响政府效力的重要因素。目前硕士生管理执行机构也存在以下问题：
一是组织结构待完善，权力责任不对等。在实际操作中，政府、高校和社会都有责任对硕士毕业生提供指导、就业促进和就业援助。目前我国硕士生就业政策的主要执行机构是高校的就业指导机构，但其组织机构设置尚不完善，部分高校的就业指导中心仅挂靠在高校人事处或人才科，作为一个下属机构存在。而据有关调查显示，日本厚生劳动省在全国各主要城市都设有学生职业中心，作为政府介绍和安排高校毕业生就业的办事机构，而且在日本厚生劳动省系统内还专门
3
设置对应届大学毕业生就业援助的机构——学生职业综合支援中心，以全面系统地实施就业政策[4]。
另一方面，在研究生就业政策执行中涉及国家、地方政府与高校等多层次执行机构，各层次执行机构所享有的权力和承担的责任并不相同，国家政府负责顶层设计，地方政府负责因地制宜制定政策，而最终的政策执行权落在高校这一基层执行机构。然而，高校层次的执行机构一方面处于政策执行链条的末端，可控制的资源少，相应的权力也小于地方及国家层次;另一方面直接面向目标群体，所承担的责任重大。由此可见，基层执行机构在就业政策执行中所拥有的权力和承担的责任不对等，为政策执行带来难度。
二是执行方式简化，执行能动性低。高校就业指导机构效率较低主要表现在执行方式和能动性上。与本科生手段多样、形式丰富的就业工作相比，硕士研究生就业工作还普遍应用传统的“以信息提供为主，适量就业指导为辅”的工作模式。即便如此，就业指导机构对招聘信息的发布多是被动接收与发布，缺少对就业信息的主动挖掘和系统化处理[5]。最重要的是高校就业指导机构缺少对硕士生培养过程系统化、全程化和人本化的认识，忽视对硕士研究生职业生涯规划、求职意向与就业环境、社会需求等各要素之间的联动研究，工作过程中的能动性和回应性低。
3.目标群体层面
公共政策是“政府依据特定时期的目标，在对社会公共利益进行选择、综合、分配和落实的过程中制定的行为准则”。目标群体则通过对就业政策的了解和认识，根据自身的利益取向选择合适的就业道路，并对政策做出反应，以影响政策执行。由此可见，目标群体对理想化政策的影响主要取决于利益因素和认识因素两方面。
一是政策利益分配机制不完善，部分硕士毕业生就业利益得不到保障，对政策产生抵触心理。我国大学就业政策演变反映国家主导利益取向的变化，未协调好目标群体与政策制定者问的利益关系。我国硕士研究生就业政策亦是如此，或多或少总有一些行业保护主义和地方保护主义色彩。如北京为控制户籍人口，2013年起，非北京市户籍的应届硕士毕业生留京设“年龄门槛”：硕士生不超过27岁。这些硬性规定阻碍了部分硕士毕业生的留京道路，限制了他们的利益追求，而且加剧了硕士毕业生对现有就业政策在利益分配和协调机制方面的不满，并产生裙带效应，影响其他就业政策的有效执行[6]。
二是硕士研究生对自身能力和个人就业意向认识不足，职业规划意识淡薄，就业能力明显不足。根据调查研究发现，研究生对个人爱好和就业意向的认识并
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不比本科生透彻，对学习和未来的工作都缺乏中长期规划，这就使得他们对就业政策的认识动力不足，关心程度不高。国内有学者认为，“就业能力是一种综合能力，是指个体通过知识的学习和综合素质的开发而获得的能够实现就业理想、满足社会需要、在社会生活中实现自身价值的本领”。然而，我国硕士生教育出现“本科化”趋势，硕士研究生教育已经逐渐成为学士后教育，硕士毕业生平均水平和就业能力下降，硕士文凭“贬值”。
4.环境因素层面
环境因素是客观存在的，具有复杂性和不确定性，其对政策执行的影响无处不在，也不可避免，往往是多方面的，相互交织的。
一方面，高校硕士研究生教育环境有待完善。
首先，研究生教育是高等教育的最高层次，应更加注重质量，但从总体上看，我国高校研究生教育质量并未达到精英教育的水平。硕士研究生教育从招生、培养到毕业各环节，从授课教师、导师到管理人员各方面都缺少严格的质量保障制度，质量评估体系也不完善。高校和地方政府注重获得更多的研究生教育资源，主要是博士、硕士授权点和研究生招生指标，扩充增量，而忽视对在校硕士研究生的能力培养[7]。
其次，高校硕士研究生培养体系具有滞后性，培养式与社会需求脱节。我国现行的硕士研究生就业政策为市场导向的自主择业，市场经济发展也对研究生培养结构、职业能力等提出了新要求。但高校、研究所等研究生培养机构未能及时跟上就业市场发展的变化，导致出现热门专业硕士研究生供过于求，冷门专业硕士生在就业市场中开始过剩的结构性失业，人才偏聘、低聘的现象不断出现并越来越严重。
最后硕士研究生导师队伍薄弱。硕士研究生培养仍采用导师制，因此研究生的培养质量与其导师素质、责任心有密切相关。但是，导师队伍扩展速度与硕士研究生人数增加速度不匹配，高校不得不降低导师的进入门槛，致使相当一部分能力不足以担任导师的教师进入硕士研究生导师队伍中。加之，相当一部分硕士生导师专注于自己的科研项目、课题或职位升迁，对硕士生的培养精力不足，制约了硕士研究生培养质量的提高[8]。
另一方面，硕士研究生就业市场环境有待优化。
首先，由于劳动就业法律不完善，市场发育不健全，我国硕士研究生在就业市场上面I临的最大障碍便是诸多的市场壁垒，包括年龄壁垒、性别壁垒、户籍壁垒和学历壁垒等尽管随着近年规范市场程度加强，就业不公平现象有所消解，但仍出现“地税招公务员要求‘有乒乓球高级技能职业资格”’的招聘新闻，说
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明市场壁垒仍未完全消解，其对就业政策执行过程的阻力仍未消失。
其次，我国硕士研究生就业政策执行还遭受制度性力。这些制度性根源主要包括硕士研究生扩招政策、成本分担的培养机制、资格认证制度形式化学生资助体系不完善，西部及农村地区优惠政策力度不够，用人单位的录用及人力资源管理制度不规范，高校管理体制不健全等。
最后，吸纳硕士毕业生的新渠道未充分拓展。2001年教育部发布的《通知》中指出，硕士生传统的主要就业领域为高校、科研院所、国有大中型企业等用人单位。然而，目前这些用人单位的需求增长速度与研究生增长不匹配，当前经济发展最为活跃而且吸纳就业力量强劲的民营、外企及其他灵活就业渠道却只吸纳了全部毕业生的1/4。这一方面与硕士生就业期望值过高有关，另一方面反映了民营、外资企业等吸纳硕士生就业的新渠道尚未有效承接国家就业政策，不利于就业政策的执行落实[9]。
四、结论与启示
史密斯模型是一个全面概括的模型，涉及影响公共政策执行的各要素，但政府不能因为受到复杂的、不确定性的环境影响而规避问题，推卸责任，或是不作为，而要在努力顺应现有条件的基础上，调节政策以实现其最优化效用，并能在正确认识和科学预测环境变化的前提下对现行政策大胆改进，以展现公共政策的前瞻性。因此，环境条件恶劣并不构成消极执行与分析政策的理由。目前，我们在各方面仍有改进空间。
1.理想化政策层面
加强硕士研究生就业政策的法律化、体系化政府首先要在保证政策制定主体合法性权威基础上，制定内容不违反法律程序和规定的硕士研究生就业政策，形成专业的、系统的就业政策体系，为硕士生就业提供保障。其次，政府应提升硕士研究生就业政策制定程序的科学性与民主性，在进行广泛的调查研究，收集相关的数据资料并比较分析的基础上，增设硕士生及其就业过程中相关利益群体的参与渠道，扩大参与范围，拓展参与方式，对各种方案进行预测、评估并不断完善，增强政策可执行性，进而制定理想化的政策。
2.执行机构层面：
构建网络化治理体系，实现协同创新我国继续采取“国家宏观调控、各级政府和学校推荐、学生和用人单位双向选择”的硕士研究生就业模式，则必然要明
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确中央和各级地方政府及其劳动就业部门、高校及其就业指导机构与用人单位的职能定位，形成一条自上而下的、无缝隙的执行机构，增强高校毕业生就业政策的执行效果。一是健全组织机构，加强相互之间的协商共治，构建网络化硕士研究生就业促进政策执行机关和就业支持服务体系，实现协同创新，充分调动社会各方面的力量为硕士研究生就业服务。二是建立独立的、稳定的、专门的硕士生就业指导部门，完善就业指导管理信息系统，并不断提高就业指导人员的素质，增加资金投入，配备充足的物质资源。三是各政策执行机构进一步提高认识，更新观念，创新政策执行方式，提高政策执行能动性，构建全方位、结构合理、功能齐全、积极回应的硕士毕业生就业指导、就业支援和就业服务体系[10]。
3.目标群体层面：硕士研究生目标化、明细化
影响我国硕士生就业促进政策有效执行的关键在于该政策目标群体在自身利益需求基础上对政策的理解和认同。所以，破解当前我国硕士生就业难的问题不仅是要制定政策，更要在保证目标群体积极参与的基础上，制定符合硕士毕业生利益需求的、真正反映硕士生就业意向的、能够被其接受和认同的政策。因此，高校要加强对硕士生的职业生涯规划教育，并在硕士生人学第一学期对其进行正规严谨的职业生涯规划，明确其就业意向和利益取向，帮助其树立正确的价值观和务实的求职观，进而采用针对性、适用性强的不同培养模式，重点培养、提高硕士生的“就业能力”。具体来讲，可将硕士生的未来流向分为社会求职、读博深造、出国留学、自主创业等四种，通过对硕士生的职业生涯规划教育帮助其确定未来意向进而对四种流向的硕士生进行分别培养和指导。可以设置不同类型的课程，也可设置同类课程但考核机制不同。对社会求职的硕士生，以培养解决实际问题的高层次应用型人才为主要目标，注重提高其实际操作能力和技能，并增强企业运营、求职技巧等方面的教育。对自主创业的硕士生则提供与外部企业学习交流的机会和一定的资金支持，培育高学历创业的价值链条，专门针对自主创业的硕士研究生制定指导政策。
4.外部环境层面：优化高校教育环境，规范市场环境
一方面，高校通过硕士研究生的教育教学改革，改进培养模式，提高培养质量，增强硕士毕业生的就业能力;理顺硕士与本科既有衔接又相对独立的关系，突出硕士生的科研能力、实践能力和创新能力培养，完善硕士研究生培养体系;着力实施创新创业教育，引导高学历学生自主创业。另一方面，进一步规范市场环境，规避市场壁垒，消除就业歧视和不公平竞争现象;加快户籍制度改革，平衡地区和行业发展，减少国家层面的制度性障碍;加强宏观调控，面向社会发展
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需求，引导理性就业。
参考文献：
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[3]刘保平.政府能力与有效性的政策过程分析[J].学术探讨，2003(2)：40—41. [4]张淑林，裴旭，陈伟.我国研究生教育发展现状与问题研究口.学位与研究生教育，2005(6)：9-10.
[5]卢现祥.西方新制度经济学[M].北京：中国发展出版社，1996：61. [6]冯蓉.研究生就业状况的调查与思考——基于北京某高校2012届毕业研究生的调查[J].高校辅导员学刊，2013，5(3)：87。
[7]高晓霞.日本大学生就业促进政策执行过程研究一一基于史密斯模型的分析[J].南京师大学报：社会科学版，2009(6)：31.
[8]周建民，陈令霞.浅析我国大学生就业政策的历史演变[J].辽宁工学院学报，2005(1)：105—106.
[9]郑晓明.“就业能力”论[J].中国青年政治学院学报，2002(3)：61. [10]乔东，王孙禺.我国研究生教育层次结构现状及问题分析[J].清华大学教育研究，2007(2)：75-76.
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