电力系统基础配套通信工程的双维度控制模型研究

摘要：电网投产离不开通信支撑，稳定的通信网运行离不开高质量的工程建设。现阶段配套通信项目多数是跟电网基建项目一起实施的，对基建配套通信项目的管控尚未形成一套完整的项目管控体系。围绕电网发展部门、基建部门、物资部门、各供电公司、信通公司等全专业管理主体，聚焦项目前期、项目实施、验收投运等项目全寿命周期，研究形成一套全过程、跨专业、强协同、重质控的电网基建配套通信工程“双维”管控模式，进一步强化通信专业管理、严控工程质量、保障安全运行。

关键词：电网基建配套;通信工程管理;项目协同管理;项目质量管控;双维模式

一、引言

随着电力系统的飞速发展，电网基建工程不断立项开工，随之通信配套工程如影随行，这给电力通信管理、建设、运行人员带来了新的挑战，加上通信技术的快速迭代，所面临的通信配套建设工程情况也日益复杂。现阶段的配套通信项目，多数是跟电网基建项目一起实施的，通信专业对基建配套通信项目的管控整体上呈零星分散状，尚未形成一套完整的项目管控体系，能够将项目前期阶段的可研质量监督、工程前期的初设质量管控、工程建设阶段的工艺质量监控、验收投运阶段的工程质量验收等环节有机串联起来，亟需构建一套全过程、全方位的电网基建配套通信项目管控模式，更好地发挥配套通信项目在落实通信网规划、构建目标网架中的作用，提升通信本质安全水平，助推电力通信网和电网的高质量发展。

二、现状分析

(一)外部发展形势研判

配套通信工程复杂度高

随着通信技术的发展与更替，单点通信节点的设备配置趋于多元，技术复杂度、复合性增强，基建工程配套的在运行业务割接复杂。随着一次电网复杂度的提高，新的节点在原有网络拓扑中的布置趋于复杂，新的通信节点如何纳入已有网络是一个亟需解决的课题，新的通信节点入网即意味着环网、业务的开断、割接和恢复工作。每一个变电站的成功投运，均意味着通信建设人员经历了站内通信设备安装、站间通信系统调试、综合业务通道开通等多个环节。

单项工程工期紧张

配套通信工程在通信机房土建工程完工后，须立即开展机柜安装、设备调试、线缆布放、业务通道开通等相关工作，积极配合相关单位的通道需求，保障变电站输电线路工程按照里程碑时间节点投运。配套通信工程要确保不拖工程整体进度的后腿，保障线路调试信号通道的及时有效开通，故而工程工期较为紧张。

新型技术不断应用

基建工程配套通信工程技术复杂程度在逐年提高，PTN、OTN在传统SDH技术上的不断深化应用，增强了传输技术的多样性;遥泵技术、拉曼技术、EFEC技术、色散补偿技术、预放/功放技术等新型通信技术在超长站距光通信系统中不断应用，提高了站间光传输距离，丰富了传输组网方式，为区域业务传输方式提供了更多的选择。

(二)内部管理现状分析

跨部门间协作困难

电网基建工程项目由于投资金额大、建设过程周期长、技术密集、配套设备与物资多、多部门协调建设等特点，涉及人、财、物、技术、环境均较为复杂。因此，在项目管理过程中各专业间的协作难度极大，尤其是在工期紧、交叉经营、场地和资源有限等情况下，相关方之间的关系协调与处理难度很大。此外，电网基建工程项目的专业覆盖面较广，涉及公司发展、基建、财务、调控等多个专业条线，各专业间的业务流程存在一定的交叉，各部门的权责划分也不免有模糊之处，彼此间缺乏有效的横向协同工作机制，容易出现部门之间多次重复交接的情况，业务流程存在冗余、重复及缺失的问题，而出现问题时却又难以界定责任，在一定程度上会限制项目的工程进度。

专业管控深度不够

伴随着近年来电力工程建设的规模不断增大，工程建设中的科技含量越来越高，工序开始增多，工艺逐渐复杂，继而在质量、进度管理过程中的不确定因素将越来越多，对质量管控及进度管控的要求也越来越高，管控风险随之加大。然而，现阶段通信专业对于配套通信项目的管控深度还不够，工程闭环管理意识薄弱，如在工程资料管理方面，工程项目立项、可研、初设、图纸等资料，开工报审、施工组织方案、施工三措、现场签证变更、完工资料等相关基础资料管理不够完善。基建配套通信工程中，普遍缺乏有效的施工图交底，在区域内低电压等级的变电站配套通信工程中该现象更为明显;设计人员的设计图纸难免与现场施工具体条件不符，现场图纸变更、签证、监理制度不够完善;后期项目科档各级管理单位标准不够统一，存在一级单位一个要求、一个系统一套模板、一个年度一套标准现象，给基层通信管理、建设人员增加了工作负担。

项目管理人员短缺

目前，公司各级通信建设运行单位每年都承担着大量配套通信项目的建设任务，各单位对抓好工程进度、保证工程质量投入了大量人员和精力。但是，年度工程量在增加，工程复杂度在提高，工期在缩短，技术在进步，不变的是项目管理人员，多功能复合型通信建设管理、建设人员缺口逐年增大。随着配套通信基建工程项目数量增多，通信建设项目经理需兼任多个项目，分身乏术。同时，通信项目管理、建设人员缺乏系统的培训，专业素养亟需提高;通信项目经理资格认证制度不够规范，资格激励措施不够清晰，项目经理个人发展道路不够明朗，均对通信工程项目经理工作积极性产生影响。

(三)问题综合诊断

项目管控尚未贯穿全寿命周期，亟需开展全过程管理

现阶段配套通信项目多数是跟电网基建项目一起实施的，由基建部门统筹管理，通信专业管理部门在本专业管理范畴内配合开展项目管理工作。但由于缺乏有效的管理协同及信息共享机制，导致通信专业对基建配套通信项目的管控整体上呈零星分散状，尚未形成一套覆盖项目全寿命周期的项目全过程管控体系。因此，亟需构建出“全过程”的电网基建配套通信项目管控模式，进一步规范配套通信项目专业管理在项目前期、项目实施(包括工程前期、工程建设)、验收投运等各阶段的管控策略，实现配套通信项目的闭环管理，有效发挥配套通信项目在落实通信网规划、构建目标网架中的作用，提升通信本质安全水平。

专业化管理尚未覆盖全方位，亟需制定全面质控手段

通信专业管理部门受限于资源因素(人员、精力等)，现阶段对基建配套通信项目的专业化管控深度还不够，尤其是对配套通信项目前期工作重视不足。通信专业仅在项目评审阶段介入，参与深度不够，专业内部各层级之间沟通不充分，考虑因素不全面;配套通信项目设计方案在满足电网基建本体的本站、本线通信业务需求之外，对兼顾完善通信网网架、统筹落实通信网规划、提升通信运行可靠性和保障能力等方面考虑较少。因此，亟需制定全方位的质控手段，构建出“重质控”的电网基建配套通信项目管控模式：一是要强调系统性原则，不仅要考虑电网基建本体通信业务需求和接入方案，同时还要从全程全网的系统角度，综合考虑对各层级网络结构的影响、上下级衔接和整体优化，以及落实各层级通信网规划等要求;二是要注重专业化质控，不仅要落实通信规划设计技术导则、通用设计等建设技术要求，同时还要兼顾各层级通信网安全运行和业务保障等需求。

各部门沟通协作仍不够通畅，亟需构建全员协同机制

电网基建工程项目的专业覆盖面较广，涉及公司发展、基建、财务、调控、经研院、电科院等多个专业条线，涉及人、财、物、技术、环境均较为复杂，沟通协调环节较多。协调难度不仅在于各专业条线间的协作，还在于公司各部门与外部施工、监理、设计等单位间的沟通。现阶段由于基建信息管理系统暂未对通信专业开放共享，通信专业与各参与方的横向协同不足，导致部分管理流程运转不够顺畅，一定程度上影响基建配套通信项目的工程进度及管理效率。因此，亟需构建全员协同机制，将各专业条线的管理工作有机串联起来，构建“跨专业、强协同”的电网基建配套通信项目管控模式，强化横向协同，实现通信专业管理工作的质效提升。

三、总体构架

以提升配套通信项目专业管理水平为目标，结合现状分析及理论研究，构建全过程、跨专业、强协同、重质控的电网基建配套通信项目“双维”管控模式。聚焦项目前期、项目实施、验收投运等项目全寿命周期，围绕公司发展部门、基建部门、物资部门、各供电公司、信通公司等全专业管理主体，实施“双维”管控，明晰通信专业在项目管理全过程中的关键管控点，强调管理协同、严格专业质控，进一步规范配套通信项目建设管理工作，从而更好地发挥配套通信项目在落实通信网规划、构建目标网架中的作用，全面提升通信本质安全水平。“双维”管控模式—总体框架。

(一)管理协同维度

管理协同维度，强调“横、纵双向”管理协同并重。既强调本专业内的纵向沟通，协同纵深覆盖调控中心通信处技术主管、各供电公司及信通公司通信专员等职能管理人员，也注重跨专业间的横向协调，协同范围横跨公司发展部、基建部、物资部、经研院、电科院、设计、施工、监理等管理主体。以组织职能协同为基础、以目标过程协同为重点、以资源信息协同为支撑，纵向贯通、横向协同。“双维”管控模式—管理协同维度。

(二)质量控制维度

在质量控制维度，“三阶段”“三全”质控手段并用。不仅注重事前、事中、事后控制，强调事前预防控制、事中过程控制、事后检验把关，而且同时实行全过程、全员、全面质量控制，专业质控工作跨越项目全寿命周期、涵盖通信专业各级职能管理人员、全面覆盖前期规划、可研初设、工程建设、验收投运等管理环节。“双维”管控模式——质量控制维度。

(三)配套通信项目全寿命周期的“关键协同点及专业质量控制点”

结合配套通信项目管理现状分析及协同、质控理论研究，分析识别了配套通信项目全寿命周期的六大“关键协同点及专业质量控制点”(以下统称为关键管控点)，分别为：项目前期阶段的前期规划及项目可研管控、项目实施阶段的项目初设及工程建设管控，项目验收投运阶段的验收投运及项目后期管控。

项目前期阶段关键管控点

前期规划管控。在前期规划管控点上，通信专业针对电网相关规划研究报告的编制、评审、批复，以及规划的实施、评估、滚动调整等环节，制定详细的管理协同及专业质量控制策略，确保规划工作质效。

项目可研管控。在项目可研管控点上，通信专业针对配套通信项目可研报告的编制、评审、批复等环节，制定详细的管理协同及专业质量控制策略，确保项目前期专业管理质效。

项目实施阶段关键管控点

项目初设管控。在项目初设管控点上，通信专业针对配套通信项目初步设计的编制、评审、批复等环节，制定详细的管理协同及专业质量控制策略，确保工程前期专业管理质效。

工程建设管控。在工程建设管控点上，通信专业针对配套通信工程的项目建设全过程，制定详细的管理协同及专业质量控制策略，确保工程顺利完工。

项目验收投运阶段关键管控点

验收投运管控。在验收投运管控点上，通信专业针对配套通信项目验收及投运过程中的生产准备、工程验收等环节，制定详细的管理协同及专业质量控制策略，确保工程安全优质投产。

项目后期管控。在项目后期管控点上，通信专业针对配套通信工程投产后的设备资产管理、工程后评估等环节，制定详细的管理协同及专业质量控制策略，实现通信资产全寿命周期管理的闭环。

四、管控策略

基于电网基建配套通信项目“双维”管控模式，通信专业协同发展部门、基建部门、物资部门、各供电公司、信通公司等全专业管理主体，聚焦项目全寿命周期(项目前期、项目实施、验收投运)的关键管控点(前期规划、项目可研、项目初设、工程建设、验收投运、项目后期)实施“双维”管控，全方位提升配套通信项目的专业管理水平。

(一)项目前期阶段

在项目前期阶段，针对前期规划、项目可研两大关键管控点，制定相应的管理协同策略及质量管控策略，全面提升项目前期工作效能。

管理协同策略

通过构建“横纵双向”的组织职能、目标过程、资源信息协同机制，确保通信网规划及配套通信项目可研工作的顺利推进。在组织职能协同方面，不仅强调公司本部调控中心、信通公司、各供电公司通信专业管理部门等本专业条线上的纵向贯通，也注重通信专业与发展部门、经研院、可研等单位的跨专业间横向协同;在目标、过程协同维度，强化对规划报告、可研报告的编制与评审环节的协同管控，达成项目前期各项工作目标;在资源、信息协同层面，通过构建信息交流平台和沟通机制，实现资源共享、信息共用。

质量控制策略

通过对通信网规划及配套通信项目可研管理工作制定全面的质控策略，充分调动通信专业条线在项目前期的全员参与度，有效提升项目前期专业管理质效。

(1)前期规划工作。通信专业积极配合规划部门开展规划研究、编制、评审、后评估等工作，促进电网规划科学性及前瞻性的提升，保证电网可持续发展。在规划编制前，配合电网规划投资、提出通信专业需求;在规划编制过程中，组织通信规划编制、参与规划报告评审;在规划完成后，统筹落实通信项目、评估规划实施效果。

(2)项目可研工作。电网规划内项目按时序进入可研阶段，基建配套通信项目的可研随主体项目同步开展，通信专业主动与发展部门对接，统筹落实通信网规划和通信网安全运行等要求，确保可研方案的深度。在可研编制前，制定可研工作计划、作好需求统筹分析;在可研编制过程中，配合可研方案设计、组织通信专业内审;在可研完成后，参与项目可研评审、形成专业统一意见。

(二)项目实施阶段

在项目实施阶段，针对项目初设、工程建设两大关键管控点，制定相应的管理协同策略及质量管控策略，有效提升通信建设专业化管理水平。

管理协同策略

通过构建“横纵双向”的组织职能、目标过程、资源信息协同机制，确保基建配套通信项目初设及工程建设工作的顺利推进。在组织职能协同方面，不仅强调公司本部调控中心、信通公司、各供电公司通信专业管理部门等本专业条线上的纵向贯通，也注重通信专业与基建部门、物资部门、设计、施工、监理等单位的跨专业间横向协同;在目标、过程协同维度，强化对初设编制及评审、物资采购、工程建设等环节的协同管控，实现工程前期及工程建设阶段的各项工作目标;在资源、信息协同层面，通过建立高效的沟通协调机制，实现资源共享、信息共用。

质量控制策略

通过对工程前期项目初设及工程建设管理工作制定全面的质控策略，充分调动通信专业条线在项目实施阶段的全员参与度，有效提升配套通信工程的专业管控水平。

(1)工程前期—项目初设管理。通信专业主动与基建部门、建管单位对接，配合初设“资、编、审、评”，严控初设深度及质量。在初设编制前，制定初设工作计划、配合做好现场勘查;在可研编制过程中，跟进配合初设编制、组织通信专业内审;在可研完成后，参与项目初设评审、落实通信专业意见。

(2)工程建设—实施过程管控。通信专业配合基建部门、建管单位等开展建设进度及质量管控，落实基建项目通信专业化管理工作。在工程建设前，配合物资招标采购、落实开工准备工作;在工程建设过程中，注重项目过程管控、严格随工质量检查;在配套通信项目完工后，加强全程设计质控、规范图纸文件管理。

(三)验收投运阶段

在验收投运阶段，针对验收投运、项目后期等关键管控点，制定相应的管理协同策略及质量管控策略，强化配套通信项目验收及投运管理水准，确保工程安全优质投产。

管理协同策略

通过构建“横纵双向”的组织职能、目标过程、资源信息协同机制，确保工程验收投运及项目后期管理工作的顺利推进。在组织职能协同方面，不仅强调公司本部调控中心、信通公司、各供电公司通信专业管理部门等本专业条线上的纵向贯通，也注重通信专业与基建部门、建管、监理、施工、设计等单位的跨专业间横向协同;在目标、过程协同维度，强化对生产准备与验收投运环节的协同管控，实现验收投运阶段各项工作目标;在资源、信息协同层面，通过高效的协同验收机制，实现资源共享、信息共用。

质量控制策略

通过对工程验收投运及项目后期管理工作制定全面的质控策略，充分调动通信专业条线在项目验收投运阶段的全员参与度，确保工程中通信系统安全、优质、零缺陷投入运行。

验收投运工作。通信专业会同基建部门与建管、监理、施工等单位共同开展工程验收及投运工作，积极落实建运交接各项工作。在验收投运前，落实运维责任界面、启动生产准备工作;在验收过程中，开展通信工程验收、确保项目顺利投产;在验收通过后，落实工程投运工作、做好设备台账管理。

项目后期管理。在项目投运后，注重通信设备资产管理及工程后评估管理工作，实现通信资产全寿命周期内安全、效能、成本的综合最优。■

参考文献：

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