钢铁后勤系统企业成本控制的探讨

摘要: 2019 年中美贸易摩擦不断，中欧贸易局势不稳; 2020 年出现全球新冠疫情，中国是全球唯一正增长的经济体，需求出现上升情况，但是针对近年来存在的钢铁产业以铁矿石为例的原材料价格上升，废钢价格上升，产量缓慢下降。钢铁企业生存压力大，成本压力更加大，论文提出企业应当采取扩大销量、轻单一成本管控等措施，从供应链角度分析上下游企业存在问题，提出适合企业长期发展的应对策略，使企业获得核心竞争力。

关键词: 供应链管理; 战略管理; 成本管理; 供应链金融管理

钢铁企业在过去几十年里一直都是产能不断增加，生产管理柔性化制造，最近几年面临钢铁行业利润空间逐渐缩小;原材料价格处于稳中上升趋势，尤其铁矿石是钢铁产业最重要的原材料，价格持续走高;产品成品价格出现下降趋势，供求不平衡;2018年开始的中美贸易摩擦不断，中欧贸易局势不稳;内外环境面临经营风险。

一、引言

(一)相关定义

供应链管理的定义就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作、协调与协同，提高供应链物流的整体效率，最终达到供应链成员整体获益的目的。

供应链金融管理是在供应链管理的基础上，从金融角度分析企业管理所存在的问题，然后用金融学方法提出解决措施。其中钢铁企业多存在战略管理和成本管理的问题，战略管理是企业发展的优先发展点，是指导成本管理的重要发展方向，成本管理按照企业的战略发展目标制定计划。

(二)相关背景

钢铁行业作为资源密集型产业，其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金辅助料及备品备件的采购特征和大批量、多品种的产品多分销网络造就了与其他行业不同的物流管理体系，企业的战略管理、成本管理、供应链金融管理三个方面相互补充，指导其运作模式和管理思想更加符合供应链管理环境下的物流管理，战略管理调整运作模式、成本管理负责降低物流成本，供应链金融管理负责提升物流竞争力。仅仅树立物流管理工作的观念是不够的，还有战略管理观念，战略观念确保当前运作模式的可实施程度。在当前的原料供应和产品市场竞争条件下，降低物流成本必然会成为发展过程中降低产品总成本、提高产品竞争力的一个新的值得关注的亮点。所以钢铁必须强化物流管理，疏通“血脉”。钢铁物流管理的目的一般有五点:为了降低物流成本，提高产品的市场竞争力;为了保障正常的生产供给和产品销售渠道畅通;通过规范进厂物流、厂内物流、出厂物流，全面提高投入、产出的总体运营效率，降低库存、盘活资金;通过供应链物流管理提高市场反应速度，提升市场竞争力;为了树立良好的内、外部物流形象.

(三)现代物流管理系统符合钢铁发展的需要

供应链管理环境下的物流系统模型和传统的纵向一体化物流模型相比，信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息不是逐级传递，而是络式传递的，通过ERP/Internet可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。因此在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行:需求信息、供应信息和共享信息。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。归纳起来，供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括:信息—共享、过程—同步、合作—互利、交货—准时、响应—敏捷、服务—满意。

二、业务上战略不统一

古代企业发展靠自身家庭式作坊式经营，现代企业发展的大多运营模式是经理人代理制，所有权和经营权呈分离状态。从前企业发展目标是努力经营下去不倒闭，子承父业式思想，现在企业发展是打响品牌力量，领导消费者消费潮流。进入21世纪企业发展被卷进各种各样的供应链、产业链;企业发展战略不仅需要思考自身发展，更要考虑企业在供应链中的地位，确立地位先确立自身战略目标。

(一)企业战略管理目标不一致

大中型企业做不到一家独大业务垄断上下游产业，催生出更多的提供相关业务的中小企业———该企业发展业务时不考虑对长期合作的大型企业战略目标是否一致或者互补，使得某企业面临外界环境风险时，介于供应链发展存在闭环封闭性，上下游企业才想起来团结应对风险，疏于提前预防，事后抵御风险于事无补。

钢铁企业经营环节众多，但是采购原材料是首要环节，采购原材料一旦出现战略分散风险，后续环节企业发展独木难支。战略风险涉及对内内部控制难度高，对外大型顾客后期回访管理与企业前期内部管理脱节。

强调对长期合作对象树立战略目标一致或者互补，共同应对全球金融风险或者大型环境风险，尤其现如今的钢铁行业需求上升，全球钢铁大环境下中国企业是拥有完整跨区域合作的供应链，随时针对外国大型客户需求做出生产经营方式上的小幅度调整，生产型企业选择供应商的方式尤其重要:不仅要筛选供应商应对风险能力、调货能力、管理货物能力等传统指标，也要加入新的战略管理能力、战略目标参考指标等。

(二)未能细化部门间的战略目标协作性

往往一个企业确定良好的战略目标，管理者也制定长远的发展规划目标，但是企业部门之间没有细化战略目标，或者细化时因为各种客观原因导致企业难以恰当细化目标，导致企业没有细化目标任务。

一方面企业结构不同，企业结构是扁平化还是垂直型的管理结构各不相同。扁平化的企业管理结构企业战略管理要求结合企业业务范围和职能分解总体战略目标，总体目标分级较少，但是弹性化的管理空间难以把握;垂直型企业战略目标需要层层分级，不仅考虑部门业务范围也考虑职能担当重量，重点考量级别与级别之间的管理权限，分级往往较多，自身的管理链冗长已经使得战略目标操作困难。

(三)不统一的供应链业务成本计算标准

企业盈利的直接方式是扩大销售，降低生产成本，或者提升自身产品与服务更好的扩大销售。在企业的整体管理过中，采购环节是运营环节的第一步，谈判是首先关注的部分，谈判前未曾确立统一的成本计算标准，直接导致后期支付结算出现落差，加上本身就存在供应链核心企业为主导下延迟支付和分期支付方式弊端，加重上下游中小企业融资困难。

钢铁企业成本计算方法主要是品种法和分批法，环节多少决定品种法和分批法计入方式不同继而结算结果不同，辅助的成本计算方式是标准成本法和完全成本法。如果在整个供应链上的企业尝试追求统一的成本计算方法，整个供应链环节成本即可以部分降低。

三、企业发展面临转型困境，市场竞争环境更加复杂

如今企业受2020年的新冠疫情影响，尽管中国早早结束新冠肺炎大范围感染风险时期，春季第一季度的全面停工停产仍然使得中小企业大面积倒闭。诸多行业供应链面临中断危险，尤其现金资金流面临中断危险。

5G时代提前到来，世界格局交替，新兴产业和石油等重要资源面临大国博弈风险，互联网产业、电子产业、新媒体产业升级飞速发展，传统产业朝着清洁能源方向跨进遭遇瓶颈，国内产能需求过剩技术升级缓慢;大企业对外出口困难，中小企业对内销售迎来机遇和对资源整合的挑战。综上使得钢铁企业想控制不必要的支出，获得有更多剩余价值的收入，维持住现在的市场占有率。扩大市场份额成为比降低成本更加紧要的事情。

四、企业发展中进行成本管控的措施

(一)供应链业务成本管控手段结合未来趋势发展

大数据平台建设，各项业务成本透明化把各项业务活动交易计入大数据的平台，尤其钢铁企业与上下游企业产生的供应链里面，可以更快的实现战略目标，在大数据应用中综合使用定性和定量的分析方法，直观把握大数据下各项成本，为下一年的经费预算提供有效的参考。

在互联网中，首先了解供应链上的企业发展状况，尤其发生供应链金融业务时，交接经营状况、市场信息和预期风险等显得非常重要;其次就是分析合作对象的潜在能力及相应的负面风险，因为评估企业的风险程度，涉及自身企业大额资金把握情况，最后是建立应对机制及相应的部门。

如何获取大数据?通过业务的底层化运营沉淀数据，关注第三方获得相应的数据，通过公共渠道获得特定的数据，协同物联网及云计算模式获得相应的大数据。大数据平台也有专业的人才负责管理，企业只需要把人才放在合适的位置上发挥相应的优势即可。

人工智能重构生产和交易系统，降低融资风险人工智能建立在区块链完成企业合作信任风险降低的基础上，对于钢铁企业来说，单次业务量大，业务过程可控化，未来利用人工智能也是不可避免的趋势，解决上下游中小企业融资难问题，打通资金流通，间接降低供应链业务自身管控，加强外在操作管控。

(二)标准统一化

统一化战略目标，强化奋斗目标，减少利益冲突，缩减不必要的矛盾;统一化收支记录计算方式，减少不必要的支出，降低合作中间流通成本。

设置一个总的成本目标，根据产品的生命周期，结合产品的生命周期来改善投入比例，因为钢铁行业进入国内的衰退期，但是作为国家的重要第二产业，而且是基建事业的重要支撑点，钢铁相关衍生品、钢铁相关基建项目还是可以继续发展。

分解业务流程，分解运输成本、仓储成本、信息成本和交易成本等成本，分别算出各类成本可以减少的成本。用供应链对比内部变动成本与外部采购成本相关数据，选择成本消耗数额较低一方。

编订相应的预算，利用智能化信息化系统标准化业务操作层的业务流程，以达到预算计划的要求。预算不仅是财务部门的事，还应当与其他部门合作，另外确定财务预算时要结合每个部门的需求确定弹性空间。

(三)企业自身核心竞争力提升，有效解决瓶颈

企业建立核心竞争力产品或服务或技术的同时，除核心竞争力的产品和服务之外，钢铁产品生产过程往往也存在大量低附加值产品，低附加值产品中废钢的价格也呈现逐年上升趋势，企业对于低附加值的产品进行研发可以成为当下突破发展瓶颈的重要一步，提升低附加值产品价值，加以利用出售，形成多层次多元化产品，加上企业积极开拓海外市场和外省市场，扩大产品销售范围，解决当前钢铁企业产品发展滞销问题，拥抱蓝海市场，拥抱国家西部开发战略，与当地政府签订互惠政策。

提升自身专业化水平，是每个上升期企业发展的一个趋势，而差异化战略又是专业化企业发展中十分重要的问题，差异化越明显越独特的企业竞争优势就会越大。专业化程度高的企业在技术、产品、服务、市场等环节具有高度的独特性、差异性、市场认同性，企业可以根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的业务领域和核心产品，形成自己的品牌核心竞争力，并通过差异化战略在钢铁这个红海市场竞争中取胜。

提升科技研发能力，重视人才引进和企业发展互补性，形成人才集聚效应，人才与企业相互成就，企业与产业深度融合，人才—企业—产业层层深入的格局效应。

五、结语

以上措施仅仅是针对钢铁企业，不针对其他行业，根据Wind数据，2020年10月美国、日本、德国、中国制造业PMI分别为59.3、48.7、58.2、51.4，环比分别升7%、升2%、升3%、降0.1%，随着新冠疫情的变化，各国对于中国经济持有积极态度，也在拉动需求上升。结合图2中从2007年到2020年以来钢材进出口情况，钢铁行业经历2008年金融危机前后变化，2020年全球经济转折点可以预判，2021年后，钢铁行业景气度仍维持在较高水平，行业内头部企业表现良好。钢铁行业具有较强的周期性，与我国宏观经济、固定资产投资的波动密切相关。

从2020年10月我国出口钢材403.9万吨较上期增加20.9万吨，同比下降15.50%;10月我国进口钢材193.2万吨，较上期减少94.8万吨，同比增长87.57%。10月钢铁PMI指数为45.8，环比上升1.9个百分点，10月M2增速10.5%较上月下降0.4%，M1增速9.1%较上月增加1个百分点。相信钢铁行业已经挺过2020年年初的寒冬，即将迎来发展利好局势。

参考文献:

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