2010年,中国电信行业十大管理焦点话题
战略层面上，全业务运营依旧是中国电信行业管理工作的主旋律；流程层面上，对流程的优化成为行业企业内迫切需要提升的管理瓶颈；信息层面上，市场活动管理被赋予竞争制胜法宝的期望。
2008年中国电信行业重组后，正式迈入全业务经营时代；2009年初。工信部正式发放3G牌照，中国三大运营商步入3G时代；2009年8月，温家宝总理在无锡调研时，提出“在国家重大科技专项中，加快推进传感网发展”——全业务经营、3G时代、传感网(亦称物联网)，科技发展日新月异，电信运营商如何适时调整自己的脚步，跟上时代的步伐?
2010年伊始，AMT咨询组织进行了【2010年中国电信行业焦点管理话题】调研活动，以问卷调研的方式，面向中国三大电信运营商——中国电信、中国移动、中国联通的各级公司的中高层管理人员征集意见，综合归纳出2010年中国电信行业十大管理焦点话题。
调研结果显示：战略层面上，全业务运营依旧是中国电信行业管理工作的主旋律；流程层面上，对流程的优化成为行业企业内迫切需要提升的管理瓶颈；信息层面上，市场活动管理被赋予竞争制胜法宝的期望；此外，基于省级公司层面的集中化则是2010年整个电信行业组织调整、升级的关键所在。
No.1全业务运营：同时经营移动、固定、数据网络，全方位开展接入服务、通信和增值业务的运营模式。
No.2流程优化：针对电信行业企业某一特定的目标或问题，进行相关的策略、模式、流程、制度、流程绩效指标的优化与调整。
No.3省级公司主体趋势：赋予省级公司更多自主权的趋势，包括营销策略、市场活动等等，有利于在省级公司的层面上展开业务集中化的工作。
No.4市场活动管理：针对为促进品牌影响力、销售而展开的一系列活动的策划、执行工作，并分析此市场活动带给不同层面客户的反应，使市场人员能评估市场活动的效果并策划今后的活动。
No.5集中化管理：包括外呼中心的集中管理、网络的集中管理、局房交换机的布置、采购的集中管理(靠规模化获取低成本优势)、财务的集中管理(统一的财政才能支撑更大的发展)等等。
No.6精确化营销管理：是指基于客户信息、客户价值和行为，深入数据分析的营销理念，其过程涉及客户洞察、客户细分、产品研发、市场营销，以及营销结果评估等环节。
No.7知识管理：就是为电信行业企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
No.8 3G、4G：3G是第三代移动通信技术(3rd-generation，3C,)，是指支持高速数据传输的蜂窝移动通讯技术。4G是第四代移动通信及其技术的简称，是集3G与WLAN于一体并能够传输高质量视频图像以及图像传输质量与高清晰度电视不相上下的技术产品。
No.9信息化门户建设：利用WEB方式展现电信行业企业各类信息，对外发布企业介绍、新闻报道、产品介绍、活动介绍、其它宣传资料、人员招聘、联系方式等等。
No.10三网合一：电信网、计算机网和有线电视网三大网络通过技术改造，能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。
焦点一 全业务运营
提及频次：78.9％共鸣度：☆☆☆☆☆
——“2010年，各大运营商的竞争将会加剧，用户ARPU呈现下降趋势，全业务运营是确立3G时代竞争优势的基础，对公司的发展非常重要。”
蔡志／中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司综合部采购室经理
——“2009年是中国3G元年，2010年三大运营商将真正开展全面的竞争，而全业务运营是主线。”
许琛／中国移动深圳分公司
焦点二 流程优化
提及频次：68.4％共鸣度：☆☆☆☆☆
——“目前主要管理和运营流程基本已建立，还需随着集中过程不断优化。”
陈建良／中国电信广东分公司企业信息化部一级工程师
——“基于全业务运营的转型和挑战，需要流程优化。”
孙钦儒／中国移动佛山分公司综合部企业管理室经理
——“需要基于流程管控的战略管理工具，提高各部门间工作效率”。
许琛／中国移动深圳分公司
焦点三 省级公司主体趋势
1提及频次：50.0％共鸣度：☆☆☆☆☆
——“从市场部门工作的角度来讲，省级公司主体趋势意味着在市场活动的组织、策划、推广方面具有更多的自主权，有利于发挥省级公司的主观能动性。湖北移动目前在这一块工作上已经取得了不小的成效。”
连云／中国移动湖北分公司集团客户部经理
——“以省级公司为主导，在财务、市场政策等方面集中化趋势越来越明显，部门间分工更明确。”
傅伟华／中国移动浙江分公司财务部
焦点四 市场活动管理
提及频次：44.7％共鸣度：☆☆☆☆
——只要锄头舞得好，没有墙角挖不倒。市场决定一切，孙子兵法有云水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。
郭景／中国移动甘肃分公司市场营销部经理
——提高效率、增强公司响应能力的问题，随着竞争的发展和信息化市场培育，亟需加强相关建设。孙钦儒／中国移动佛山分公司综合部企业管理室经理
焦点五 集中化管理
提及频次：39.5％共鸣度：☆☆☆☆
——“广东电信今年要完成IT核心系统省集中配套的组织和管理机制集中化都需同步进行。”
陈建良／中国电信广东分公司企业信息化部一级工程师
——“各运营商集中化的趋势越来越明显：从标准规范制定、产品推广、系统支撑、市场节奏等均呈现全国一盘棋。各运营商均加强研究院力量、基地建设等就是佐证。”
郭景／中国移动甘肃分公司市场营销部经理
——“市级公司更需要对市场灵活、快速的反应，而省级公司则更注重理性的、有计划的管理。因此，省级公司层面的集中化是未来的一个工作重点。”
陈先生／中国移动某省级公司综合办主任
焦点六 精确化营销管理
提及频次：39.5％共鸣度：☆☆☆☆
——“通过精确化的营销去开拓市场，满足客户，创造企业价值，这才是电信企业作为综合信息服务提供商之根本所在。”
肖金学／中国电信企业战略部总监
——“精确化营销管理实际上就是要以客户为中心，就会侧重某个客户适应什么样的业务，一般情况下，以客户为中心的营销更有效，营销的效果更好。”
施可欣／中国移动云南分公司业务支撑中心分析室经理
焦点七 知识管理
提及频次：39.0％共鸣度：☆☆☆☆
——“全公司的定位中非常重视知识管理，知识共享、知识建设都非常重要。”
朱亚辉／中国移动深圳分公司人力资源部
——“良好的知识管理有助于提升管理效率及知识的传承。”
蔡志／中国移动东莞分公司综合部采购室经理
焦点八 3G、4G
提及频次：34.2％共鸣度：☆☆☆
——“3G和全业务是行业发展方向，是通信业的未来!”
李军／中国移动重庆分公司总经办副总经理
——“不是猛龙不过江，中国联通、中国电信想借3G翻身，中国移动急切推进3G向4G演进，进一步确保霸主地位。”
郭景／中国移动甘肃分公司市场营销部经理
焦点九 信息化门户建设
提及频次：34.0％共鸣度：☆☆☆
——“现有的网页太多，如果有一个统一的接口会更好。”
刘荣标／中国移动福建分公司行政部主任
——“信息化门户建设紧贴业务层面，有助于支撑全业务运营。”
陈少钦／中国移动广州分公司培训管理
焦点十 三网合一
提及频次：31.6％共鸣度：☆☆☆
——“三网合一是整个通信行业的技术导向，以后在社会中的应用会越来越多。”
陈少钦／中国移动广州分公司培训管理
——“这是关系公司未来发展的重要方向之一，与政策环境和竞争格局等问题息息相关。”孙钦儒／中国移动佛山分公司综合部企业管理室经理
同时，基于以上管理焦点话题，我们归纳出电信运营商在管理层面的需求，在流程层面，体现为对流程管控、流程效益分析和监控的工具需求；在信息化建设层面，体现为基于系统支撑和集中运营及协同工具的需求等。
点评：赵杨 AMT咨询华北区董事 高级经理
新的的电信全业务热点将向三个方乡扩展和延伸：横向价值整合，纵向一体整合，前向深度耦合。
以三网融合为主题的“全业务运营”，从2009年开始一直是中国电信业最受关注的话题，本次调研的结果(超过75％的关注度)也证实了这一点。随着电信网、互联网和广播电视网的三网融合又一次被写进政府工作报告，对电信运营公司和围绕其周边的产业链组成，三网融合为主题的“全业务运营”既是机遇也是挑战。一方面，电信运营商需要充分理解宏观政策、准确认识新的竞争态势，另一方面，需评估自身的优势与短板，从而主动采取提升能力的措施，准备积极的攻防策略，确保公司的持续、稳定发展。
三网融合下的全业务已不是仅仅基于电信网展开业务，亦不再是通过同时拥有移动和固定的运营资质关注个人一集团，为个人一家庭一政企，包括基于固线的语音和数据业务以及基于移动的语音和数据业务。新的电信全业务热点将向三个方向扩展和延伸：
横向价值整合：运营商向上游内容整合、内容创建等领域拓展。
纵向一体融合：三网融合后，运营商向互联网、广电网的拓展和合作。
前向深度耦合：基于对客户需求的其他综合服务。
国际电信公司在全业务领域都做过一些尝试：像sK、DoCoMo等亚洲电信运营商通过投资内容创建领域，或者自行建立、合作建立内容整合门户来提供横向价值整合。SK先后通过收购韩国唱片公司YBM汉城唱片，娱乐企划公司IHQ股份的方式，拥有大量歌曲的知识产权，为旗下的音乐门户“MelOn”以及其他相关业务提供更加稳定的音乐来源；DoCoMo建立门户，用户点击滚动条进入，使用程序连接到服务器，可选频道包括天气、新闻、体育娱乐等。
纵向一体融合方面主要有三种做法，其中主要以电信运营商与广电运营商的合作运营方式为主：对于国内的运营商和产业链企业来说，可以选择前端整合或是后端整合。其中选择合适的平衡是全业务运营成功与否的关键挑战。
以AMT咨询最近给移动、电信公司服务的经验来看，有两个关键点需要重点把握：
第一，系统总结和吸收领先国际全业务运营商的成功借鉴，明确自身三网主题下的全业务战略，包括：
真正系统了解国际全业务运营商的全业务运营模式与特点；
理解国外不同类型领先电信运营商开展全业务运营的市场背景、竞争格局及驱动因素；
研究国外优秀运营商在其市场环境下进行全业务的运营策略(包括：市场、组织、网络、技术支撑等方面)及结果。
第二，全业务战略的保障体系，至少从5个维度进行保障体系设计，这其中AMT的SISS模板可以用来借鉴：
市场应对策略：市场营销、品牌提升、渠道发展等策略，以及客户发展和保留策略等；品牌提升、渠道发展、价格策略、营销优惠、客户发展和保留策略等核心驱动力如何得到加强?
业务应对策略：全业务时代的业务重点是什么?哪些业务需优先进入?
组织应对策略：人力资源、财务管理以及组织管理等内部运营管理策略研究；前台部门应做出如何调整，来分工和发展业务，以适应全业务的需求?后台部门应做出如何调整，才能提供更好的支持?
网络应对策略：全业务的接入网的技术包括哪些?重点发展何种技术?如何布局?现在是否应该加速布局热点?是用一个核心网，还是用两套核心网来承载?
技术支撑应对策略：如何实现资费和业务的全业务捆绑?如何实现跨业务的客户管理?2G、3G、4G网的业务支撑，移动和固线的业务支撑，哪些功能模块需要融合?
点评：徐志科 AMT咨询华南区董事 咨询经理
运营商不会再局限于完善流程体系，面出现有流程图这个层面的事，而是要思考：流程优化能够带来什么价值?
随着电信行业重组的完成，全业务的激烈竞争已经正式开始，经过2年的发展和整合，明显感受到电信、移动和联通三大电信运营商火药味的竞争。伴随着业务的变化，客户群体的覆盖也从单一变得更为复杂。为了适应新环境的要求，组织和流程的调整是不可避免。联通建立了新销售部门和市场部门，移动也把集团客户部转变成政企部，以重新审视政企客户对未来发展的意义，而电信也成立了新的公众客户部和客户服务部等。显然运营商组织的调整是为了更好为客户提供服务，那么组织调整后，业务怎么运作应该是当前行业内如此重视流程优化的一个重要因素。
如果说中国电信2000年后开展的大规模的流程重组工作，揭开了运营商开始了解流程管理的序幕，那么今天讨论的流程优化应该是在各运营商均具有流程体系基础上展开的。在过去的10年时间里，各大运营商除了不断探索业务发展外，对于内部管理体系均投入了相当的精力，流程及相关的管理提升工作也是不断开展，从质量管理体系、TL9000到ETOM模型等各种体系的建立应用，到质量小组、不同层级的员工培训、内部团队的培养等均取得了瞩目的成就。
在拥有良好的管理基础和优秀的管理人才的基础上，如何开展面对新的客户和新的客户需求的流程优化?很显然，运营商不会再局限于完善流程体系、画出现有流程图这个层面的事，现在需要回归流程优化最基本的出发点上来：流程优化能够带来什么价值?从客户的需求上来看，流程优化能够带来更稳定的网络质量、更简洁的帐单、更快捷的服务等等，我们的
流程优化能够带来网络和服务的改善吗?能够在当前日趋繁杂的业务中起到理顺关系的作用吗?回答这些的本身也就是在不断思考运营商流程优化怎么做的过程，在明确的战略和相对稳定的组织结构下，当流程优化能够真正从客户需求出发、确定提升的目标(如效率的提升、服务质量的提升等)、组织相关的团队、排定优化推进的日程、落实优化的结果，到最后持续关注和改善流程的绩效，这样流程优化才能真正为客户带来价值，为公司创造效益，为员工提供发展。
今天的电信企业已经能够深刻理解流程优化的价值，无论环境怎么变化，只要做事情的人把握事物的脉搏，相信像流程优化这类的工作一定能够在电信行业取得更大的成功。
点评：程京生 誓产业文化学者。中国电信博物馆馆员。长期致力于通信产业文化研究，在产业文博、企业文化、通信市场等方面有着较为深厚的研究。
未来的电信运营市场发展的如何，关键在于省级公司如何管理与运作。由此看来，省级公司发展的主权、管理权就特别重要。
全业务运营是我国电信运营市场发展的主旋律。中国电信、中国移动、中国联通三大电信运营商在2010年的全业务运营将得到稳定快速的发展，融合业务，融合再生电信业务市场将得到充分成长与广泛应用。从本次调查的结果看，电信全业务运营不仅受到电信运营商的格外重视，更会使广大公众受益。
未来的电信运营市场发展的如何，关键在于省级公司如何管理与运作。由此看来，省级公司发展的自主权、管理权就特别重要，本次调研也得到了大家的认同。因此，集团总部要放手省级公司的管理，让省级公司根据本省的特点、需求来制定规划和发展战略，如此才能使省级公司得到长足发展。
从电信运营市场来看，市场活动做得最好的应为中国移动，其品牌内涵与定位均比较成熟、准确，“全球通”“动感地带”“神州行”市场宣传活动实施的是全国一盘旗覆盖，综合效应十分明显。很值得中国电信、中国联通去学习、去“效仿”。特别是中国电信移动通信市场活动应有南北方地域区分，实施南北方地域不同的市场定位以及配套的市场活动的开展与积极跟进，才能取得较好的效果。这一点对中国电信今后的发展十分重要。
2010年，是中国3G市场的发展年。CDMA、WCDMA、TD-SCDMA三种网络建设在中国电信、中国联通、中国移动的努力下将有明显的提升与发展。通信设备、通信终端等厂商更是以3G为契机，为电信运营商提供服务与支撑，实现双方共赢，因此，他们与电信运营商的关系将更加密切。特别是通信终端CDMA手机市场，中国电信将始终以定制扩展市场为主导，不断加大力度，降低手机成本。
在3G发展的大好形势下，我国4G网络建设也引起了各家电信运营商的关注，启动了新的项目。中外通信厂商亦在积极与电信运营商们广泛沟通，为其提供各种支撑。在笔者看来，2010年的4G，电信运营商们更多的是密切跟踪国外的4G市场与发展趋势，结合中国的实际情况，探讨中国4G该如何发展将成为大家共同的热点。
此外，电信运营商是推动我国信息化建设的主力军，在实施信息强国中将发挥着应有的作用。目前，电信运营商也都加大了自身信息化建设的步伐。但是，从中国电信、中国移动等三大电信运营商的总部网站或主办的网站来看，与商业化成熟的网站相比恐怕还有相当的距离，网站功能、电子商务等方面还有待进一步开发与应用。电信运营商在做好基础电信服务与支撑的同时，更要强化自身信息化的建设与管理，电信运营企业才能发挥应有的效益。
三网合一，这是个老话题，涉及到各个部门的利益。我们相信在国家有关政策的影响下，三网合一的实现将有所改观，电信、广电等合作的新项目在一些二、三线城市会有所启动，寻求市场的卖点，探讨实现多赢的创新模式。笔者认为，三网合一，要真正有突破，政府还要积极推动改革，整合电信、广电运营市场资源，彻底打破现有的行业壁垒。
点评：郭景 中国移动甘肃分公司市场营销部经理
面对外部环境的变化，电信行业企业需要调整两方面策略：首先，优势加权，劣势尾雁，其次，创新与发展。
电信行业的外部发展条件发生了两个改变。
一是国家对电信行业的期望值发生了重大变化。近年来，电信市场的发展可谓是速度惊人，世界罕见，在全球创造了移动通信发展的奇迹。电信行业成就了多个世界第一，形成了世界第一的移动网络质量，世界第一的电信用户数，世界第一的网民数。但同时，电信行业实现了TD技术的重大创新，同样的一穷二白，不一样的发展与创新，电信行业能够承载更多的国人梦想。量变是质变的准备，质变是量变的必然结果。
二是中国有机会站在4G乃至今后技术演进的最前沿。电信新技术层出不穷，云计算将简化IT管理，“智慧地球”与“物联网”将推动信息化的发展，移动互联网将成为聚合者狂欢的时代，将成为全球下一个万亿元级规模的新兴产业之一的物联网，其发展已被纳入国家战略性新兴产业规划。互联网改变了人们的生活习惯，物联网将提高人们的生活质量。
面对外部环境的变化，电信行业企业需要调整两方面策略。首先，优势加权，劣势尾雁。各运营商对于自己的优势业务要进一步巩固竞争地位，对于短板业务采取跟随与模仿的尾雁策略。其次，创新是根本点，发展是硬道理。各运营商都面临艰难选择，主营业务渐入竞争“红海”，如何找到蓝海成为当务之急。但运营商不可能控制整个产业链也不可能被管道化，因此依托自身优势加大创新，集采众人智慧，采撷思想火花，相信发展之路必然越走越好、越走越宽。
为了更好地开展市场活动，具体来看，行业企业可采取以下措施：
其一，合作共赢，优势互补。全球的IT行业都在虎视眈眈电信市场，国际上苹果、Google等公司通过终端或操作系统向电信市场渗透，雅虎、skype等公司通过提供VOIP直接参与电信市场竞争。国内这一趋势也非常明显，首先政策上三网合一，市场行为上腾讯、盛大等一批互联网企业，正在成为运营商的竞争对手。因此要顺应历史潮流，加强合作，互补优势，顺势者昌逆势者亡。
其二，合作是为了求全，固本才是上上策。在合作中强化自己才是共赢的上上策，通过合作壮大自己、提升品牌影响力、提升渠道能力、提升客户服务水平、加快业务创新、提升精细化管理水平等。
竞争环境的改变和发展策略的调整，对管理工作提出了一系列新的要求，具体包括：
(一)对于学习能力提出了更高要求：知彼知己。百战不殆。尊重对手，认识对手的优点，学习对手的优点，不是什么丢脸的事情。真正可耻的，是因为傲慢自大而失去客户、失去市场。“三人行，必有我师也，择其善者而从之，其不善者而改之”。
(二)对于带兵打仗的能力提出了更高要求
要关心员工的职业生涯，让大家干有意义的事。要加强对员工的关心、帮助、爱护。要强化员工培训，努力提升技能水平，打造一支高素质、懂专业、会经营的队伍。
作者：本刊编辑
编者按
转眼2006年已经过去，这一年来，中国企业在人力资源管理方面发生了一些重大事件，通过这些事件也反映出我国人力资源管理中存在的一些问题。《人力资源·HR经理人》经过研究分析，将一些突出的问题归纳为十个方面，它们是：网络经济对人力资源管理的挑战;企业家的自我超越与领导能力的提升;高管集体跳槽危机;和谐社会下的劳资关系;并购重组中的人力资源整合;国际化中的人才短缺与跨文化融合;全面薪酬与个性化激励;绩效管理的三个脱节;大学生就业难与企业招人难;e-HR的困境。
为了在新的一年里，中国企业的人力资源管理能够走得更好，本刊邀请了我国著名人力资源专家，就这些问题展开讨论，探寻应对之策。上期已经为读者解答了前面四个问题。本期继续为您分享。
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均有卓越建树。
陈玮
Hav(合益)集团中国区总经理。获美国宾州州立大学人力资源管理与发展方向硕士学位。在领导力发展、人员评估与选拔、变革管理等领域有丰富的咨询和研究经验。曾为众多跨国企业、大型国有企业和民营企业提供管理顾问服务。从事顾问工作前，曾担任可口可乐和耐克公司中国第一代的营销管理人员。
张建国
中华英才网总裁。中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。
05并购重组中的人力资源整合
并购重组的误区与挑战
张建国：这两年是“并购年”，比如联想并购IBM全球PC业务，TCL并购法国汤姆逊电子及阿尔卡特手机业务，阿里巴巴并购雅虎中国，国美并购永乐等等，都是比较大的并购案。在并购重组过程中会出现很多问题，一方面是裁员，另一方面是人才的自动退出，而这个过程中比较突出的就是人力资源整合以及文化融合的问题。
彭剑锋：我感觉过去在这方面至少有两个误区一个是没有把人才作为企业并购的战略性要素来考虑另一个是没有把人才退出作为人力资源管理的一项专业职能活动来做，没有专门针对人才退出进行有效的管理。一旦出现了这些变革，企业在人才管理方面就会变得很被动。
所以，在并购过程中，人力资源会面临这样一些挑战：一是如何留住未来所需要的人才;二是如何进行人才的重新配置;三是如何进行人性化的裁员，减少劳资纠纷。
张建国：还有一个大的问题就是企业文化的整合。中国企业对文化的认同往往也就是对老板管理风格的认同，但因为企业内部没有形成一套系统，把文化贯穿到制度流程中，所以，一旦老板换了，文化也往往要跟着变，这就必然造成观念冲突，引起人员的大量流失。
参与管控模式变革，提前做好整合计划
张建国：其实在并购企业之前不只是要对一个企业的财务价值进行考察，更重要的是考察人力资本价值，因为当一个企业被买来以后，除了硬资产以外，软资产的增值空间往往更大，人力资本就属于软资产。如果做不到软资产的增值，最后人全走光了，只留下一个烂摊子，对于收购方来说，肯定是一桩亏本的买卖。所以，对人力资源价值的判断是非常重要的，人力资源部门应该在并购企业之前，进行深入考察与评估。
彭剑锋：阿里巴巴在收购雅虎中国的时候，首先就调查了对方的人才结构与特点怎么样，哪些人一定要留住，预先做了人力资源整合计划，而且这个计划是在财务收购之前就做好了。但是目前中国企业还没有这个意识，完全是被动的。
陈玮：其实这些收购、兼并、重组、转型问题往往都是由业务及战略驱动造成的。很多情况下，这种变革，会造成业务模式、经营模式、管控模式、组织架构、流程等巨大变化，这当中还是需要人力资源部门的人员发挥很大作用。
比如说格兰仕有三大业务群，一个是微波炉，一个是小家电，另外一个是空调。本来这三个业务群各自为政、非常独立，而现在他们决定对这几个业务群进行整合，创造一个共同的平台，削弱地方诸侯的权力，加强集团的管控能力，以达到最大的客户资源共享。而这一运营组织模式的改变，涉及到很多人责权利、考核指标的变化，对相关人员的领导能力也提出了不一样的要求。人力资源管理者可以为这一组织变革过程增加很多价值，比如：协助优化运作流程;协助重新设计新的组织架构：协助重新定义岗位;协助测评高管人员的素质并进行人岗匹配;调整薪酬激励方式并协助相关人员适应新的模式等。
所以，如果人力资源部门要想真正成为战略伙伴，最好能有机会参与这些业务管控模式的变化设计，要想一想能不能为这些管控模式的改变提供帮助;能不能帮助变革后的人员进行转型或者选择、培养新人去开展新的业务。
我相信在今后竞争日益加剧的情况下，这种运营组织模式的改变会越来越多，但现在看来，都是由业务领导人调整组织结构，排兵布阵，人力资源部的人多数都坐不上讨论的桌子，帮不上太多忙，这是很危险的。同时，这对人力资源部门也提出了非常大的挑战，那就是如何贴近每天的业务现状，理解业务的成败因素，同时又能与业务领导人建立关系。
06国际化中的人才短缺与跨文化融合
国际化带来人才短缺、文化冲突等多个挑战
张建国：中国企业的国际化现在已经开始成为一种趋势，这有两方面的表现： 是大型企业走出去，到国外设立公司、工厂去拓展国际业务，像华为、联想，都已经到国外去扩展业务。二是有些企业虽然还没在国外设立机构，但是产品已经卖到国外，业务已经走向国际化。以前我们做企业往往喜欢讲民族情结，但当跟国际接轨的时候，民族情结就不再是个问题，需要回归到企业本质上去看问题，这首先需要从理念上有一个转变。
陈玮：在国际化的过程中，也存在一些实际问题。上个月在我们巴西的分公司里我接待了两个中国客人，他们是中国一家已经全球化的企业在南美公司的负责人。他们谈到两个困惑：一是人才流失问题，二是薪酬问题。
关于人才流失，由于我们不了解当地人，仍然以我们国内的方式去管理他们，所以就很容易造成人才流失率过高的问题。我们最近研究发现，中国管理和领导者的领导风格与欧美和南美的管理者的领导风格具有显著的差别，例如中国管理者比欧美管理者更多地用强制式领导风格，这也许在中国行得通，但到了欧美或南美也许就行不通了。因此我们外派的管理和领导人就需要
培养起跨文化的敏感性，并调整自己的管理和领导风格。
关于薪酬，我们本来有很大的人工成本优势，但一到国外，可能就得照当地的人工成本标准来做，所以这个成本优势也就很难保持。所以，跨国经营的中国企业的人力资源管理者需要了解全球的人力资源管理的哲学和运作实践，从而制定适合全球特点的薪酬或其它管理政策。
彭剑锋：国际化不仅仅是把产品卖到国外，更重要的是企业要走出去。我们的企业实际上还没有学会如何雇用和管理外籍员工，包括华为、联想都面临这个问题。之所以不能管理好外籍员工，与文化冲突有一定的关系。中国文化不像美国文化那样开放，比较封闭，也太强势，这就使得在进行跨文化交流时面临文化冲突，给国际化带来困难。
我国企业国际化问题所面临的人才短缺问题还不仅仅反映在外籍员工流失上的问题，我们本身的国际化人才也比较匮乏，具有国际化能力，可以派出去拓展国际业务的人很少。首先，中国人在语言上不占优势，很多人外语不好，没法跟外国人交流。而印度企业的国际化速度之所以比我们更快，他们英语基础普遍较好，这是一大优势。
张建国：当然，外语是国际化的一个前提，但更重要的还不仅仅是语言问题，即便很多从国外留学回来的人，在企业里有时也发挥不了多大作用。我认为这主要有三方面的原因：第一，对业务的把握能力不够，这点最关键;第二，不懂得国际业务的运作规则;第三，存在跨国沟通与交流的问题。所以，国际化人才缺乏问题很重要，但也不是一天、两天可以解决的。
用管理体系实现人才本土化战略下的跨文化融合
陈玮：要解决国际化过程中的人才短缺问题，一种方法是自己培养和生产国际化的人才，但这是一个长期的过程;另外一种更快捷的方法就是实施本土化战略，整合国外的人才为我所用，而这就必须进行跨文化的人力资源管理。比如在薪酬管理方面，世界上不同地区的薪酬理念是不一样的，比如巴西人可以接受更高比例的浮动薪酬，而在欧洲有些国家就不一定能接受。所以人力资源管理者应该充分了解每一个国家特有的文化理念和政策法规，在进行薪酬管理等人力资源管理的运作实务时，需要制定出既能反映全球化的一致性，又能反映当地灵活性的人力资源政策，有效地管理、激励并留住当地人才。而且，也要认真学习与掌握当地的法律法规，避免不必要的劳资纠纷。
张建国：在企业国际化进程中，要建立起国际化的人力资源管理体系，要靠体系而非个人能力去解决问题。而且，人力资源管理体系一定要融入企业的整个业务体系，而不是完全独立来看人力资源管理问题，否则可能就会影响正常的业务开展。
彭剑锋：因为中国企业在全球的品牌竞争力、产品竞争力上面的不足，所以在推进国际化的过程中，如果没有国际化的人才平台，没有国际化的人力资源管理体系，就一定会处于弱势地位。
当然，中国企业国际化还存在着一些其他挑战，比如，如何对外派人员进行有效的管理，如何给他们定工资及补贴。如何对外派员工进行有效激励，而且还需要强有力的监控机制，以免造成国有资产的流失。
总之，以上国际化挑战对人力资源部提出了全新的要求：第一必须要有全球视野，第二必须熟悉各国的法律法规。只有具备国际化的知识结构和国际化的视野，你的管理能力才能跟国际化对接，实现跨文化的融合。
07全面薪酬与个性化激励
全面薪酬：人才激励的新趋势
张建国：现在我们还面临着一个重要问题就是薪酬及人才激励问题，这个问题在国有企业里尤为突出。从调查数据来看，很多员工离职不是因为奖金、工资的问题，而是因为非货币因素。目前的趋势是对人才的短期激励作用在下降，长期激励和非货币激励因素在增加。这就要求企业建立全面薪酬体系，既要关注员工的物质需要，又要关注其个人发展等精神层面的需要。
彭剑锋：中国企业的薪酬体系有两个特征：一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成;再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收入远大于预期收入。现在知识型人才越来越多，他们对非货币收入的需求越来越高。比如，现在员工对生活品质的要求提高了，在解决基本生存问题以后，还要找感觉，要有体验价值。包括对办公环境的高要求，希望少加班，过正常周末，也希望带薪休假，更希望将来退休的时候有足够的养老金，而这就是全面薪酬提出的些新要求。
陈玮：确实是这样，金钱的激励作用总有一天会越来越小，或者说企业没有能力付出更多的金钱去激励，我们就需要考虑其它方面的东西即所谓的全面激励要素，这些要素是企业软实力的一部分，应该越来越得到重视和关注。比如企业品牌、组织氛围等，都是激励的要素。现在的年轻人喜欢在一个环境当中有几个跟自己志同道合的，或者说气味相投的人，大家愿意互相帮忙，并且希望没有太多条条框框的约束，做的事情老板能够认可，个人也非常清楚自己到底要做什么，组织到底要让自己往什么方向走。这些良好的组织气氛都能够对员工起到激励作用，而这种气氛主要是由各级管理和领导者塑造的。
彭剑锋：关于薪酬还有一个问题，那就是薪酬设计与税务筹划问题。当收入基数越来越高，所得税在整个薪酬里占很大比例的时候，企业进行薪酬设计时，就需要把财务和税收联系起来。人才既要承担纳税的责任与义务，又要合理合法避税，如把部分货币性收入转化为非货币性收入，引入企业年金制度，实行延期支付等等。为人才提供个性化的薪酬
张建国：企业的薪酬体系不仅要做到内外公平，而且还要建立一个立体化的结构，因为不同层次的人所需要的回报方式也不一样。比如说经历了十几年职业生涯的高管人员，他们已经有了较好的物质生活环境，可能更需要去感受社会地位的不同，为什么国外公司给高管买高尔夫会员卡呢，就是让他感觉到社会阶层的优越感，这种激励对他们是非常有吸引力的。
对于中层员工来说，虽然有一定的工作经验，但是可能还缺乏综合管理能力，这时他既希望有更高物质待遇的回报，同时又需要比较好的职业生涯发展空间，包括职业能力的培养等，这就是为什么这几年MBA、EMBA这么火的原因。
而对于基层员工，他们经验比较少，有的刚毕业，愿意付出，但是付出跟回报的关系要清晰，以便激发他更好地付出。而且他们往往比较看重物质待遇，因为他们需要生活，需要谈对象、结婚，需要买房买车等等。
针对上面的问题，这就给人力资源管理者提出了新的要求，必须提升自己的相关能力。比如如何建立好的组织气氛，增加企业的软实力，人力资源可以扮演一个非常重要的角色。
陈玮：我非常同意张总的观点，针对不同类型的员工，要真正分析员工的个性化特点，满足其个性化需求，在全面薪酬构成部分上要有不同的比例。而要想做到这一点，对于人力资源的管
理者来说，判别这些个性化需求的敏感性是很重要的，因为每个人的个性化需求可能都不一样。在美国曾经有一个公司，他们要吸引一个人才过来做某个事业部的老总，但这个人提出了一个条件，希望在办公室挂一幅名画，而这幅名画当时是在当地博物馆挂着的。于是，这个公司为了吸引这个人过来，就每年花了很多钱从博物馆租了这幅名画放在他的办公室里。人家的个性化能做到这个程度，我们是不是会这样做呢?这也是一个很大的挑战。
08绩效管理的三个脱节
绩效管理与战略、业务及员工工作能力脱节
张建国：GE的杰克·韦尔奇说，绩效管理是一个世界难题。的确，绩效管理是管理里面最难的，一个企业没有绩效管理绝对不行，有了绩效管理还是麻烦不断。
彭剑锋：中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，还增加了潜能等考核维度。于是绩效管理成为一个大问题。目前主要存在以下问题：
第一，绩效管理没有变成企业战略落地的工具，企业的战略之所以落不了地，就是因为没有绩效管理去承载它。
第二，绩效管理主要是人力资源部门在做，而人力资源部搞的东西往往推行不下去，没有推进业务的改进，甚至游离于企业的业绩之外。而真正的绩效管理则需要直接管理者来承担责任。
第三，绩效管理与员工行为的改进、能力的提升、业绩的改进没有关联，跟薪酬和激励也脱节，这就导致绩效管理落实不到员工身上。
这就是目前企业绩效管理的三个脱节，即与战略、业务以及员TT作能力脱节。
张建国：这一年多以来，在中华英才网的管理中，我尤其感觉到绩效管理需要非常深刻地跟业务结合起来，跟管理的过程结合起来，我们现在基本上是把它们完全融到一块了。
首先是目标制定，要把指标分解到部门，到个人;然后就是围绕目标考虑如何去完成。我们并不是到月末的时候才去看业绩指标完成了多少，而是每一周、每一天都要做业绩考评。每个月中干得好的可以拿到正常奖励之外的特殊奖励，当天业绩最好的，可以得到即时的鼓励，这种鼓励可以是一束鲜花、一个苹果，也可以是当众的一句表扬;当然，如果你看到他的业绩不足，马上也要提出如何改进，这就使得业绩评价跟工作指标完全同步起来。所以，绩效考核完全是基于销售过程的，通过对绩效指标不断的跟进、考核和奖励，以及营造一个良好的积极上进的氛围，使得人力资源管理和经营管理完全结合起来。
重新认识绩效管理的实质与作用
彭剑锋：从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要赚钱;要赚钱就是要有绩效。所以，人力资源管理的整个过程其实也是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。绩效管理如果变成人力资源部的事了，就深入不下去，往上顶不到战略，往下落实不到员工行为上。
陈玮：但现实中仍然有很多公司做不到这一点。我觉得这里面有一个很大的问题就是公司高层不做。公司高层往往会用某个方法去管理下属，但却不用它来管理自己，这是一个非常大的挑战。我觉得一定要抓住关键，一是上行下效，二是责任人要承担后果(做好了有奖，做坏了得罚)。否则上不行，下也不效，而且做好做坏没两样，大家谁还有信心啊?
张建国：现在，很多企业普遍将绩效管理理解成一种考核的手段，搞得很僵化。其实，绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考，这完全是两个不同的理念。
陈玮：而且应该软硬兼施来实现绩效这个管理的手段。怎么软硬兼施呢?绩效管理的流程、KP{、各种绩效和约等，怎么样跟战略意图、薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要，需要首先把它们建立起来。当然如果真正要做好的话，还要用软件来加以配合，绩效有很多东西是跟文化、领导能力、组织要求、组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。可以这么说，如果一家公司的绩效管理体系做得真正很好的话，这家公司就一定是很好的公司。
彭剑锋：我认为，要做好绩效管理就要理解以下几点：
第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。
第二，一定要通过绩效管理改进业务，HR要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。
第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化传递、组织内部学习和知识积累的过程。绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么、如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。
第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题、发现问题的过程，通过绩效管理能解决经营管理过程中实实在在的问题。同时，也会使每位员工都能发现自身的不足之处。
第五，要根据企业的发展阶段、所属行业的特点、企业的业务范围去选择不同的绩效考核体系。有的需要基于流程，有的需要基于平衡计分卡，有的需要用KPI、EVA。如果是一个投资控股公司，就要重点追求股东价值，而建筑行业就需要一个基于流程和项目的绩效考核指标体系。所以绩效考核体系的建立是应该分层分类的。
总之，只要真正把绩效管理推动起来，就会发现它不是一个负担，而是一项很重要的管理工具，也是个很重要的管理系统。
09大学生就业难与企业招人难
大学生就业难，学生、学校、家长难辞其咎
张建国：“大学生就业难”现在也是一个热点问题，而企业方面的反应却是“招人难”，这就形成了鲜明的对比。你们如何看待这个问题?
彭剑锋：其实所谓“难”就难在供求之间，要么信息不对称，要么双方期望不一致。大学生不是找不到工作，而是找不到合适的工作;不是人才真的饱和了，而是大学生的能力和专业知识达不到企业的要求。主要原因有以下几个方面：
第一，大学生的就业观念与价值观发生了变化，就业期望比过去高了。因为现在大学生以“80后”这一代为主，他们面临着今后供养至少4个老人的压力，所以在选择工作的时候往往追求稳定和好的待遇，很多人都不想去小企业或冒险自己创业，而是想去大型国企、政府机关等单位，这也是一些家长的想法和期望。在他们看来，能去这些单位是很有面子的事，只要能进去，就是让打杂扫地都干。但是，这些部、]能吸纳的人才毕竟有限。这样的供需不平衡就导致了几百人甚至上千人去应聘一个岗位以及“公务员热”等现象的发生，而大学的持续扩招，又加剧了这种现象。
其实现在中小企业需要大量人才，但是学生又不想去，而他们想去的地方又没需求，于是供需矛盾产生了结构性的大学生就业难问题。
第二，现在很多大学生所学的知识虽然不少，但只是一个知识的储存器，不是知识的应用者，缺乏解决实际问题的能力，难以满足实际工作的要求。
第三，教育结构不适应发展，专业设置不合理，这也导致企业很难找到所需的人才。企业须摆脱实用主义和人才高消费陋习
彭剑锋：从企业方面来看，中国很多企业，尤其是中小企业，在用人的时候，过度追求实用主义、拿来主义，不愿意雇用应届毕业生，不愿意培养人才。另外，即便这些企业愿意雇用大学生，给的工资也很少，而大学生认为自己读了这么多年书，花了这么多成本，去这些待遇低的地方不合算，所以也不愿意去。这也是一个、口]题，目前我们教育资本的投入产出是不合理的。
张建国：其实中小型企业不愿意雇用应届毕业生，不愿意建立培养体系是一种短视行为。我认为，刚刚毕业的大学生的能力不一定比有工作经验的人差。比如我们中华英才网招来的应届毕业生和有两三年工作经验的大学生相比，刚开始会有些差异，但是过了三五个月以后，很多应届毕业生的业绩反而更好。因为我们有一段时间的培训，培训后，应届生掌握的技能跟毕业两三年以后的人几乎没有什么差别。同时，应届毕业生有热情，对工作投入度高，学习能力强，很快就能赶超有经验的员工。而实际上建立应届毕业生的培养体系并不需要花太多成本，但它带来的长期收益却非常可观。可惜很多用人单位目前并没有注意到这个问题。
陈玮：企业的问题除了上面说的追求实用主义、不愿意培养人才外，还存在着人才高消费的问题。有的单位明明本科生就能胜任的岗位，非得要研究生来干，这也是企业选人的一个倾向，值得深思。
另外就是专门去名校招毕业生，他们觉得名校的 定比非名校的好，成绩好的高材生一定比所谓 般的学生将来成功率高。其实很多研究已经证明，学习成绩好与这个人今后是否能够获得成功并没有必然联系。比如杰克·韦尔奇并不是哈佛的，而是个普通大学毕业的。所以，我想企业用人的价值观也要考虑改变一下，要有勇气自我挑战一下，把非名校的毕业生培养成卓有成就的人。
10e—HR的困境
e-HR的尴尬
彭剑锋：随着企业竞争的加剧，提升管理水平与效率的需要也越来越迫切，于是e-HR在这几年中也得到了很大的发展。但事实上，很多公司发现引进e-HR后，人力资源管理的效率并没有什么实质性的提高，e-HR仅仅成了一个简单的人事档案库，有时甚至还不如ExceI表格方便实用i同时，大部分提供e-HR产品的公司利润很薄，甚至亏损。e-HR陷入了困境。
张建国：我觉得这个行业是非常尴尬和令人困惑的，主要表现在：
第一，e-HR要想实质性地提升管理效率，关键在于要满足企业个性化的需求，而企业对e HR服务的价值认可不高和e-HR产品的价格偏低，使得提供e-HR产品的企业没有能力支撑高昂的成本支出，所以也很难去开发一些个性化的产品，没有运营的良性循环的能力。
第二，这个行业还存在着团队的管理问题。
第三，从e-HR系统本身来说，目前的设计过于独立，跟公司整个管理体系的融合比较少，很难直接利用其它系统的数据信息，很多数据还得通过人工输入或导入的方式来解决，没有发挥信息化的系统优势，e-HR就像一个孤岛。
彭剑锋：对，中国推行e-HR没有效率很重要的一个原因，就是因为e-HR跟整个业务体系的信息化不对接，使得e-HR不仅没有简化程序，反倒增加了负担和成本。
另外一个原因，e-HR现在所面临的一个很大的问题就是本末倒置，就是为信息化而信息化，把e-HR作为目的，而不是手段，而且做软件的往往是学技术出身，不懂管理，这使得e-HR没有活力，没有管理思想。
还有就是在中国推进信息化没有历史数据作为依据，而且信息化也没有成为决策的依据，而只是信息储存，所以它的价值贡献有限。
咨询与IT联姻，让e-HR充满管理思想和企业个性
陈玮：看来e-HR作为应对人力资源管理信息化的种工具，如果真正做好了，还是能为企业创造价值、带来效益的，只是现在遇到了发展的困境，需要想办法走出这个困境。
彭剑锋：要想走出e-HR的困境，最重要的是生产e-HR的软件公司得跟咨询公司合作，由咨询公司帮助企业梳理管理流程，并导入适合企业发展的先进管理理念，然后由软件设计公司将这种理念与方法进行信息化实现，只有才能形成一套具有管理思想和企业个性的人力资源管理软件，也才会真正帮助企业提高管理水平。
张建国：那么软件公司与咨询公司应该采取怎样的合作模式呢?国内外有没有成功的案例可以借鉴?
彭剑锋：其实咨询与IT合作是一种发展趋势，而且成功的模式也有不少。比如埃森哲等公司的咨询业务为什么能够做到上百亿美元?它百分之七八十的收入就是来自于IT外包，而lT外包很重要的就是先梳理战略和流程，然后再e化。1BM也是这样的，它不再是个简单的信息技术的提供者，而是富有个性的企业信息化解决方案的设计者，这样才能真正为企业创造价值。
但是目前国内咨询公司和e—HR软件公司之间，还缺乏开放的心态，而且专业能力和投入也不够，所以推行起来还具有一定难度。
后记
2006年十大人力资源管理问题，有些是新形势下的新困惑，而有些则是提了多年的老生常谈;新困惑总是需要有个认识、分析、解决的过程;而老问题却为何仍然顽劣?总结过去，是为了更好地面向未来。新春已过，接下来的一年，真该好好考虑考虑了……
作者：王粒权 刘兴阳
评委会主任 金碚，经济学博士。中国社会科学院工业经济研究所研究员、党委书记、副所长;中国社会科学院研究生院教授，博士生导师。《中国经营报》社社长，China Econo-mist(英文·双月刊)主编。
已出版《宏观筹资与经济发展》、《中国工业化经济分析》、《中国工业化的道路》、《产业组织经济学》、《国有企业根本改革论》、《报业经济学》、《竞争力经济学》等学术著作30多部。科研成果中有15项获全国精神文明“五个一工程”著作奖、中国社会科学院优秀成果奖、中国图书奖、孙冶方经济科学奖等国家级和部级优秀成果奖。
兼任中国工业经济学会副会长，中国区域经济学会副会长，国家新闻出版总署报业管理专家顾问，中华人民共和国卫生部管理专家委员会委员。
评委会委员 莫少昆
亚太地区著名战略管理专家，新加坡博维管理咨询公司总裁，新加坡及中国多家大型集团首席顾问、独立董事;曾任新加坡大华银行副总裁。新加坡国立大学企业管理学院客座教授，芬兰赫尔辛基经济学院EMBA客座教授，澳大利亚国立大学管理学院客座教授，清华大学经济管理学院EMBA客座教授，对外经济贸易大学EMBA客座教授、中山大学EMBA客座教授，哈尔滨工业大学EMBA客座教授。
评委会委员 曹和平，博士。云南大学副校长、北京大学经济学院原副院长。北京大学中国都市经济研究基地首席专家，北京大学数字中国研究院学术委员会委员。
1986—1991年间先后在中共中央书记处农研室、国务院农村发展研究中心，农业部工作，曾获聘为研究室副主任。2002—2004年底任北京大学经济学院副院长兼北京大学环境经济系主任、北京大学供应链研究中心主任。2001-2004，美国亚洲经济研究委员会会刊《Journal of Asian Economics》(中国区)编辑。2006- 广州市金融咨询决策专家委员会成员。马来西亚马中友好协会顾问。
评委会委员 王育琨
原国务院发展研究中心副研究员(1985-1993)，世界银行顾问(1988-1993)、福特基金会资助“中国城市发展与治理”课题负责人(1991-1996)，知名集团公司副总裁(1994-2005)。现为首钢发展研究院企业所所长，品牌管理专家，知名公司管理顾问，《福布斯》中文版特约撰稿人。
评委会委员 李勇，澳大利亚国立大学(ANU) 国际商业管理硕士(MIM)。
现任中国卓越传媒集团有限公司总裁,兼任《卓越管理》杂志社总编辑,中国孔子基金会对外合作交流委员会副主任等职.资深财经传媒人,曾任《中国经营报》山东记者站站长,记者总站站长。公开发表作品数十万字,并出版有财经文集《老板可以这么当》等。
中国全聚德(集团)股份有限公司(北京)
广州酒家企业集团有限公司(广东)
上海杏花楼(集团)有限公司(上海)
天津狗不理集团有限公司(天津)
成都谭鱼头投资股份有限公司(四川)
杭州饮食服务集团有限公司杭州知味观(浙江)
重庆陶然居饮食文化集团(重庆)
山西太原江南餐饮集团有限公司(山西)
南京大惠企业发展有限公司(江苏)
武汉市亢龙太子酒轩有限责任公司(湖北)
2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13.2%。
【发布单位】商务部
【发布文号】商改发[2006]564号 【发布日期】2006-10-13 【生效日期】2006-10-13 【失效日期】 【所属类别】政策参考 【文件来源】商务部
商务部关于表彰中国十大餐饮品牌企业、中国餐饮业优秀企业家、中华名厨的决定
(商改发[2006]564号)
各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团商务主管部门：
随着经济增长和人民生活水平的提高，近年来我国餐饮业持续快速增长，餐饮行业发展水平稳步提升，企业自主创新能力不断增强，涌现出一批成绩显著的先进企业和个人。
为进一步总结和推广餐饮业发展经验，学习和弘扬先进，激发从业人员的积极性和职业荣誉感，全面提高餐饮业服务质量和发展水平，商务部按照有关条件，经各地商务主管部门推荐、组织专家评审并社会公示，决定授予中国全聚德(集团)股份有限公司等10家企业为“中国十大餐饮品牌企业”、南京古南都集团总裁严敦志等10名企业家为“中国餐饮业优秀企业家”、广州市泮溪酒家有限公司行政总厨林壤明等10名厨师为“中华名厨”(见附件)。
希望受到表彰的企业和个人，珍惜荣誉，再接再厉，在推进我国餐饮业快速健康发展的征程中取得更大成绩。各地商务主管部门要组织广大餐饮企业和从业人员向这些先进企业和个人学习，大力宣传他们的先进经验和典型事迹，通过先进典型带动行业整体水平的提升，进一步推进餐饮行业企业品牌建设和队伍建设，加快餐饮业产业化、现代化、规范化发展，为扩大消费，促进经济增长和社会和谐做出更大贡献。
附件：1.“中国十大餐饮品牌企业”(含提名奖)表彰名单 2.“中国餐饮业优秀企业家”(含提名奖)表彰名单
3.“中华名厨”(含荣誉奖)表彰名单
二
本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。
餐饮业是现代生活必不可少的一个为顾客服务的行业，在整个经济行业中正发挥着越来越重要的作用。随着社会生产力发展，国际间的社会、经济交往日益频繁，旅游业的快速发展，人们生活水平的极大提高，饮食业必将进一步繁荣与发展。
1 餐饮业的状况分析
1.1 餐饮业员工的现状分析
1.1.1 餐饮从业人员的整体素质偏低
在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。
1.1.2 过高的员工流失率
从我们统计的数据来看，目前餐饮行业的员工流失率偏高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析;如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%;如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。
1.1.3员工薪酬水平普遍偏低
在分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月;但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。
2 餐饮业未来人员发展状况分析
现在，20—30岁当道的年轻人都是“80后”，那么，紧接下来的问题是，十年后，当道就是“90后”了，一定是如此，十年后，60年代出生的人都50岁以上;70年代出生的都40岁以上;80年代出生的人都30岁以上;唯刚出社会的全是90年代出生的新新人类，而作为餐饮行业的人员来讲，一般都是在30岁以内的居多，尤其是基层员工，而符合这个年龄的“90后”却一定是受宠有加，也大多吃不得苦，因此，推断是：专门出来做全职餐饮业的人越来越少!
2.1 大鱼吃小鱼
越来越少人做餐饮行业，那将会导致的结果是：符合这个年龄要求的人员有限，就存在着更大的选择机会，那就可能产生的结果是适龄人群会选择那些有品牌、有丰厚收入、有完善福利保障的餐饮企业。则可预见的结果是：十年后，餐饮业将会进行洗牌，小的餐饮业将会因为人员问题而有很多将会自动关门，而适者生存的将是有品牌力量的餐饮，谁大谁厉害将会一见分晓!一定是大鱼吃小鱼!
2.2 经营模式转变
餐饮业作为有人就会存在的行业，一定不会整个行业因为人的问题而消失，于是就会出现新的经营模式，要想生存，就要进行人员选择与使用上的调整，最有利的方式就是小时工!也正因为“90后”受宠，那么每个家庭会让自己的“小皇帝”上学，因此，招聘学生做小时工是最好的选择，也是未来必然的发展趋势，上学的人越来越多，重视教育的人越来越多，大学生，这就是一个永远不会枯竭的资源，哪个餐饮业先进行这方面的试验谁就会赢得未来生存的先机!
2.3 快鱼吃慢鱼
接下来的问题是，用学生做临时工，就必须要有一套快速易懂易学的培训方案，就必须有一群培训、带教有力的干部或是资深员工，能让新员工在较短或是几天时间内，很好的接受培训并很快的进行上岗操作!也就是谁先制作出简单易学又实用的培训方案，就会在未来走的更稳固!一定是快鱼吃慢鱼!
2.4 产品内容的转变
人员的问题一定会导致餐饮业产品做相应的调整，中餐脏乱差的厨房会更少有人愿意进入，那么，如现在国内咖啡馆行业的厨房产品结构必须做适当的调整，一是厨房成本本身就越来越高，进的人少，人员成本会再次加大，另一方面是国内咖啡馆的中餐类食品没有什么特色，亦没有什么特别吸引人的口味菜，于是会逼得咖啡馆的厨房产品做调整，西餐比例加大，中餐只做少而精且容易操作的商务套餐等，而星巴克这样的纯咖啡的咖啡馆将突显其竞争优势!
3 餐饮业的经营管理理念
3.1 员工管理
3.1.1 合理定员，科学安排
定员定额是餐饮管理的基础工作，对餐饮编制各类计划，实行岗位责任制和经济核算制，提供科学依据，能预防人浮于事，劳役不均等弊端，有利于提高厨房、餐厅员工的积极性和劳动效率。要遵守的一个原则就是：突出一个“精”字，机构要精，人员要精，保证满负荷运作，做到事事有人管，人人都管事。
3.1.2 建立员工激励机制
在员工激励方面，通过建设企业文化、企业精神，在企业中形成一种企业凝聚力和团队精神。团队精神是由具体目标和综合性手段等方面组成的管理理论体系，在团队精神及员工激励方面，知名品牌“肯德基”特别注意激励文化，“肯德基”在中国能成功发展，也得益于激励文化，集团高层经常亲自到餐厅激励员工士气，定期巡视自己管辖的餐厅，使上下沟通更有效，使部属产生荣誉感、自豪感、增强责任心。
3.1.3奖惩分明、用制度激励人
古今中外精神和物质的奖惩，历来都是一种有力和有效的激励因素和管理手段。如果加以表扬工作努力的或突出的员工，会使受奖者心理产生积极影响，产生积极向上的力量，并能促
进企业内人际关系的健康发展。对技术差、违反纪律、造成损失的要当罚则罚，屡教不改的员工，要予以辞退。恰当的惩罚，能使周围的人受到教育、引以为戒，有过不罚将会影响员工的积极性，带来不良后果。?
实践证明，用制度管理的力度是长久的，来自科学的机制的力量是巨大的。只要有效地维护了制度的绝对权威，就能使企业走上规范化的管理。
3.1.4 切实抓好全员培训
餐饮业要想在激烈的竞争中，想要取得优势，键是思想上必须创新，要不断地接受新理论、新观念、新事物，只有不断创新，才能持续发展，创新又是餐饮企业生生不息的源泉和不竭动力，只要坚持思想上创新，就能做到技术创新，给宾客提供新产品。培训实质上也是学习新知识、新理论、新技术的过程。
大量的资料表明，培训与不培训是截然不同的。国外的饭店集团，都有多处的培训基地，每年都有严格的培训计划，像知名品牌“肯德基”就非常重视员工培训，并建有训练和教育基地。通过培训使员工提高工作技能，丰富完善员工自身的知识，提供个人发展机遇，为企业发展注入了活力。
3.2 营销管理
3.2.1 更加强调营销环境的情调、氛围
现代社会的消费者，在进行消费时往往带有许多感性的成份，容易受到环境氛围的影响。在饮食上他们非常注重进食时的环境与氛围。要求进食的环境“场景化”、“情绪化”，从而能更好的满足他们的感性需求。因此，相当多的餐馆，在布置环境，营造氛围上下了很大的功夫，力图营造出各具特色的，吸引人的种种情调。因此，有着良好的环境氛围的快餐店和一些大酒店，受到了人们的欢迎。
3.2.2 重视个性化、特色化、形象化的服务
随着人们生活水平的提高，消费需求将日趋个性化，这要求企业重视人们的具体要求，根据具体的消费场景、消费时间、消费对象，提供有针对性的服务，并据此塑造出符合顾客要求的企业形象。如情人餐厅、球迷餐厅、小盏餐厅、离婚餐厅等。从现代消费者的心理来看，
许多人在进行某种消费时，不仅消费商品本身，也消费商品的名气和通过商品体现出来的形象，因为形象具有一定的象征价值，能满足人们对身份地位等方面的追求，能让人产生自豪感，抑或给人们一种谈资、一种经历。
3.2.3 重视服务的人性化，充满对消费者关怀。
马斯洛的需求层次理论认为，消费者在接受服务的同时，也希望感受到他被人接受并被尊重。所以服务并不能为服务而服务，而要一切为满足和超越消费者期望，充分人性化和人文病情，使消费者的精神回报最大化。
4 结论：
从解决肚子问题到社会交往、到人生享受。经营模式也是百家争鸣、异彩纷呈，商务餐成为个热。伴随着我国经济的发展，各类商务人士在外用餐会逐步增多，会议餐和商务宴请将会成为又一个增长点，并且还会呈现出两极分化的可能，高档宴请和商务用餐都将会有极大的发展前途，形成齐头并进之势。综合目前现状，在改革开放的大环境下，餐饮市场已日趋成熟，并逐步成长起一批有规模、有实力，而且具有持续发展的现代化餐饮公司。在未来一段时间内，他们仍将会是餐饮业发展的中坚力量。
1.和君咨询
和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。 2.正略钧策
创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。 3.北大纵横
北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 4.华夏基石
华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承"为客户创造价值，与客户共同成长"的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 5. 中天华溥
中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。 6. 同心动力
同心动力管理咨询是一家以企业文化管理、全系统管理提升、战略执行、绩效管理、转型与变革、品牌管理而著称的国际化管理咨询公司。公司成立于1999年,十余年来，同心动力肩负“提供最佳解决方案，提升客户价值，成就优秀人才”的使命，以“成就卓越组织”为品牌主张，坚持“前瞻性、实效性、系统性”的咨询原则，与客户携手，解析企业成长基因，确立核心价值，整合企业资源，辨识发展机会，应对未来挑战，定制系统解决方案。并通过系列过程咨询，使组织各项活动得以有机整合并高效运行，实现组织管理升级、战略转型和业务增长，最终成长为更具持续竞争优势的卓越组织。 7.理实国际
理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行"国际水准、本土服务"基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，"优秀咨询公司奖"、以及"管理变革最佳咨询公司"和"中国咨询业十大领导品牌"等奖项。 8.太和顾问
北京太和睿信企业管理顾问有限公司是中国领先的人力资源服务供应商，专注于人力资源管理领域的数据信息和咨询服务。太和顾问自成立以来，始终遵循专业化的发展方向。随着业务的高速发展，经营规模的不断扩大，太和顾问已拥有近二百余名具有各行业丰富实战经验的专业咨询顾问，设立北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、杭州和武汉八地分支机构，业务辐射全国。 9.AMT AMT创立于1998年，是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构，提供管理咨询、信息化服务、IT技术、服务外包四大领域的专业服务。面向客户战略落地难的问题，AMT提供“企业战略执行保障体系(SISS)”的全面服务;面向快速成长型企业可持续发展难的问题，AMT提供从战略梳理、机制优化、管理体系构建、IT支撑到业务突破的五步加速成长法(5A)的全面服务;我们面对客户的不同问题，始终坚持“专业实用，为您着想”的服务理念，提供独特、简单易行、可落实、可见效的解决方案。 10.中大咨询
广州市中大管理咨询有限公司，是中国最具实效的咨询公司，于1993年开展业务，是国内最早一批咨询机构;经过20年稳健发展，中大咨询已成为南方最大的管理咨询公司。中大咨询秉承中山大学的文化底蕴，开发出“全能管理模式”等一系列咨询理念和方法、工具，在中国本土咨询业内一直居于领先地位，被业界誉为中国商界总参谋部。
尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：
一、海尔集团：
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运：
1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
七、科龙集团：
1、追求客观的评价。
2、注重有效的绩效反馈和沟通。
3、关注绩效改善。
八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：
1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
九、博能顾问公司：
1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系：
1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
2012-03-20
1、中商国际管理研究院
中商国际前身是成立于1985年的深圳企业管理干部培训中心，现由北京大学领导力研究中心副主任杨思卓教授担任执行院长。是深圳首家获得《中国质量万里行》认证的培训机构，是中国最早的管理培训机构之一。为了保证客户利益，中商院追求专业和品质，通过组织保证、制度保证、师资保证、服务保证、品牌保证五大品质管理体系，确保培训服务质量最高水准。
2、影响力教育训练集团
影响力集团是中国培训咨询行业的先行者，见证了中国培训咨询行业发展的过程并以自己的卓越努力，成为了中国培训咨询行业的领军品牌。
3、锡恩企业管理顾问公司
锡恩企业管理顾问有限公司于2001年9月16日在北京成立。公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。经过九年发展,逐渐成为中国本土管理咨询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨询公司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝格等国际知名管理咨询公司。锡恩公司专注于战略规划和战略运营管理项目的咨询，同时借助咨询成果，规模化地为企业提供管理解决方案。
4、时代光华
时代光华创建于2000年3月，创建之初主要从事文化产业，立足于为客户提供优质的精神食粮，策划、组织、生产了一大批出版物、多媒体产品、管理软件、文化收藏品等，曾受到了客户与社会的密切关注与欢迎。
5、天元鸿鼎咨询集团
天元鸿鼎咨询集团集管理培训和专业咨询为一体的综合性智力服务机构，致力于为企业管理者改善经营理念，完善知识结构，激发智力潜能，拓展企业国际化经营战略提供有力的知识与信息保障;为企业的成长与变革提供实效性的管理解决方案，为企业从成功走向卓越创造一个新起点。
6、尚德机构
尚德机构，是中国最大的职业教育机构之一，致力于提高学员职场竞争力。尚德机构的培训课程和服务范围广阔，从职业资格认证、技能培训，到与职业相关的就业服务，客户遍及中国北方多个大中城市，已经培训10余万名学员。目前，尚德机构标准化的课程体系，已成为职业培训领域的模板。
7、慧泉国际教育集团
慧泉国际是一家致力于整合国内外智慧资源，为企业和个人传递管理智慧，培养适用人才，辅导经营运作的专业教培、咨询机构，也是一个与内外部客户资源共享的学习与发展的高价值平台。
8、和君商学院
和君商学院是和君咨询发起的免费商学院，于2007年1月成立，为学员提供下列培训和服务：商学研修、实战训练、咨询见习、就业和职业生涯指导、管理才能训练、职业境界修炼等。教学内容聚焦于企业管理和投资投行领域，由“管理+产业+资本+国势”四个知识板块构成，特色是把知识学习与实战应用紧密地结合起来。同时，和君咨询把长期积累的知识、经验、案例、心得和境界倾囊相授。
9、北大纵横商学院
北大纵横先进的管理理念及实战经验，共享北大纵横的资源、知识、经验。以北大、清华为代表的全国九十六所高校管理学院雄厚师资力量为依托，百余名高级咨询师、培训师、实战专家组成的讲师队伍。强大的管理咨询案例作为支持，专业的课程开发能力采用咨询式培训模式，根据不同的行业为企业度身设计内部培训体系严格的培训质量控制体系控制。
10、八九点
八九点管理培训，是国内最具实力的企业管理、经理人培训门户网，实战派管理培训、咨询提供商之一，国内最大的实战管理、培训资源平台及实战派课程研发机构之一，拥有独一无二的课题库、师资库、工具库、案例库、知识库，为企业、经理人的学习提供最具实效的资源支持
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