企业核心价值观视角下的企业党建与企业文化建设
摘 要：我国国有企业在国民经济发展的宏观布局中的战略地位决定了国有企业的改革要社会主义的基本经济制度，同时也要坚持市场化经济的改革本文通过讨论国有企业的价值观，企业党组织建设和企业文化理念，对比了国有企业建设中，党组织建设和文化建设的异同点，提出了以企业价值观为核心的发展对策。
关键词：国有企业;核心价值观;党建;企业文化建设
1.引言
在发展中国特色社会主义的道路上，国有企业必须要坚持公有制的主体地位，坚持以国有经济为主导，参与市场竞争，提高企业的效率和效率，在市场经济中立足，并建立优势地位。国有企业是我国市场经济的发展主体，是社会主义市场经济的导航标。要发挥国有企业的带头作用，就要积极探索管理理念，创造新的行之有效的途径。
2.企业党建和企业文化建设以及企业核心价值的定义
国有企业党组织建设在党组织的思想，组织，作风，制度和防腐倡廉等方面加强建设，以加强党的政治领导，发挥党组织在企业中的政治核心作用，实现企业核心价值，引导企业发展。
企业文化建设是以实现国有企业战略目标为目的，以企业自身性质特点为基础，来体现企业特点的活动，它是以企业核心价值观为依据的，鼓励创新和发展的活动。
国有企业的核心价值观首先要以社会主义为出发点，发挥公有制的优势，发展生产力。第二，提高国民经济水平，保障国家的安全。第三，有机融合员工目标和企业目标。
3.国有企业党建与企业文化建设的关系
3.1企业党建和文化建设的共性
企业党建和文化建设都是精神形态的建设，是马克思主义和中国特色社会主义结合的产物，兼具爱国主义的民族精神和改革创新的时代精神。两个建设都是以企业核心价值观为出发点，以提高企业生产效率为目的，以企业管理工作的顺利开展为途径，以工人阶级为主体力量，激发企业潜能，增强企业凝聚力，规范企业行为，引导企业创新理念，形成民主和谐公正的企业氛围，从而大力推动企业发展。
3.2企业党建与企业文化建设区别
企业党建具有普遍性的特点，它是社会主义发展的重要途径。企业党建必须坚持党组织在政治上的领导地位和核心作用，坚持工人阶级的主体地位。这是社会主义公正原则决定的。它坚持政党的现代性意识，坚持创新，对制度提出改革，从思想理论，管理方式，组织机制等各个方面有机的将马克思主义最新思想理论与企业改革创新结合起来。以为人民服务为最基础的价值观，以无私奉献的精神为企业的发展而奋斗。
相对于企业党建，企业文化建设更强调个性，它从企业自身情况出发，根据员工群体个性，有针对性的制定以人为本的信条，循序渐进的将文化理念从管理层向员工渗透，从而调动员工的积极性，增加员工的归属感和企业认同感，实现企业利益和个人利益的共同提高。
4.促进国有企业党建与企业文化建设的对策
4.1完善治理结构
首先，确立党组织的核心政治地位，围绕法人治理，明确党委的职权，完成党委与公司管理结构有机的融合，形成明确分工，和谐运作的社会主义的现代化制度。从而将党在政治上，组织上的优势发挥出来，并结合企业文化建设的群众优势，促进企业技术创新和科学进取，提高企业竞争力。
第二，在以党建工作为核心的基础上，坚持党委对企业全局的把握和企业发展方向的引导，将党组织的机构，分工，任务与企业的管理工作有机结合起来，实施两个建设的一体化。
最后，积极开展学习实践活动，培养科学观，提高竞争意识，以连续性的活动有针对性的解决企业内部存在的问题，形成系统的组织机构，通过对组织领导的强化，将两个建设的精神理念层层渗透到每一个员工，推动企业发展。
4.2构建工作网，形成联动效应
第一，在发展国有企业在思想政治上的资源优势的同时，大胆引进先进的文化管理理念，将党政工作和经济管理有机融合，将精神文明与物质文明建设相融合，将企业文化建设和管理体系相融合，制定一个完善的考核体系和检验标准。
第二，以企业文化工程为基础，企业文化为立足点，发展争优活动，推行工作观念，科学技术和管理机制的创新，鼓励党员群众顺应社会发展，力争上游。大力开展科研项目，技能竞赛，岗位培训和小组公关等活动，全面提高党员干部的素质和员工群众的素质，并從中发掘典型，树立标兵，发挥党员模范带头作用，全方位的调动员工积极性，自主性和创新意识，大力推行民主监督，打造和谐的党群关系，帮助员工形成团体意识和大局观，主观能动的推动企业发展。
第三，打破旧的线性管理模式，结合企业管理模式推行目标管理，要求企业各级结合自身本职工作，明确责任，细化责任，层层落实，对标承诺，引入绩效考核机制，形成一个有明确目标的工作网，从而明确责任，落实任务，并保证工作信息通畅。
5.结语
以中国共产党为领导核心，以工人阶级为主体力量，发展企业党建，其特点是先进性和原则性。而企业文化建设的最终目的则是调动群众的工作积极性，鼓励创新，大力发掘个人潜力和企业潜力。两个建设是互为前提，相互促进的，党建是国有企业的核心，是开展工作的必要保障，文化建设是企业进步的必要途径。两个建设共同作用，联手推动企业发展，促进企业的核心价值观的实现。
参考文献：
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作者：姚洪章
[摘要] 价值管理在我国企业的应用处于初步探索阶段，加强对企业价值评估与价值管理的研究，具有较强的理论指导意义和实践意义。企业价值评估是衡量价值管理结果的工具，本文从企业价值评估的基本概念、价值观点、评估方法入手，剖析影响企业价值的各种驱动因素，进而提出企业价值管理优化途径，以实现企业价值最大化目标。
[关键词] 企业价值;价值管理;价值评估
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 20. 011
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企业价值管理是以企业价值和企业价值评估为基础，以企业价值最大化为目标，适时地根据环境变化，制定并调整战略规划，合理配置资源，以增进现金流和提升企业价值为导向的综合性理财模式;是集中企业的所有力量，为企业创造最大价值的一种理念。企业价值评估和价值管理在西方发达国家得到了很大的发展，理论研究已经比较成熟，并被广泛应用于实践;价值管理在我国企业的应用还处于初步探索阶段，加强对企业价值评估与价值管理的研究，具有较强的理论指导意义和实践意义。
1企业价值评估与价值管理及其关系分析
1.1 企业价值评估的基本模型评析
在企业价值管理逐渐受到重视之前，有关价值评估理论(主要是单项资产评估的理论)的研究就已经开始。
企业价值评估起源于对单项资产进行的评估，根植于现代经济的企业价值评估与传统的单项资产评估有很大的不同，它是建立在企业整体价值分析和企业价值管理的基础上，把企业作为一个经营整体来评估企业价值的评估活动。单项资产评估中常用的模型有资产价值基础法和市盈率法。评估业务逐渐扩展到对整个企业进行评估后，用于评估单项资产的模型逐渐显示其不足之处，于是现金流量模型(DCF)、经济增加值理论(EVA)、期权定价模型等纷纷涌现，并得到了广泛应用。
目前，在企业价值评估实务中，运用最广泛的模型仍是DCF。EVA和期权定价模型都采用了DCF的基本思想，都需要预测企业未来现金流量并折现。因此，DCF也是企业价值评估模型中最基本的模型。
1.2 企业价值管理评析
随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善，以及企业管理理论研究和实践中战略理论与财务理论的结合，特别是企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使企业管理发生一场革命，紧紧围绕“企业价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理阶段。
企业价值管理是20世纪90年代在美国开始出现的，是麦肯锡咨询企业提倡的一种新型管理理念和管理方法，已经成为美国企业界公认的最为有效的管理理念之一，许多著名企业，如微软、英特尔、可口可乐、西南航空等企业都是企业价值管理的实践者和受益者。
1.3 企业价值评估与价值管理的关系
企业价值评估是对价值创造预期结果的度量。在企业价值管理中进行企业价值评估，主要是用于分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理当局改善决策。企业价值管理的具体对象是驱动企业价值增值的要素，而驱动企业价值增值的本源是企业的各种价值活动。企业价值评估就是对企业价值创造预期结果的度量，但这个量具有模糊性，并非绝对正确的一个数字。
2以企业价值评估为基础的企业价值驱动因素剖析
在企业价值评估过程中，对价值驱动因素的分析，不仅有助于管理者认识价值创造过程，识别关键价值驱动因素，合理安排各种资源，而且可促使管理者将管理重心转移到企业的价值创造上，加强对价值增值活动和非增值活动的管理，推动企业价值最大化目标的实现。如今许多企业价值评估模型都是以DCF为基础发展而来的。下面以DCF为基础来剖析企业价值评估过程中需要预测哪些数据，企业哪些经营活动会对这些数据产生影响。
在DCF中，实体现金流量=股权现金流量+债权人现金流量，实体现金流量是营业现金流量扣除资本支出后的剩余部分，它是企业在满足营业活动和资本支出后，可以支付给债权人和股东的现金流量。实体现金流量的计算如下：
实体现金流量=营业现金净流量-资本支出
=(营业现金毛流量-营业流动资产增加)-资本支出
=息前税后营业利润×(1-所得税税率)+折旧与摊销-营业流动资产增加-资本支出
=(营业收入-营业成本-销售费用-管理费用)×(1-所得税税率)+折旧与摊销×所得税税率-营业流动资产增加-资本支出
其中，资本支出是指用于购置各种长期资产(包括长期投资、固定资产、无形资产和其他长期资产)的支出，减去无息长期负债增加额。无息长期负债包括各种不需要支付利息的长期应付款、专项应付款和其他长期负债。
债权人现金流量的计算如下：
债权人现金流量=新借债务-偿还债务本金-税后利息支出
从上述计算公式可以看出，评估企业价值需要预测的信息包括营业收入、营业成本、销售及管理费用、折旧与摊销、所得税率、营业流动资产增加、资本支出、债务及利息的偿还、举借债务的能力以及将现金流量折现所采用的折现率等。这些看似数字化的因素实际上是企业所有经营管理活动共同作用的结果。 以上因素，排除政府政策的影响，受企业自身经营活动的影响可以分为以下5个方面：利润保护机制、资本成本、薪酬政策、顾客企业价值管理、企业价值形象。下面，分别从这5个方面具体分析各种因素对企业价值的影响。
2.1利润保护机制对企业价值的影响
为保证企业利润可持续增长，企业在考虑利润、成本结构的同时，必须同时寻找和建立自己的利润保护机制。如果企业缺乏利润保护机制，利润就会随着时间的推移被顾客偏好的变化、竞争对手的模仿等逐步侵蚀掉。一个企业即便能取得很好的利润和很低的成本，但如果没有利润保护机制，就不可能实现持续超额绩效，这就好比一只底下有洞的航船，它比正常情况下更快地沉没。
企业利润保护机制越强，企业超额收益的可预测性也就越高。可预测性越高，投资者及公众对其股票的估值也就越高。相反，如果企业利润保护机制不强，企业收益波动越大，投资者和公众对其股票的价值也就越不确定。为了使企业取得持续的价值增长，建立利润保护机制对于企业价值是至关重要的。
2.2 资本成本对企业价值的影响
资本成本是财务管理中诸多重要概念之一，是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。资本成本包括资金筹集费(筹资费用)和资金占用费(用资费用)。资本成本与投资收益是同一问题的两个方面。在讨论投资问题时，强调的是投资收益;在讨论筹资问题时，强调的是资本成本。资本成本在企业筹资决策中是选择资金来源、确定筹资方案的重要依据;资本成本在企业投资决策中对于评价投资项目的可行性、选择投资方案也有重要作用。在运用贴现现金流量模型对企业价值进行评估时使用的是综合资本成本，即加权平均资本成本这一概念。加权平均资本成本是企业融资决策的依据和结果，与企业价值呈反向变动，是驱动企业价值的一个重要因素。
2.3 薪酬政策对企业价值的影响
由于非所有者经营企业，企业的所有者(如股东)无法在日常经营中对企业进行直接控制，每家企业都面临着如何激发员工来为企业的所有者创造价值的问题。建立一个能够吸引、保留和激励表现好的人员的薪酬政策构成了企业价值管理的基础。
不论业绩衡量标准是什么，目前用来计算激励薪酬的过程基本上都差不多。不受限制的激励薪酬支付公式[6]：
激励薪酬=基本工资×变动工资占基本工资的比例×■
由于没有对薪酬的上限和下限做出特别规定，这种激励薪酬是不受限制的。然而，大多数企业并不使用无限业绩激励薪酬，而设置相对于目标业绩而言的最低业绩水平和最高业绩水平， 当实际业绩处于这两者之间时，使用激励计划;若高于最高业绩水平则不会支付任何激励薪酬。这种有限激励薪酬计划会对经理人员产生负的激励作用。越来越多的证据表明，当有限业绩激励薪酬系统起作用的时候，经理人员往往采取机会主义的行为方式。经理人员在业绩可能超过最高限额的时候将利润“存起来”。
此外，大量的业绩评估指标，包括会计上的衡量指标，如利润、利润增长和收入增长等指标，都是以单周期的历史业绩数据为基础的。这带来了一个严重的问题。以净现值(Net Present Value，NPV)评估项目为例，如果一个项目的未来年度NPV足够大，那么企业实施该项目即使开始几年的NPV是负的也是值得的。但是经理人员的决策基于个人财富最大化，如果他的任期短于项目存续期，目前的激励机制就会对经理人员产生负的激励作用，决策基础短于项目存续期的经理人员就有动机做出逆向选择。这样的经理会接受那些在前期表现好而总的NPV为负的项目，放弃那些早期带来较少现金流量而总体创造正的NPV的项目。
2.4 顾客价值管理对企业价值的影响
顾客价值管理包括两个方面的内容：一是顾客价值的创造;二是顾客资产价值(也称为顾客关系价值、顾客生涯价值)的获取。顾客资产价值的获取更强调企业的收益，而为顾客创造价值是企业从顾客关系中获得自身价值的前提，企业顾客资产价值的获取又是它为顾客创造价值的结果，从而清晰地形成了这一对立统一体之间的相互依赖关系。
为顾客创造的价值，就是顾客获取的总价值或利益与其所花费的总成本之差。在21世纪新一轮对客户的争夺战中，只有不断为顾客创造并传递更多价值的创新型企业，才能进一步实现自身的价值，获取新的竞争优势。
企业在为顾客创造价值的基础上为自身获取价值则是顾客资产管理的根本任务。因此，在顾客价值管理中，企业必须考虑所能获取的顾客资产价值，即建立和维持与特定顾客的长期关系能为企业带来的价值。成功的顾客资产管理，可为企业带来的价值是多方面的，既有经济价值，又有社会价值。
2.5 企业价值形象对企业价值的影响
企业价值形象是各类投资者和价值相关者理解、看待企业价值品质的基本依据。而各类投资者和价值相关者对企业价值品质的看法，将影响到他们是否愿意投资企业以及愿意以什么样的价格购买企业的股权。不论是在资本二级市场上的投资者还是意图十分明确的战略投资者，都会根据企业所展示出来的价值形象(不论这种形象是自发形成的还是企业管理人员主动设计开发出来的)以及对这种形象的理解而决定自己的判断和相应的行动。价值形象将企业内在的价值品质表现为外在的可识别信息体系，有助于企业价值形象的提升，由此更好地实现股东价值。
3企业价值管理的优化
针对利润保护机制、资本成本、薪酬政策、顾客价值管理、企业价值形象对企业价值的影响，现对各影响因素提出优化途径。
3.1 利润保护机制的优化
在前文中已经分析了利润保护机制对企业价值的重要影响，下面分别从产业层面、战略集团组层面和企业层面分析企业利润保护机制的优化。
对于建立了竞争优势(超额利润)的企业如何维持竞争优势的持久性，即对竞争优势可持续性进行保护，从产业角度来看，就必须设置并提升整个产业进入壁垒。具体可以从以下几个方面着手：通过填补产品或市场或者渠道位置的缺口，封锁销售渠道，增加买方的转移成本，提高进行尝试的成本、防御性，增加规模经济和保护企业的自身专有技术来提高结构性壁垒;通过显示其对防御的投入、显示早期壁垒、竞争承诺、提高上市市场份额的代价、积聚报复的资源以及建立防御联盟等手段来增加可预见的报复;通过维持现有的价格和利润水平、公开行业内部增长、资助独立研究、质疑竞争对手的假设等手段来降低竞争对手对行业前景的预期，也可以降低进攻诱惑性。
3.2 资本结构的优化
影响企业资本成本的直接因素是企业的资本结构，即债务资本与权益资本的比例。如何规划好企业的资本结构，使其充分合理利用资源、发挥潜力且不会面临较大杠杆风险至关重要。企业应根据自身实际情况合理调整资本结构。
(1)当企业实际负债率过高且处于破产威胁之下时，则可通过迅速削减负债、债转股或债务重组等手段降低实际负债率。
(2)当企业实际负债率过高但尚未处于破产威胁之下时，若企业有好的项目，则可以通过增发新股或利用留存收益承接该项目，盈利后增加所有者权益从而达到降低实际负债率的目的;若企业没有好的项目，则通过减少或不发放现金股利、增发新股或利用留存收益偿还债务等手段降低实际负债率。
(3)当企业实际负债率过低且成为被收购的目标时，则应通过债务与股权互换、借债并回购股份等手段提高资产负债率。
(4)当企业实际负债率过低但并不是被收购的目标时，若企业有好的项目，则通过举债承接该项目提高资产负债率;若企业没有好的项目，则可通过支付股利或者回购股票提高资产负债率。
3.3 企业薪酬政策的优化
制定一套能促使高层管理人员愿为企业价值的增值而不断努力的薪酬政策，是任何一个正在进行价值管理的企业不得不认真思考的问题。
一种解决经理人决策基础以及NPV、EVA评估标准的单周期问题的方法是使用“奖金银行”。奖金银行使得雇员的薪酬能在更长的时间范围内被支付。比如，一个3年奖金银行将是今年赚取的奖金在今年只支付1/3，明年支付1/3，第三年再支付1/3。因为未来的业绩较差将会降低奖金银行的余额，它将经理人员的决策期限扩大到奖金的支付年限。然而，要做到完全有效，还必须将决策基础延长到项目的整个存续期。实际上奖金银行很少超过5年。
激励薪酬的水平被确定下来之后，另外一个问题是以现金还是权益(股票或期权)的方式支付。权益性薪酬多用于高级经理人员，而现金性薪酬多用于基层员工。现金和股票是相互补充而非相互替代关系，大多数企业最终将会使用这两种方式来发放激励薪酬。
3.4 企业顾客价值管理的优化
企业顾客企业价值管理包括顾客价值的创造和顾客资产价值的获取，二者形成了对立统一体之间的相互依赖关系。
顾客价值的驱动因素主要包括两类：感知利得和感知利失。其中，感知利得是在产品购买和使用过程中产品的物理属性、服务属性和可获得的技术支持等;感知利失包括顾客在购买时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输费、安装费、维修费以及购买失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过针对顾客需求设计产品和服务增加顾客感知利得，或减少感知利失来实现顾客价值的提升。
为了提高顾客资产管理的最终效果与效率，管理者需要在构建、发展和维持顾客关系的同时，积极发展与投资者和供应商等其他利益相关者之间的关系，并对以下几项工作给予特别关注：进行顾客盈利性分析;有选择地获取、挽留顾客;基于顾客细分进行顾客勘察;在顾客感知价值、顾客终身价值和基于顾客需求的顾客细分基础上创造顾客忠诚;面向互补产品并强化产品的交叉销售;获取与挽留顾客的核心过程与支撑控制过程;价值驱动因素与确保过程效率和效果的控制变量等。
3.5 企业价值形象的优化
企业的价值形象管理是一个系统的信息收集、整理、加工、优化、传播和沟通的过程。对这个过程的管理需要一个整体优化的策略体系，而不是采用单独的策略来进行推动。企业价值形象优化的总体步骤由价值形象的定位、价值形象的设计、价值形象的传播组成。
价值形象定位要在几个基本的定位要素中进行选择，这些定位要素是：长期品质还是中(短)期品质;价值的高潜力性(拥有企业具有中长期利益)还是高获利性(拥有企业具有短期利益);高成长高风险还是低成长低风险等。
企业价值形象的设计就是开发、论证和确定企业价值形象的整体方案。其主要内容包括价值形象资源的收集、整理业绩形象的主要信息与应用策略、动力形象的主要信息与应用策略、形象整合方案和形象的一致性评价与改进等方面。
当价值形象设计完成后，企业需要对形象传播的策略和措施进行规划，作为价值形象拓展的行动指导。传播方案的目标就是使所设计的价值形象能顺利、快速地实现对目标受众的信息传递。
主要参考文献
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作者：鄢然
企业文化价值观是企业生存和发展的基本理念，把握企业文化价值观的本质，是科学构建企业文化的前提。
企业文化价值观是企业生存和发展的基本理念，表达企业的基本责任和基本需求，是企业战略的指导思想。这就要求企业在进行企业文化价值观建设过程中，应充分考虑到各种外部制度环境的特点，必须选择适应社会与企业发展的价值取向，才能够形成全体成员共同认可的企业文化价值观。
目前，我国不少企业已经开展了建设企业文化价值观的探索与实践，并取得了不少的成绩。但是总体来看，中国的企业文化建设尚处于起步阶段，可谓任重而道远。
我国企业文化价值观建设存在的问题
美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在对国际知名的成功企业考察后指出：“一家企业若在价值观方面不是很明确，而且所确立的价值观又不正确，那么这家企业是否能成为出色企业是值得怀疑的。”
随着社会的发展与环境的变化，我国企业内部出现了多纬度交错的价值观空间，多元价值主体的存在促使企业文化价值观问题产生。在市场经济条件下，不同的经济活动主体需要得到不同的利益，因此会产生多重利益主体的存在，在追求利益实现的过程中，必然促使产生多元的价值取向。不少企业文化的价值观与社会、市场以及员工的价值取向产生差异，导致企业适应外部环境的能力和企业内部整体导向的保障缺失。目前，企業价值取向存在的问题集中表现在以下几个方面。
(一) 传统价值观与现代价值观的冲突。企业文化价值观成果一经积淀，它必定具有权威性。但是，新价值观的认同总是在旧价值观存在的背景下进行的。随着我国由计划经济体制向市场经济体制转变的进程，顺应时代发展的价值观念已经存在，但还很不健全。一些传统的，但不符合时代要求的价值理念虽然已经被破坏，但还没有完全被铲除，从而产生了新旧价值观之间的冲突，如强调利润为企业唯一目标的传统观念受到了社会责任型价值观念的冲击;单纯强调企业利益的传统观念也受到了“以人为本”重视员工全面发展的观念的冲击等。
(二) 市场取向价值观与计划取向价值观的冲突。市场取向意味着企业价值创造转移到市场的需求上，要求企业的经济价值观围绕市场需求的变化做出灵活而快速的反应。但是，由于我国企业是在相对稳定的市场环境下发育起来的，与快速发展的市场需求相比，现有的价值取向支撑与市场需求存在脱节。如在优胜劣汰的市场中，利益相关者之间存在着相互合作和相互竞争的关系，传统价值观对于“未赢即输”的竞争取向导致的资源损耗已经不能适应现代竞争环境的需要。因此，尽管行业已经市场化了，但旧体制下的资源配置、机构设置、办事方法和习惯却难以改变，从而出现了部分企业重发展轻管理，重速度轻质量，重短期轻长期，重视股东价值甚于重视客户价值的现象。
(三) 员工成长取向价值观与企业发展取向价值观的冲突。由于利益需求的不同，在企业中必然存在个体价值观与组织价值观的冲突，其中最为突出的表现是企业自身发展和员工价值实现之间的矛盾。企业的竞争要求企业提高对知识资本的重视，这就要求企业在发展的同时，必须做到“以人为本”，充分考虑员工的成长需要以及价值的实现。然而，我国企业虽然对人才的重视已有体现，但是依然存在着重企业发展、轻人才发展的倾向，这就导致了管理相对粗放、激励方式单一等问题。许多企业还把员工看作企业发展的手段，看成企业获取利润的工具。由于对员工仍然停留在“工具性”认识阶段，对价值的追求仍然停留在商品价值的实现，因此企业就更多地强调员工要注重对集体的义务和责任，而对大量个性化需求考虑较少，致使人的社会特性被忽视。一些企业即使重视员工发展，但也多侧重于培养员工提高工作效率、创造更多利润的技能，而对员工的全面发展则着力不多。
要想实现价值观在企业文化中的功能与作用，企业文化价值观的形成必须充分考虑企业的内外部环境，形成社会与全体成员认可的价值观，最终才能够得到全体成员的认同与内化。企业文化价值观存在的问题是企业文化凝聚和导向等功能缺失的主要原因，尽管这些问题在短时间内不会对企业造成大的危害，但是长期存在下去必然导致企业文化建设流于形式。
企业文化价值观建塑的探索
在企业文化构建过程中，优秀企业所取得的先进经验，对其他企业具有明显的示范作用，而那些阻碍企业业绩的文化价值观的特征又对企业具有明显的警示作用。所以，对企业文化建设进行实证研究，并以此为基础探寻企业文化构建的一般规律，就是我们必须进行的一项工作。
长期以来，那些已经取得卓越经营业绩的全球性的大企业，一直是研究者关注的焦点。许多研究者都通过有效的论证，证明了企业文化能够促使企业经营业绩的显著增长。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势—美国最成功公司的经验》，约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》，这是全球范围内研究者广泛认同的典范之作，这两项重要的研究成果能够为我们提供企业文化建设的启示。
(一)从知名企业的调研得到的启示
在《寻求优势—美国最成功公司的经验》一书中，作者对一些世界知名企业进行调查研究，涉及了高新技术、传统工业、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的企业价值观具有的特质(如图1-1)。
借鉴这一研究成果，我们可以清晰地看到，尽管受行业特点、地域文化、历史发展以及对未来的追求影响，每个企业的侧重点并不完全相同，但是这些优秀企业文化的价值观所包含的共性要素却得到了企业全体成员的认同，并体现于行动中。从价值取向来看，“科学管理”、“顾客至上”、“鼓励创新”、“以人为本”、“价值驱动”、“集体主义导向”等是企业文化价值观中出现频率较高的特质因素。正是由于这些企业充分重视了价值取向的选择与整合，实现了企业价值观的外部适应性和内部结合性，才使其文化对企业的发展产生了积极的促进作用。正是由于这些企业在价值取向上对“顾客至上”、“鼓励创新”的推崇，才使得企业能够更好地适应环境变化、把握发展机遇。也正是由于这些企业强调“以人为本”和“集体主义导向”，才使得企业能够积聚并整合力量，实现永续经营。并且，这些企业都非常强调全体成员对企业价值观的信奉，并保持价值观在理念、制度和行为层次的一致性，这是这些企业的文化能够循序推进的关键所在。
(二)从不同经营业绩企业的价值观倾向对比得到的启示
在《企业文化与经营业绩》一书中，汇集了作者从200多家公司的调查中选取的具有代表性的诸多案例，证明了不同类型的企业文化对企业经营业绩的不同影响与作用。借鉴这些案例调查，我们可以清晰地看到，在经营业绩不同的企业中，企业价值观侧重点存在的差异(见表1-1)。
调查显示，经营业绩优秀与不佳的企业，对利益相关者的重视程度有着明显的差异。业绩优秀企业对顾客、股东、员工都给予了特别的注重，而业绩不佳企业则得分低了许多。就平均值来看，在顾客要素重视程度方面，业绩优秀企业为6.0分，而业绩不佳企业仅为4.3分;在股东要素方面，前者为5.5分，而后者仅为3.2分;在员工要素方面，前者为5.8分，后者仅为3.7分。
值得特别指出的是，尽管有部分业绩不佳企业在某一要素上得分稍高，如花旗银行对顾客的重视程度是5.0分，但其综合得分仍然偏低。换言之，业绩优秀与业绩不佳企业在企业文化构建上最为关键的区别在于：价值观构建中是否注重了利益相关者价值观要素的整合。
中国移动企业文化核心价值观建塑的实践
作为我国成功走向国际资本市场的企业，中国移动集团的发展离不开企业价值观强大的导向与凝聚作用。面对企业内外部的发展与变化，中国移动集团逐步形成了高度整合各方利益的企业价值观(如图1-2)。
中国移动价值观建塑不是对企业内外部价值观做出简单的形式改变，也不是企业强势价值观对于员工弱势价值观的消除或取代，而是坚持以辩证唯物主义和历史唯物主义的观点认识文化的传承与发展，用积极吸纳的态度充分考虑企业利益相关者的需要，用统筹兼顾的思想构建企业文化价值观，即以“以人为本”为基础，围绕“客户至上”的原则，打造以“正身之德”承担责任的“团队合作”精神，并在“创新求实”的原则下，不断追求卓越，最终使企业成为以“厚民之生”兼济天下的承担社会责任的优秀企业公民。具体来看，体现在以下三个方面：
核心价值观确立了“诚信为本”的道德准则与勇于承担社会责任(CSR)的道德意识
人类社会经济的持续发展是以道德为基准的，而不能以道德沦丧为代价。企业作为赢利性组织，企业利润的创造必须遵循社会价值观的要求，符合一定的道德规范要求。因此，企业文化价值观建塑必须充分考虑社会道德准则与社会责任的存在，确立“诚信为本”的道德准则与勇于承担社会责任(CSR)的道德理念。
“正德厚生”是在中华大地上传承千年的一种人文精神，是以“责任”为核心要义的道德情操。“正德”是谓“正身之德”，强调个体责任和对自我的约束，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务;“厚生”则谓“厚民之生”，強调社会责任和对社会的奉献，指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动的现代企业精神，从精神层面上体现了移动人担负重任的自我定位和选择。中国移动倡导承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为，并以高度社会责任感，关怀社会民生，通过各种实际行动回报社会，做一个优秀企业公民。
树立应对市场变化的“创新意识”，建立与竞争对手“竞争合作”的经营意识
“臻于至善”是一种以“卓越”为核心要义的境界追求。“至”是“到达”的意思。“臻”是“不断趋向、永不停息”的意思。“至善”，即完善、完美的“理想境界”。“臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取”心态和对服务的精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神。中国移动“臻于至善”的进程，就是要全面贯彻“与时俱进”思想，突出强调创新对于企业发展的重要意义，以创新的思路和与时俱进的勇气冲破阻碍企业发展的传统思想，改变束缚企业发展的各项规定，铲除影响企业发展的体制弊端，通过各种创新环节推进各方面工作的顺利开展。另外，市场经济体现的基本特征是竞争，只有在反复的竞争与排斥中，企业与市场才能够维持其活力与发展。但是企业应突破传统的“未赢即输”的传统观念，向双赢的“竞争合作”理念转变，团结协作，资源优化才能够扩大市场、降低风险。
建立员工与企业共同成长的群体意识
企业文化建设实践取得的共识是：人才已成为企业的制胜之本。一方面企业总体增长，有赖于每个员工的价值创造;另一方面，员工既依附于企业，又充实着企业，但无论员工与企业都有不同的利益需要。这样的辩证统一，要求企业价值观建塑既要维护企业的利益与权威，又要实现员工的职业生涯与个性发展，这样才能形成稳定的命运共同体，产生凝聚力和向心力。因此，中国移动价值理念体系中还强调提出，企业要为客户提供完善的服务和优质的业务;为人们的生活、学习和工作助力添彩;为员工营造合适的发展空间;与合作伙伴保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作共赢。
简言之，企业文化构建虽然受到资本、体制、政策以及产权等诸多外部因素的影响，但就其构建本质来看，价值观建塑是其核心。因此，在企业文化构建中首先应以价值观建塑为基础，充分积极探讨其构建的途径与模式，通过分析企业文化建设的系统特征，寻求一种符合企业、社会与员工发展的多赢价值观。只有不断追求企业经营目标、社会发展目标以及员工自我实现目标的有机结合，才能够形成文化场与市场场、社会场、员工身心场的和谐统一，才能够促进企业和谐氛围建设以及企业战略目标的实现。
作者：孙瑾
迪斯尼——健康而富有创造力;
吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感;
美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实;
惠普——尊重个人;
默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利;
索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力;
宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力;
路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本;
美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。
摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重
宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
波音公司—— 领导航空工业，永为先驱;应付重大挑战和风险;产品安全与品质;正直与合乎伦理的业务;“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责
Intel——客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
Yintl——因为执着，所有专业。
· 将咨询当作使命,不仅需要智慧,更需要勇气和坚定不移的信念.
· 执着既是我们的价值观,也是我们的事业精神,
· 更是我们完成使命、体现知识价值的原动力——
· 执着是一种智慧,它使我们在等待中从新得力;
· 执着是一种力量,它令我们可以在蓄势中迸发;
· 执着是一种乐观,它使我们坚信那个将要抵达的目标;
· 执着是一种素养,它教会我们做事要善始善终;
· 因为执着,我们的精神世界才会精彩.
联想公司——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直
· 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
· 精准求实—基于事实的决策与业务管理
· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 编辑本段知名企业的企业价值观2
万科——创造健康丰盛的人生
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.“阳光照亮的体制”
4. 持续的增长和领跑
阿里巴巴—— 客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
团队合作： 共享共担，以小我完成大我
拥抱变化： 突破自我，迎接变化
诚信： 诚实正直，信守承诺
激情： 永不言弃，乐观向上
敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
普诺德的企业价值观----“爱心、正直、创造、奉献”。
爱心:普诺德认为:要建立伟业，必须有爱心，普诺德的企业文化以“爱”为核心，普诺德在自身发展的同时，培养员工懂得感恩，讲孝道，孝顺父母，提倡同事之间互相帮助，相互关心!普诺德人以帮助他人作为自己的最大快乐。
正直:正直就是要不畏强势，维护正义，要敢说敢为，要能够坚持做正确的事情，亦要勇于承认错误。正直意味着有勇气坚持自己的信念。正直的人内心充满快乐。正直的人有道德的影响力，从总经理到经理层，都是正直的人，就可以影响员工正直，就可以吸引更多正直的人一起创造伟业!
创造:创造是从无到有，从弱到强，从小到大的行动的过程，普诺德人由几个人到五十多个人，从几个客户到一千多个客户，无不证明着创造的力量，普诺德发展的四年来，我们不断的创造着!
奉献: 普诺德人坚信，人生的最大意义和价值就是奉献!我们奉献爱心，奉献思想，奉献经验，普诺德发展的过程就是不断奉献的过程，普诺德发展的四年来，培训和培养的100余名有志年轻成才，在普诺德的企业文化影响下，普诺德人更积极，更具远大的理想和目标，更懂得奉献的意义和道理!
企业核心价值观和员工价值观
企业的核心价值观和员工的价值观是什么?
企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。因此，在企业的不断发展过程中，只有构建适应时代需要的新的企业核心价值观，才能使企业立于不败之地。
◎永利汇价值观是什么?
→“共同拼搏、共同努力，共同成就，共同分享”
顾客的需求是我们一切行为的原动力，员工发展的需要和企业发展的需要同样迫切。在实现共同愿景的前进道路上，我们共同拼搏;在达成企业经营目标的过程中，我们共同努力;成就是我们共同创造的，我们共同分享不断进取和胜利的喜悦。
◎员工个人价值观
员工个人价值观是企业整体价值观的基础。如何使员工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个人价值融进企业整体价值当中，实现个人价值和企业整体价值的动态平衡，是当代企业管理面临的一项重要任务。
在企业里，大多数员工都会在求生存、求发展的同事力求实现自我价值。个人价值观是员工在工作、生活中形成的价值观念，包括人生的意义、工作目的、个人与社会的关系、自己与他人的关系、个人与企业对关系以及对金钱、职位、荣誉的态度，对自主性的看法等。
→学习与发展共进，追求与梦想同行，努力在企业发展过程中实现自己最大的价值
一、目标一致是企业与员工共同发展的前提
员工只有在奋斗过程中与企业的目标保持高度一致，具有“企兴我荣，企衰我耻”这一共同奉献精神，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效增强，是实现企业的科学发展、和谐进步的基本前提。
二、加强学习是实现共同进步的重要途径
员工发展是企业发展的根基，永利汇茶具在推动企业科学发展的同时，积极创建学习型企业，强调“学习+激励”，抓好职工培训，把职工职业道德素质建设引向深入，以典型示范、定期表彰等形式深入推进先进经验和先进技能，并建立与学习型企业相适应的学习机制，提高职工学习的能力，促进企业与员工的共同发展。
为促进人才合理配置和开发，公司还建立了内部晋升机制和基于员工职业生涯的发展体系，表现优秀的管理与技术骨干，将有机会通过多种途径得到全方位的提升，进一步丰富其职业生涯。
陕西金冠牧业公司文化发展战略
企业文化是企业永续发展的动力，是现代企业经营管理的重要组成部分，企业文化的本质是企业的价值观和企业精神。建设先进、现代的企业文化，永远是企业面临的课题。
优秀的企业文化，对内可以凝聚强大的精神力量，提高管理的效能，形成良好团队，增进团队协作。对外可以树立企业信誉、品牌和良好形象，展示企业价值，提高用户对企业和产品的美誉度、满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和持续发展能力。
企业文化是企业的灵魂和思想
关于企业文化，近年来是中国企业界时尚和流行的话题。在采访金冠公司中，尽管多次听到金冠介绍他们进行企业文化建设的事情，我们仍有疑虑，要不要将金冠公司企业文化作为采访主题?几天中与公司任转龙总经理的交谈及在公司感受到的体会，使我们对金冠公司的文化建设有了新的理解，深刻地体会出了企业文化建设给公司带来的变化和影响。
企业文化是什么?公司总经理任转龙先生对此有独特的解释。他说，企业文化不是虚无飘渺的东西，它是一个企业的风气，是一种氛围和环境，它表明企业提倡什么，反对什么。企业文化虽然看不见，摸不着，似乎很虚，但企业文化又是随处可以感受的东西，是企业发展必不可少的“资源”。
中小企业有没有企业文化，要不要进行企业文化建设?任总谈了他的看法。他认为，不管企业是大是小，是否主动进行企业文化建设，事实上，任何一个企业都有自己的文化。当然，优秀的、好的企业必然有先进的企业文化;落后的、较差的企业也一定是文化比较落伍的企业。
对不同规模企业的企业文化差异性，任转龙总经理也有相当的研究。他认为，大公司、大企业的企业文化，是一种团队文化，是团队精神、思想的系统化表达;小企业、小公司的企业文化，首先是总经理文化，是总经理思想、行为的具体化，具有总经理人格色彩的特点，其次才表现为团队的文化。但是，企业文化一旦形成，则脱离了个人风格色彩，成为一种团队文化。可以看出，陕西金冠牧业有限公司的企业文化形成中，总经理任转龙付出了巨大的心血，并起到了示范和引导的作用。“陕西金冠是一个小公司，我个人责任重大，我们建立了一个源于自我、超越自我的金冠文化”，他表情凝重地说。
对企业文化的重要性，任转龙总经理形象地打了一个比方。他说，如果把企业看成是一个人，那么企业文化就是人的思想、人的灵魂。人不能没有思想，不能没有灵魂，否则，形同行尸走肉。企业呢?当然也不能没有思想，不能没有灵魂。因此，企业文化是企业的灵魂和思想。现代企业必须注重企业文化建设，必须将企业文化放在与生产要素同等重要的地位。
企业文化建设是一场革命
认识到了建设企业文化的重要性，那么，又如何建设金冠企业文化呢?金冠公司认为，时下公司大多采用聘请企业形象专业设计公司的办法。由于合作时间短、缺乏对企业深入调查研究，使本企业文化参杂了众多外来文化色彩，其结果不伦不类，有的流于形式，有的不仅没有给公司带来好处，反而对公司发展带采不利影响。因此，他们决定企业文化自己搞，走自己文化建设的路子。为了搞好企业文化建设，金冠公司针对企业文化建设的需要和公司缺乏专业人才的实际，从2000年开始，邀请西安财经学院、西安生产力促进中心等院校和机构管理专家，与公司决策层共同组成了以任转龙总经理为主任的企业文化建设委员会。
“企业文化建设是一个系统工程”。回想起金冠企业文化建设的历程，任转龙总经理深有感触。他们把企业文化建设分为调查、讨论、提升、推广实施4个阶段，每一阶段都制定了详尽的工作计划。在企业文化调查的过程中，他们面对总经理、管理层、普通员工分别发放问卷，从价值观、质量观、服务观等方面进行系统的调查和信息搜集，在广泛调查的基础上，进行意见汇总。然后将意见汇总表下发各部门、各成员进行讨论，公司每一个部门、每一个员工都参与讨论。经过多轮讨论，总结出一致性的意见。由企业文化建、设委员会邀请有关院校专家、公司决策层、各部门负责人和部分员工再进行讨论，并在此基础上进一步提升，使之具有科学性、可拓展和发展性。经过一年的努力，从2001年起陕西金冠牧业有限公司全面推广实施金冠新的企业文化。
“企业文化建设是一场深刻的革命”，任转龙总经理谈起推广和实施金冠新的企业文化之难时总结说。虽然说企业文化建设中每一个部门、每一个员工几乎都参与了调查和讨论，但推广新的企业文化还是遇到了种种困难。原有文化与新文化、老观念与新观念的冲突无处不在。为此，公司管理层在新企业文化的旗帜下，对原有管理文件、制度进行修订，在管理中体现新文化，用制度保证新文化。并对全员进行培训，通过培训、制度建设，使新的企业文化深入人心，并体现在思想和行为中。公司面貌、员工精神面貌焕然一新，企业文化建设取得了成功。企业文化建设的成功，又推动了生产、经营和公司管理工作。
金冠公司倡导“金色文化”
经过几年的企业文化建设，金冠公司已形成了具有特色的企业文化。公司总经理任转龙说：“金冠公司企业文化的内核就是‘金色文化”。他解释说，金色文化就是金子一样的品质(质量)，金子一样的品格(人格)。
金冠公司对其企业文化的系统表述是：
(1)公司使命：为社会创造财富，促进文明与健康;为用户提供最大价值;为员工提供可实现自我价值的舞台;为股东创造丰厚回报;使公司走向卓越之路;
(2)企业精神：源于自我，超越自我;
(3)公司作风：务实创新、和谐自信;
(4)企业管理目标：人才、品质、服务、满意;
(5)质量准则：金冠在我心中，质量在我手中;
(6)企业训条：做人要诚信，做事要认真;
(7)企业座右铭：永远诚信经营;
(8)企业价值观：产品即人品;
(9)服务准则：服务以人为本，服务以科技为本;
(10)企业人才观：尊重人、使用人、培育人;
(11)科研准则：市场引导科研，科研服务用户。
可以看出，在金冠企业文化中，以人为本的、传统的文化占有很大成分。科技的、创新的文化也被着重提出：这代表了走向21世纪的、成熟的中国企业和企业家的一种思想和精神的内涵。我们相信，拥有了先进文化的金冠牧业，前程一定更加美好!
尊敬的各位评委,各位朋友:
企业文化是上世纪80年代兴起的一种新兴科学管理理论，是一种以价值观为核心、激发职工的责任心、积极性、创造性，培养企业团队精神，提高企业整体效率的管理新形式。它主要从一个全新的角度来思考分析企业这一经济组织的运行，给企业注入文化活力，从组织文化的高度，力图把企业管理从技术上升为艺术，从经济层面上升到文化层面，从而提高企业的经营管理水平。企业文化已引起国内众多企业家的高度重视，有的企业出资与文化团体合作，有的聘请专家学者为企业进行战略策划，以求树立良好的形象，这些都为企业文化在中国的推广起到了积极作用。
企业文化学的奠基人劳伦斯.米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
首先,企业文化可以创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。企业文化可以创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。企业文化可以孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,
把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
企业文化可以产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。 。
一个企业的企业精神、价值观等要能被企业的员工认同，这样才能为员工自觉地接受，变成员工的信仰和追求。像“肯德基”店所供应的鸡，24小时内没有销售掉的鸡，全部销毁，看似企业蒙受损失，但因为它的信誉与质量，而吸引了更多的顾客光临，这就是一种深入浅出的饮食文化。同时企业的这种道德行为规范必然直接影响和制约着职工的忠于职守，高质量的服务等,并将之内化为自己的行为规范而自觉地接受。
综上所述，一个企业如果没有企业文化是一个不成功的企业，而一个成功的企业则一定有一套鲜明的企业文化。但这种文化不是死的，而是应该与具体情况相结合，才能焕发生机。企业文化是渗透在现代企业一切生产经营活动中的无处不在的要素，是现代企业生存的灵魂所在，亦是企业创新和企业竞争力的源泉。
一 经营宗旨
步调一致，努力奋斗，锻造津迈品牌。以人格品质和产品品质提升产品价值。通过不断开拓业务扩大企业利润，增加员工收入。
二 质量方针
培植高尚物业，消除管理盲点，谋求尽善尽美。
三 经营理念
员工与企业同步发展。
四 人才理念
发现人才，爱护人才，尊重人才，培养人才，重用人才。
五 服务理念
1.关注服务，以客户需求为关注焦点，及时提供周到、安全、高效服务。
2.微笑服务，微笑表达真诚，说理代替说不。用微笑拉近和客户的距离。
3.精细服务，服务策划周密，服务操作细致。于细微处体现服务个性。
4.规范服务，服务行为有章可循，服务产品易于检验。
六 服务期望
1.服务管理部：让客户感到亲切，体贴。
2.秩序管理部：让客户感到安全，放心。
3.保洁绿化部：让客户感到整洁，温馨。
4.物业运行部：让客户感到方便，舒心。
5.公司机关：让管理处感到服务周到，及时，支持有力。
七 企业同仁共识
扮演好“服务角色”。
忠诚对企业。
与同事相互欣赏，彼此尊重。
对父母，对社会，对帮助过自己的人常怀感激之心。
做人也要讲品牌。
对前途充满希望和信心。
八 管理人员修养
朝气蓬勃，勇于创新。
恪守原则，注重策略
以身作则，团结同事。
一、 建立企业质量文化的必要性
(一)企业质量文化是现代市场经济发展的产物
企业在激烈的市场竞争中，取得成功的因素很多，但是至关重要的因素应首属产品的质量因素。质量关系到企业的生存与发展，只有那些质量最优异的公司才能在竞争中兴旺发达，这已经成为许多人的共识。但是，在现代市场经济条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显出其局限性，而建立包含服务和价值观等在内的企业质量文化已成为现代企业的战略选择。
(二)企业质量文化是企业生命之所在
小平同志说过：质量问题反映了一个民族的素质。的确，质量对于社会来说，综合体现了经济、技术和科学文化水平;对于一个企业而言，则反映了管理、技术和企业文化的整体水平。可以说，质量是企业永恒的主题，是企业的第一生命，质量的好坏体现了一个企业的质量文化素质。
(三)企业质量文化是解决企业质量问题的必然选择
全面质量管理已在我国企业中推行了20年左右，但产品质量却依然存在着严重问题。据有关材料报道，我国产品的抽样合格率一直徘徊在75%左右，市场抽查合格率更低，每年因为不良产品造成的损失达2000亿元以上，比唐山大地震的经济损失大60多倍。造成质量问题的原因是多方面的，但要从根本上扭转这种局面，就应该在企业和社会中建立全民质量文化管理。
(四)企业质量文化可以全面提高企业的整体竞争力
企业质量文化是现代市场经济发展的产物，是一种宝贵的无形资产，是一种特殊的产品。在激烈的市场竞争中产品质量的竞争，是其竞争的一个重要方面，企业要想在竞争中确定自己的优势地位，使企业立于不败之地，就必须从内部提高员工的质量文化素质，从外部树立以质量为基础的企业信誉和形象，为此，就必须创建企业的质量文化，创建企业的质量文化就是创造一种有利于有形的物质产品的特殊产品。作为一种文化的形式，企业质量文化具有文化的导向功能、激励功能、凝聚功能、约束功能和辐射功能，它能使企业增强凝聚力、竞争力和活力，不断提高企业的价值创造力。企业质量文化不但影响企业当前的生存，而且对企业的可持续发展是至关重要的，许多成功的企业之所以能够发展壮大的背后，都有其企业质量文化的支撑和贡献。所以，每一个想要成功的企业都要有自己的质量文化，以质量文化来推动质量的提高。
二、企业质量文化的含义
(一)文化
1871年，英国杰出的文化人类学家泰勒在他的《原始文化》一书中第一次把文化作为科学概念下了一个明确的定义，他指出，文化，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。泰勒的定义虽然具有划时代的意义，奠定了现代文化概念的基本内涵，但是它并没有统一人们的认识，很多人不满足于泰勒只从精神方面去界定文化。泰勒之后，人们仍从不同的视角、不同的层面去认识、界定文化概念。文化的各种定义之间其实并没有本质的差别，只是各自强调的侧重点不同而已。在众多的文化定义中，概括起来，无非可以分为广义和狭义两类。广义的文化概念，指人类所创造的物质财富和精神财富的总和。它的构成包括了三个层面：
(1)物质层面，即人为了满足自身的生活方式的需要而创造的各种事物。例如，住宅、服饰、工具、器械等等;(2)制度、组织机构、文学艺术和知识作品等;(3)文化心理，包括价值观念、思维方式、审美趣味、道德情操、宗教信仰、民族性格等等，这是文化的核心，是其它两个层面的决定因素，其它两个层面则是它的外在表现。广义的文化概念常常和文明概念相混。一般说，文化人类学家通常是在广义上使用文化概念。狭义的文化概念，指的是与物质文明相对的精神财富。一般来说，哲学家在从事文化研究时，其文化概念多指精神文化，即在狭义上使用文化概念。
(二)企业文化
企业文化理论是20世纪80年代初由美国学者首先提出来的，旋即在西方盛行。泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写了第一本以"企业文化"命名的著作，他们对企业文化有许多深刻的见解。在他们看来，企业文化是指企业成员共享的价值观念，以及大家共同遵守，并不用写在纸上的行为准则，而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。托马斯.J.彼得斯和小罗伯特.H.沃特曼认为，共同价值观即文化。哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克认为,文化与组织联系在一起的时候，指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。国内外对企业文化的界定是见仁见智，和以上对文化的认识一样，也有狭义和广义之分。一般认为，企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业文化的结构大致可分为3个层次，即精神层、制度层和物质层(或叫器物层)。
(三)企业质量文化
企业质量文化是企业文化的组成部分，根据以上对文化和企业文化的认识和界定，我们认为，企业质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化通过三个层面来体现：(1)物质行为层表现为与质量工作有关的原材物料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等;(2)组织制度层表现为质量组织、质量标准、质量法规和质量体系等;(3)价值观层表现为员工对待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。企业的质量文化从形态上可分为有形文化和无形文化，其有形文化指可被人们观察到的实体或行为，它是质量文化的表层、表象形态，无形文化则是企业深层次的、抽象的形态，表现为人们的意识、思维、价值观念等，无形文化对企业质量文化的影响通常要比有形文化更为广泛、强烈和持久。
三、企业价值观与企业质量文化
(一)企业价值观
价值观在管理中的重要作用最早是在对日美企业管理的对比研究时发现的，日美企业的对比使人们发现，美国企业的管理在许多方面并不比日本落后，若是将管理中一些最重要的因素排列出来，加以对比分析，就会发现关键性的差异在价值观方面。《追求卓越》的作者彼得斯和沃特曼以及《日本的管理艺术》的作者艾索斯和巴斯克作了十分类似的分析。他们认为，共同价值观或最高目标是企业文化最集中的表现，使美国企业大大落后于日本企业是以价值观为核心的文化的缺陷造成的。泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪在《公司文化》中着重分析了价值观在管理文化中的核心作用，他们强调，价值观是组织的基本观念及信念，它们构成企业文化的核心，价值观是企业文化的基石，公司哲学的本质就是追求成功，而价值观提供员工一致的方向及日常行为的方针。他们还说,对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样地，这些共同价值观创造出公司职工的实质意义，使他们感受到与众不同，价值观是公司上下(不单指高级主管)心目中的真理，就是这样一种齐一的认识，使得共有价值观深具成效。价值观作为一个公司取得成功的哲理、精髓，为全体员工提供了重要的共同意识和他们日常行为的准则，越来越多的事实证明，确定符合时代要求和自身特色的价值观，直接关系到管理的成败。因此，企业价值观不是单个人价值观的简单之和，而是企业全体(或大多数)员工持有的、判定某种行为或事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的看法和根本观点，或者说，企业的价值观是企业作为一个共同体长期形成的一种共识，是人们对企业、企业生产行为、企业产品、企业公众形象、社会声望与资信等总的看法，是企业一种共同的稳定的心理定式或文化积淀，它具有民族性、时代性、科学性和独特性。
(二)企业价值观与企业质量文化的关系
企业价值观作为企业员工所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为及企业内外关系的规范，是企业文化的核心，对企业的生存和发展至关重要，而企业质量文化则是一种以企业全体员工追求高质量的工作和高质量的产品或高质量的服务为核心的企业文化。所以，一个企业为了建立科学、规范和独具特色的企业质量文化，也必须以企业价值观作为自己的指导思想，企业价值观与企业质量文化有着密切的关系，这主要表现在以下几个方面：
1.企业价值观决定着企业质量文化的质量观念和相关的价值取向，具有导向功能
企业价值观在企业质量文化中的具体体现就是一个企业的质量观念和相关的价值取向，而企业价值观是具有民族性、时代性、科学性和独特性，尤其是在现代市场经济条件下，以用户为中心的企业价值观已成为绝大多数企业的明智选择，从而也就决定了企业质量文化的质量观念和相关的价值取向。正如国外一位老板所说的,我们的薪水是用户发的，用户才是我们的衣食父母，利润是用户发给企业的酬劳，市场竞争的实质就是争夺用户的竞争。因此，随着市场经济的发展，必须转变质量观念和相关的价值取向。过去对质量的理解大多停留在产品质量上，认为达到国家或行业规定的技术标准就是合格产品，忽视了市场上用户对产品的多方面需求，造成产品质量提高却不见效益的怪现象。在市场经济条件下，质量成为动态的、发展的、相对的概念，质量是反映产品或服务满足明确或隐含要求能力的特性和特征的总和，包括设计质量和符合性质量这两个密切相关的概念，前者体现了技术导向，后者体现了用户(市场)导向，设计必须体现适用性要求，而生产出来的产品又必须符合设计要求，产品质量是内在质量和外在质量的综合反映。所以，转变质量观念和相关的价值取向就是要从只注重产品的技术性能转变为注重产品的功能和适用性。即从产品自身的功能质量，即狭义质量概念，拓展到包括品种、价格、包装、交货期和售后服务在内的广义质量概念，从评价产品质量要求符合标准的符合性观念，转为更要适合用户要求的适用性观念;从符合和依靠政府组织评奖来树立企业的信誉，转到主动面向国内外市场，创适销对路产品，创名牌产品等等，上述观念的转变是建设企业质量文化的重要内容。
2.企业价值观决定着企业质量文化的质量组织制度和相关的体系文件的形成，具有约束功能
质量组织制度和相关的体系文件是建设企业质量文化的重要组成部分，而且也是一项比较大的系统工程。具体来讲，它包含着目前企业正在推行的ISO9000系列标准，如企业的质量方针和目标、质量体系文件及其相配套的质量管理组织制度等等。在ISO9000系列标准中，质量方针和目标居于核心的位置，有什么样的质量方针和目标就会产生什么样的质量体系文件和质量管理组织制度，而质量方针和目标的确立又受着企业价值观的约束。例如，在以用户为中心的企业价值观的指导下，质量方针和目标就必须时刻以最大限度地满足用户的要求作为最高尺度，树立用户的难题就是我的课题、用户的要求就是我的质量标准和用户永远是正确的等质量价值观念，并以此为指导，建立与之相适应的质量体系文件和质量管理组织制度，而质量体系文件和质量管理组织制度是实现企业价值观，尤其是企业质量方针和目标的重要保证。
3.企业价值观决定着企业质量文化的质量行为和质量成果，具有调节功能
企业质量文化建设的关键是将一个企业的质量方针和目标以及形成的一套系统完善的质量体系文件，通过质量管理机构和全体员工的共同努力，植根于日常管理并落脚于具体实践，在这一过程中，企业价值观起着重要的调节作用。为此，应重视对员工进行企业价值观的教育，将企业的质量价值观变成全体员工的经久不衰的工作精神和作风，使企业好的质量制度和规范变成精神力量，作用于生产实践，化为优秀的物质成果，并在以用户为中心的企业价值观的指导下，树立一套完整的为用户提供售前、售中、售后服务的网络，通过售前、售后服务，宣传、介绍本企业的产品，帮助用户选型、培训、维修，走访用户等，把追求内在质量与外在质量高度统一的第一流产品和满足用户的最大需求作为企业的永恒目标。
4.企业价值观决定着企业质量文化的整体素质，具有凝聚功能
企业质量文化是一种崇尚质量、追求卓越，注重管理和对顾客负责的现代意识和文化环境，是以现行的质量系统工程为标志的现代管理方法，它通过文化的渗透规范人们的行为和提高人的质量价值观。企业质量文化的建立可以使企业和员工树立科学的质量价值观，把质量放在优先地位，使全体员工在质量和用户第一这个共同的价值观的指导下，凝聚到一个共同的方向，保证质量方针和目标的实现。讲究企业质量文化的企业在竞争中就会赢得市场、赢得时间、赢得效益，就会不断发展。反之，质量文化素质差的企业就会失去一切，就将被市场淘汰。有人说，一个企业如果不重视质量文化，无异于自杀;企业的员工如果不重视质量文化无异于对企业谋杀。企业要面向市场和用户，就必须以企业质量文化为中心来带动企业各项管理工作，在诸多的管理工作中，最重要、最有潜力、最急需解决的是企业质量文化素质问题，产品质量的提高，归根结底是要依靠全员质量文化素质的提高。企业要生产高质量的产品，在市场竞争中永远立于不败之地，很重要的一点就是要构筑培植好企业的质量文化，企业质量文化要靠企业的领导和员工共同来创建，它既是一个反映物质加工规范化生产过程的硬性文化，又是一个反映质量意识、质量道德的软性文化，前者主要体现了质量文化的标准化特性，后者主要体现了质量文化的价值特性。
(三)企业价值观与企业质量文化在中外知名企业中的成功实践案例
1.摩托罗拉
摩托罗拉的核心价值观是：本公司的存在目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务;不断自我更新;开发我们潜在的创造力;不断改进公司各项工作，包括产品设计、质量和顾客满意程度;尊重每位雇员的个性;诚实，正直，讲究职业道德。
2.宝洁公司
宝洁公司的核心价值观是：一流的产品;不断自我完善;诚实与公正;尊重和关心个人。
3.索尼公司
日本著名企业家盛田昭夫在他写的《日本造》一书中，叙述了他和索尼公司长达四十多年的摸索和奋斗，谈到了他们是为了什么而摸索和奋斗的，用盛田自己的话来回答就是：为了“MADEINJAPAN(日本造)”，从“价格低、质量差的模仿品”的代名词，改变成“高质量、高技术”的代名词，这种摸索和奋斗虽然艰辛而漫长，但确确实实使索尼踏上了一条成功之路。
4.麦当劳
麦当劳快餐公司不是把“质量超群(QUALITY)、服务优良(SERVICE)、清洁卫生(CLEANLINESS)、货真价实(VALUE)写进企业宗旨就算完事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。该公司创办人雷.克洛克说：“要是我每重复一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我可能已经能用它们在大西洋上盖起一座大桥了”。虽然该公司的快餐并不是人人都爱吃的东西，但是，不论在世界上的哪一个地方，从澳洲到欧洲直到日本和中国，人们对麦当劳公司的每个汉堡包经销点的高标准清洁和处处如一的服务，无不留下深刻的印象。麦当劳内部讲究质量成风：只要有一点时间宽裕，就擦擦洗洗搞卫生;牛肉煎饼的料，要选最好的上等牛肉;要是小圆面包给手戳了一个洞，法式炸土豆炸老了，就把他们扔掉等等。
5.海尔公司
1985年，海尔公司被查处76台冰箱不合格，张瑞敏就严令直接责任者自己用铁锤当众砸毁它们。这一举措，不仅使在场千余名职工目瞪口呆，而且彻底砸毁了制造伪劣产品的思想意识，激发了职工的人格力量，使海尔的质量价值观上了一个台阶，这就是闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件。从此，海尔确立了自己的质量意识和品质意识，并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。海尔的星级服务的服务意识，不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前、售中、售后、回访、开发和制造，把“用户的烦恼减少到零”作为自己的服务目标。
四、建立中国企业质量文化的几点设想
企业质量文化是企业文化的核心部分，世界上成功的企业无不是以其优秀的质量文化取决的，在以平等竞争为原则的市场经济条件下，尤其是这样。改革开放以来，我国产品质量有了很大的提高，名优产品不断涌现，一些产品已在国内外市场享有盛誉。但是，产品质量问题还相当严重，不容忽视。相对发达国家来说，我国的企业质量文化建设基本上还处于起步阶段，落后于市场经济发展的需要。从近几年产品抽查结果来看，质量差、产品结构不合理、假冒伪劣商品充斥市场、企业内部质量严重欠缺，领导和职工的质量意识淡薄等问题已成为制约我国经济发展和效益增长的关键，严重削减了我国企业参与市场竞争和开拓国内外市场的能力。因此，吸收国外成功企业的优秀质量文化成果，总结我国先进企业建设质量文化的典型经验，创造出符合我国企业实际的开拓型企业质量文化，已显得非常迫切。
(一)树立与市场经济条件下的企业价值观相适应的质量价值观念
由于我国企业长期受计划经济及高度集中管理模式的影响，作为观念形态的企业价值观表现特征是重数量轻质量，重速度轻效益。而现代市场经济条件下的激烈竞争迫使企业必须建立相应的企业价值观，客观上需要从培育企业的质量价值观念入手，形成具有自己特色的企业质量文化。因为，长期以来，我们偏重于企业质量文化的标准性特性，非常强调程序化、规范化、制度化的质量管理，这固然是必要的，然而质量水平低和服务水平差的现象仍然屡见不鲜。种种事实启示着我们也需要重视质量文化的价值观特性，尤其是与市场经济价值观相适应的质量价值观念必须尽快确立。对企业质量文化进行价值评价是高层次质量管理发展需要的必然，从我国企业自身缺陷考察，建设企业质量文化是彻底摒弃数量扩张型企业文化的需要。
(二)贯彻与国际市场相适应的ISO9000系列标准
建设企业质量文化是适应市场经济发展的需要，发展市场经济，对质量工作提出全新的要求，因此，客观上要求企业必须认真修炼内功，加强外延能力，快速向国际惯例靠拢，结合自身实际，建设与国外优秀企业相媲美的具有竞争优势的企业质量文化，从企业生产过程中技术体系与质量保证体系紧密结合的关系来看，高度发达的现代科技文化，改变了企业的生产技术体系，加速了科技成果向生产力的转化，同时，也对与生产技术体系紧密结合并决定科技成果转化过程及效益形成过程的质量保证体系提出了更高的要求。为此，创建企业质量文化就必须贯彻ISO9000系列标准，这是打好质量基础的关键，同时也是企业走向国际市场的需要，更是深化和发展全员质量管理的需要。
(三)全面提高企业和员工的质量文化素质
创建企业质量文化要提高企业和员工质量文化素质。如今，市场的竞争是多方面的、多样化的、也是动态的。但是，质量的竞争则是永恒的，谁的质量高，谁就能在竞争中占据优势，而良好的质量是靠企业和员工创造的，所以提高质量的关键在于提高企业和员工的质量文化素质，它体现在企业和员工的具体行为中，即员工与企业同荣辱、共命运、齐奋斗;员工对企业的忠诚、创造与贡献;员工和企业对用户和社会信守行业和职业道德;追求精益求精和创造一流的服务，并使员工树立企兴我荣，企衰我耻的企业精神，提高企业的凝聚力。创建企业质量文化要以人为本，企业质量文化的建设实质是人的建设，因为人是生产力中最主要的，也是最活跃的因素，企业的任何生产经营活动，科学技术和经营管理都是由人掌握的，企业技术的进步，产品的更新，都需要人来完成，人是企业活力的源泉，企业应倡导职工以主人翁的姿态发挥积极性、主动性和创造性，积极参与企业的决策、管理和各项有益的活动，企业要做到以人为本，首先应该做到尊重人，不再把职工仅仅当作经济人看待，而且当作社会人和文化人来看待。因此，不断提高企业和员工的质量文化素质应是我国企业长期的发展战略。
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