融创：设计管理制度
设计管理制度
总则
第一条
为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标
准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获得
最佳的投资效益，特制定本办法。
第二条
设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。
第三条
天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成果移交施工图交接单》(附录01)，由项目公司研展部配合项目公司开发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相关设计技术支持。
第四条
设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。
第五条
本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。
第六条
办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计(如：总体规划、单体方案设计等)上报集团后在五个工作日内反馈意见。
第一章 设计委托
第七条
总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。
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第八条
选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》(详附录02)，上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见，审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》(详附录03)。《设计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意见。
居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制的《初步产品建议书》市场定位及营销方案(经集团公司领导参加论证确定)进行设计委托。
项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成(规划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份)上报集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合同。
第九条
设计合同必须采用集团的合同范本;所有设计项目应先签订合同后再安排设计。
第二章 方案设计管理
第十条
研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。
第十一条
各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。
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第十二条
项目的规划设计必须经集团研发中心组织集团运营中心以及相关公司的负责人评审、认定、会签后，五个工作日内反馈意见后，方可进行下一步工作。
第十三条 项目的方案设计评审，由项目公司研展部结合方案设计公司
组织方案汇报文件(汇报文件具体格式见附录04)。由项目公司研展部提供文件给研发中心，进行方案的初步评审。项目公司研展部根据研发中心意见对方案进行调整。
原则确定基本修改时间，为7至14个工作日。如遇到重大修改，时间请提前知会，协商确定。
第十四条
经集团研发中心确认的方案，由项目公司研展部进行汇报，集团研发中心组织方案评审委员会进行评审。方案评审委员会由集团管理层、专家，研发中心及项目公司总经理组成。方案经评审、集团相关部门会签、确认后集团下发《方案最终审定通知单》(附录14)，二个工作日内反馈意见，方可进行下一阶段设计。
第十五条
单项工程设计审核：影响营销的样板房、售楼处、示范单位，必须由项目公司研展部组织方案设计单位进行汇报，并由项目公司的策划、销售、工程、运营等部门及项目公司总经理进行评审、会签，最终方案以及评审意见以书面形式上报研发中心审批，二个工作日内反馈意见;其他单项工程，如住宅大堂、电梯厅等装修设计由项目公司研展部组织本部门专业人员、运营部、销售部、工程部等相关人员进行审核，审核结果以书面形式进行记录，并由相关部门存档备案，上报研发中心备案，二个工作日内反馈意见。
第十六条
方案设计经评审或审核后，项目公司研展部组织设计单位必须按
评审或审核意见进行修改，修改后重新送研发中心复核，二个工作日内反馈意见。单体平面方案必须经过项目公司的策划部、销售部、开发部等相关部门确认、会签后，重新申报研发中心复核，二个工作日内反馈意见。
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原则确定基本修改时间，为7至14个工作日。如遇到重大修改，请提前知会，协商确定。
第十七条
方案设计经政府部门审批后，项目公司研展部应按《阶段设计文
件确认表》(详附录05)进行确认，作为设计结算依据。方案设计由项目公司研展部负责跟踪，并保留相关重要文字记录，以备复核、存档备案。
第三章 (设计及施工)交楼标准管理办法
第十八条 项目方案设计经审批最终完成后，住宅、会所、住宅大堂、电梯间、走道等重点部位的施工图设计与施工交楼标准，首先由项目公司研展部初步制定，并牵头组织项目公司相关部门进行初步评审，形成初步评审决议后报集团研发中心，研发中心在接收审批申请后组织相关部门进行最终审批，3个工作日内给予回复意见。
第十九条 交楼标准审批由集团研发中心、项目公司领导、集团运营中心组成方案评审小组。运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否超出成本预算，并有权建议设计人员使用集团采购中标产品;研发中心审核方案是否满足市场及客户需求。最后形成审批意见。
第二十条 项目公司研展部依据集团审批意见形成最终设计与施工交楼标准，报研发中心确认备案。
第四章 初步设计管理
第二十一条 所有大型项目工程，如各类大型公建(大型商业设施、写字楼、星级酒店等)，必须进行初步设计，初步设计深度应符合地方设计文件编制深度;住宅设计原则上也须进行建筑初步设计。
如由于其他因素，项目公司决定不做初步设计，需向研发中心提交情况说明，核准后方可直接进入施工图设计阶段。
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第二十二条 设计单位的初步设计完成后，由项目公司研展部组织专业人员进行审核，并报集团研发中心审核，二个工作日内反馈意见。研发中心组织运营中心及相关部门对结构选型、设备系统及建筑材料选择进行审核，五个工作日内反馈意见，经审核符合要求后，集团相关部门会签，交项目公司相关部门送政府部门审批。
第五章 报建图管理
第二十三条 报建图(方案、初步设计、施工图)的图纸跟踪及技术把关，项目公司研展部门专人负责，并负责向项目公司开发部提供报建图纸。项目公司研展部协助跟踪。
第二十四条 报建图报建后，如政府部门提出修改，按如下程序管理：
☆修改对公司利益损失不大的(五十万元以内)，项目公司开发部必须送主管领导及项目公司总经理批准后，方可委托设计单位进行修改。
☆修改对公司利益损失较大的(如容积率、层数降低或五十万元以上)，由项目公司提交研发中心审核后，集团相关部门会签，方可委托设计单位进行修改。修改完成后重新报研发中心及集团相关部门审批通过，五个工作日内反馈意见后，再进行报建。经政府部门批复的报建图及文件，由项目公司及时归档。
第六章 施工图管理
第二十五条 设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。
第二十六条 专业配套图纸的设计(如：综合管网)的设计由项目公司开发部全部完成，项目公司研展部配合并提供相应技术支持。
第二十七条 钢结构、幕墙、栏杆等分项工程的设计应由设计单位统一完成，设计单位作为设计主负责人的原则不变，一般不进行设计分包。如必须进行分项工程的设计分包也由设计单位牵头并最终负责。
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第二十八条 施工图纸的会审，按运营中心所编制相关文件执行，由项目公司研展部组织会审。
第二十九条 施工图经会审通过后，由运营中心进行确认。施工图的出图进度跟踪，由项目公司研展部负责，施工图应确保满足工程施工进度要求。
第七章 设计质量
第三十条
方案设计的安全性、合理性、经济性及设计效果和图纸出图质量，是设计质量的主要管理内容。
第三十一条 方案设计应以其安全性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具有的商业价值衡量，能为公司创造最大价值的就是好的方案设计。
第三十二条 出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，避免设计错误，杜绝设计事故。
第八章 设计变更管理
第三十三条 规划、建筑方案调整需填报《方案修改变更申请通知单》(详附录06)，上报集团研发中心审批，二个工作日内反馈意见。
第三十四条 施工图纸的设计变更需由项目公司上报集团运营中心审批，一般设计变更一个工作日反馈意见，重大设计变更五个工作日内反馈意见。
第九章 配套建筑及设备专业用房的设计管理
第三十五条 城市居住区配套设施建设必须严格控制建设规模及投资成本，按附录07《城市居住区配套设施建设分类标准(说明)》及附录08《城市居住区配套设施建设分类标准(表格)》执行。项目公司填写后上报集团研发中心审批，五个工作日内反馈意见。
第三十六条 样板房施工完成后，必须由项目公司研展部组织营销部、工程部门进
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行评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进行验收，验收合格后交给项目公司或营销部门管理。
第十章 成本控制
第三十七条 在进行设计委托时，设计合同必须要有平米造价及材料、设备选用要求。
第三十八条 设计单位在提交设计文件时， ☆方案设计必须有工程估算; ☆初步设计必须有工程概算; ☆施工图设计宜有工程预算。
第三十九条 各阶段的设计超出设计限额时，必须经集团运营中心审核，二个工作日内反馈意见，项目公司总经理批准后方可进行下一阶段设计或实施。
第四十条
材料、设备选用，必须以“安全、合理、经济”为原则，“价廉物美”为标准进行选用，避免材料、设备选用不合理造成浪费损失。
第四十一条 施工图的设计，必须在满足规范、法规的前提下，以最经济的方案进行设计。各项目公司必须加强施工图会审，减少各专业矛盾，造成返工损失。
第四十二条 应严格控制设计变更，争取不变更，尽量少变更，严控大变更。
第十一章 附录
本附录包含上述管理办法所需的范本、表格及日常设计管理中所需模板。
1、附录01《方案成果移交施工图交接单》
2、附录02《设计单位选择知会审批单》
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3、附录03《规划、建筑方案、扩初阶段设计任务书标准范本》(待发)
4、附录04《上报集团审核的项目规划设计方案汇报内容》
5、附录05《阶段设计文件成果确认表》(待发)
6、附录06《方案修改变更申请通知单》(待发)
7、附录07《城市居住区配套设施建设分类标准(说明)》
8、附录08《城市居住区配套设施建设分类标准(表格)》
9、附录09《周报模板》
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15、 附录10《月报模板》 附录11《会议通知模板》 附录12《内部联络单模板》 附录13《会议纪要模板》 附录14《方案最终审定通知单》 附录15《方案及初步设计审核内容》
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成本管理制度
第一章 成本管理规定
第一条 总则
1、 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
2、 项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。
4、所有与项目开发相关的直接成本支出(不含贷款利息)必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。
5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。
第二条 目标成本确定
1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：
★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
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集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本;
★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标;
★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案;
第三条 成本动态控制
1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。
2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：
★设计方案优化; ★业务分包(招投标); ★材料设备采购比价、限价; ★合同签订;
★设计变更及现场签证; ★合同付款等。
3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账(包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐)，项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
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第四条 成本核算与分析
1、 项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。
第五条 项目成本超支处理及调整
1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批：
★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批;
★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批;
★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
2、 在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条
1、款规定进行处理。
第二章
项目成本核算与分析
第一条 成本核算及经营情况分析要求
1、 项目公司每月1—3日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。
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2、 项目公司运营部负责人是直接成本(不含贷款利息)核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。
3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。
第二条 成本差异分析表的编制方法
1、 《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。
2、 项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：
★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况(超支或节省)及趋势判断。
★直接成本和非直接成本在上月发生较大变动(超支或节省)的成本细项的变动情况及趋势判断。
★实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。
第三条 动态成本的控制
1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》实现。
2、 根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。
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4、 《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。
第四条 月度经营情况分析
1、 经营情况分析的主要内容
★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。
★异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因
2、 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。
3、 针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。
4、 项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况(如融资、销售等)对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。
5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。
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第三章 成本细项超支预警范围和要求
第一条 成本预警的适用范围
1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。
2、 不可预见的事项范围：
发生工程事故或其他经营活动中的事故;
★发生法律诉讼;
★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷; ★因政府或其他单位突然以行政手段(如制定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;
★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任;
★出现了未计划的对外捐赠; ★目标成本预测时不准确; ★发生重大设计变更;
★其他经营过程出现的意外情况。
3、管理不善的范围：
★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢; ★计算不精发生多余采购物资; ★为无效劳动支付了劳动报酬;
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★工作质量低劣引起的返工开支; ★使用过程中的浪费; ★非必需的计划外开支;
★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配; ★工期拖延造成的费用增加; ★其他管理不严的情况。
第二条 预警操作要求
1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支(如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等)就必须预警，而不是成本科目超支再预警。
2、 运营部负责人是直接成本(不含贷款利息)超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。
3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。
4、直接成本项(不含贷款利息)，针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。
5、 管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。
6、 异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。
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7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。
8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时(如工程事故处理)可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。
第三条 预警处理
成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：
1、 不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。
2、 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。
3、 当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第四章
项目目标成本调整范围和要求
第一条 适用范围
除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。 第二条 目标成本调整的范围
1、 因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：
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1) 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减; 2) 3) 4) 调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减; 贷款额度调整导致财务费用增减;
发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。
第三条 目标成本调整的操作要求
1、 项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。 2 、目标成本调整处理选择
目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：
1) 不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。
2) 使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批;
3) 不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第五章
相关表格
1、项目目标成本表
2、项目目标成本调整表
3、成本差异分析表
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4、项目成本细项超支预警表
5、项目月度成本动态控制表
6、项目设计变更台帐月度统计表
7、项目现场签证台帐月度统计表
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第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章
融创北京公司项目品质管理制度
(试行版)
总则
各部门、管理岗位的职责
融创集团的品质管理要求、融创集团考核要求 区域平台层面的品质管理要求 城市公司层面的品质管理要求 项目公司层面的品质管理要求 北京公司品质考核要求 其他管理要求
融创绿城强强联合,共铸高端地产新版图
两大地产巨鳄携手并进，致敬亚洲精英人士生活
作为高端地产领军者，融创中国携手地产巨鳄绿城共铸高端地产新版图。11月苏南融创正式并入上海融创绿城房地产开发有限公司，两强联合潜心打造全国14个高端精品项目。将充分发挥两强已有的资源优势，深耕长三角主流城市的高端市场，坚持为亚洲高端精英人士提供更多的优质产品和高端服务。
10大精品项目领跑苏南，夯实高端地产领军地位
上海融创绿城控股有限公司，将倾力打造上海、天津、苏州、无锡、常州、天津6大城市14大高端精品项目，涵盖上海绿城玫瑰园、绿城玉兰、御园等顶级豪宅项目。持续强化并深耕北京、天津等经济活力区，进一步巩固苏南区域的领导者地位。坚持走高端精品路线，共铸中国高端地产的新版图。
融创绿城上海项目：绿城上海玉兰花园、上海绿城玫瑰园、绿城上海黄浦湾; 融创绿城苏州项目：绿城苏州御园、绿城玫瑰园、81栋;
融创绿城无锡项目：绿城玉兰花园、绿城茉莉花园、蠡湖香樟园、融创亚美利加、融创熙园、融创氿园;
融创绿城常州项目：绿城常州玉兰广场;
融创绿城天津项目：蓝色海岸
发言稿
尊敬的各位领导、各位来宾、社会各界朋友：
大家下午好!
首先，我谨代表融创·儿童城全体员工对各位的光临表示诚挚的感谢热烈的欢迎!
今天可谓是室内高朋满座花更艳，窗外红日骄阳天更蓝。炎炎六月是一个春天播种之后等待金秋到来的大好时节。这样的季节里相邀各位在此共聚一堂，主题只有一个——迎接丰收。而融创·儿童城愿意成为各界投资者、经营者实现丰收的那片沃土。
贵阳市现有儿童服装经营多以百货商场进驻、临街店面自营或中低端批发集散地为主要模式，随着整体商业大环境的发展，上述几种经营模式运营成本过高、经营风险较大、物流运输不便、市场硬件设施落后、购物环境良莠不齐等弊端逐渐显现。而放眼全国各大中城市，专业童装市场如雨后春笋般涌现出来，这是童装行业未来发展的必由之路，是大势所趋。融创·儿童城此时的横空出世无疑是眼光远见的顺势而为。
众所周知，金阳新区是省委、省政府锐意打造的“贵州•浦东”。随着新区的深度开发，各市政部门及国有大中型企业相继落户金阳，全国各大地产巨头商住项目竞相落成，新区各项配套设施逐步完善，金阳已然成为贵阳城市新中心 。融创·儿童城作为金阳二十个重点工程项目之一，位于金阳东、西、南、北、中五大商圈中的中轴高端金融商圈，地处金阳商业步行街心脏地段，具有完善的新区城市生活配套设施，担负着商圈“聚集人气、繁荣商业”的重任，是立足金阳，辐射全省的大市场。
从区域位置来看，融创·儿童城位于金阳新客车站和商业行步街双商圈的最后一块掘金福地，东西两侧紧邻大型生态居住区碧海花园、碧水云天，贵阳市政府、贵阳一中、奥体中心、大学城、商业步行街、金阳红街、天下金街、观山1号等环绕其间，具备强有力的购物群体。项目总建设面积25000㎡，其中，地上商业面积约16000㎡，商铺面积范围10—80余㎡，铺铺独立的同时大小也可灵活组合。地下停车面积约为8000㎡，预计停车位达到229个。融创·儿童城携
手数百个童装知名品牌，共同打造我省目前首个市场规模化、商品线条化、管理正规化的最大童装综合批发市场，，开启金阳新一轮投资热潮。同时，项目的建成，将对金阳经济建设起到很大的贡献作用，直接或间接带动就业人数若干，对其他产业和第三产业均有拉动作用。
随着“新国八条”的出台，住宅的投资已遭遇掣肘，风光不再。而新政对商业地产投资的影响则是微乎其微。目前，产权商铺的投资已经被越来越多的投资者所认同逐渐成为市场新热点。因其具有投资门槛低、无需在经营管理上花费精力、稳定的投资收益、保持物业和租金的持续增值等众多优势，打造出一个又一个财富积聚的投资神话。融创·儿童城产权式商铺秉行低投入、高回报、低风险的现代化经营模式和集中配套的附属设施，属于极具投资价值的产权式商铺。同时，作为融创·儿童城的商业运营管理中心，我们引进了国内先进的商业管理模式，拥有着一支现代化、专业化、规模化的商业运营管理团队，将倾力为投资者打造出全省唯一儿童服装专业市场。
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。
携手融创，共创辉煌!
谢谢大家!
首先非常感谢公司给我这次学习的机会。通过课程，获益匪浅。 融创公司的特点-企业文化-战略-理念-组织架构-考核制度营销激励办法-当前市场分析-拓客的渠道与方法-狼性团队的打造，这样一套完整的工作流程。不仅使我学习到了很多知识，更是对我的思想进行了一个洗礼，使我清楚地意识到，思路决定出路，技巧决定输赢，只要勤动脑，方法总比困难多。
融创的战略：聚焦核心区域，持之以恒地打造高端精品;在中国最具活力的区域发展物业;苦练内功，做好产品的同时增加优质土地的储备;采用强强合作方式，同时关注成本和利益，资金和风险控制;不想“东山再起”要做长久企业。
记得宣讲课中有一段孙宏斌的讲话视频印象很深刻，里面主要阐述了判断力和执行力。正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，去粗取精，去伪存真，定下决心，作出计划——
一个成功决策的制定必然有准确的判断，掌握事物的发展趋势，贯彻战略意图，完成预定目标将其转化为效益成果，执行力是将意愿转化为成果的过程。
我们是一个团队，是一个有组织、有纪律的部队;我们懂分工、会协作;我们上下齐心，整体划一;我们合作共赢，共同展望未来。
孙曦
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