平安银行离招商银行还有多远
平安银行最近成了银行分析师的力捧对象。
10月23日，平安银行三季报出炉，前三季度实现营业收入866.64亿元，净利润204.56亿元，同比增长6.8%，在中报表现抢眼的零售业务依旧保持高增长，贡献利润近七成。
近几年银行企业纷纷布局零售业务谋求“转型”。其实早在14年前，时任行长马蔚华就带领招商银行率先做大零售业务，成为业内的“零售之王”。上半年平安银行零售业务营业收入同比增长34.7%，同期招商银行的增速仅为12.63%。许多分析师认为，平安银行有望成为下一个招商银行。平安银行，离招商银行到底有多远?
还是招行有肌肉
前三季度，平安银行实现零售业务营业收入443.78亿元，同比增长32.1%，在全行营收中占比为51.2%。10月30日晚间招行发布的三季报显示，零售金融业务营业收入874.99亿元，同比增长16.25%，占本公司营业收入的49.31%。
从整体业绩看，平安银行今年在资产结构方面的表现和招商银行十分接近，但在盈利能力方面，招商银行靠着多年积累，优势明显。
一位业内分析师表示，多年来招商银行一直没被超越，与其在资产和负债端发展相对更为均衡有很大的关系。
除零售业绩增速超过招商银行，在零售业务管理资产(AUM)，即零售业转型的 “第二步”，增加零售收入基础方面，平安银行与招商银行还有一定差距。半年报显示，平安银行管理客户资产(AUM)1.22万亿元，而招商银行管理零售客户资产(AUM)6.63万亿元，是平安银行的5倍之多。在零售客户数方面，平安银行为7705万户，是招商银行的66.24%。
有平安银行地方管理人士表示，平安目前是全面落后于招行，他估计十年的时间能接近招行就不错了。但幸运的是，平安银行还有个兄弟平安保险。目前，平安银行正在拓展平安寿险代理人渠道，推动零售客户数量快速增长。
前进or 转弯?
2016年下半年，平安银行以新任董事长谢永林为团队的新一届领导班子，开始大张旗鼓搞零售业务。时间才过去两年，但平安银行所面临的早已不是两年前的局面。
一方面，近一年多，在零售业务端占有规模优势的国有银行正在发威。以“宇宙行”工商银行为代表的国有大行商银，开始在更多场合强调零售业务将成为业绩的新增长点之一。另一方面，由腾讯发起的微众银行悄然崛起，在零售业务上发展同样迅猛。
微众银行的成长速度惊人。2015年银行成立首个整年，营收仅为2.26亿，净利润为-5.84亿元，处于亏损状态。但是转过年，其业绩就一路高歌猛进。2018年上半年微众银行营业收入已达到41.9亿元人民币，净利润更达到11億元人民币，接近2017年全年水平。
2017年微众银行资本充足率为16.74%;净利润达14.48亿元，不良贷款率为0.64%;无担保消费贷款业务微粒贷管理的贷款余额逾1000亿元。微粒贷产品7%左右的净息差，远高于民营银行平均4%的水平，更是高于商业银行整体净息差2%的平均水平。
平安在零售端创佳绩的是“新一贷”、汽车贷、信用卡这三大拳头产品。在平安银行的三季报中，“新一贷”余额为1522.68亿元，较上年末增长17.3%。与来自微众银行的同类型产品“微粒贷”相比，“新一贷”在2018年前三季度的表现略逊一筹。
对于平安银行而言，前有招商银行零售这座高峰要攀，后有微众银行的洪水来袭，是选择继续前进越过高峰，还是转身和洪水融合，或转弯另寻新方向，这也是许多发展零售银行业务的银行需要思考的问题。
(来源： 市界资本圈 newsseeker)
作者：柳瑶
对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，是不小的考验
在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司(下称“平安银行”，000001.SZ)高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。
由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。
在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。
对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。
管理层换血
谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。
拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。
据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。
至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。
对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。
据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP(普通合伙人)，用平安银行理财资金作为LP(有限合伙人)，投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。
平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。
在董事会公告发布后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。
据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司(00147.HK)，出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。
就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。
平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。
事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。
据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。
改革民生版事业部
随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。
2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。
经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。
对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。
原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。
基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主;第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展;第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。
平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成八大行业产业链“全覆盖”。
由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。
被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。
平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。
据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。
在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。
业务风险凸显
对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。
华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。
有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。
其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。
2016年初，平安银行发布的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。
其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。
除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。
近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。
发力零售业务
在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。
依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。
2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。
虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。
今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略发布会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。
今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。
平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。
一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。
平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。
据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。
不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。
背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。
平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。
谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。
赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。
硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。
有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。
为了完成业绩，平安银行的一些理财经理会向客户违规销售产品。近日，平安银行北京分行辖下的朝阳门和天通苑两家支行被曝违规销售一款理财产品，遭投资者维权。北京银监局复函称这两家支行“内部控制管理严重缺位，平安银行北京分行监管严重缺失”。
在平安集团加大对平安银行的掌控力度之下，平安银行是否将变成一家更具浓厚保险色彩的银行将有待观察。诸分析师认为，平安银行管理层的变动或将带来发展战略和重心的转变，但对短期经营层面稳定性的影响需要一定时间才能显现。
作者：俞燕 文袁满
成立日期：2006年11月
IPO时间：1991年(000001)
行业归属：银行
行业地位：在多元化的银行业中居领先地位
平安银行依托集团的综合金融平台、各子公司渠道资源的整合以及各产品线的协同效应，打造公司、零售、同业、投行业务的“四轮驱动”模式。另一方面，围绕客户需求开展“不一样”的互联网创新产品和服务，打造“综合金融+互联网金融”的新模式。
面对金融脱媒、利率市场化和同质化竞争加剧等诸多挑战，银行业过度依赖于存贷利差的盈利模式难以持续，多层次、多元化的金融需求伴随而来，迫使银行为客户提供一站式的“综合金融”服务。平安银行与集团旗下的陆金所(负责理财产品的交易与转让)、平安付(第三方支付)共同服务于平安集团的综合金融战略。
在业务发展中，平安银行以公司、零售、同业、投行业务“四轮驱动”的模式形成竞争壁垒，围绕客户需求开展业务创新。专门为高净值客户提供全面金融解决方案的平安银行私人银行就是其综合金融能力的体现，私人银行与公司、投行和资金业务、信用卡、汽车金融及小企业金融深度合作，在交叉销售、客户深度挖掘等方面发挥平安银行的外部与内部协同优势。
另一项重要的综合服务，是平安银行为高端金融客户打造的“金橙俱乐部”平台，提供高收益、低风险的投行产品，目前已吸纳11家券商、26家财务公司、50多家中小银行、33家基金公司和39家信托公司等。
不仅如此，为了顺应互联网金融下“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务，平安银行采用“平台+产品+服务”的形式开发网络金融产品。平安银行打造“科技银行”，使互联网与金融服务深度融合，推动传统业务的网络化、电子化。将线下业务搬到线上，平安银行在降低自身展业成本的同时，减少了用户的使用与交易成本，进而改善客户体验并增加客户黏性。
通过“供应链金融2.0”平台，企业可实现商流、资金流、信息流和物流的“四流合一”;对于小微企业，平安银行推出集融资、结算、增值等服务于一体的金融产品“贷贷平安商务卡”;另外，为了给客户提供便捷的网络理财服务，平安银行推出“平安盈”产品，支持客户购买基金、理财产品、转账和信用卡还款等服务。
毅园投资副总裁李凌认为，平安银行的创新一直处在行业领先位置，依托平安集团雄厚的资金实力，旗下各子公司渠道资源的整合以及各产品线能够发挥协同效应，深挖用户需求。
零售部工作总结20*x年以来在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下我部坚持以市场为导向以经济效益为中心以组织资金拓展市场调整资产结构培植黄金客户寻求赢利最大化为目标踏踏实实攻克难关较圆满地完成了本的各项工作现将具体情况形成总结如下
一、客户部200x年工作的简单回顾
(一)存款工作
1、单位存款方面20*x年支行的单位存款增势迅猛截止12月31日单位存款余额达万元较年初净增万元较上年同期增加了万元完成计划的%单位存款旬均增长万元完成计划的%。其中新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中支行坚持稳定老客户努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作
第一加强领导落实责任。年初支行多次召开单位存款工作会议认真总结经验制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤将各项指标分解落实到基层并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施增强了基层单位的责任感和紧迫感提高了员工的积极性和创造性。
第二更新观念强化管理。一是从转变观念入手多次组织对员工的学习培训使大家树立了“围绕效益瞄准市场主动出击全员创利”的经营理念变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则强化对内管理狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小
第三抓住契机努力增存。4月份总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款按理工大学的原意应按工程进度分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法经与理工大学多次协商在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下于4月30日向理工大学全额发放了3亿元贷款至年末滞留资金过亿元该校收取学费的资金帐户也转到我行对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。
2.储蓄存款工作至2006年末支行储蓄存款余额达万元较年初净增万元较上年同期增加了万元完成计划的%;储蓄存款旬均增长万元完成计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元较年初净增加万元完成计划的%;教育储蓄余额万较年初净增万元完成计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中支行立足于抢先抓早积极部署群策群力在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元获得外币储蓄先进单位称号支行营业部人民币储蓄较年初净增万元获得储蓄先进集体称号景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。
(二)中间业务截止12月末支行中间业务收入成绩喜人实现万元较上年同期增加万元完成计划的%。其中代理寿险工作成绩突出全年共计实现保险代理业务保费收入万元较上年同期增加余万元为支行创效万余元此外银行卡中间业务收入也达到了较高水平(欢迎访问范文网http:///FanWen安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调加强与保险公司合作;同时派多人次到市内其他商业银行“取经”以客户身份进行实地了解学习其好的做法和经验。
2、提高全员对代理保险业务的认识增强其工作的积极性主动性。年初我行将代理保险业务的计划进行层层分解落实给各分理处和每名员工做到“千斤重担大家挑人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度使员工意识到代理保险业务是一项惠己利行的新兴业务激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面通过各服务网点张贴宣传海报发宣传单面对面讲解等方式大力宣传保险业务益处增加其知名度让更多的人认识和了解保险。
3、采取行之有效的措施加大岗位培训力度提高其从事该业务的服务技能。为了做好代理保险业务工作我行克服人手少任务重的困难与各家保险公司大力合作积极组织人员利用统一休息时间和串休时间分期分批组织员工进行保险业务培训讲解保险知识传授营销技巧。
4、建立代理保险业务的日报告制。我们指定了操作性很强的检查考核方案实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度建立了保险业务销售台帐时时掌握销售信息。
(三)银行卡工作截止12月31日支行银行卡业务收入表现不俗共计实现了万元完成计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张
较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元完成计划的%。自2006年2月16日起农行开始实行新的金融服务收费标准许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务这主要是因为虽然相应的收取了手续费但我行的员工服务热情以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值)从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。虽然支行银行卡收入完成的较好但是其他指标计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况今年5月份支行制定并实施了《xx支欢迎访问范文网http:///FanWen范文大全行2006年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行2006金穗卡“1+N”活动实施方案》目前看这两个考核办法均已取得成效充分调动了全体员工的银行卡工作积极性“爱我金穗用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨仅仅6月份一个月的时间员工持卡消费高达50余万元同时经支行多方公关营销与xx理工大学等大专院校达成协议为新生办理借记卡余张为支行的银行卡工作带来质的飞跃全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发
从确定以零售银行业务为发展重点，到最终确定以高端客户理财和信用卡业务为零售银行业务重点发展对象，过去两年来，国内各家银行纷纷提出了零售业务发展战略。
从提出加重零售银行业务比重到最终确定零售业务发展战略，国内很多银行曾走过一段弯路。最初，房贷和车贷等传统个人资产业务被列为发展重点，但是车贷的高风险已经令各家银行吞食了苦果，房贷的高风险正在显现。
转型
无论是国有银行还是股份制银行，推动自身从传统的批发银行向零售银行转型，已渐成趋势。
9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、广州等40个中心城市的网点增设了贵宾通道，为中银理财客户提供优先、高品质、个性化的服务。
在此之前的5月，《亚洲银行家》将工行评选为2004“中国最佳零售银行”，这是工行自2002年来连续第三次获此殊荣。工行副行长张福荣在亚太零售银行首脑峰会的开幕式上致辞指出：零售业务将在工行改革发展中发挥更大的作用，将成为工行最具活力和最具发展潜力的领域之一。
对于引进战略投资者的中行和建行来说，零售银行业务也被看作是新的增长点。规模较小的股份制银行也已经把零售业务作为业务发展的重中之重。
7月3日是招商银行“一卡通”发行10周年纪念日，过去十年里，招行凭借“一卡通”在零售业务发展上取得了长足进展。2002年以来，招行又相继推出了“金葵花”贵宾理财、招行信用卡、“一卡通”金卡、财富账户、白金信用卡等多项零售业务产品。招行行长马蔚华在去年年底更是明确提出，招行要转型为中国最好的零售银行。
2004年12月初，原招行常务副行长陈小宪空降中信实业银行担任行长之后，借鉴了招行发展零售银行的成功经验，于2005年初提出了零售银行战略——计划在三年内实现零售业务占全行业务总量20%的目标。
趋势
马蔚华介绍说，在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上。零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。
对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的80%以上，而零售业务一直是短板，不但占比很小，产品和服务的种类也相当单一。
如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈。
业内人士介绍，挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。
其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。
同时，随着银监会监管的逐步到位和银行风险管理水平的提高，贷款集中度管理成为银行信贷风险管理的一项内容，大客户贷款往往通过银团贷款来完成。
就在“内外夹攻”之时，各家银行看到了零售银行业务发展的良机：中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。
伴随中国经济长期持续快速成长，中国的富裕群体已形成并呈现稳步上升势头。据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25%的城市家庭步入中产阶层。这些将是零售银行业务的主要客户。
弯路
目前，各家银行基本上停止了车贷业务，车贷规模最大的农行有超过300亿元的车贷坏账等待清收。车贷导致的巨额不良贷款只是国内银行开展零售业务走了弯路的恶果之一。
1990年代中后期，国内银行开始重视零售银行业务。与当时拉动内需的政策背景相一致，零售业务的发展重点是传统的个人资产业务——房贷和车贷。当时各家银行都乐观地认为这些业务的风险很低，不容易产生不良贷款，因而很少采取措施进行信用风险防范，对于长期住房按揭的利率风险更是没有考虑。
但几年下来，不计风险地开展车贷的恶果已经显现。意识到在车价将持续走低的大背景下车贷有很高的风险，各家银行纷纷退出了车贷市场。
个人住房按揭贷款一向被银行认为是最优质的信贷资产，不良贷款比率很低。但是各家银行很少考虑房贷的长期利率风险、房地产泡沫出现之后的信用风险以及房地产行业相关政策对房贷的影响。去年下半年以来，随着局部地区房地产泡沫的出现，各家银行才开始意识到住房按揭存在违约风险，相继收缩房贷业务。过去两年来房贷业务发展最快的民生银行，在上海等地已经逐步收缩房贷业务，开始“稳健经营”。
高端客户
在外资银行咄咄逼人的竞争下，国内银行开始意识到高端客户理财和信用卡业务对于开展零售银行业务的重要性，零售银行业务的发展重点开始逐步变化。
2002年上半年，汇丰银行的卓越理财、花旗银行的贵宾理财等外资银行的理财品牌相继进入中国银行业市场，他们通过设置较高的进入门槛而把中低端客户拒之门外，从而为高端客户提供量身定做的专业服务，这一做法让国内银行大开眼界。
国内银行开始重视高端个人客户的理财业务。如今，几乎各家银行都推出了自己的专项贵宾理财服务。
工行个金部副总经理肖在翔介绍说，到2004年末，工行已经建成了3000家个人理财中心。工行“理财金账户”自2002年底推出以来，已经发展了150万名高端客户。这些高端客户为工行带来了大量的储蓄存款和丰厚的中间业务收入。
近年来，中行把提高客户服务水平，尤其是维护和发展中高端客户作为个人金融业务的重要方向，推出了统一的贵宾理财服务品牌“中银理财”。目前，中行在全国主要大中城市均建立了全国统一标准的中银理财中心。
在新一轮机构调整中，建行的个人银行部一分为二，针对高端个人客户的高端客户部悄然成立。建行85万个人富裕客户的服务，将主要由高端客户部来提供。
截至2004年底，招行金葵花客户达到了5.8万户，户均存款余额110万元。招行零售银行部总经理刘建军表示，金葵花理财客户以1.5%的客户占比，为招行创造了高达1/3的储蓄存款余额，高端客户的价值可见一斑。
光大银行行长郭友指出，光大1%的个人客户贡献了将近90%的个人业务利润来源，因此，在光大的业务调整中，对富裕个人客户的争夺是零售业务的重中之重。
信用卡
在零售业务竞争中，信用卡业务是重中之重，通过收取逾期罚金和循环利息，信用卡业务能够获得远远高于传统资产业务的利息收入和中间业务收入。
2002年以前，国内银行的信用卡绝大多数是“准贷记卡”，真正的依托信用“先消费、后付款”的信用卡业务尚未真正开展。到目前为止，除了华夏银行之外，四大银行和9家股份制银行都推出了自己的信用卡产品，上海银行2003年底也推出了信用卡产品。
最近，各家银行在信用卡方面的竞争和营销活动层出不穷。去年以来，工行、招行和民生还针对高端客户专门推出了白金信用卡等信用卡产品，从而实现了高端客户理财和信用卡的结合。今年上半年，工行牡丹卡中心已经为1000多名高端客户办理了牡丹白金卡。
富人银行?
所有要大力争夺高端客户的大银行都面临着如何回答一个尴尬的问题，银行是不是要做富人银行?
现实中，一些银行，特别是国有银行，一方面公开表示不会做富人银行，不会放弃为中低收入个人客户提供服务，另一方面，又把针对个人富裕客户的服务放在重中之重。
“这就折射出一个矛盾”，一位业内人士指出。一方面是2%的富裕客户为零售银行业务贡献了几乎一半的利润，对这部分客户的争夺关系到银行的利润前景;另一方面，国有银行刚刚从官本位下的政府机构向商业银行转型，不再是公益性机构而是具有盈利要求的企业。如果一改以往“百姓银行”这一面貌，公开声称要做富人银行，从观念上很难让大众接受，银行将不得不面对巨大的社会压力。
一些股份制银行尽管没有公开表态自己的零售银行发展方向，但是向富人银行发展的趋势已经显露端倪。最近一段时间以来，各家银行纷纷推出小额账户收费，这种做法其实就是对个人客户进行差异化服务，排除一些低端个人客户，集中资源专门服务高端客户。
“目前的收费门槛还比较低，这是各家银行在试探客户的反应。今后不排除有的银行针对个人客户设置的门槛越来越高，最终把自己的零售业务打造成专门针对高端客户的富人银行。”上述业内人士指出。
兴业银行成立于1988年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一。根据英国《银行家》杂志2011年7月发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第75位，按一级资本排名第83位。根据美国《福布斯》2010年发布的全球上市公司2000强排名，兴业银行综合排名第245位，在113家上榜的中国内地企业中排名第14位。兴业银行成立二十三年来，始终坚持“真诚服务，相伴成长”的经营和管理理念，现已在北京、上海、广州、深圳等全国主要城市设立了72家分行、612家分支机构;拥有全资子公司和控股子公司，建立了网上银行“在线兴业”(.cn)、电话银行“95561”和手机银行“无线兴业”(wap.cib.com.cn)，与全球1000多家银行建立了代理行关系。
兴业银行零售银行管理总部是总行在上海设立的全行零售业务条线管理部门，现根据管理工作实际需要，招聘行政助理岗位人员，要求如下：
一、岗位职责：
1、负责公司会务安排，固定资产管理，行政后勤等;
2、负责日常办公行政事务处理工作;
3、完成领导交办的其他工作。
二、岗位要求：
1、女，25周岁以下，身高1.65米以上(上海户籍优先);
2、仪态端庄，文雅干练，亲和力好，形象气质佳;
3、工作细致、认真、有责任心，较好的沟通协调以及语言表达能力，了解使用office等办公软件，操作常用办公设备。
三、报名须知：
(一)报名时间： 即日起至2012年3月9日。
(二)报名材料和报名方式：
有意应聘者请于2012年3月9日前将个人简历、近期全身生活照片，通过电子邮件发到以下信箱：liulei@cib.com.cn(附件在1M以内)
联系人：刘老师，电话：021-52629999-218949;
(三)经审查符合条件者，将另行通知面试时间和地点。未被录用人员的材料将进入公司人才库，恕不退还。
银行零售部工作总结20*x年以来，在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下，我部坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以组织资金，拓展市场，调整资产结构，培植黄金客户，寻求赢利最大化为目标，踏踏实实，攻克难关，较圆满地完成了本的各项工作，现将具体情况形成总结如下：
一、客户部200x年工作的简单回顾 (一)存款工作
1、单位存款方面：20*x年，支行的单位存款增势迅猛，截止12月31日，单位存款余额达万元较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成计划的%，单位存款旬均增长万元，完成计划的%。其中，新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中，支行坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作：
第一，加强领导，落实责任。年初，支行多次召开单位存款工作会议，认真总结经验，制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤，将各项指标分解落实到基层，并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施，增强了基层单位的责任感和紧迫感，提高了员工的积极性和创造性。
第二，更新观念，强化管理。一是从转变观念入手，多次组织对员工的学习培训，使大家树立了“围绕效益，瞄准市场，主动出击，全员创利”的经营理念，变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则，强化对内管理，狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小
第三，抓住契机，努力增存。4月份，总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款，按理工大学的原意应按工程进度，分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法，经与理工大学多次协商，在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下，于4月30日向理工大学全额发放了3亿元贷款，至年末，滞留资金过亿元，该校收取学费的资金帐户也转到我行，对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。 2.储蓄存款工作：至2006年末，支行储蓄存款余额达万元，较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成计划的%;储蓄存款旬均增长万元，完成计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元，较年初净增加万元，完成计划的%;教育储蓄余额万，较年初净增万元，完成计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中，支行立足于抢先抓早，积极部署，群策群力，在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元，获得外币储蓄先进单位称号，支行营业部人民币储蓄较年初净增万元，获得储蓄先进集体称号，景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。
范文大全)此项工作将在银行卡工作中详细说明)。从以上数字可以看出，我行的中间业务收入增势迅猛，代理寿险业务功不可没。我们的主要做法是：
1、安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调，加强与保险公司合作;同时，派多人次到市内其他商业银行“取经”，以客户身份，进行实地了解，学习其好的做法和经验。
2、提高全员对代理保险业务的认识，增强其工作的积极性，主动性。年初，我行将代理保险业务的计划进行层层分解，落实给各分理处和每名员工，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度，使员工意识到代理保险业务是一项惠己利行的新兴业务，激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面，通过各服务网点张贴宣传海报，发宣传单，面对面讲解等方式，大力宣传保险业务益处，增加其知名度，让更多的人认识和了解保险。
3、采取行之有效的措施，加大岗位培训力度，提高其从事该业务的服务技能。为了做好代理保险业务工作，我行克服人手少，任务重的困难，与各家保险公司大力合作，积极组织人员利用统一休息时间和串休时间，分期分批组织员工进行保险业务培训，讲解保险知识，传授营销技巧。
4、建立代理保险业务的日报告制。我们指定了操作性很强的检查考核方案，实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度，建立了保险业务销售台帐，时时掌握销售信息。
零售部工作总结20*x年以来在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下我部坚持以市场为导向以经济效益为中心以组织资金拓展市场调整资产结构培植黄金客户寻求赢利最大化为目标踏踏实实攻克难关较圆满地完成了本的各项工作现将具体情况形成总结如下
一、客户部200x年工作的简单回顾 (一)存款工作
1、单位存款方面20*x年支行的单位存款增势迅猛截止12月31日单位存款余额达万元较年初净增万元较上年同期增加了万元完成计划的%单位存款旬均增长万元完成计划的%。其中新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中支行坚持稳定老客户努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作 第一加强领导落实责任。年初支行多次召开单位存款工作会议认真总结经验制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤将各项指标分解落实到基层并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施增强了基层单位的责任感和紧迫感提高了员工的积极性和创造性。 第二更新观念强化管理。一是从转变观念入手多次组织对员工的学习培训使大家树立了“围绕效益瞄准市场主动出击全员创利”的经营理念变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以
零售银行业务管理与创新探析
赵 莹 2012年02月03日
近年来，零售银行业务已越来越成为国内各家商业银行的重点业务。几家大型银行更是纷纷提出要打造成为“中国第一”、“国内最大”、“国际一流”零售银行的战略目标。
可以预见，国内银行业今后在零售业务领域的竞争将越来越激烈。本文拟从零售业务的特点来探讨其业务创新与管理的要义。
零售业务具有服务对象广泛、客户需求多样和业务粘合性较强等特点。 零售银行业务的特点、范围、业务种类及运作模式，不同的国家，不同的银行，都有各自的诠释。但总体来看，零售银行业务具有以下几个特点：
服务对象广泛。如果把零售业务定位在个人金融业务，即所有的自然人均是银行的服务对象。而像新加坡商业银行则将其零售业务定位于个人金融业务和中小公司、企业的业务，它的服务对象就更为广泛了。 客户需求多样。零售业务的服务对象遍及各个阶层，客户的经济情况不同、偏好不同，对银行金融业务的需求也不同。因此需要“量体裁衣”，为客户提供多样化的零售金融产品。现在，大部分商业银行都已经将零售业务从传统的存款、贷款、汇款，扩展到个人投资、理财、证券、保险和代收代付等多种领域。 业务粘合性较强。境外的商业银行注重培养其“终生客户”。如，新加坡dbs银行对新入学的小学生每人免费赠送该行已存入1元钱的存折一个，希望学生今后成为dbs银行的“终生客户”。又如，香港、新加坡银行个人住房按揭贷款竞争激烈，其奥秘不仅在于个人住房按揭贷款安全性好、收益性高，更在于银行是在争夺“终生客户”。比如一客户在某银行办理了30年个人住房按揭贷款，那么30年内，银行有更多的营销机会，可以成为其存款、金融咨询、法律服务和财产保险等一系列金融业务的主办行，从而培育其成为一个长期客户。
市场竞争激烈。零售业务的服务对象广泛，单笔业务平均金额小，产品种类多，更新快，产品同质性强，模仿复制容易。加上网上银行、手机银行等业务的普及，使跨行转账变得越来越容易，客户的流动性也进一步增强，很容易从一家银行流向另一家银行，稳定性较差。以理财产品为例，如果一家行的收益率高，马上就会吸引一批新的客户，这也在一定程度上导致了银行间的竞争加剧，利润空间变小。 安全性相对较高。零售业务由于客户群体广泛，风险相对分散，加上个人贷款业务一般均以抵押、质押为主，资金安全比较有保障。个人中长期贷款，如住房按揭贷款、汽车贷款、信用卡分期等，均实行分月归还，便于银行掌握情况，防范风险。
当然，零售业务的系统性风险仍不容忽视。如近几年发生的韩国信用卡危机、美国次贷危机引发经济衰退，导致消费信贷和信用卡业务风险集中暴露等。
当前国内零售银行业务的发展面临市场基础薄弱、竞争区域局促、营销能力不足等问题。
近年来，国内零售银行市场已初步形成，但仍是一个新兴的初级市场。主要表现在以下几个方面： 市场基础薄弱。客户对金融理财的认识仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理财观。银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平和实践经验有限。
竞争区域局促。目前，各银行的竞争主要集中在产品领域，产品的创新往往被快速复制，基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行推出后，不到半年，其他银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难取得超越的或持久的领先地位。
在上述市场环境的制约下，零售银行业务的发展面临较大的瓶颈，在市场竞争加剧、客户流动性强的形势下，银行的创新能力尚不足。
银行应从零售业务的特点出发，更多地运用“零售”的方法来营销、管理和创新零售业务。
目前，国内银行多已把零售业务作为战略转型的重点，在具体的业务发展策略上，也不断进行管理和创新的改进。但总体而言，与国际一流银行业务品牌相比，国内银行零售业务规模增长速度、竞争力、品牌知名度等方面都有待提高。
笔者认为，零售银行应该从零售业务的特点出发，更多地吸收和借鉴世界一流的零售企业(而不局限于金融企业)的发展经验，运用零售的方法来营销、管理和创新零售业务。 深化以客户为中心的理念。近年来，国内银行纷纷提出建立流程银行架构，打造核心竞争优势的发展理念。其中对于流程银行的首要定义就是：以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务管理架构，设计业务流程，并加以动态优化。
然而，笔者认为，从客户的角度出发，提供“方便快捷的优质服务”并不应该是零售银行的最终目的。当前，银行与客户的业务接触很多都是交易性的，因此应把工作重点集中在交易效率上，而不仅仅是服务和销售。从华盛顿互惠银行(washington mutual)的内设“商店”以及麦当劳、肯德基设置的儿童游乐中心中，国内零售银行可以学习到的是：零售金融中心应该是客户愿意去的地方，而并非不得不去的地方。这就要求银行在使用产品吸引客户的同时，还要运用良好的金融服务体验来留住客户，通过感官、情感、思考、行动等方面来塑造和提升客户体验感，从而真正打造本行特色的零售业务品牌。
实施产品创新和细分市场匹配策略。产品创新应以满足客户现有需求或激发客户潜在需求为目的。在市场发展初期，零售业务产品既要满足客户需求，也要引导和培养客户的合理需求。产品创新必须与客户细分相结合。
举例来说，为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起呢?在结账的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买呢?一种新口味的儿童饼干会在哪些地方进行试吃推销呢?这就是零售商对细分市场的良好把握。
由此，银行应该进行以营销为导向的客户数据收集工作，建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析系统，使得数据在前台输入后能够及时有效地进行分析。同时，要重视产品与市场细分的匹配。例如，类似信用卡这样的基础产品是很难体现产品的差异化的，然而通过为目标人群提供组合产品，或采取相应的促销手段，或打造更为顺畅的渠道，则可以体现出零售银行服务的差异化特征。 目前国内银行在零售产品交叉销售方面，仍有许多值得改进的地方。如针对不同客户群体进行调查以了解其对零售产品组合的兴趣点，再通过细分客户群体设计产品组合，对交叉销售的产品发布和营销技巧进行定期培训等。
有效推进产品创新。创新与管理存在一种潜在冲突：创新过程中强调的是主体性、独特性、自主性和对话，但现实中管理者往往习惯于将“人”看作实现目标的工具与手段，这就需要银行在企业文化中进一步强调以人为本的氛围，培养员工强烈的角色意识和职业操守;培养具有严守规则、公平竞争、积极参与、尊重对手的运动员精神;培养公心、谦恭、利他的团队精神。
笔者个人建议，国内银行尤其是大型银行，可尝试在系统内部建立新产品业务平台和开放式的协同创新团队。如，可在省级分行内部网站建立一个新产品创意开发园地，每一个通过审核的创意都可在该行内公开招募开发团队，由员工根据自身的业务专长和兴趣选择参与产品创新项目，而不是将任务简单地分配到各个支行和部门。在此基础上，每个项目小组都通过公开评审申请开发基金，分行给予一定的资源支持，从而最大限度地发挥人力资本要素的创新作用。
推进以客户为中心的流程再造。现代营销学之父菲利普·科特勒对全方位营销的定义是“公司将创业资源的安排、供应链的管理和客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。”所以说，以客户为中心是企业成功的关键，企业营销的重点必须放在客户身上。而零售银行的业务开展更是如此。国内 银行根据客户价值贡献度来重新改造各项业务流程是必由之路。
波士顿咨询公司对国际大型零售银行的业务流程重组建议是：第一，将每个产品“端对端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二，对于组合好的流程步骤，对其共同性程序进行评定。第三，对共同性业务进行标准化处理。第四，将流程步骤结合，形成流程模块。第五，评价模块之间的战略相关运作相关性。第六，深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七，为每个流程设计特定的信息系统工具。
借鉴其经验，结合国内实际，笔者认为国内银行可从客户的需求出发，从以下几方面进行零售业务流程再造：建立面向客户需求的、以细分市场为基础的组织架构;设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑;建立专门的客户管理团队;设立品牌推广部门;建立跨产品系列的综合奖励制度。篇四：《银行服务工作总结及工作计划》 在资本充足率、利率市场化和金融脱媒的大背景下，商业银行发展零售业务已经不再是“喊口号”，各行已经纷纷将“调结构”付诸行动，零售业务的发展速度和比重不断提高。 而2012年对于银联信零售银行部来说，也是调整年。在符总的重视下，各产品经理分析了客户需求，梳理了产品体系，同时也加强了与营销的互动，并通过向客户寄送《零售银行产品白皮书》等形式，零售银行部在公司内部的“声音”加强， 在客户中的影响力也不断扩大。
在领导的指导下，今年本人在履行产品经理职责方面，取得了巨大的进步，下面主要从产品督导、营销与市场推广、客户需求定位和团队建设四个方面，进行了总结：
四大方面 工作归纳
制定个贷和零售银行产品体系，制定最
新产品推荐表;
上线了新产品《小微金融资讯》《零售
产品督导
方面 银行专题》，已实现了多份销售，并为下一年打下了基础;
指导分析师写作，全面监控产品质量，
无客户投诉事件; 与数据部和技术部积极沟通，目前综合
处理系统中已有个贷相关数据
营销与市对新产品制作营销方案，对客户经理培场推广 训; 及时更新样本、产品介绍、征订通知等; 加强主动与营销总监及客户经理的沟通;
通过撰写银行界、回答记者问题等方式，宣传产品
加大了与客户的主动沟通，如民生总行的个性化;
及时拜访客户，了解客户需求，向客户客户需求推荐相关报告，根据客户需求提出个性定位 化报告，或者对相关产品进行改造和完
善;
统计所负责客户的反馈信息，并进行归纳总结;
了解团队分析师各自优势及缺点，并适当鼓励和及时指导;
团队管理 多与分析师沟通，将公司政策和客户需
求及时反馈给分析师
通过以上的种种努力，2012年本人所负责产品产值**万左右，与去年末相比增长40%，完成了年初制定的目标。具体情况如下：
产品 负责产品 一季二季三季四季合计 1 2 3 4 5 下线
产品
个性
化再
销售度 度 度 度 个人信贷业务月报 个贷业务年报 零售银行同业监测周报 零售银行同业监测月报 小微金融资讯 银行零售业务月度观察 零售银行专题研究 零售银行同业数据比较 零售银行年报
商业银行竞
争力评价报
告
其他 个性化项目 合计 亮点：
第一个亮点是个性化项目取得较大进步，全年共到款**万元，不管是对产品经理还是对分析师来说，均具有重大意义。
第二个亮点是个贷月报优势依然保持，贡献了**%的业绩。
第三个亮点是注重个性化的再销售，比如**银行总行零售银行部的个性化，通过对产品的再组合与整理，及时出台征订通知，加大与营销的沟通，实现了产品价值的最大化，共创造了**万的业绩。
问题： 《零售银行同业监测月报》仅实现了销售一份，分析原因还是月报与周报的定位差异性不大
《小微金融资讯》季度出刊，时间间隔较长
对于我个人而言，真是感叹岁月如梭，转眼到公司已经三年，作为我来北京后的第一份工作，又赶上公司实行新的产品经理制度，我有幸成为个贷产品经理，本人很珍惜这个机会，时刻以实现客户价值和提升自我素质为工作理念，认真履行产品经理的工作职责。未来，我相信通过银联信的工作平台，在不断实现客户价值的过程中，也能实现自我价值。
下一年的工作计划： 2013年，希望能稳定保持目前的工作团队，继续不断改善产品，加强与营销客户经理、客户的沟通，敢于尝试做个性化报告，使我们的产品销售更上一层楼，业绩提升30%以上。同时，还要多向公司优秀的、有经验的同事学习，珍惜公司的培训机会，使得自身及分析师的职业素质不断提高。
(一)产品方面
常规性产品也不是一成不变的，要积极调整以适应客户需求和形势变化。2013年计划调整产品包括(1)零售月报——产品需重新定位，调整报告框架，可以通过与客户经理沟通，和客户需求调查来实现;(2)《小微金融资讯》——由季度出刊改为月度出刊 保证重点产品质量：包括《个人信贷业务月报》，《零售银行专题》
(二)数据库方面
零售银行业务信息的抓取：个人理财、银行卡、电子银行、零售银行均有监测类周报，可以通过技术的主动抓取，减少重复劳动和人力成本。 目前公司数据库中已有个贷相关数据和存款数据。篇五：快大茂支行零售业务条线工作汇报
快大茂支行零售业务条线工作汇报 分行社区银行部：
现将我快大茂支行零售业务条线各项工作的现状分为
以下几个方面，做如下总结并予以汇报：
(一)精益求精，以专业精神，专业知识，专业队伍，带动支行零售业务发展壮大。
我支行积极参与总分行组织的各项零售业务讲堂与视频培训，支行客户经理、大堂经理、一线柜员，都能充分活学活用，将培训做为提升自身能力与营销技巧的机会。
快大茂支行在此基础上，充份调动员工积极性，设置立足现有业务，争取未来发展的培训计划，如聘请通化市平安人寿保险公司高级讲师为我行员工进行营销观念、意识、技能的培训工作，与会期间传授给我行员工许多营销活动中的心得，通过众多现实案例，分析寻找适合我行员工在宣传、挖掘、维护客户等诸多方面存在的问题并指出应对解决问题的方法。
我支行还定期利用晨会、夕会、全员大会的时间，进行业务串讲，内容包括客户经理对一线员工进行贷款业务培训，大堂经理的服务礼仪讲解，还包括一线优秀员工的营销经验及营销案例分享，通过多种途径，坚持奉行“在实干中
出真知”的经营理念，努力提升我行自身营销能力。
(二)大力拓宽中间业务缴费渠道，宣传细致，
服务到位，做深入人心的银行品牌。
缴费业务收入做为我行的中间业务收入，有着重要的意义，因其为无风险收益，不消耗资本，是商业银行国际化的标志，我支行对其战略上的意义有着深刻的认识，所以在我行各项营销活动中，缴费业务的宣传，有着举足轻重的地位。
我支行分别与县医保、社保局、吉视传媒通化县分公司、通化县热力公司、通化县自来水公司、通化县供电公司、通化县劳动局等建立缴费业务，覆盖县域内各项民生业务，包括已经上线的医疗保险费、社会养老保险费、有线电视费、供暖费，通过测试即将上线的代收水费和正在测试的代收电费，以及正在进行前期准备工作的城镇居民“一卡通”。
我支行在开源各项缴费项目的同时，还大力宣传我行各种缴费渠道，在宣传缴费的同时，增强我行区域影响力，其中的举措包括： 1.组织员工深入社区，分发宣传折页，现场演示我行手机银行、网上银行、自助atm机自助缴费功能，对社区居民不明白，不理解的地方予以讲解。 2.在缴费高峰期间，指派专人对在我行缴费的城镇居民予以帮助，用耐心细致的周到服务赢得客户的信任，用快捷便利的自助渠道为客户节约时间，以此与各类外行传统缴费
渠道形成对比，突出我行缴费业务优势。 3.紧扣各个节日主题，或以特色活动吸引客户，宣传我行自助渠道产品。例如，开展“手指动动，好礼相送”活动，用以奖励手机银行开通客户及以手机银行自助缴费的用户。 4.积极赞助参与县内各项文化体育赛事，例如，赞助通化县第十届机关单位排球比赛，践行做百姓身边“好银行”的宗旨，并以赛事做为契机大力宣传我行各项缴费业务，扩大我行在县域内的影响力。 5.合理布置自助设备，在区域内客商密集的商圈内，我行将新增两台自助设备，开通atm缴费功能，以此为宣传前线，让顾客高频度使用成为我行的活广告。 6.与吉视传媒合作，以县域内高清机顶盒的更新换代为契机，宣传我行电视银行业务，并以电视银行为途径，让吉林银行融入到千家万户，实现足不出户的自助缴费。
(三)提升支行经营管理能力，以总行各项文件及规章为标尺，打造快大茂的“好银行”。
快大茂支行以总行下发的《营业网点经营管理指导手册》、《吉林银行零售业务销售技巧指导参考手册》、《吉林银行支行、网点基础工作指导意见》为理论导向，对于其中规范性的营销技巧与标准化的现代银行管理模式，我支行组织辖内二级支行网点领导班子深入学习，并在学习的过程中，通过现场与非现场录像调阅等途径，阶段性自我总结成果与
不足，扎实推进后期系统化、长期化、习惯化的工作，建立和形成卓越的营销服务理念与技能，形成良好的营销服务管理模式及标准，有针对性发现并解决问题，让全体人员将服务转型的思想认识上升到一个新的高度，改善网点品牌形象并提升营销服务管理水平。
快大茂支行围绕“一起成长，一起分享”的金融经营理念，坚持建设“好银行”的奋斗目标，继续创新性地推进支行标准化、规范化和流程化建设，推进开展网点文化建设、员工营销服务素能提升、实现产品品牌化营销服务、客户尊享差异化营销服务和网点“厅堂致胜”模式，保障网点服务营销管理体系的落实，增强可持续发展能力。
(四)建立科学的客户群档案管理模式，细致分析调查客户需求，客户层级。
通化县快大茂镇有5万多人口，人群大多为农户及企业职工，消费水平有限，个人贷款客户的质量不是很高。以此为背景，客户源的重要性更加得以体现。
快大茂支行以厅堂为发展和接触客户一线场所，大堂经理与网点柜员悉心分类，挖掘潜力客户，将来我行网点办理业务的客户，进行登记，建立员工各自的客户群档案，将客户当做我行最珍贵的资源，以完备的制度，确保资源不会流失。
我支行客户社区银行部的客户经理，通过与客户的当面
交谈，大量的市场客户走访，对本地区同业的市场调查，对我行存量个贷客户数据进行分析，适时进行电话回访，节日送上温馨祝福等途径，先与客户建立相互信任的关系，而后了解客户对产品的需求，最后，基于客户层级对客户的需求予以解决。
(五)以成熟的网点销售服务模式为基石，建立特色化的标杆网点文化。
快大茂支行对网点销售服务模式的建立有着深刻的认识，并在以下几个方面予以针对性的改善：
1.整体环境方面，快大茂支行在支行领导带领下，协同支行社区银行部，营业室员工对发现的问题困难予以积极解决，通过改变布局，更换安装灯具，时时保证环境卫生，更换与厅堂环境相匹配的塑料花卉与海报，清除了周边杂乱的小广告，合理沟通解决支行门前的违章停车的行为，保持我行整体环境干净整洁。 2.团队协作方面，我支行合理配置人力资源将营业网点内员工分为厅堂团队与柜员团队，工作闲暇，带领员工开展团队拓展训练活动，帮助员工挖掘自身潜能，重新认知自我，增强自信;启发创新思维，提高解决问题的能力;提升团队成员间的信任程度，增强部门沟通;改善人际关系，行程积极向上的组织氛围;突破思维定式，提升团队作战能力。
零售部实习报告
三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。
在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。
在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。
通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。
零售部是一个充满着挑战和激情的部门，在这里我们能够快速的成长，为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排，我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战，用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。
个人金融(零售银行)业务工作总结
今年以来，全行个人金融(零售银行)业务认真贯彻落实省、市行工作要求，注重储蓄业务的基础地位，积极拓展理财业务市场，不断创新销售方式，加快推进营销渠道和队伍建设，个人金融(零售银行)业务呈现了良好的发展势头。
一、20××年个金工作成绩显著。
回顾20××年，在外部经营形势复杂多变的情况下，全行上下坚定信心，扎实工作，全行各项业务经营保持快速健康发展，特别个人金融(零售银行)业务为全行的业务发展作出了较大的贡献，个人金融(零售银行)业务各项指标呈现快速发展态势。
一是个人金融(零售银行)资产增势迅猛。今年以来，全行始终将储蓄存款作为重中之重工作来抓，把存款增量同业争先进位作为考核存款工作成效的基本标准，在全行扎实开展旺季储蓄存款竞赛、批量营销竞赛、代发工资专项竞赛等系列营销活动，加强个金与公司部门的捆绑营销，抓住市场信息，制定项目攻关计划，实现批量业务拓展日常化。同时，深化储蓄存款和理财业务的互动发展，大力营销灵通快线、第三方存管、存贷通等优势产品，实现客户资金在我行的封闭运作。全年，销售全口径个人金融(零售银行)资产额44935万元,同比增加20482万元，同比增幅为83.8%。其中：储蓄存款增加17380万元，在08年较快发展基础上保持一定幅度增长，同比多增964万元;销售基金14079万元，同比增幅为289%;销售人民币理财产品10355万元，同比增幅为588%;销售保险3121万元，同比增幅为7.1%。
二是个人信贷业务跨越发展。坚持抓住住房开发贷款龙头，关注
1 全县土地拍卖信息，加强与国土、规划、建设等部门联系，在对全县20多个项目筛选基础上，重点营销××、××项目，通过省行审批额度1.74亿元，开发贷款较年初净增13900万元。在个人贷款的发展上，始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营宗旨，调整充实营销力量，优化劳动组合，提高工作效率，实施限时服务。对重点房地产开发项目和重点市场，行领导带队营销，实现营销储备一批、评估报批一批、发放见效一批的梯次发展。同时，抓住房地产市场回暖的机遇，组成营销小分队，深入到各地房地产开发公司、开发楼盘、专业市场，营销开发贷款、个人住房贷款、个人消费和个人经营等贷款业务，主动出击，营销优质客户。全行各项个人贷款比年初增加12839万元，比××年多增12480万元，其中个人住房贷款增加12093万元、个人消费(含经营贷款)增加2746万元，个人信贷业务增长额占全行年度增量82%，余额占比较年初上升4.5个百分点。年度增量四行占比第
二、前三季度一直保持增量市场第一。
三是个人中间业务收入快速增长。为确保个人中间业务收入的快速提升，全行一方面继续加大个人结算业务收入的营销，在全行开展“开卡送好礼，牛年新惊喜”牡丹卡营销活动，并以信用卡分期付款业务带动客户持卡需求，有效激励持卡人刷卡消费，促进银行卡消费额、发卡量双提升，全年发放牡丹灵通卡17828张，年费收入达到79.5万元、个人结算业务收入达到370万元,同比分别增加28.5和107万元，信用卡分期付款业务在启动慢的情况下，全年实现收入30万元，其中四季度实现收入23万元。另一方面加强对优质客户的维护，积极运用灵通快线、货币基金、第三方存管、存贷通等优势产品
2 竞争和维护客户，做大客户“资金池”。为激发网点柜员和客户经理营销保险、基金等产品的积极性，将“直通式考核”和“销售产品兑换奖品”全部兑现到员工，激发了员工的销售热情。全年实现个人中间业务收入645万元，同比净增316万元，特别是四季度实现收入200万元，为全行利润目标顺利达成贡献作出重要支撑。
四是客户维护能力明显提升。为做好优质客户维护工作，根据市分行贵宾理财中心考核办法，落实行长、分管行长、网点主任和客户经理的日常对中高端客户的维护责任，并将中高端客户的拓展、建档等指标纳入网点主任和客户经理积分考核。通过赠送礼品、举办理财沙龙、健康增值服务等活动开展高端客户的维护工作。11月末，全行个人中高端户数量达到5191户，比年初增加916户，中高端客户资产达到68625万元，占全行资产总额的64.6%。当年新增私人银行客户4户、新增存款4506万元。
成绩取得来之不易，存款问题也不容忽视。
1、市场竞争力不强问题依然未能得到根本改观，一是较多的指标在同业竞争中处于弱势。二是持续发展的后劲不足，如储蓄存款在一季度排名第二的情况下，
二、三季度出现下滑现象。三是基础工作和基础性产品不够扎实，如客户维护工作不够系统和持续，维护的质量不高;灵通卡的发卡量，我行不仅排名第四，且占比很低，也影响了其它关联业务的发展。
2、网点的功能作用发挥不理想。表现在：一是较多指标的网均数在系统内排名靠后;二是大多数网点习惯于传统的被动营销方式，发展新业务、拓展新客户的意识和能力较弱，在一项新产品推出时，
3 不少网点会出现零销售或较低的销售水平，三是产品交叉销售意识不强柜员或客户经理在向客户营销产品时，往往是就产品卖产品，交叉营销意识不强。
3、大型商贸市场拓展不力。虽然我行对大型商贸市场的部分客户提供了部分金融服务，但工作远远没有到位，表现在：对各类商贸缺乏针对性的产品包装和组合营销方案，对市场的营销缺乏整体的规划和措施，同时，对个体经营者的融资需求，一直缺少对应和有效的信贷政策支撑，因此，没有真正将我行的业务产品渗透到大市场、个体经营者之中。
4、中高端客户维护工作还不到位。少数网点对中高端客户维护工作仍然不重视，思想上仍存在偏差，极少数网点主任对支行决策布置落实不到位，执行力有待进一步提升。
二、20××年旺季目标任务
当季新增储蓄存款33920万元、日均16960万元，季末增量四行占比确保第二;信用卡新增发卡2000张、代理保险销售1800万元;个人贷款净增7000万元，季末增量四行占比确保第一。市行专业考核确保前三。杜绝案件和重大经营事故的发生。
三、20××年工作安排
(一)抢抓机遇，促进个金业务再上新台阶
今年，我国经济已经企稳回升，预计今后一段时期我国经济仍将保持平稳较快发展，随着城乡居民收入水平的不断提高，居民投资理财需求也将进一步扩大，这为个金业务发展提供了巨大的市场空间和机遇，全行一定要从可持续发展的战略高度认识和定位个金业务。增 4 强机遇意识和紧迫感，要主动出击、大力竞争，花大力气提高我行的市场份额。支行将加大个金指标问责力度，确保提升市场位次和份额。
(二)开拓市场，夯实个金业务发展基础
结合本地区实际，要重点抓住以下几个方面：一是优质代发工资市场的营销。确保20××年把代发工资渗透率提高至10%。二是批量储蓄的营销。主要包括拆迁补偿款、企业改制安置费、社保资金、企业年金、公务用卡等。三是大型专业市场的营销。明年要成功竞争专业市场3个，投放个人经营贷款1亿元。四是个人住房市场营销。明年要营销两个以上的开发项目，确保每个项目实现按揭贷款目标。五是个人理财市场营销。20××年，个人理财产品销售额要达到1亿元。在重点做好以上五类市场拓展的同时，还要加强第三方存管市场、个人外汇业务市场、私人银行业务市场的拓展，不断提高客户满意度。
三、转变服务方式，丰富优质客户服务内涵
20××年是总行确定的“服务××年”，我们要充分发挥贵宾理财中心在人员、环境、流程等方面的优势，以专业的客户经理团队、温馨私密的服务环境、高效流畅的服务流程来提高客户的满意度，打造服务品牌。继续实施“客户服务精细化项目”，建立营业网点、客户经理服务检查工作机制，促进服务管理的常态化。
四、加强队伍建设，提升营业网点的竞争能力
要配足配强网点的营销人员，充实客户经理队伍。成立由对公、对私、个贷客户经理组成的专业团队，负责集群类市场的调研分析、上门营销、维护管理，保证我行集群式营销模式的有效实施。对网点管理人员强化经营管理、市场营销、队伍建设、风控管理等方面理论
5 与实务培训;对客户经理强化金融理财师资格、市场环境、营销技能、资产配置、客户关系管理与产品功能培训。通过系统化、专业化的培训来提高营销队伍的业务素质和实战能力。
五、强化风险防范，提高个金业务内控管理水平
在风险防范上，我们要警钟长鸣，全行要注重对客户经理行为动态管理，要定期召开个人客户经理行为动态分析会，全面、及时了解和掌握个人客户经理的日常行为动态，切实加强对个人客户经理的教育、管理，常敲警钟，防微杜渐，筑牢思想道德防线，防范案件的发生。要加强对个人理财业务和各项产品销售的合规性管理，做好客户风险评估、产品风险揭示、业务凭证管理、人员业务培训等项工作。积极探索建立客户回访制度，对重点业务、重点客户进行回访，对个人客户经理的工作进行评价和监督，防止客户的理的道德风险和操作风险。要将期房按揭后续抵押、违约贷款、不良贷款和档案管理作为个人贷款风险管理重点。加强合作机构准入管理，坚持落实双人见客、面谈面签、实地看房、换手操作等制度，按项目建立期房抵押登记台账，联合开发企业加大两证及他项权证催办力度，不断提升期房抵押办证率。完善贷后管理，明确职责，加强日常监测督导力度及频度，加快违约及不良贷款的清收处置进度，提升贷后管理工作质量，为个人金融(零售银行)业务的持续健康发展提供良好的经营环境。
个人金融(零售银行)业务部
20××年12月31日
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