杨虹与中粮期货经纪有限公司期货经纪合同纠纷案
原告杨虹，女，1962年7月6日出生，汉族，无业，住北京市海淀区复兴路22号50楼1门1号。
委托代理人闫涛，北京市北方律师事务所律师。
委托代理人谭爽，北京市北方律师事务所律师。
被告中粮期货经纪有限公司，住所地北京市东城区和平里东街民旺乙19号凯达大厦五层。法定代表人吕军，董事长。
委托代理人于学会，北京市众天律师事务所律师。
原告杨虹与被告中粮期货经纪有限公司(以下简称中粮公司)期货经纪合同纠纷一案，北京市东城区人民法院于2008年6月17日移送本院，本院于2008年7月16日受理后，依法组成由法官曹欣担任审判长，法官程慧平、郭菁参加的合议庭审理了本案。本院于2008年9月4日公开开庭进行了审理。原告杨虹的委托代理人闫涛、谭爽，被告中粮公司的委托代理人于学会到庭参加了诉讼。本案现已审理完毕。
原告杨虹起诉称：2005年5月17日，杨虹与中粮公司签订《期货经纪合同》，中粮公司指派其工作人员为杨虹的资金管理人，由于杨虹对期货市场不了解，中粮公司又是全国最大的期货经纪公司，出于对中粮公司的信任，杨虹同意中粮公司指派工作人员作为自己的资金管理人，中粮公司及其工作人员向杨虹承诺第一年保证帐号内资金每月递增4.5%，不会赔钱。2005年5月19日和20日，杨虹共向期货帐户入资96万元。但此后，中粮公司却违反约定，没有向杨虹通知交易情况，致使杨虹以为一直没有发生交易。直到杨虹书面要求中粮公司提供交易记录，中粮公司才向杨虹提供交易记录，杨虹发现帐户出现巨额亏损。故杨虹诉至法院，请求判令：
1、中粮公司赔偿杨虹因其违约给杨虹造成的本金损失792 000元;
2、本案诉讼费用由中粮公司承担。
原告杨虹向本院提交以下证据予以证明：
1、《期货经纪合同》的第1页-第26页;
2、客户入资情况说明;
3、申请书;
4、客户结帐单;
5、光盘。
被告中粮公司未向本院提交书面答辩意见，但其在本院庭审中口头答辩称：
一、中粮公司是在国家工商局注册的专业期货经纪公司。中粮公司与杨虹签订合同后，按照法律规定和合同约定代理杨虹进行期货交易。
二、杨虹在起诉状中提出的中粮公司违约的事实均不存在;
三、杨虹帐户内的交易损失是其从事期货交易投资的正常亏损，依照法律规定和合同约定应由其自行承担。
被告中粮公司向本院提交以下证据予以证明：
1、《期货经纪合同》的第27页-第34页;
2、客户结帐单;
3、光盘;
4、《期货电子邮局管理办法及实施方案》。
经本院庭审质证，双方当事人对原告杨虹提交的证据2客户入资情况说明、被告中粮公司提交的证据4《期货电子邮局管理办法及实施方案》的真实性、关联性、合法性均无异议，本院予以确认。
双方当事人对以下涉及本案争议焦点的证据持有异议：
一、原告杨虹提交的证据1《期货经纪合同》的第1页-第26页，用以证明双方之间存在合同关系，根据该合同约定，中粮公司有义务通知杨虹每个月的交易情况，并提供交易月报
等书面文件。中粮公司对该证据的真实性不持异议，但认为杨虹提交的该份《期货经纪合同》不完整，同时主张根据合同约定，中粮公司不能接受客户的全权委托及向客户承诺保底。由于双方仅对该证据的证明目的存在分歧，故本院对该证据的真实性、关联性、合法性予以确认。
二、原告杨虹提交的证据3申请书，用以证明杨虹于2007年8月2日向中粮公司提交申请要求查询对帐记录，此时杨虹才发现出现亏损。中粮公司认为该证据不能证明杨虹此时才知道交易情况。由于双方仅对该证据的证明目的存在分歧，故本院对该证据的真实性、关联性、合法性予以确认。
三、原告杨虹提交的证据4客户结帐单，用以证明其亏损情况。中粮公司认为该证据不能证明亏损的实际情况，杨虹曾从其帐户中提取过资金。由于双方仅是对杨虹帐户内资金亏损的具体数额存在分歧，故本院对该证据的真实性、关联性、合法性予以确认。
四、原告杨虹提交的证据5光盘，证明张德温是中粮公司的工作人员。中粮公司认为该证据不能证明张德温是其工作人员，张德温的身份是客户代理人，其只是使用中粮公司的场地代理客户进行期货交易，不是中粮公司的工作人员。因该光盘中的内容不能直接表明张德温是中粮公司的工作人员，杨虹对此亦未提交其他证据予以佐证，故本院对该证据的证明力不予确认。
五、被告中粮公司提交的证据1《期货经纪合同》的第27页-第34页，用以证明根据该合同约定，杨虹使用网上自助委托交易、计算机自助委托交易方式下达交易指令，中粮公司有权使用期货电子邮局邮箱向杨虹发送结算单和其他通知，张德温是杨虹帐户的指令下达人和结算单确认人，同时约定了中粮公司收取杨虹手续费的标准。杨虹认为该证据不能证明中粮公司不存在违约行为。由于双方仅对该证据的证明目的存在分歧，故本院对该证据的真实性、关联性、合法性予以确认。
六、被告中粮公司提交的证据2客户结帐单，证明杨虹帐户内资金损失属于正常期货投资亏损，并得到其代理人张德温的确认。杨虹认为该证据中有关张德温的签名，是中粮公司在杨虹提起本案诉讼后让张德温补签的。由于杨虹未能举证证明张德温的签名系补签，故本院对其此项主张不予采信。本院对该证据的真实性、关联性、合法性予以确认。
七、被告中粮公司提交的证据3光盘，证明在杨虹交易期间，中粮公司依约向杨虹指定的电子邮箱发送了交易结算单。杨虹认为该证据系中粮公司单方制作，无权威部门认证，故对该证据的真实性不予认可。中粮公司称该证据来源于第三方新浪期货电子邮局系统，但证据来源未经公证或鉴证，现真实性不能予以确定，且该证据内容不完整，缺少2007年1月、2月的交易结算单发送记录，故本院对该证据不予认定。
本院根据上述认证查明：2005年5月17日，杨虹与中粮公司签订《期货经纪合同》，该合同由开户申请书、法人授权书、期货交易风险说明书、期货经纪合同书、指令下达方式、期货电子邮局邮箱客户使用合同、通知事项、印鉴卡、代理手续费收取标准、期货市场投资者开户登记表10部分组成。其中，合同文件之一开户申请书第一节《客户须知》中载明客户须知晓期货交易具有风险、知晓风险控制原则、知晓不许承诺赢利、知晓期货经纪公司及其工作人员不得接受客户的全权委托而客户也不得要求期货经纪公司或其工作人员以全权委托的方式进行期货交易、知晓期货交易要点等。开户申请书部分的末页以黑体字注明“以上
第一节《客户须知》，期货经纪公司已经在签订期货经纪合同之前向本法人/自然人出示并予以说明。本法人/自然人已仔细阅读并完全理解，并无任何异议”。该黑体字下端有杨虹的签字确认。合同文件之三期货经纪合同书中约定，杨虹委托中粮公司按照杨虹交易指令为杨虹进行期货交易，中粮公司接受杨虹委托，并按照杨虹交易指令为杨虹进行期货交易;中粮公司不接受杨虹的全权委托，杨虹不得要求中粮公司或中粮公司任何工作人员以全权委托的方式进行期货交易;中粮公司根据期货交易所交易规则执行杨虹交易指令，中粮公司有义务将
交易结果转移给杨虹，杨虹有义务接受交易结果并对交易结果承担全部责任;杨虹交易指令可以通过书面委托、电话委托、计算机自助委托、网上自助委托等方式下达;中粮公司对杨虹的期货交易实行每日无负债结算，只要杨虹在该交易日进行过交易或者有持仓或者进行了资金调拨，中粮公司均应在每个交易日闭市后按照合同约定的方式向杨虹发出显示其账户权益状况或成交结果的交易结算单、追加保证金通知书、强行平仓通知书等相关通知，杨虹对中粮公司通知无异议的，应当予以确认，杨虹对交易结算单等中粮公司通知所载事项有异议的，应当在下一交易日开市前向中粮公司提出书面异议并送达中粮公司，杨虹未在约定时间内向中粮公司提出书面异议的，视为杨虹对交易结算单记载事项及其他通知事项予以确认，以后不得再提出异议;中粮公司接受杨虹以及杨虹授权的指令下达人下达的交易指令和对交易结果的签字确认，接受杨虹以及杨虹授权的结算单确认人对中粮公司通知的每日交易结算单、交易结算月报、追加保证金通知书、强行平仓通知书等的确认。合同附件一指令下达方式中杨虹选择网上自助委托交易和计算机自助委托交易作为其在中粮公司处进行期货交易的指令下达方式。合同附件二期货电子邮局邮箱客户使用合同中约定，中粮公司和杨虹约定使用电子邮局技术服务商提供的期货电子邮箱，用于中粮公司向杨虹完成结算单等通知事项的发送业务。中粮公司有权向该指定邮箱发送每日结算单、交易月报、追加保证金通知书、强行平仓通知书及其它与杨虹相关的通知。中粮公司向杨虹期货电子邮箱发送的客户结算单等通知事项，一经发出，依据电子邮局技术服务商的记录到达杨虹期货电子邮箱，即视为中粮公司履行了向杨虹的送达义务，其信息记录可作为法律依据。合同附件三中约定，中粮公司为杨虹提供期货电子邮局邮箱方式，作为中粮公司向杨虹发送通知事项的首选送达方式，备用送达方式为网上查询，按以上方式，杨虹如没有收到结算单及有关通知，应于下一个交易日开市前主动与中粮公司联系，否则由此产生的后果由杨虹承担。合同附件四中约定，杨虹授权张德温为其指令下达人、交易结果确认人和结算单确认人。
2005年5月18日，中粮公司向杨虹出具客户入资情况说明，该说明中记载，杨虹共存入资金96万元。
2005年5月9日至2006年2月28日期间，户名为杨虹的月《中粮期货经纪有限公司客户结帐单》上记载有该账户的上日帐面资金、资金存取、平仓盈亏、交易费用、今日帐面资金、持仓盈亏、本日客户权益、履约保证金、结算准备金和资金风险率，此期间每个月份的《中粮期货经纪有限公司客户结帐单》上均有张德温的签字。
2007年8月2日，杨虹向中粮公司提出申请，要求中粮公司打印一份其资金帐户自2005年5月18日至2006年8月31日的对帐单。截至2006年2月23日，杨虹的资金帐户内的资金余额为125 095元，截至2006年5月29日，杨虹的资金帐户内的资金余额为12 095元。庭审中，杨虹陈述其本人缺乏期货操作经验，是中粮公司的工作人员张爽(音)与张德温一起接待过杨虹，虽然张德温未向杨虹出示工作证件，没有向杨虹表明其是中粮公司的工作人员，但张德温也没有说其不是中粮公司的工作人员，张德温在中粮公司有办公房间，使杨虹认为其是中粮公司的工作人员，张德温的行为已构成表见代理。杨虹主张中粮公司未按约履行通知义务，使杨虹以为其账户自存入资金后就没有发生交易，且《期货经纪合同》是格式合同，中粮公司并未按合同内容承诺不参与杨虹的账户经营，杨虹是被张德温介绍到中粮公司开户的。在杨虹得知账户内的资金损失后，张德温退还过杨虹部分款项作为损失的赔偿，杨虹在本案中主张的损失金额是以资金账户存入总额96万元扣除截止至2006年2月23日的账户余额以及张德温退还杨虹的款项金额后计算得出的。中粮公司陈述张德温不是中粮公司的工作人员，张德温只是客户代理人，中粮公司只是为其提供了大户室供其为客户进行期货交易。
上述事实，有双方当事人提交的上述证据和当事人陈述意见在案佐证。
本院认为：杨虹与中粮公司签订的《期货经纪合同》系双方当事人的真实意思表示，内容不
违反有关法律法规的强制性规定，合法有效，合同内容对双方当事人均具有约束力。《期货经纪合同》中明确载明客户须知晓期货交易风险、知晓不许承诺赢利、知晓期货经纪公司及其工作人员不得接受客户的全权委托而客户也不得要求期货经纪公司或其工作人员以全权委托的方式进行期货交易，且杨虹签字确认已阅读并理解上述内容。因此，杨虹在开户时就应当知晓关于不许承诺赢利、不许全权委托的规定。杨虹主张中粮公司及其工作人员向其承诺第一年账户资金每月递增4.5%，不会赔钱，该承诺与上述客户须知的内容相悖，且杨虹对此主张未提交证据予以证明，故本院不予采信。根据杨虹向本院的陈述，张德温未向其出示工作证，亦未向其表明是中粮公司的工作人员，杨虹以张德温在中粮公司有办公房间为由主张张德温的行为构成表见代理，不能成立。而且，即使杨虹认为张德温是中粮公司的工作人员，根据客户须知中的内容，杨虹亦不应全权委托张德温进行期货交易。因此，杨虹认为中粮公司参与其账户经营的主张，缺乏依据，本院不予采信。杨虹主张中粮公司未按约定履行通知交易情况的义务，构成违约。根据《最高人民法院关于审理期货纠纷案件若干问题的规定》第二十七条规定，客户对当日交易结算结果的确认，应当视为对该日之前所有持仓和交易结算结果的确认，所产生的交易后果由客户自行承担。本案中，张德温是杨虹在《期货经纪合同》中授权的指令下达人和交易结果确认人，现有证据表明，张德温已在2005年5月9日至2006年2月28日期间每个月份的《中粮期货经纪有限公司客户结帐单》上签字确认，故应当视为杨虹对2006年2月28日之前所有持仓和交易结算结果的确认。杨虹认为张德温的签字是后补的，但未提交证据予以证明，本院不予采信，杨虹关于中粮公司违反通知义务的主张不能成立。因此，杨虹在本案中要求中粮公司对其账户资金损失承担赔偿责任，缺乏依据，本院不予支持。
综上，依照《中华人民共和国合同法》第六十条，《最高人民法院关于审理期货纠纷案件若干问题的规定》第二十七条之规定，判决如下：
驳回杨虹的诉讼请求。
案件受理费一万一千七百二十元，由杨虹负担(已交纳)。
如不服本判决，可在判决书送达之日起十五日内向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提交副本，同时按照不服本判决部分的上诉请求数额，交纳上诉案件受理费(开户行：工商行东铁营分理处;帐号：0200000409014420281;收款人：北京市第二中级人民法院)，上诉于北京市高级人民法院。上诉期满后七日内仍未交纳上诉案件受理费的，按自动撤回上诉处理。
(此页无正文)
审 判 长曹欣
代理审判员程慧平
代理审判员郭菁
二○○八 年 九 月 十六 日
书 记 员宋云燕
中粮长袖善舞打造千亿元网络营销规模
来源：千龙 @10年08月12日 09:36:38 本资讯共 98 点击，2 回复
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2009~2010，中粮集团董事长宁高宁全力打造的“全产业链”战略模式经过一年时间的考验，成绩凸显：涉水电子商务打造专业食品B2C网站中粮我买网、联合厚朴基金收购蒙牛、推出中粮悦活品牌、一手推动了五谷道场品牌重现江湖、玩儿起了现代化的中粮生产队游戏……
2010年8月18日上线运营满一周年的中粮我买网，可以说是中粮集团全产业链战略的一个缩影。作为中粮打造互联网千亿元营销规模的营销平台，中粮我买网的成功也显示出了“全产业链”的正确性和指导性。
合理的产品定位
在界面清新的中粮我买网网站主页上写着“中粮集团旗下食品购物网站”的字样，所售产品包括休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、奶制品、果汁饮料、酒类、茶叶、健康食品、调味品、方便食品、干货和早餐食品等十几个大类别，目前网站销售产品的数量近5000种。
中粮我买网在线营销部经理尚炎说：“中粮我买网是办公室白领、居家生活一族和很多大企业团购食品首选的食品网站。大家不仅在这里可以看到长城葡萄酒、金帝巧克力、悦活果汁、福临门大米等中粮自主品牌，还以看到备受欢迎的7D芒果干、德国嘉云糖等网络热销的美食。可以说，我们网站汇聚了品质最精良和消费者最喜爱的食品，并且让网友们足不出户、就可以享受到送货上门的优质、便捷生活。”
良好的品牌信用
中粮我买网的成功运作，离不开良好的品牌信用。与共和国同龄的中粮集团作为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，打造“从田间到餐桌”的完整食品产业链，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品。中粮我买网在企业声誉、产品质量、产品库存、专业物流、售后保障体系有着绝对的优势。
中粮我买网在线营销部经理尚炎曾说过：“只要你信得过中粮，也就信得过我买网。”如今，我买网的忠实客户并不是因为其产品价格最低，而是信赖我买网的商品质量最可靠。
“我们始终将消费者最关心的食品安全问题放在首位。中粮我买网的商品进出库原则为：保质期超过1/3的不进库，保质期超过2/3的不出库，保证了送到消费者手中的都是合格、新鲜的食品。经过这一年的时间，赢得了消费者对我们的信赖，目前网站的用户注册量已经达到了20多万。”
创新的营销推广
作为全产业链的终端环节，中粮我买网从上线之初，所运用的销售模式便是打破常规的新颖模式。从上线之初通过“玩儿flash小游戏免费得美食”，免费派发出去一万多份零食，积累了网站初期注册用户，到投资拍摄植入广告的网络电影“爱情零食”，完全颠覆了老牌央企在人们心中的形象，超前的宣传促销模式让人们感受到了中粮的崭新面貌。如今，中粮我买网推出了官方微博(http://t.sina.com.cn/wmwb)，通过全新的网络营销方式与网友进行更好的沟通。
在搜索引擎营销模式上，中粮我买网打破了传统模式，根据“人群搜索偏好”来购买关键词，如搜索“帐篷”的可以设定是旅游者，我买网就会推荐相关的旅游必备食品，搜索汽车相关者，那么我买网就会推荐一些红酒、茶叶等。通过这一创新，网站在短短一年时间内实现了ROI和投放费用的同步上涨的效果，网站转化率达到了行业内成熟的水平，这在行业内是非常难得的。
专业的物流和服务
物流配送一直是B2C网站的发展瓶颈，但中粮我买网并未被这点所束缚，我买网有着专业的配送公司。并且在在2010年，中粮我买网着重加强了仓储物流系统建设，对库房进行升级，面积较前增大5倍。通过提升库存准确度和发货率，减少了消费者等候货物的时间。
目前中粮我买网的服务基本上是24小时内即可完成送货，订单在50元钱以上免快递费。优质的包装盒和细致的包装，“连一瓶辣椒酱都要用减震塑料膜包好”使得很多消费者在第一次使用中粮我买网后便被优质的服务所打动，从而成为我买网的忠实顾客。
中粮我买网这一年的发展证明了中粮集团的长袖善舞，全产业链所带来的价值绝非单纯的企业加减法，而是精确的资源整合配置。宁高宁这一高瞻远瞩的创新举措，不仅使中粮有了自己的电子商务平台，成就了中粮我买网，更是将互联网的千亿元营销梦想实现向前推进了一大步。
中粮我买网：破解方便面魔咒
来源：南方都市报
http:// 2010-08-30 07:52:17 我要评论(0)
中粮集团在上海世博园设置的“食博汇”馆。CFP供图
我买网首页上中粮的logo煞是耀眼。这个出身“豪门”的“网上超市”能否打破“方便面和可乐不方便在网上卖”的魔咒? “低调”登场
8月18日，是我买网1周年“店庆”的日子。在线营销部经理尚炎在那几天录得的数据是日均销售额20余万，客单价大约在130元上下。
这家目前仍只是服务北京地区用户的网上食品超市，销售的食品品类达3000余种，已与线下的中型超市相当。
去年，我买网测试上线的时候，媒体用了“悄然”一词。据说，在此前三个月内部测试阶段，我买网“走漏了风声”，因此收到不少网民的订单。“知道的人越来越多，干脆还是选一天赶紧上线。”尚炎回忆道。
我买网是中粮集团鼓励创新的产物，隶属于中粮集团创新与品牌管理部，后者对外称“中粮创新食品有限公司”，由原供职于福临门食用油销售部门的赵平原担任总经理。此前，中粮创新完成的“任务”包括悦活果汁、滋采食用油和福临门调味酱等产品研发和推广。
自宁高宁“空降”中粮之后，其“从地头到餐桌”的全产业链战略使得中粮一方面大肆“收购”，将蒙牛、五谷道场揽入囊中，另一方面则通过终端产品在线下的超市卖场等渠道四面埋伏。
越来越多传统企业涉足电子商务也让中粮蠢蠢欲动。最初在赵平原的设想中，凭借中粮旗下粮油、副食品以及休闲食品等品牌群，开一家中粮的“网上专卖店”可以补足零售一环。
作为品牌所有者一方，中粮的食品走电子商务的通路并非只有自建网店的选择，也可以搭载其他网商商城的平台上。但在赵平原看来，网络渠道的发展路径将与线下零售渠道类似，即从地摊式的C 2C平台转向专业化的垂直门户是趋势。 而另一方面，垂直化平台都在往大而全的方向慢慢做着试探，以食品这一品类为切口的垂直平台在国内尚无敌手。
所以，结论是显而易见的：搭建自己的食品垂直平台。当2008年10月中粮集团总裁助理张东风与赵平原将自建B2C电子商务平台的计划汇报给宁高宁时，得到宁的当即拍板。
我买网项目就此开动。尚炎作为我买网项目的第一个员工参与了策划、搭建IT构架、网站招标、仓库选址等工作，去年5月份网站开始内测，8月份正式“开门迎客”。 “专”转“超”
在产品采购这一环节上，中粮的产品摆上我买网的过程可谓“一路绿灯”。内部采购的产品在促销策略和折扣方面都给到我买网一定的“优惠”。促销期的价格甚至比线下低20%-30%。
但就在测试阶段，我买团队发现这样一个问题：食品品类还是不够丰富。对照线下超市这一经典的B2C模式，消费者“一站式”采购的需求比起其他品类显得更为突出。
宁高宁也注意到这个问题，很快对我买网的定位做了调整：我买网不能只是中粮的专卖店，而应该是食品行业的垂直B2C销售平台。宁给到的支持砝码一再提高。 为此，我买网从线下超商挖来采购“专才”加盟，展开与其他食品品牌的供应谈判。“中粮优选”这一经销模式的产品类别比例不断加大，到目前我买网的页面已经打破了自有产品与经销产品的界限。
背靠中粮集团的优势让谈判进展颇为顺利。“供应商非常放心，尽管我买网的销售额对他们来说并不算是很大的客户，但还是得到比较好的账期。”尚炎介绍说。
由专卖店转型超市的决策过程虽短，但见效却很快。白领、学生、宅一族———网络主体用户也成了我买网的主流消费群体，粮油、果汁饮料以及休闲食品占据了我买网50%的销售额。 快与慢
宁高宁曾经说过“我买网可以大过中粮集团”。我买网在中粮创新眼中的对标，其实是一个“网上的沃尔玛”。
“专业的事情还是交给专业的人去做。”宁高宁曾如此交代中粮创新。加入B2C阵营之后，物流仓储这一块算是我买网“重新开始”的环节之一，尤其是增加了中粮系以外的外部供应商之后。
食品因为有保质期的存在，使得仓储的动态管理要求更为严苛。如“保质期超过三分之一就不入库，超过三分之二不出货”通过制度贯彻到位，食品保质期将近过半的时候发出“预警”并向供应商进行退换货或其他处理。
这些还只是“小儿科”。鉴于网购与传统购物的差别，网络上比较受关注的食品如何快速挖掘并跟进，才真正考验着这个团队。
以其他垂直类电子商务网站为例，当当或者卓越选择图书作为切口，京东商城选择电器作为切口，均在专业领域不断修炼功力的同时，迅速拓展其他品类的销售，“网上沃尔玛”的轮廓若隐若现。
由于中粮的基因所致，我买网切入多数电子商务的创业者避之不及的食品自不难理解。但食品“毛利低，配送成本高”的考验则实实在在地摆在我买网面前。这也解释了其他区域性的食品垂直电子商务网站为何要迅速走入全品类(日用品、小家电等)销售的阶段。
但我买网对此似乎并不是“很着急”。在这个“网上超市”里，“目前乃至短期内，都不会销售中粮的竞品。”对此尚炎的解释是，消费者对食用油等品牌识别的敏感事实上还不够高，这也意味着可替代性仍较高。
至于“上架”其他品类，看上去像是一个更长久的远景。“这也是一个门槛，如果我们能在低毛利运费高的前提下把食品品类做好，到时候我们应该可以把食品之外的其他大部分品类也做好。”
不过，“不差钱”的我买网的开店计划已指日可待。尚炎透露，我买网已开始着手走出北京进入沿海城市建立营运中心，按照日程表，2011年将覆盖全国70%有网购基础的城市。然而，像沃尔玛一样大显然是不够的。“计划中3-4年后实现盈亏平衡吧。”尚炎说。
“不久后我买网将会独立出来。”尚炎向记者透露。 我来支招
“一号店”董事长于刚： 品类完善还是得抓紧
在垂直电子商务这一领域，以食品作为切入口的电子商务平台它的模式与线下的超市可谓相似性很高。一般来说，我们会把产品分为人气商品和利润商品，前者吸引网络的“客流”，后者用以实现利润。食品这个品类的毛利是普遍偏低的，除了部分的保健食品、有机食品以及休闲零食之外。
在这样的情况下，品类以及地域的扩张就显得尤为必要。它就跟一个超市一样，一个运营称得上健康的网站也应该是综合性的购物平台。
我买网目前只做食品销售，优势在于中粮自己的产品可以成为内部供应商，此外还有资金等优势，但是，只做食品本身，要盈利还是挺困难的。此外，顾客的选择总是多样的，不论是一款产品不同品牌的选择，还是不同品类的综合需求。 值得一提的一点还有，做网上沃尔玛的模式，供应链管理始终应该是我们这一行的核心优势，一号店也是花了很大功夫去实现“自动化管理”的目标。行业巨头像沃尔玛、家乐福涉足电子商务也需要我们更加快速地学习和跟进。
中粮产业链布局战略
中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略
(1)以贸易为主导的战略
1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
(2)传统战略的弊端
第一，发展战略思路相对简单，不系统
中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构;扩大粮油食品主业规模，调整产品结构;加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力;建立国内营销网络，实现国内外经营一体化;实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合;到2005年使中国粮油食品进出口(集团)有限公司进入世界300强。
从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。
第二，业务模式单一
随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。
中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。
中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。
2.中粮全产业链战略
“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。
(1)中粮集团的使命愿景
2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。
中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。
由此，中粮集团的使命非常清楚了。中粮必须作为粮油食品企业存在，必须致力于提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。
(2)发展战略
中粮集团总体战略为：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业;通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求;建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。
2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎;行业之间要具备相关和协同性;每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合;要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。
(3)业务战略
中粮集团的主要业务板块：
其一，粮油业务
公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。
中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节，整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其它业务板块的饲料业务进行集中经营管理，同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油是集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商，为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值服务。业务种类包括小麦、玉米、稻谷等主粮贸易、油脂油料贸易、杂粮杂豆和食品原料贸易、饲料原料贸易与加工、粮油收储业务、粮油物流业务、粮油期货业务等。
中国粮油是公司主营粮油加工的业务板块，是中国领先的农产品加工商和供应商，为全球客户提供食品原料解决方案及生物能源和绿色化工产品。中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链模式。
中国食品是公司主营品牌食品饮料的业务板块，致力于打造从田间到餐桌的全产业链食品企业，进行可追溯的食品安全控制，为客户奉献营养、健康的优质食品。业务范围包括酒类、糖果、小包装食用油、厨房调味品及饮料等。
其二，中粮地产
中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。
其三，中国土畜
中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。中国土畜下设中茶公司、木材部、雪莲羊绒公司、利海船务公司、香精香料公司和中国山货等业务单元。中茶公司是集茶叶种植、加工、销售、科研于一体，在福建、浙江、云南、湖南等中国茶叶原产地建有多家生产企业和原料基地，茶叶销售位居国内市场第一，是中国茶叶行业规模最大的企业。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌经营普洱茶、绿茶、红茶等多类茶叶品种，并从事可可与咖啡豆的贸易、加工业务。
其四，中粮屯河
2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。2009年9月25日，公司全称由原名“中粮新疆屯河股份有限公司”变更为“中粮屯河股份有限公司”。中粮屯河公司主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务。中粮屯河公司是世界第
二、亚洲最大的番茄加工企业。
其五，中粮包装
中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。公司拥有十家全资子公司和一家绝对控股公司，拥有全国布局近二十多间工厂。公司定位于中高端的消费品客户群，拥有三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印铁、钢桶和塑胶等七大类主要包装产品，主要应用于食品、饮料、日化等消费品包装，深度覆盖茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳制品、日化等消费品包装市场，在多个细分市场领域均排名第一位。
其六，中粮肉食
中粮肉食投资有限公司控股企业6家，包括集种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体的武汉中粮肉食品有限公司、中粮肉食(天津)有限公司、中粮肉食(江苏)有限公司;从事肉鸡饲养、屠宰加工、禽肉销售的潍坊中粮禽业发展有限公司;从事鸡肉熟制品及方便速冻食品加工的潍坊中粮富瑞食品有限公司。
其七，金融业务
金融事业部主要通过建立金融混业平台，有效分散金融风险，发挥协同效应，推动产融结合，探索农业产业金融新模式。金融事业部以中粮信托投资有限公司为金融股权投资平台、业务跨区经营平台和金融产品创新平台，以中英人寿保险有限公司、中怡保险经纪有限公司、大庆市商业银行为金融产品销售平台。
由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。
(4)资本运营战略
中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)、蒙牛乳业(HK2319)、中粮包装(HK0906)、中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)。
2004年中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。
2009年，全面接手五谷道场公司，进入到方便面行业。2009年，中粮集团联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东。同年12月，宣布已与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团SmithfieldFoods以及欧洲最大的跨国食品集团之一ArtalGroup正式签署收购协议，以1.94亿人民币收购后两者在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。
按照中粮集团的战略，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，而中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将中粮的住宅业务和商业地产业务再度合并。
从近些年，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。
3.模式转型之痛
任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。
(1)文化转型之痛
中粮集团通过资本运营的方式，采取了大量的兼并收购活动。近几年，中粮并购了中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等。这些并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，如屯河公司系原德隆集团下属企业，蒙牛集团是一家民营企业，国有企业的文化与民营企业的文化天然不同，也决定了中粮集团在文化整合的道路上充满了荆棘。中粮集团要形成统一的文化，需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战。
目前，中粮集团正在推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计了统一的VI系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。但是仍然存在非常大的难度，原先存在大量的子品牌，如“长城”葡萄酒，“大悦城”综合商业体，“福临门”食用油，“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品，“中茶”茶叶，“雪莲”羊绒，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，现在需要以“中粮”品牌一以贯之，存在认知角色混乱的问题，以及是否被消费者接受的问题。从另外一个层面看，如果其中的一个子品牌出现了问题，将会波及到“中粮”品牌，使其受损。
(2)产业协同之痛
中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。中粮集团成立了自己的财务公司，有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供协同。
对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。
(3)管控之难
全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有国有充分占主导的企业，也有民营充分的企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这篇文章。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制了下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。
(4)财务之痛
中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场;2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链;2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业;2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地;2009年5月，借款5亿元整合丰原生化[8.710.00%]，踏进生物工程领域;2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁;2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务;2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权;2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2010年1月再度发行70亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。
小组成员：
1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。
对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。几位领导鱼贯而入，就座于领导席。程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。
人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。
中粮与程嘉明的发展历程
中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起
来。到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。
直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。但当时由于国家下达计划指标，零售商店也按指标完成任务，所以销售渠道畅通。改革开放后，酒类市场也有了竞争机制，商店有自主权选择需要或不需要哪些产品了。程嘉明面对国家政策的改变，意识到一个问题：如果商业公司付给酒厂货款后，产品却无法被消费者或是零售商接受，那么这些公司还会继续订购这些产品吗?这个问题一针见血地指出了当时国内酒类产品销售环节的一个大漏洞，正是这一问题日后致使国内许多酒厂纷纷落马。随着国家由计划经济转向市场经济，在20世纪80年代中后期越来越多的洋酒开始进入中国市场，市场竞争愈演愈烈，许多过去风光无限的国内酒厂的生意突然冷淡了下来，大量合资、外资的酒类品牌出现在电台、电视台广告上。国内大批的酒厂，甚至一些国家重点大型酿酒基地效益都大幅度滑
坡，有的甚至落到了被其他酒业公司兼并的地步。
程嘉明由于是从销售一步一步升上来的，所以对销售很重视。自从他出任厂长后，一直密切关注着销售市场的动态。他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想，不能只是津津乐道于企业每月完成了多少生产任务，更重要的是企业每月销售并回款了多少。他一再强调盘活资金是企业生存下去的重要条件，并积极探索、完善新的营销模式。“销售是龙头”是他时常挂在嘴边的话，他亲自主抓销售科的日常工作，大力推行新的奖惩办法，加大了对销售人员的物质奖励，以刺激销售人员的积极性。一系列新政策出台后，中粮呈现出勃勃生机：高度白酒在华北市场站稳了脚跟，几个高附加值的酒产品也逐渐打开了局面。程嘉明成功了，他的能力得到了大家的认可，上级主管部门对他也备加欣赏。1994年，中粮改制为股份制企业，更名为“中粮股份责任有限公司”，程嘉明稳稳地坐上了董事长兼总经理的位子，同时还兼任公司的党委书记。
③
中粮酒业的组织结构图及家长式管理
事实上，中粮酒业是由程嘉明一人来管理的，他大权小权一律不放。虽然有四位副总，各自分管几个科室，但程嘉明对他们不太放心。无论事情大小，几位副总都需要向程嘉明请示，本职工作谁都不敢随便做主。几个副总中张副总最年轻，且是某名牌大学毕业，1990年调到中粮。刚到中粮时，程总很器重他，让
他分管的工作很重要且范围较广，召开管理人员会议也交给他主
持，而且程总外出时就由张副总主管工作，人们都感觉程总有意要培养张副总，就连张自己也这么认为。渐渐地，张觉得已熟悉了企业的情况，有些事决策时就不再事先请示程总了，而是自己决定后再向程总汇报。不久，在各种形式的领导干部及全体管理人员会议上，人们发现这样一个现象：会议仍由张副总主持，但每当张对某项工作评讲一番及作出指示后，程总都会用缓慢且威严的语调将张副总所讲的话几近全盘否定。这样一来，张副总的威信扫地，下属科室对他讲的话也怠慢起来。张经过深刻反思，学得乖巧起来，在程嘉明面前说话毕恭毕敬，看程嘉明的脸色行事，再也不敢擅自作决定了。几个副总都被磨得平平的，程总就像一个家族里的族长一般，用犀利的目光审视着家族里的每位成员。
中粮公司的组织结构比较复杂，主要结构如图2-1所示。
程嘉明的用人政策
随着啤酒生产线的上马及新酒类产品的审批成功和投产，中粮的职工队伍也在不断壮大。到20世纪90年代初，公司职工已达千余人，各类技术人员也有所增加，但担任公司中层以上管理干部的人却大多未受过正规教育。程嘉明本身是个中专毕业生，他对学历不感兴趣，中层干部中除技术科、研发科科长是正规学院毕业的专门人才外，其余的基本上都是“五大”(函授大学、职业大学等)毕业或初、高中毕业。
事实上，每年都有新毕业的大学生进入公司，其中不乏财务、销售等多种专业的年轻人，但他们都在刚进公司时被分到各个车间的生产线上去实习了。这些大学生一旦进入车间，除非有关系，否则就别想再出车间。没人去关心他们，更没人在意他们是否有才能。因此，没有门路的大学生在进公司一至两年的时间内纷纷拂袖而去，公司也不挽留他们。如此年复一年，除了最低管理岗位上人员的学历结构有所提高外，中、高层管理人员的学历结构几乎是一成不变。
这种情况给中粮的企业文化造成了很大的影响。员工都擅长小请示、大汇报，而不专心工作。例如，每季度、每年的财务分析都是由生产科的一位资深统计人员来完成的，由于财务科提供的账目较混乱，这位统计员常常抱怨，但财务科梅科长是程嘉明的亲信，因此，虽然无能，却总是得到奖励。公司的财务一贯混乱，随着公司的发展，在1993年年初，程嘉明意识到必须要找一个确实懂财务的人来管理财务科了。由于公司里找不到适当的
人，于是决定从社会上公开招聘。最后选中了一位很保守、很认真的即将退休的赵先生。由于梅科长的职务是不能免的，因此新来的赵先生被聘为主管财务的副厂长。赵副厂长上任后大力推行新的、规范的财务制度，而且由于生性认真、负责，他对一切模糊的账目从不放过，这就触动了梅科长的利益。于是，没过多久梅科长就开始不断到程嘉明那里告状，拒不执行赵副厂长的指示，而财务科的员工也不知该怎样工作，不知该听谁的命令。这样乱哄哄地搞了一年多，终于以赵副厂长退休回家而告终，财务科的账目依然存在着许多问题。
1994年以后，中粮确实引进了几个人。他们都是四十几岁的中年人，没有学历，在原工作单位都是普普通通的工人，但到中粮后不到半年时间便出任销售科科长、人事科科长、设备科科长、教育科科长等职务(这些科室原有的科长要么提升为厂级领导，要么由于不顺从程总被贬到他处)，职工们纷纷私下议论，“外来的和尚会念经”成了人们无奈的笑谈。这几个新资常常摇摆着身姿、昂首挺胸地进出程嘉明的办公室及私宅，却很难看到他们踏踏实实地坐在自己办公室里工作的身影。他们进入中粮都有一定的背景，有的是程嘉明朋友的朋友，有的是他的老乡，有的是他子女的关系，住在宿舍区的职工有时能看到这些人在晚间手提礼品造访程总的私宅。中粮销售副总范宁说：“只要肯出手，谁都能买个科长当当。”与此相对应，研发科和技术科的两位科长年轻有为且有学识，80年代中期毕业后进入中粮。他们踏踏实实，
任劳任怨，常常加班加点不计报酬，为企业的发展立下汗马功劳，是中粮不可或缺的顶梁柱。但他们为人耿直，不喜欢有事没事地往程嘉明那里跑，也从不给程嘉明送礼，因此程嘉明对他们一直关系冷淡，每次上浮工资时，他们上调的级差都是最小的，而整天往程嘉明那里跑、不干实事又无能的人上调的级差却最大。长此以往，双方的矛盾不断加深，两位科长对程嘉明的做法很是瞧不起，而程对两位的态度也是越来越疏远，程曾经说：“知识分子有什么了不起，你有天大的本事还不是在老子手下干!”
程嘉明的用人政策使有才能、有学识的人对中粮失去了信心，他们走的走，混的混，公司的工作大家能躲就躲，能拖就拖。于是，到处游荡、谈天说地的管理人员越来越多了，没有一个人积极主动地去努力工作。
“小集团”风波
中粮的宣传科科长张益明在程嘉明的眼里一直是比较听话的，凡遇到张益明出差，回来必定会给程嘉明带点礼物，因此很受程嘉明的赏识。张益明在工作上也还称职，一旦有浮动工资上调机会，张科长总是上调幅度较大的一位。但张益明也有自己的烦恼。他手下有三位三十岁左右的小伙子，工作多年后进修拿了大专文凭，且都能写点小文章。张益明对此三人态度不一，由于明显喜欢其中一位听话老实的，因此做起事来未免有失公平，导致另外二位的不满。为了使本科室工作能顺利进行，调和职员间的关系，张益明常常想办法让大家下班后聚集
Q
在一起，隔一段时间大家到这个人家里吃饭，又隔一段时间去另一个人家里吃饭，席间让属下职员把平日心里的不满吐露出来，他乘机调和一下矛盾。他感到这种方法非常不错，因此乐此不疲。
不想中粮有这样一种人，他们对工作不感兴趣，但喜欢打小报告。这种人平日里喜欢东窜西窜打探小道消息，对人们不经意之间流露出的不满和嘲讽默记于心，然后跑到程嘉明那里添油加醋地通报一番，再回去等着看别人的笑话，别人出事他们就暗自高兴。张益明及其下属常常下班后在公司门口相互等候，等本科室人员到齐后，一起朝同一方向行进，这一现象引起了某些有心人的注意，他们观察、偷听宣传科的人员在做些什么、说些什么。不多久，程嘉明便接到消息说宣传科的人常常拉帮结派聚在一起，背后谈论一些公司里的事情。程嘉明非常重视这一现象，在不久后召开的一次中层管理人员会议上讲到：“有些科室在搞‘小集团’，聚集在一起讲公司的坏话、厂领导的坏话，这种现象我们应给予高度重视。在上班时间，有工作谈工作，下班以后不许窜到一起说三道四，要把心思全心全意放在工作上„„”张益明是个聪明人，他一下子就明白了所谓的“小集团”就是指宣传科，听了程总的一番讲话，他低下头不敢看程总一眼，害怕程总刀子一样的双眼扫向他。在随后两年的两次调级及先进干部评选活动中，张益明既没涨工资也未再被评为过去不争也必到手的先进干部。张益明虽然心
里委屈，但他却不敢找程总说明事实真相，因为他了解程总的脾气，越解释越会使他怀疑。另一方面，程总一见张益明就表现得冷淡而疏远，所以张益明此后一直都谨慎言行，对程总布置下来的工作不管轻重缓急，一概先行完成，以期缓解紧张气氛，而下班后则老老实实地直奔自己家，再也不敢搞“小集团”了。至于几个下属职员的矛盾，就任由他们去吧。当他们之间的矛盾无法调解、白热化后，只好调离其中一人，以求息事宁人，使宣传科恢复正常工作。过了很久，张益明才再度得到了程嘉明的信任。
令人震惊的反戈一击
姬中惠女士初进中粮时是车间里的工人，当时公司仅有100人左右，科室里的管理人员也只有十几个。姬中惠机灵能干，办事干练，很快就被调到公司人事科任科员，当时她的年纪仅二十岁出头。由于科室人员素质普遍较低，且年龄较大，因此姬中惠在科室人员中显得与众不同。她只有高中文化水平，但为了自己将来更好的发展，她不断向当时的老厂长申请脱产进修学习。终于，老厂长为了培养后备力量，同意她去某大学进修学习一年。在这期间，程嘉明被提为中粮厂厂长。姬中惠完成学业回厂时，正值程嘉明需要寻找自己的得力干将。经过双方几次接触，相互觉得很是投机，姬中惠被提升为劳资人事科科长。姬中惠的工作作风干练，事事揣摩程嘉明的想法，很快赢得了程嘉明的好感与信任。两人关系越来越密切，姬中惠成
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了程嘉明圈内的核心人物，她为程嘉明安排自己的关系出谋划策;遇到上调浮动工资时，程总虽然表面上很谦虚，声明不要给他尤其是其子女过多的照顾，但姬中惠却千方百计地找理由，振振有词地讲多照顾程总及其子女是如何如何合理，这使程总内心非常高兴。1994年酿酒厂改制为中粮股份有限公司时，程总将姬中惠提拔为副董事长，公司里的很多事务都找她商量。姬中惠成为中粮强有力的二号人物，人们甚至在猜测程嘉明会不会把大权交给既不懂技术、财务，又不懂销售的姬中惠来掌管。姬中惠在为程总出力的同时，自己也得到了许多好处。如单位分房，中粮公司只有1/8的人拥有公司的宿舍房，许多技术骨干和住房困难户都借住在其他地方，1995年公司新建了两个家属宿舍楼，但这次分房下来，急需解决住房的人还是没分到房，而全公司有两个人分到了两套两室一厅的房子，一个是程嘉明，另一个便是姬中惠。
随着姬中惠在中粮的地位越来越重要，她开始招纳自己的亲信。但一般有学识、有能力的人知道她的底细，不愿意追随她，而且她平时只知道讨好程总，从不公正地为知识分子讲话，因此围在她身边的人也只是几个不学无术、没有多少能力的人，但这些人居然也都能被聘为中层管理人员。如姬中惠丈夫的同学通过她的关系调到中粮，在不到半年的时间里就被聘为人事科科长，此人天天无所事事，对涉及劳资等方面的重要工作不懂也不学，只喜欢端着茶水谈天说地，而且对下属瞎指挥。公
司的许多重要工作实质上是由身为公司副董事长的姬中惠来具体管理，由于他是“自己人”，所以姬中惠只从侧面加以提醒。公司员工私下里意见很大，人事科的一位年轻大学毕业生实在无法忍受这位科长的蛮横指挥，最后一气之下辞职了。 姬中惠渐渐觉得自己能控制中粮了，而程嘉明也快到退休年龄了，而且她做人事工作多年，同上级主管部门及市里领导也很熟悉，于是向程嘉明提出了一些非分的要求，包括得到更多的权力及利益。程嘉明对姬中惠这种咄咄逼人的做法渐渐感到反感，而且他觉得姬中惠并不适合做他的接班人，于是断然拒绝了姬中惠的要求。这使姬中惠恼羞成怒，决定搞不倒程嘉明誓不罢休。于是，两人的矛盾渐渐激化并开始了公开争斗，姬中惠派人到市、省纪委投诉程惠明的经济问题，派人在宿舍大院里贴传单，她本人也一次次去市、省商业局找局长、书记谈程嘉明的问题、失误。事情越搞越大，中粮员工感到震惊，大家谈论着这件事，等待着一出好戏的上演。
走向衰落
程嘉明在中粮做一把手的时间较长，而且进入20世纪90年代后，他逐渐开始任人唯亲。有不少老乡、朋友、亲属、甚至子女的关系通过他调人中粮后很快被任命为某些科室的科长或副科长，后来姬中惠也如此行事。这些人到中粮后大捞好处，经常提非分要求，如果得不到满足就怀恨在心，并且在私下里大骂程嘉明不近人情。而得到好处的人在尝到甜头后，还想得到更多的好处。中粮的风气越来越差，职工毫无忠诚度可言，士气低落。当姬中惠公开站出来要搞垮程嘉明时，中粮已是一盘散沙，面临崩溃的边缘了。程嘉明凭自己的努力将中粮发展壮大起来，却又亲手将中粮推向了深渊。
人们等待着混乱状况的结束。中粮将要走向何方?人们心
中很茫然。
启发思考题
1.分析中粮股份有限公司从壮大到衰落的经历，试讨论管理者的领导风格是怎样影响一个企业的命运的。
2.一个领导者的权力来源有哪些?结合本案例分析程嘉明是怎样获得他的权力的。这种树立领导者权力和威信的方法是否有效?产生了怎样的负面作用?
3.通过案例中交代的一些事例，例如“小集团”风波、财务副厂长的辞职等，可以看出程嘉明有哪些性格特征?试用领导者特质理论来分析，具有这些性格特征的人能否成为一个成功的领导者。
4.结合组织行为学中的领导理论，通过权变理论分析程嘉明的领导风格。
5.一个组织的组织文化与其领导者之间有怎样的关系?试用本案例加以分析论证。
6.姬中惠有哪些性格特点?她个人的领导风格又是怎样的?她适合成为程嘉明的继任者吗?
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，全程控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献全程可追踪的、安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场; 2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链;2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业;2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地;2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域;2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁;2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务;2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权;2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面„„中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。连“一个中粮”都无法做到。
悦活收入不及广告费一半
牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志„„在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。
悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果„„然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。
“丢了魂的五谷道场”
五谷道场的复出也过于缓慢，2009年11月，五谷道场才开始在北京铺货，这与中粮入驻五谷道场时宣称的5月新品上市，整整推迟了半年。而此前2个月，方便面巨头白象抢先推出全新的非油炸方便面产品—“优麦良品”，抢在五谷道场之前先行占领了市场空白，白象的零售价也比五谷道场要便宜，更具价格优势。
与此同时，康师傅、白象、统
一、今麦郎等方便面巨头悉数聚首非油炸市场。 据业内人士透露，由于市场表现欠佳，销售不畅，位于北京琉璃河的中粮五谷道场生产基地，目前处于半停产状态。
千年老二福临门
中粮最核心的业务，是关乎国计民生的粮油食品。中粮主打的是福临门品牌，然而，央企中粮苦心培育的“福临门”食用油出世16年来，连年征战，仍然难以撼动外资“金龙鱼”的霸主地位。
在中国食用油市场，金龙鱼属于“丰益嘉里系”(美国ADM公司与新加坡丰益集团共同投资组建)，金龙鱼的市场占有率是40%多，丰益嘉里旗下还有胡姬花、口福、花旗等食用油品牌，仅是丰益嘉里一家就独占中国食用油近50%市场份额;福临门食用油的市场占有率只有16%左右，但其原料还主要靠美国ADM公司供应。
与中粮有过多年深入接触的中国人民大学农业与农村发展学院副院长郑风田曾在博客中表示，对中粮扮演的角色很失望。中粮自己最核心的业务至今没有做好，何谈其他?
2010年6月29日，2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森在清华大学演讲时提醒多元化经营的大企业集团要注意“系统风险”。他说，大企业在快速发展过程中经常发生的并购行为，会产生越来越多的产品和服务的多元组合。其优点在于避免了因业务单一而可能造成的行业风险，缺点在于各个事业部门之间的独立性可能导致内部的投资决策过程会非常复杂，甚至会引发各个部门之间的资源争夺。
同时与会的宁高宁的发言似乎暗合了奥利弗·威廉姆森的观点。他坦承了中粮全产业链模式面临的两大问题：一是上下游产业还没有完全对接，有很多的投资或者是另外的产业链资源还没有整合进来;二是企业内部组织架构混乱，界限太分明，小团伙利益很多，组织系统里面会出现许多增多的层面，20%有用，80%没用，效率比较低。
但他强调，当企业发展到一定阶段以后，都会有意无意地走到资产和战略的布局比较乱的阶段，这是不可避免的事情，无论是西方企业还是中国企业，都要经历这样的过程。目前的中粮也是在探索中前进。
发表时间：2013-03-28 01:27:38 0 条评论
讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫
中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。
过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。
宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。
培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)
团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)
在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。
这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：
●组长(催化师) 明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;
●纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;
●书记员 记录团队研讨的过程和成果;
●时间控制员 协助组长分配研讨时间;
●陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。
中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。
中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。
中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。
中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。
中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。
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