张瑞敏与海尔集团作文

第1篇：张瑞敏与海尔集团作文

图文：海尔集团首席执行官张瑞敏演讲

张瑞敏(海尔集团董事局主席)： 尊敬的各位领导、各位贵宾，大家上午好!

刚才听了三位领导的讲话之后，我想结合企业的实际情况谈一下关于自主创新的问题。我想主要是通过三点体现我想说的主题，自主创新是企业永恒的主题。第一，自主创新的紧迫性。第二，企业的时代性。第三，海尔在自主创新的探索。因为时间关系，我想主要把思路说一下。

企业和国家一样，国家现在需要转型，企业更需要转型，对于我们来讲，我想我们国家新中国建立60年以来，我想大概前30年以政治为中心，后30年以经济为中心，也就是说前30年老百姓关注的是党票，后30年老百姓关注的是钞票，现在国家发展模式要转型，就要转到社会建设上来，也就是转移到民生上来，转到有尊严的生活上来。企业也是一样，前30年，我想中国没有真正意义上的企业，后30年中国才有真正意义上的企业，但是没有中国自己创新的管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，还说不上是管理模式，比方全面质量管理和六西格玛管理，我们需要有一个转型，就海尔来讲我们提出三转，从外部环境来讲，从传统经济向互联网经济转变，到企业就应该是转型，所谓转型就是要从制造业向服务业转型。如果再具体到员工就应该是转化，应该转化到员工不应该是被动的接受上级的指令来完成任务，而是应该主动地发现用户需求，创造用户需求，创造市场，应该是一个创新的主体。

所以，由此我想就应该体现出第二点，企业的时代性。因为任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。比方说海尔，海尔就是一个改革开放的产物，如果没有改革开放，就没有海尔的存在，我想有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的。但是，如果你跟不上时代的发展，你就会被时代所淘汰。所以说我们每个都应该跟上时代的发展，跟上时代的发展很重要的一点就是颠覆自己传统的观念，比方互联网时代，给我们带来很大的挑战，第一就是营销的碎片化。过去是营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，每个人有自己的个性化需求。首先用户观念的颠覆，不应该生产产品再来找用户，而是先找到用户再生产产品，但是现在找用户和过去传统写一个用户调查表完全不同了，必须在互联网上和用户进行充分的沟通，在网上用户要参与你的前端设计，否则的话你的产品还是没人要的，用户观念的颠覆需要我们从前端就开始。

另外就是营销观念的颠覆。也就是说从卖产品到卖服务，换句话说从过去我们习惯的广告促销变成网络营销、口碑营销，过去我们有一个观念叫做一个用户觉得你这个产品好，会向25个亲属、朋友宣传，但是现在互联网一个人对你的不满，就可能导致品牌遭到极大的损害，这种案例也是非常大的。所以我自己觉得应该改变一个观念，过去回款是销售的终结，现在应该改变为回款是销售的开始。我们每个企业过去拿回款来，这件事就算结束了，但是现在拿回款来，这个销售才刚刚开始。因为什么呢?拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

上一周我到欧洲考察我们的市场，发现一个很有意思的现象，在欧洲世界非常著名的家电品牌，有的品牌不重视互联网，或者对互联网不太习惯，还是延用过去传统模式，所以当地的人就告诉我，这些品牌已经开始被欧洲的年轻人所忽略，他们的品牌忠诚的用户还是原来老的用户，如果说普遍都要上网的话，就会失去所有的用户群。所以我们整个营销模式都应该是改变的。

应该改变制造的观念。过去叫大规模制造，现在我们改变为颠覆为大规模订制，大规模订制和大规模制造是不一样的，根据用户个性化需求制造，大规模制造只要根据订单可以实现低成本，但是不可能创有一个品牌，这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心非常重要的分水岭。

由此有一个体会，核心竞争力和核心技术和核心产品不完全是一回事，我们不可以混淆起来，对于企业来讲需要获得的是核心竞争力，所谓核心竞争力就是企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反过来。比方说，戴尔我有了直销模式，我可以获取核心技术。IBM没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想。像亚马逊，我颠覆了原来传统实体店的模式，我用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术，互联网时代就是轻公司和轻资产，如果你能抓住互联网的时机，你可以在很短的时间里迅速成长起来。

第三，海尔在自主创新方面的探索。因为是用户是个性化的需求，因此必须把每一个员工变成直接面对用户，让每一个员工成为一个自主创新体，德鲁克有一句话二十一世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。因此我们就把组织结构做了调整，全世界的组织结构大概都是正三角，最高领导在上面，一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的，现在把正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供员工资源，让他实现这个创新。去年在佛罗里达和IBM前总裁郭士纳做了探讨，原来就想搞倒三角，但是有很多因素没有搞成，他认为这是一个非常重要的突破和创新。这样做了之后带来一个变化，企业原来有三张表，企业有一个三张表，企业原来有一个损益表，员工有一个损益表，企业可能是盈利，员工对不盈利负责，对亏损负责。美国会计协会和我们探讨一年多的时间，而且要求我们参加几次国际研讨会，他认为美国管理会计，企业主要是两个会计，财务会计和管理会计，管理会计是未来的会计，财务会计是过去的会计，美国的管理会计已经到了很难突破的瓶颈，海尔这种创新思路可能会带来管理会计一个新的突破，为什么?原来我们受到国内外很多的质疑，这个做法很好，但是不可能实现，因为不可能突破科斯定律，企业的组成就是为了降低交易成本，每一个人有一张表就是加大了交易成本，现在的互联网恰恰可以做到每个人都有一张表，我可以在天南海北，我都可以给你发一个短信，在网上和你联系，我告诉你每天的损益，这完全可以做得到。因此，就颠覆了过去科斯定律。要做到这一点，就必须有一个机制的保障，我认为所有的模式的创新，最后能不能成立，能不能稳定，并能不能持久，必须有一个机制。机制理论设计之父哈维茨，07年诺贝尔奖获得者，机制框架的建立必须有两个条件，第一是参与约束，所谓参与约束就是你是不是自愿参与，中国的改革开放联产承包责任制就叫自愿参与，人民公社敲锣我也不想上工，我也会磨洋工，这个机制一变，这是我自己的地，我一定会自己做。我们自己内部也根据这个设立了人单合一双赢的模式，每个人都有自己的市场目标，过去企业有一个问题，下达目标的时候领导想下达高目标，下面想要低目标，这是一个博弈。现在我们设计一个机制叫A、B、C竞争目标，这个机制设计的结果，每个人都会抢大目标，因为对他有利，他不想抢也不行。第二个条件叫做激励相容约束。在自愿参与之后，必须自愿保证完成这个目标。我抢了一个高目标，但是我自愿完成，为什么要自愿完成呢?要设立一个机制。所以我们就过去会有博弈了，上有政策下有对策，但是现在我设立这个机制，你自己和自己博弈，什么意思呢?每个人都想追求自己利益的最大化，无可非议，但是我设计了一个必须先要创造企业利益的最大化，也就是说你想得到个人利益的最大化，你必须先交给我企业利益的最大化，我们叫三条，缴企业利润，挣够市场费用，市场费用过去可以报销，现在不可以，在损益表是不是亏损，如果亏损这个费用自己埋单，不想出去住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。自负盈亏，超利分成。这是很复杂的体系，我说得很简单。像国外很著名的商学院跟踪我们很长时间，这恰恰应该是互联网时代管理创新很重要的内容。

我最后想说的是，这么做了之后，可以使企业真正有竞争力。欧洲透视经过全球的调查，调查的结果显示，我们是全球白电的第一品牌，有很多的竞争力指标很高，我们已经达到了国际水平，我们提出零库存下的即需即供，我在市场上不打价格战，要货马上提供给你，你不要货我不会存货，不断货不压货，这个指标现在达到了我们的库存包括在途是五天，我看了中国企业平均水平大概是几十天，我们只有它的几分之一甚至十几分之一，另外一个指标是CCC，现金运营周期，我们已经达到负十天，中国企业平均要达到正的很多天，正负之间的差异，正的多少天，正的天数越多意味着银行贷款越多，负的天数越多意味着我的自有资金不但没有贷款，变成我很大的自有资金，十天不是最高的指标，最高的指标是戴尔，最高的时候曾经达到负30天，所以我想这是非常重要的，就是说如果你真正是企业有了非常强的竞争力，任何危机都能对付过去。所以，去年1月1号温总理到海尔视察时，我给他表达意思是说，按现在不是说要过冬，对海尔来讲一定要学会冬泳，这些指标变成冬泳的指标。

最后又回到这个问题，自主创新，我非常欣赏加里。哈默有一本非常有名的书——《管理大未来》，在这本书有一句话我非常欣赏，人类束缚在地球不是地球的吸引力，而是人类的创新力。只要我们有创新力，我们一定会战胜一切困难，我想最后就用这句话来说，弘扬企业家精神，也就是创新精神，让我们共同为中华民族的伟大复兴再立新功。

第2篇：影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型

首席执行官观后感

影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群胸怀振兴民族工业大志的优秀人士，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的真实故事. 整部影片中，有几个片段让我记忆犹新。

首先一个是因为电冰箱质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。从他的言语中我知道他比任何人都心痛，但是为了让员工把品质意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤。特别是他说的那 “今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”震撼着我，那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海尔人的心中，也印在了我的心中。影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，也正是反映了海尔人的这一一丝不苟严谨的工作作风。

第二个是海尔所倡导的管理模式“日清日毕，日清日高”和站在6S脚印上做反省的习惯。每天的工作，大部分的时间都是处理一些小事情，很少遇到惊天动地的大事，但如果能够坚持做到每天干完当天的任务，并比昨天有所提高，长时间的积累后，个人的工作就会比初时跨上一个更高的台阶。有了错误，及时纠正，及时反省，这样就会避免下次再犯同样的错误。所谓成功，就是在平凡中作出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。反思自己的工作，要以认真的态度做好自己岗位上的每件小事，以强烈的责任心对待每个细节，才能在自己平凡的岗位上创造出最大的价值。

第三个是凌敏的助理离开后，他自己从需要翻译到能够说一口流利的英语，这个也就短短几年时间。一方面要管理那么庞大的一个集团，第二方面又要抽出时间学习英语，自己当时年纪也不轻了，相信他是付出了几倍于常人的努力。还有一毕业就被派去欧洲完成三千万美金营业额的杨阳，她的锲而不舍就像一面镜子映射着我，我看到了自己的N多缺点。 上面的三个片段，作为我个人来讲，可以指引我以后的道路，当想放弃的时候我会想到里面的细节，然后继续朝着目标前进.

通过海尔的成功，我们看到，从砸冰箱到找螺丝，正是海尔将细节贯穿于全部的经营管理中，才能使海尔的产品得到广大客户的认同;通过科学的人才机制，海尔的人才队伍去劣存优，永远保持活力和竞争力，也正是这支战斗力强大的队伍，成为海尔叱咤商坛，傲视群雄的最重要的资本;凌敏抓住了邓小平南巡讲话中透露的中国国策的大势走向，超前的建成了海尔科技工业园，第一次扩大了企业的规模，抓住了发展机遇;通过对历史上经济规律的研究，凌敏在以冰箱为单一产品的模式下，超前的建成了家电产品多元化发展的格局，并为应对WTO和网络时代的到来，进军海外市场，为海尔的全球化发展战略打下了坚实的基础……通过这些，海尔的事业得以稳定快速的发展，用14年的时间赶上并超过了科龙集团，成为第一个中国的世界品牌。 作为一个企业而言，细节，以人为本，善于把握机会，创新，是企业战无不胜的根本。

最后引用海尔总裁的一句话：什么叫做不简单?能够把每一件简单的事情天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易;什么是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。让我们以此共勉。

第3篇：海尔集团首席执行官张瑞敏在物流会议上的讲话

海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言

海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言

(2001.3.31 根据录音整理，未经本人审阅)

尊敬的来宾、尊敬的张志刚主任、女士们，先生们:

早上好!

我们非常荣幸能够邀请到各位领导各位专家参加我们今天的研讨会。

物流对海尔的发展非常非常重要,我们也投入了大量的精力。为此我们大约进行了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止,我们认为对企业的发展起到了巨大的作用。刚才杨总裁把一些基本情况都作了详细汇报，我想今天借这个机会把我们为什么要搞物流的思路在这简单地向各位做一汇报。

我想说三点：第一,为什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流给了我们什么?

第一，为什么要搞物流。我认为：在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢?就是一个：定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购,那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。

这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路。没有物流。价格战打到最后是什么呢?亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的,无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流,最后只能是停产。

这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流,那么你就不可能和INTERNET相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有,整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以,我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。

第二，物流是什么。物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命;第二,它就是速度。

那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命,你就没有出路了。那么,如果搞了流程,为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化,第二就是网络化。我们在做的过程当中,用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。

可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流,而物流又必须要搞业务流程再造,我们搞流程再造就是了,为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲,虽然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间,感触非常深。在这里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艰巨的。我在瑞士国际管理学院讲这个的时候,好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢?真正能够成功的据统计来看,只有20%。我想

要做的话,要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命,另一方面就意味着速度。什么速度呢?就是在信息化时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。90年代对企业来讲,制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。而这个速度,就是最快地满足消费者的个性化的需求.怎么来实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲,只要接到定单的那一刹那,所有与这个定单有关系的部门和个人,都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程,同步送达。如果没有同步流程,那么我们就不可能使定单快速地传递,快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点,物流是什么。

最后我想说的是：物流给了我们什么。对海尔来讲,物流给了我们什么呢?第一个,给了我们物流,可以使我们实现三个零的目标。第二个,给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。

对物流来讲,三个零的目标是什么呢?这是我们海尔自己确定的,三个零就是零库存、零距离、零营运资本。零库存。刚才杨总裁已经介绍了,就是三个JIT,这是我们实现零库存的武器:JIT采购、JIT送料、JIT配送。这个使我们能实现零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了,它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然,最重要的还不在这里。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。

零距离。零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法,可以实现零距离。我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的:"好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。"对我们来讲,最重要的就是创造市场。

零营运资本。所谓零营运资本,就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是DELL。我们现在因为有了前面的两个:零库存和零距离,因此我现在也可以做到。简单地说,我在给分供方付款期到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢?因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。最后,我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。但最重要的,给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件,因此我有核心竞争力。我看是未必。DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。

对我们来讲,物流意味着什么?它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为,一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。所以,我想我们到目前为止,通过业务流程的再造,建立现代物流,最后我们要获得的就是在全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力,最终使我们成为世界名牌,成为一个真正的世界500强的国际化企业。今天这个机会非常难得。我们希望来参加会议的各位领导,各位专家能够在后面的研讨会上,给我们提出更多的指导性的意见。

谢谢!

(海尔集团企业文化中心整理)

第4篇：张瑞敏揭秘海尔美国发家史

发表日期：2004-11-09 16:03:49

连日来，披露海尔集团高举国际化大旗，并成功抢滩美国家电市场的新书《张瑞敏如是说》在各大书店热销。美国公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能进美国的门、打入美国的主流市场呢?

海尔在美国挖人才

美国海尔贸易有限公司总裁贾迈尔曾经说：“我爱海尔，它带给我永远创新的精神。”一个销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔，希望贾迈尔能为他们工作，贾迈尔回答说：“我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。”

贾迈尔原来是一家叫“美国家电公司”的老板，专门销售从墨西哥、土耳其和中国进口的冰箱。贾迈尔说：“第一次从中国进口的集装箱到了，我打开门，发现里面的冰箱四分五裂，只能自己一台一台重新安装起来。”1995年，贾迈尔下决心要去中国找一家质量过硬的工厂，他在机场看到了海尔的广告，特地去青岛拜访。海尔给他的第一印象是，厂里整洁有序，而且工厂很忙。令他惊讶的是，海尔人居然提出要在产品上打海尔牌。“我去中国其他工厂商量进货的时候，他们往往只是想方设法要把东西卖给我，挂不挂牌子无所谓。我的结论是，他们躲在别人的品牌后面，自己不想承担责任。”贾迈尔说。

当时海尔在美国并不像GE、惠而浦那样知名，人们甚至连Haier这个词怎么念都不知道，而且海尔只能提供50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。“我们为什么选择了海尔?”贾迈尔说，“因为这是一个机会，一张白纸可以画出最美丽的图画。”后来的事实表明，他的选择是正确的。1998年，贾迈尔公司的销售额已超过2000万美元。

为了在美国做大，张瑞敏1999年决定在纽约成立美国海尔贸易有限公司，为了挖贾迈尔过来做总裁，海尔开出了25万美元的年薪并让出了美国海尔贸易公司近50%的股权。贾迈尔则挖来其他业内人士，如原来在美国最大的电器商店之一——TheWiz担任采购经理的于学治。正是海尔本土化的人才战略，使得海尔在美国取得了辉煌的成就。

打入零售巨头沃尔玛

目前全美十大连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经走进美国主流市场。海尔在全美50多个州拥有国际化服务中心，并开通了免费热线电话。

美国公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能进美国的门、打入美国的主流市场呢?海尔把突破的重点放在了有影响力的大连锁店上。目的很简单：与国际名牌同台竞争，树立中国工业产品优质优价的品牌形象。进入这些连锁店的故事颇可以当做国际营销的教材。 几年前，贾迈尔想把海尔的冰箱、冷柜打入美国最大的连锁超市沃尔玛，但沃尔玛的采购主管见都不想见他。在美国家电销售业摸爬滚打多年的贾迈尔，为如何推销陌生的产品和品牌费尽心机。他的应对之策是“农村包围城市”。贾迈尔先进入它周边的五六家超市，让社区消费者给沃尔玛“施压”。施压之后是“勾引”：海尔的销售人员发现，沃尔玛总部门前有一块空地， 1

而该公司老板每天都会开窗远望，于是他们在空地正对老板办公室窗口处竖起一块醒目的海尔广告牌。过了几天，沃尔玛的经理就让手下打听Haier，接下来贾迈尔谈判就容易了。

令沃尔玛心折的产品之一是海尔专为学生设计的带活动台面的小冰箱。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还应该能当桌子用。它于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生的喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，海尔又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场地位。“当那些使用过我们的小冰箱的大学生长大结婚后，我们希望他们能够想起我们为他们专门设计的这种冰箱。”贾迈尔说。

量身定制、投其所好，是海尔打动全美第二大连锁店西尔斯的策略。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为它在单身贵族或大学生中很有市场。

1400万美元买大楼

海尔在小型冰箱、洗碗机上，基本站住脚后，接下来便是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、微波炉、大容量电冰箱、纯平电视、手机和其他海尔产品。

不可否认，虽然海尔取得了巨大的成功，但通用电气公司、惠而浦公司以及美泰克公司仍然是美国家用电器市场的主宰。海尔占领的小型冰箱市场利润比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。海尔如果要往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更为激烈的竞争。要往高端发展，海尔需要改变中国企业低价供应商的形象。

为推广其品牌，海尔在纽约肯尼迪机场的电车上以及迈阿密和芝加哥的广告牌上发布了广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片宣传联系在一起在电视上播放。

海尔最大的广告，也许应该说是它花1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物。该建筑原为格林威治储蓄银行大楼，位于曼哈顿第36街与百老汇大街的交会处，朝南两街之隔是著名的帝国大厦;朝西两个街口就是美国最大的梅西百货商场。大楼外贴着海尔的宣传标语称，“我们的心属于百老汇”。大楼被命名为“海尔大厦”，兼作办公楼与展示厅。

购买纽约的标志性建筑作为海尔在美国的总部，是海尔集团海外战略的一个质的飞跃，它表明美国市场对海尔的认知，也代表海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根开花。新华社发的新闻说，这一举措让人联想到当年日本企业购买曼哈顿洛克菲勒中心的举动。

打造美国企业文化

2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”。这是美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔实施本土化战略的成功，已经得到了当地人和当地政府的肯定。

海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧之外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受，因为文化摩擦是有成本的。在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要让美国人接受海尔文化。

张瑞敏说，在美国用压服的方法不行，要找出海尔文化和美国文化两者共通的东西。美国人就是要突出个人价值，比如在美国工厂的布告栏上贴激励员工的照片，如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴，但在美国这还不够，要贴上他全家的照片。当然，也并不都是顺着来，开始我们想，让美国人排队搞下班时的自我清查，也许是天方夜谭，但我们试着去做，发现并无不妥。重要的是我们从一开始就去做，你这么做，他就认为这是海尔文化。

海尔坚持自己的企业文化，但有时也会根据美国的情况将其本地化，比如在青岛的海尔工厂，总是表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，而在表现不出色的员工胸前挂一个哭脸徽章，而在美国的工厂中，哭脸徽章就不见了。美国海尔厂的主管之一里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这么做容易挫伤员工的积极性，而且还可能引来法律纠纷。

也有一些在青岛用来激励员工的方式用到了美国工厂。比如，在休息室内放上彩笔和纸，让员工勾画心目中的海尔。员工克拉拉画了两棵树，一棵代表中国海尔，一棵代表美国海尔，她说：“两棵树越长越粗壮，旁边长出了一些小树。”她的画被送回青岛总部，由张瑞敏首席执行官签字后送回美国，在大会上颁发给她。克拉拉当场激动得抽泣起来：“从来没有人这么对我，我儿子也为我感到骄傲。”

海尔个案

飘威酒柜美国扬威

海尔本土化研发策略在美国的一个集中体现是“飘威酒柜”，它完全是根据美国本土消费文化而量身定制的。

欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存过程对温度的要求特别严格。欧美人士饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。

从葡萄酒消费中嗅到巨大商机后，海尔的设计人员从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计了一款放在起居室里的独立式新型酒柜，一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔酒柜从一个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国《国际酒品》杂志的封面。该产品现已占据了美国酒柜市场60%的份额，而且价格比同类产品整整高出一倍。

第5篇：张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动

海尔张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动

海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型;其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。

30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌?近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开。”

诚质为先锤有声

4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。

所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。

作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。

1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。

他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外，工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。

为了提升效益，引进先进技术成了当务之急。得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备，张瑞敏极力争取奔赴德国，准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。

张瑞敏回忆说，在德国时有一个晚上安排节日烟花，陪同方对他说：“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒!”

张瑞敏听着很不舒服，而白天谈判的一幕更是令人尴尬。张瑞敏觉得设备价格昂贵，试着砍价，三番五次后德国人怒了，将本子摔到桌上：“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”

张瑞敏深受刺激，定下一个原则：要塑品牌，而不是给外国产品进行代工。媒体报道，如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。

师傅引进门，修行在个人。海尔的破茧之路依然不顺。1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”

据报道，当时不少员工心疼得直流泪。一台冰箱800多元，相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。

在厉行改革后，海尔集团的情况很快好转，但张瑞敏依旧不满意。他对记者透露：“我希望不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。”

1995年，在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后，海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。在此背景下，张瑞敏提出了多元化集团战略，开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。

1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元。当时依靠一款叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落，此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。

在这样的情况下，张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度，还引进了香港勇狮集团作为战略投资者，其持有海尔药业25%的股权。

哈佛演讲助东风

见海尔集团CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深，帘条细且密，穿过多少有种困在其中的感觉。就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。

1998年，海尔集团工业销售收入实现162亿元。

这一年，张瑞敏登上了哈佛讲坛。他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

1998年3月25日，受哈佛商学院教授林恩·潘恩邀请，张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。被问及为何选择海尔集团，林恩·潘恩教授说，海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验，还结合中国国情，创造了一套适合中国的管理办法。“偌大的U形教室座无虚席，连台阶上也坐着数位‘旁听生’。原定一小时的案例讨论，持续了一个半小时仍未结束。”潘恩教授后来说。 阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时，常会做出手势。潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。

面对知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。

“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说。就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。

距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰说：“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。”

焦虑半生不懈怠

张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔集团进入21世纪的原点。

1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。“要么是羊，要么是狼”。

“我想反问，我哪天不是焦虑万分的?”面对前来采访的记者，1949年出生的张瑞敏问了这句话。从1984年创立海尔集团至今，张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

很快，有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落，2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

“诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。2014年，张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难以反推。

此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。追溯这一模式的建立，要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久，张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。

记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样，在海尔集团内部启蒙：“网络使距离消除到零，传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。”

“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络”。18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技驱动发展。

彼时，海尔集团正在实施全球化战略，发展迅猛。2000年海尔集团营收406亿元，同比增长超过五成;2001年营收破600亿元;2002年营收达到711亿元。不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：“创造顾客，才是企业的灵魂。”

“在短缺经济时代，商品只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系变化后，很多企业难以生存。”张瑞敏说。

2017年底，曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。从这个角度回看海尔集团的改革，令人刮目。

“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命”。这是张瑞敏常说的话。

“人单合一”不简单

过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。

在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。很快，海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业，如“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”，并向全国企业推广。

张瑞敏说：“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌”。

张瑞敏从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的?“没有了路标，即使再过10年，也是扭着秧歌前行”。

2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念，“人”是员工，“单”是用户需求。“人单合一”是把员工与用户结合到一起。在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

2008年，海尔集团开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉，让企业和用户直接连在一起，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。

不仅是“砸库存”，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。

2014年，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。他说：“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映出来。” 此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。张瑞敏知道，拖的时间越长，不成功的可能性就越大。他在2015年底说：“(去管理层)就是在自杀，但不能无限制地拖下去。”

“有人说我是激进式改革，我挺高兴。这样做要比当年砸冰箱难得多，分量也重得多”。这是张瑞敏留给记者的一句话。

庞大的中间层没有了，海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人，创建了物联网时代的商业模式。海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持，进而为股东获取收益。支撑这一体系的，是决策权、用人权和薪酬权的下放。

在2018年的海尔集团年会上，张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。创业，海尔集团还在路上。

- 结语

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岁月易逝，海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。2016年12月，海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁，张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。

此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器，分别由梁海山、周云杰掌管，集团实行轮值总裁制。此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。

有业内人士表示，海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人，轮值制度已经完成使命，而且该退出了，但张瑞敏需要对新管理层“扶上马，送一程”，因此仍担任职务。当下的张瑞敏担子轻了，似乎有更多时间花在阅读上。

他的司机说，张瑞敏只要一上车就看书。张也曾对媒体透露，如今每周会读两本书，一年下来会读100多本书，一开始读管理学的书，后来扩展到哲学、古典文学等领域。据说他的办公室里有个大书库，藏书多到需要专业图书管理员打理。

张瑞敏说：“我要做的，就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在没有权力。”

“你能不能根据用户的需求创造技术，或者你的技术能不能为用户创造价值?如果不能，你自己在那儿说没用。”

——张瑞敏 语录

“过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间，但是现在要把它变成‘网器’。过去用户买台冰箱回去插上电能运转即为合格，如今即使能运转，但是不能上网，也是不合格的。”

——张瑞敏 语录

“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

——张瑞敏 语录

1991

海尔集团第一次向“师傅”德国出口冰箱。8000台冰箱滞留海关，德国海关与商品检验局不予通行。张瑞敏想了个法子，德国冰箱与海尔冰箱撕去商标，放在一起检验，结果海尔冰箱通过率更高。

1998

海尔集团工业销售收入实现162亿元。张瑞敏登上了哈佛讲坛，是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。张瑞敏曾三次到哈佛商学院讲课。

2000

改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。就任至今。这一时期，海尔集团逐步推进国际化战略。这一举措，张瑞敏称之为“走出去、走进去、走上去”。

2016

张瑞敏被耶鲁大学管理学院授予“传奇领袖奖”，成为唯一获奖的中国企业领袖。张瑞敏获得该奖项再次证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可。

第6篇：论海尔文化就是张瑞敏的文化

1090103048 岳建 企事业文化

浅谈海尔文化就是张瑞敏的文化

看了海尔企业文化的视屏案例后，其中说的海尔文化就是张瑞敏的文化有了一些感想。 我认为企业文化是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素，加强企业文化建设、促进质量管理水平上台,领导起了很大的作用。

企业文化是一个企业所具有的精神、制度、物质、行为的总和，是一个企业长期发展过程中，企业领导人身体力行，以身倡导和企业全体人员共同努力的结果。企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。良好的企业文化可以促进质量管理工作踏上一个新的台阶，前GE公司CEO杰克.韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”;我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化”。要建立良好的企业文化，促进质量管理上台阶，

领导的推动作用和表率作用对一个企业的影响是显而易见的。如果一个企业的领导对质量管理的要求仅仅停留在不出质量问题或者是满足现有的质量水平的基础上，那么这个企业是不会在将来的市场竞争中有多大的发展空间的。因为，作为企业的领导不能站在战略发展的高度上将质量问题看得更远，不能时时处处体现出以“质量第一”为首要思想的认识，那么要求员工去重视质量就会更加困难。试想海尔集团，如果当初不发生张瑞敏用铁榔头敲碎有质量问题的几十台冰箱，海尔人能对质量问题有这么大的触动吗?这里需要的不仅是一种勇气，更需要的是一种魄力，一种视质量为生命的强烈的责任感。海尔后续的发展也充分的说明了这一点，在短短的十几年中海尔从一个几十人的集体企业发展成为全球闻名的大集团、大品牌，海尔靠的是过硬的质量和周到的服务，靠的是长期以来形成的“日清日毕”的坚实的企业文化内涵。张瑞敏在赢得了市场的同时也赢得了人们的尊重。所以说，一个企业对质量管理的重视程度，完全可以从这个企业领导的言谈举止中找到答案。企业文化的建设要依托领导，而领导的表现则代表了一个企业文化的缩影。

海尔文化就是张瑞敏的文化、我赞同这样的观点。他建立了很好的企业文化体系，我认为这是和他具有很高的个人文化素养是分不开的。他具有如下的一些素质：

1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%。

3.强烈的民族自尊心和责任感。张瑞敏将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出"海尔，中国造"的口号，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。张瑞敏重视学习、实践和总结。不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从，办公室不大也都相当俭朴。

因为张瑞敏拥有了这些素质，所以他的企业做得好，这就是领导文化的作用。另外张瑞敏还高度重视企业文化的建设，他认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。 1

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海尔是最早在企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不像有些企业的报纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

还有张瑞明还对如何将他自己的企业文化提升到一个高度并成为员工自身的价值观?我认为他做到了这两点。1,企业文化中心加大推广力度，采取多种形式的宣传方式。因企业文化不具有强制性，故不能强制推行。要把企业文化渗透到员工的思想意识中，起到水滴石穿的作用。把无形的文化融入到有形的“故事”或案例中，这样更生动、更具体，方便员工深入理解，感化员工。把漫画作为载体，褒扬或摒弃某种行为，指导员工工作，使每位员工看到漫画便鲜明的理解企业文化并应用到工作实践中。2,注重高层领导和中层领导骨干的主导任用。毛泽东同志曾说过：“没有落后的群众，只有落后干部。”海尔人才开发理念是：“部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。”企业高层领导提倡的企业理念是一个企业的灵魂，中层领导干部是企业灵魂的载体，他们将企业文化传输给每一位普通员工。中层领导干部带动下属员工学习和工作，提高员工素质，共同学习进步。企业自上而下，形成相同的价值观，目标一致，这样就形成一支无坚不摧的队伍。在企业文化的建设及推广过程中，高层、中层领导干部起主导作用，是企业的核心竞争力。

我们可以这样说因为有了张瑞敏，所以才成就了海尔的今天。