(1)常见问题描述。在并购后的初期，无论是原有还是整合后新加入的业务部门和员工，都面临着工作内容的变化。在此情况下，各业务部门的正常收付款工作面临着停滞的现象，主要体现在如下几方面：(1)在销售团队方面，随着业务的整合，相关客户的归属有可能出现变化，且整合后的归属情况尚未明确，或明确后的归属方案未能及时有效的传达给销售团队，造成销售团队无法明确界定各自负责的客户群体，进而引起企业销售和回款环节相关工作的滞后。(2)在项目支出方面，由于各业务部门的工作职责出现变化，相关的支出项目归属同样出现变化。例如，某企业的产品品牌推广项目，并购前由部门A经办，且已经进行到采购阶段，并购后，由于部门职责的变化，品牌推广业务转移至部门B负责，且原先的项目负责人已经调至部门C工作。在此种情况下，该品牌推广项目的工作很可能出现停滞，进而引起付款方面的非常规性停滞。
(2)引起的相关风险。上文中描述的相关问题易引起的相关财务风险大致有如下几方面：(1)收入确认相关工作可能受到影响。由于销售工作进度出现变化，尤其是对于某些按照工作进度确认收入的项目，较易出现收入确认方面的误判问题。(2)企业的资金收支计划短期内无法适应业务需求。原因在于整合期间，企业的业务行为往往出现较为明显的变化和不确定性。在此种情况下，财务的收支计划在整合期间有可能短期内无法满足业务需求。例如，某企业实行月度支出定额制度，财务部门在上月未制定次月的月度支出计划，不属于月度支出计划的项目原则上不予资金安排。在业务稳定时期，此制度充分发挥了资金调节及合理审批作用，但在整合初期，由于各项业务支出的归属出现变化，不确定性也较大，很可能出现支出计划金额远高于或低于实际支出需求的情况，进而出现企业的资金收支计划与实际业务需求的矛盾问题。
(1)常见问题描述。并购后，企业的各级管理人员往往发生不同程度的变化，会相应的引起财务审批人变化，会出现如下两方面问题：一是某些业务领域的原负责人已经调离，而新负责人尚未到位，此业务领域会出现财务审批方面的真空，进而出现财务审批工作无法开展;二是出现财务审批人的“越位”问题，原因是新的财务审批人已经得到并购后企业治理层的内部统一，但人员任命程序尚未完成。而部分新财务审批人在任命程序完成前，却已经开始履行审批职责。
(2)引起的相关风险。(1)对于并购后财务审批方面的真空问题，会带来业务停滞及其引起的连锁反应，包括各类研发项目无法按进度开展、部分外部服务商可能暂停服务等。(2)对于任命流程尚未完成的财务审批人，提前开始进行财务审批工作，虽然不会造成业务停滞的影响，但从企业的内部控制层面来看，会带来资金审批的违规风险，尤其是上市公司和国有企业，资金审批的违规风险可能会对企业带来负面的社会影响。
(1)常见问题描述。财务付款工作的停滞，很可能会引起企业与部分外部供应商的合同纠纷问题，更为严重的是，有可能会引起合同的违约问题。
(2)引起的相关风险。外部客户或供应商的投诉对企业的财务工作同样会带来风险，主要是体现在预计负债方面。例如，某企业与外部供应商签署的服务合同，因企业的财务付款工作滞后及其他相关问题，使合同的后续履行失去了意义，企业与外部供应商进入到合同诉讼环节，且企业面临着败诉的风险。在此情况，企业面临着较大金额的预计负债确认，且有可能对当年度的报表利润造成较大压力。
(1)常见问题描述。企业并购初期，企业内部会有大量的新入员工，在业务稳定期间，企业通过内部培训使新入员工及时了解企业的各项制度和流程，但在并购期间，此情况具有一定的特殊性，体现在如下三方面：一是并购期间，由于企业的内控制度面临着重建或者重大改动，且很可能尚无定论，客观上导致企业无法在短期内对新入员工进行相关制度的讲解;二是并购期间，诸如差旅和其他个人垫付事项并未完全停止，会出现新入员工在并未获知财务流程的情况下，需要个人垫付来开展业务活动，很可能会在客观上存在负面情绪。三是对于新员工而言，很可能已经适应了并购前企业的各项流程制度，在并购后的环境下，尤其是初期，其无法理解新企业主体各项流程制度,这样更加大了引发抵触情绪的可能性。
(2)引起的相关风险。员工负面和抵触的情绪主要易引起三方面的风险，一是降低了各项新制度的推行效果，显而易见，在抵触心理的影响下，员工对各项新制度的理解和执行力均会受到负面影响;二是间接的加大财务违规事项发生的概率，原因同样是员工对各项新制度的理解不深，加之抵触情绪的滋生，客观的加大财务违规事件发生的概率。三是对企业并购整合整体进度的影响，原因是员工在财务整合过程中引发的负面情绪，会对人力资源整合、文化整合以及组织架构整合等其他方面造成不利的影响。
我们根据上文中提及的几类财务整合问题，提出如下几方面对策及建议，核心目的是将财务整合问题引发的风险降至最低，具体如下：
(1)具体思路。在并购完成后，可以在组织架构基本成型后，尽快组织各业务部门重新申报当年度收支预算，与企业各年度常规的预算申报不同，财务整合过程中的预算申报有如下两方面值得关注，一是在申报过程中，注重预算内容与并购后的企业战略是否一致。原因在于并购完整后，企业的战略和经营目标均有可能出现变化，原先的预算内容和方向很有可能已不再适用，在汇总平衡过程中需要特别的关注;二是在汇总各业务部门的预算收支后，重点分析排查收支预算中是否有优化重组、提高资源整合效率的空间，即新老业务部门间的预算中，是否存在重复支出的预算项目，对于此类支出重合的部分，可以对其进行整合利用，减少企业整体的支出压力。
(2)此项工作的意义。利用预算收支的重新申报和整合，可以保证业务部门的收支方向与并购后的企业战略和经营目标保持一致，还可以加快财务整合进度，缩短财务整合过程中的阵痛期。
(1)具体思路。并购完成后，无论对于收购和被收购双方而言，业务范围和面临的市场任务目标均有可能出现显著的变化。在此情况下，结合整合后的企业环境，重新梳理原有财务制度，不固守原有的制度流程，是并购后解决财务问题的重要手段。在具体操作过程中，有如下三方面值得特别关注，一是针对并购后的企业战略目标重新梳理各项财务制度，使修订后的财务制度与企业战略目标一致。二是应避免惯性思维，不固守原有的各项财务制度，即使是在并购前运行良好的制度，如果不适合并购后的企业战略，也应该进行相应的调整。三是对于某些不确定是否长远适合企业的制度，在并购完成后的初期，可以采用“临时过渡性”制度的方式推出，不仅可以在短期内理顺企业的财务流程，还可以日后的进一步调整留有余地。
(2)此项工作的意义。通过对财务制度的重新梳理，可以在短期内使各方明确财务流程，扭转财务工作停滞状态奠定基础。同时，还可以充分体现各项内控制度为企业并购后的新战略目标服务的原则，使并购带来的积极效应得以最大化。
(1)具体思路。根据收支预算的结果，对各业务部门的收支业务范围进行优化调整，具体包括如下两方面内容，一是关注各业务模块的“预算收支利润”，关注预算收支利润过高和过低的业务部门，对于预算收支利润较高的业务部门，应重点关注其中的具体原因，将其中形成高利润的产品或者服务加以筛选，并关注是否有必要进一步加大此类产品和服务的投入力度。反之，对于预算收支利润过低的业务部门，可以考虑是否需要对其产品和服务进行整合和优化，甚至是否需要将其人力和物力资源向高利润业务进行转移;二是在重新分配的过程中，应注意特殊“预算利润”业务的处理，特殊预算利润业务指符合企业未来的发展方向，且是企业未来在市场上的潜在核心产品或服务，但在并购后初期，此类业务的预算利润情况并不理想，所以在收支重新分配阶段，此类业务需要特别的甄别和处理。
(2)此项工作的意义。将并购后职责不清的收支业务进行梳理，明确各业务方的收支和职权范围，并对人力和物力进行相应的倾斜和调整，既有利于改善上文中提及的因工作职责不清引发的各种财务潜在风险，也有利于扩大并购带来的积极效应。
(1)具体思路。公司应制作简明的企业财务制度的介绍材料，分批次对全体员工进行宣贯。在实施过程中有如下两方面值得关注，一是财务制度材料的内容并不一定突出“高大专业”的特点。反之，将各项重要的财务流程点用简洁易懂的方式进行表达，应该是宣贯材料的核心思路。二是在材料的内容以及宣贯过程中，应注重对各项制度的背景和目的的介绍。原因是新加入员工对企业的过往并不知情，但如果通过宣贯，使其了解企业各项财务制度的背景和目的，会很大程度降低员工的抵触情况，提高员工的配合度。
(2)此项工作的意义。并购完成后，通过有效的制度宣贯，可以使员工明确并购后的各项财务制度和流程，还可以使大部分员工避免负面抵触情绪的产生，进而降低财务违规事件发生的概率，对推动财务整合乃至企业整体整合的进程、改善并购初期财务工作运转不畅等问题有着积极意义。
上文中，我们分析了财务整合过程中的问题及建议，但实质上，企业并购后财务整合的目的不仅仅是对制度的重新梳理、职责权限的重新分配以及具体问题的解决，更重要的意义在于发挥整合后的资源整合效应。本部分中，我们对财务整合过程中应发挥的资源整合效应进行总结性分析，分为客户、供应商和成本支出节约三方面：
并购后，企业的产品和服务范围很可能有所拓展，利用整合后的资源优势，开发新的产品组合，引入新的客户群体，借此规避原先的亏损、低利润以及有回款问题的客户，具体体现在财务方面，会有如下两方面收效：一是经过对企业可提供产品和服务的整合，实现扩大客户群体和提高客户质量的目的，使企业利润水平出现显著改善;二是经过对重点客户群体的重组，可以显著改善企业的应收款项周转速度，对企业财务状况有着间接的积极效应。
并购后，随着新业务部门和员工的加入，企业可以在整合各方均采用过的同类型供应商的基础上，对原先的各类别供应商进行重新筛选排序，考虑因素可以包括账期长短、付款条件、价格优惠等等，在保证采购质量的前提下，达到降费增效的目的。
架构整合后，企业日常支出和业务支出中如果存在部分项目的重合，可以对其进行重新整合，从而达到降低企业经营成本的目的。例如，并购前，A部门的支出项目中有市场调研费100万元，并购后，新加入的B部门的支出项目中同样有市场调研费100万元，在上文中提及的收支预算重新申报环节中，上述两项市场调研费可以进行合并，且合并后的金额很可能少于200万元(市场调研样本量的增加，很可能会使样本单价下降)。通过对重合支出项目的整合，同样可以达到发挥协同效应，降低企业经营成本的目的。
经过上文的分析，企业并购后的财务整合过程中，可能面临的主要问题及解决建议如下。在问题方面，因新的财务制度流程尚未完全确定和传达，受业务部门的收支权责尚未完全明确以及新加入员工对财务流程制度的不熟悉几方面的影响，会出现内部财务工作进展受阻、收付款进度减缓、人员情绪抵触、资金审批合规性风险加大乃至外部客户和供应商投诉等风险，应成为财务整合过程中着力规避的风险点。解决建议方面，企业可以通过重新梳理财务流程制度、重新申报梳理业务部门收支预算、协调各部门收支及资源、对员工及时进行有效的制度宣贯等方法，将财务整合过程中的风险降至最低。此外，企业还可以通过外部客户整合、供应商整合以及支出项目整合等方法，将企业并购后的积极协同效应最大化。
摘要：企业并购后，面临着一系列的整合问题，包括战略整合、人力资源整合、组织结构整合、文化整合和财务整合等，各环节的整合中均面临着不同的问题。其中，在财务整合方面，主要问题集中在财务工作进展受阻、收付款进度减缓、人员情绪抵触、资金审批合规性风险加大、常规状态下的支出计划不再适用乃至外部客户和供应商投诉等方面。本文先对财务整合环节中常见的问题进行归纳和分析，再提出相应的对策和建议，大致包括企业支出预算的重新申报、财务制度的重新梳理、对企业资源的重新分配以及推出行之有效的制度宣贯几方面。在各项举措建议中，我们不仅讨论了各项建议体现的思路，还论述了各项举措建议的实际开展意义。此外，企业并购的主要目的是实现企业多元化的经营、扩大市场份额、加强市场控制力以及降低经营成本等等。我们结合全文，对财务整合过程中的问题及对策建议进行讨论，对并购后财务整合应发挥出的客户资源整合、供应商整合和成本支出整合三方面效应进行了总结。
关键词：企业并购,财务整合,风险,改善建议
[1] 吕梦鸽,孙海涛.企业并购后财务整合问题及对策研究[J].前沿,2017(7).
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