绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮
绩效管理的卓越工具
——绩效管理飞轮
管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。
“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化 让人人有绩效
在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!
而数字量化具体是如何做到的?在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、
在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。
让绩效简单化
第一、“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。
第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1：1分享改进制度
员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗?李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少?如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。
创意部门、研发部门的绩效考核
在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：
1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。
检查系统化、表格化
在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。
检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍?
对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。
重奖重罚 高激励的反面是电网
检查评估之后就是奖罚分明。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么?就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效!
奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质
的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
奖励、激励 不忘压力
李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。
设立电网 三次末位离职
李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。
后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。
优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有
19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。
TOM户外传媒集团在北京、上海、广州建立了户外媒体服务中心，为主要客户提供一站式媒体购买、咨询、项目管理、媒体监察等客户支援服务，进一步运用整体媒体资源的优势、为客户提供网络化的服务。集团和海内外广告代理公司同时建立了密切的合作关系，透过整个网络范围的销售，加上有效的销售集成，提高了集团针对国际及本地客户的服务和销售。
申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容
1、卓越绩效管理模式的来源
答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。
2、卓越绩效的理解
答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。
3、集团何时引入卓越绩效管理模式?
答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。
4、推行作乐绩效管理的意义
答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：
1)更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。
2)对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。
3)优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1
评价意义重大。
4)创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。
5、企业的使命、愿景和价值观
答：(1)企业使命
回报股东、惠及员工、贡献社会。
(2)发展愿景
利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。
(3)价值观
利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。 人和：诚信为本、人之同心、和而不同;
无私：公平正义、乐善好施、取之有道;
自主：开拓创新、自我管理、自强不息;
自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。
企业精神：自强不息，不断超越。
企业作风：雷厉风行，节奏高效。
质量理念：追求卓越，用户至上。
诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。
环保理念：爱护自然就是爱护自己。
人才理念：人人是人才，成长需竞争。
管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。
6、集团的长、短期经营目标是什么?为实现该目标公司采取
什么具体措施?在实施过程中你起到什么样的作用?
答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元; 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。
集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。
在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。
7、你受到何种培训?是否有用?谁确定你应该接受什么样的培训?如何将培训知识和技能应用于工作中(企业提供的条件)?公司给你们做过职业规划吗?
答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度;还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，
培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。
一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。
公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。
公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。
8、你在工作中做过什么决定?你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定?这些数据和信息容易获得吗?
答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定;销售员可以做出给客户发货的决定等;生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。
生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。
这些数据和信息易于获得。
9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励?为什么?这些认可奖励制度是否持续、一致吗?公平吗?实现顾客满意是你工作中的关键部分吗?你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献?
答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等(据实际情况回答某一方面)。
公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。
实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。
我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。
10、你是如何对你地工作过程进行改造的?改造的一句是随机的还是根据系统的评价?
答：根据自身工作岗位实际回答。
质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等; 营销上：目标对不改进;
研发上：标杆对比科技攻关;
设备上：维护计划的改进，设备改进等;
生产上：工艺改善。
另外，还要清楚你正在改进的工作。
11、管理人员是如何鼓励员工们创新的?
答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”(小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新)活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。
12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素?
答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。
13、你地主要顾客有哪些?有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好?
答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。 纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。
制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。
14、通过何种方式你了解企业的相关信息?
答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。
15、企业如何了解员工的满意情况
答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。
浙江恒泰科技有限公司卓越绩效管理模式 一年运行情况总结
浙江恒泰科技有限公司在 2010年导入卓越绩效准则,于 2011年全面实施,开始了从优秀 到卓越的征程。 一年来, 运用卓越绩效管理的标准对公司进行了一次全面诊断, 发现了工作中存 在的问题, 并结合卓越绩效管理七大模块采取了有针对性的改进措施。 现将我公司卓越绩效管理 模式运行一年来的情况汇报如下:
一、领导 1. 领导方式
(1高层领导确立了恒泰科技的愿景和核心价值观,正带领着恒泰人共同为这一愿景和核 心价值观的实现而努力奋斗; (2成立了卓越绩效考核领导小组,董事长任组长,总经理、副总经理及本部门负责人为 成员。
2. 社会责任
(1恒泰科技在企业经营上严格遵守法律法规,注重社会影响,力求做到社会满意,客户 以及周边居民满意,员工满意; (2在生产运营过程中积极开展节能、防止污染、节约能源循环利用的环保活动。
二、战略措施 1. 战略制定
(1为了全面准确地策划公司的战略,首先在日常工作中做好必要的基础工作。日常收集 相关信息, 每个部门主管每月就此与高层领导面对面的交流, 当某些事项异常情况会影响到公司 的战略时, 会及时反应到高层领导。 同时每年安排一次高层
领导拜访重要客户, 重要客户每年也 会对公司进行评估诊断, 以便使恒泰科技可以及时准确地获得客户的心声, 避免出现战略上的盲 点; (2 在收集到这些情报信息之后, 通过 SWOT 分析, 制定了恒泰科技企业的五年战略规划。 而且每年会根据当年的实际情况,进行分析讨论,制定下一年度的具体目标。
2. 战略展开
(1依据战略规划确定了 2012年的年度经营目标及行动计划; (2确定年度经营目标和计划后,制定每月、每周的工作目标及工作计划,分解和落实到 各个部门,并设立专职部门 — 企管科负责跟踪、监督、检查工作目标及计划的落实和执行情况。
三、顾客与市场
1. 顾客和市场的了解
(1我公司生产的产品是煤矿用电气设备,主要采取中端销售模式。对顾客的分类是按照 区域来分的, 主要分为华北、 西北、 西南等区域, 所有销售人员都能够比较了解当地客户的需求; (2有关顾客的确定、顾客群和细分市场,对面积大、品种多、数量少、地域分散的,我 们找当地有经验的组织去了解当地市场的需求; (3还应该了解和考虑竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场。 2. 顾客关系和满意度
(1通过不断改进产品质量、及时地、尽可能便宜地为顾客提供最好质量的产品以及快速 响应的服务来赢得顾客,满足和超越顾客要求,获得良好口碑; (2 我公司的产品是通过了 ISO9001和煤矿安全认证的, 所以在产品的售后服务和产品的 可追溯性上是完全有保证的;
(3每次顾客来访或者去访,对于顾客提出的要求均有书面记录,然后通过整改落实,并 将整改结果链接到相关标准中,进行教育和宣导; (4公司对于处理顾客投诉专门制定了《顾客反馈处理管理程序》,并明确了客户投诉处 理流程; (5对于顾客的满意与否,依据《顾客满意度调查程序》进行调查,并汇总结果,通过结 果来了解和评价顾客的满意与否; (6业务和售后服务人员会不定期访问客户,将不同客户的意见进行分析,以 “ 售后服务报 告 ” 的形式发往各责任部门,并由品管部对责任部门的改进行动结果进行跟踪、检查,不断提高 质量,满足客户要求。
四、测量、分析与改进 1. 组织绩效的测量、分析和改进
(1恒泰科技采用的方法是将所有的目标分解到每个部门,在部门里会建立相应的统计表 格,该表格的本身是标准化的。通过标准化的数据记录, 可以获取原始数据, 然后采用定期的汇 总,用日报或者月报等方式总结出来; (2对这些汇总的数据,公司组织相关管理人员进行审核,等审核发现异常时,由直接主 管部门进行再次核实与校准,以便找出是数据的异常还是事实的异常。从而保证数据的准确性, 进而保证事实的准确; (3 选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息, 以支持组织的运营和战略决策及创新; (4 根据 SWOT 分析得出中长期计划和每年的计划和目标, 在经营目标确定之后, 各部门 对目标进行分解, 每月做月度计划和月度总结, 由公司的高层和中层参与月度报告会的评价和分 析; (5把目标分解到各个部门,主要采用实际数据与目标相对比进行评审;
(6每个部门月度分析报告的内容和格式在一定时期是固定的,从而保证数据相对的可对 比性, 同时也保证了分析的持续性, 月度报告会议的形式也是固定的, 从而保证分析方式是经常 性的,也是标准化的; (7恒泰科技对自身成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关进展的评审重点是对 销售额、品质数据、成本、客户满意度、安全及社会责任这些角度来进行的。
2. 信息、信息技术和知识的管理
(1选择需要获取的所有目标和关键数据,并明确获取方式和频度等项目,每个部门都按 照同样的方式管理自己部门的相关数据; (2恒泰科技与合作伙伴共享的数据,主要表现在客户质量的反馈信息,以及邀请客户评 审的信息和数据; (3对供应商主要采取年度评价,形成审核报告,该审核报告是通过采购部告知供应商, 并督促其整改。同时当出现突发问题时,还会运用纠正预防措施进行管理,必要时, 需到供应商 工厂进行实地确定。
五、人力资源 1. 人力资源管理
(1优化组织架构。撤销设备科和组合开关项目部,新增设生产技术科、变频组合车间, 将原设备科和组合开关项目部的工作合并到新增设的车间与科室中; (2开展工作分析,制作岗位说明书。对公司各部门的每一岗位都进行了工作分析、明确 了岗位职责,并制作了岗位说明书; (3完善了绩效考核,对原有的绩效考核控制程序进行了修改和完善。 2. 以人为本
(1恒泰科技能够成为防爆电气行业的龙头企业,同我们有一支执行能力强、忠诚度高、 积极性高的员工队伍密不可分; (2公司秉承以人为本的经营理念,对于员工的期望以及如何满足他们的期望,在员工成 长规划方面, 考虑了员工全方位的职业发展方式以及激励和提升员工能力和发挥的职务薪酬等级。
六、过程管理
1. 较强的核心竞争力
(1恒泰科技是防爆电气行业的专业生产企业,公司的战略定位是 —— 将一直专注于矿用 电气设备, 企业使命是为煤炭生产提供先进可靠的电气设备, 用技术创新引领矿用防爆电气设备 的发展; (2快捷、完善的供应链系统; (3柔性的制造能力。制造用的设备及生产编排方式针对多品种、小批量的特点,并没有 采用适用与大批量生产的那样的连续大规模的、 全自动的流水线生产方式, 而是采用了每一个设 备具有一定的自动化能力, 同时辅助以人工的配合, 从而从设备角度来说, 这样的方式适合于多 品种、小批量的订单要求; (4贴近顾客要求的快速销售及售后服务系统。 2. 完善的工作流程
恒泰科技建立了比较完善的工作流程体系,先后制定和完善了 55项工作流程,其中有 8项 是在开展卓越绩效管理模式一年来制定和完善的。
(1制定了新的工作流程,如新产品研发工作流程、特殊合同订单评审流程、 MA 取证产 品移交工作流程、生产计划控制流程; (2修改、完善了部分工作流程,如接单工作流程、招标工作流程、发货工作流程和发票 报销工作流程等。
七、经营结果
回顾我们成长的过程,我们觉得,恒泰科技的每一次进步、每一次飞跃,都是同我们重视顾 客的需求分不开的, 都是同我们不断学习分不开的, 都是同我们勇于创新分不开的, 这些成绩都 应归功于我们采用的现代先进的管理模式 :“ 卓越绩效管理模式 ” 。
浙江恒泰科技有限公司 2012年 9月 18日
通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。
一、绩效考核工作现状与问题
目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题;考核指标未能涵盖督导岗部分职责;缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观;在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。
二、绩效考核工作改进措施
(一)明确和认真学习公司战略
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。
(二)制定部门职责以及岗位说明书
我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
(三)提炼关键绩效指标
有了部门职责有了岗位说明书，就需要从中提炼关键绩效指标。关键绩效指标是绩效考核评价的依据。在制定关键绩效指标时要参考SMART原则，首先制定的关键绩效指标要是可衡量的、具体的，不能是模棱两可;其次一定要适度，既不能要求太高，打消工作积极性，也不能过低，起不到激励作用;再就是要跟我们部门主要工作职责相关联，不能用不相关的指标来考核我们的工作;最后考核一定要有一个时间节点，而且在中间的过程中也设置多个检视点，不能完全放任自流。
我认为关键绩效指标应该涵盖我们工作的所有主要工作，分条列示，然后根据这些指标的重要性赋予相应的分值。在《解放军为什么能打败国民党军队》中写道，共产党可以灵活的集中优势兵力，有重点的歼灭敌人，讲到了一个重点。我们在绩效考核中也要有轻有重，比较重要的工作所占的比重就要适当高一些。除了主要工作内容外，考勤以及团队合作等因素也应该考虑到绩效考核关键绩效指标中来。比如说完善考勤管理，360度匿名评分等方法。另外，对成员进行绩效考核的时候务必做到客观公正，严格依据关键绩效指标以及工作状况评价。
(四)完善绩效反馈机制
在健全了绩效考核评价体系后还有一项重要工作，绩效反馈或者称之为绩效面谈。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。在我们的绩效考核中，绩效面谈是总结、分析、改进的重要一环，只有通过绩效反馈才能总结工作中的不足之处，才能明确今后的前进方向。而绩效面谈也是有技巧的，面谈需要做细致的工作，要力求实效，防止形式化、走过场;要以诚感人，让员工感受到真诚，感受到企业对他的尊重与关怀;要防止出现“你好，我好”双方都无益的礼节性交谈;采用“问题-处理”的方式进行交谈，交谈以开放的话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不加过多的节制。要创造宽松的面谈环境，提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现相互间良好的沟通。
在实际工作中可能我们还有一些不足之处，但是如果我们坚持用卓越绩效模式来要求我们自己，改进完善工作，肯定能取得不错的成绩。
卓越绩效准则
当今国际上公认的经营质量的标准(TQM的标准)，引导企业实现卓越绩效的系统方法.
“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念(前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理)的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。
2。卓越越绩效模式的特点：
提高质量需要激励和引导
市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。
2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量
卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场;而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准(TQM的标准)。
2.2 聚焦企业的经营结果
卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。
2.3 关注比较优势和竞争能力的提升
卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划;在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。
2.4 强调持续改进、提高成熟度
卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。
图4 组织学习(LEARNING) 的成熟水平图-从灭火到创新 该图显示了组织学习日益成熟的几个阶段，每个部分都与表征绩效水平的评分分数段相关。通过与处理火情(从与火战斗到火的预防)类比，图示了组织学习的成熟度进程。
为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。
二、实施卓越绩效管理模式的重要意义
实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。
(一)卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。
(二)卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。
(三)卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。
(四)卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。
三、工作目标
围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。
四、成立协调推进机构
(一)领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位(部门)的表彰奖励。
(二)协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。
五、实施步骤
今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。
(一)方案制定和理念导入阶段(3月份)
1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。
2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。
(二)管理自评阶段(4-6月份)
1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。
2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩
效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。
(1)管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。
(2)评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。
(3)评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素;二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围;三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。
3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。
(三)优化和改进管理阶段(7-9月份)
1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。
2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理(水平对比法)、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。
(四)管理模式测评与持续改进阶段(10-11月份) 10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。
六、工作要求
(一)加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。
(二)领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领
导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。
(三)逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。
(四)软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。
(五)持续改进，不断提升。卓越绩效管理模式是整合企业资源、提升企业管理水平、提高经营效益的有效载体，同时它又是一个评价—改进—再评价—再改进的循环提高的过程。各级企业管理部门要以此为载体，常抓不懈，不断优化和完善，持续追求企业的卓越绩效。
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