谈全视角绩效考核法——让绩效考核落到实处
摘 要：本文从图书馆绩效考核功能作用入手，分析了常规绩效考核存在的问题，阐述了全视角绩效考核的优越性、先进性。
关键词：图书馆全视角 绩效考核
文献标识码：A
作者：胡翠红
[摘 要]当前企业绩效评价体系采用资源整合的方法，由人力资源管理部门整合，结合项目评估和再评估的方式，从企业经营战略制定和实施的角度，采用绩效考核的量化管理，为企业决策者提供指导。工业企业往往有自己独有的生产经营特点。在企业绩效评价方法和指标体系中，基于平衡计分卡思想，适用于工业企业进行绩效评价指标体系的建立，在实际操作中往往结合工业企业自身实际，以政府相关评价标准为依据，按照企业生产经营特点，设计出符合自身特征的绩效评价指标体系，进行管理工作的部署，取得效果是显著的。
[关键词]绩效考核;量化管理;工业企业
[
工业企业绩效评价，按照一定的评价程序，采用定量结合的方法，为企业在经营期间的经营效益提升和经营业绩的提升，做出准确公正和客观的综合评价。工业企业的评价采用绩效指标体系，在核心部分进行基础性的评估由人力资源部门牵头，发挥出绩效评价体系的内部管理作用，为促进企业和谐稳定发展，为提升企业科技创新活力提供动力。尤其在当前国民经济和社会发展不断加速的情况下，量身定制的绩效考核管理模式为工业企业经济转型升级、工业经济结构完善具有十分重要的意义。
1 企业绩效评价指标体系发展现状
从20世纪50年代发达国家就进行了完整的工业企业管理能力评价体系的建设，当时的公司制度还不够成熟，为强化资本所有权控制和公司内部控制，采取企业经营业绩评价的方法，从推动企业发展的角度，在现代企业组织形式迅速发展的前提下，进行了相关的论证。通过不断深化企业绩效评价问题的讨论力度，针对董事会业绩分析，公司生产政策、股东服务收益健康状况、公司组织架构、销售组织和经理人评价等，学术界开展了平衡计分卡的理论研究。
我国自改革开放以来，国家颁布了企业财务通则，国有资本金绩效评价规则，企业经济效益评价指标体系等一系列相关规定，国家经委等六部门制定了企业16项主要经济效益指标。在先后发布指标解释、计分方法文件之后，提出了适合我国国情的国有资本金绩效评价指标体系。2002年财政部等五部委联合印发了企业绩效评价操作细则，修改了相应指标，建立起财务指标和非财务指标相结合的企业绩效评价指标体系。为工业企业运用数理统计方法进行企业数据和其他相关统计资料分析提供了依据。
2 工业企业绩效评价指标体系量化管理
工业企业独有的生产经营特点，决定了它不能使用更加全面的评价指标体系。在设计目的服务方面，要结合工业企业的实际需求，帮助企业决策者做出正确的判断。工业企业绩效评价体系要符合实情，体现经营特点，反映出财务状况，也要进行服务决策预警的功能设置。
例如具有评价指标体系性质的维度经营预警，关注工业企业生存资金回笼情况等。考核的指标包含了主营业务收入增长率、净资产现金回收率、主营业务利润率、生产资金超占率、应收账款周转率等。
2.1 目标管理法
目标管理法强调发挥各类人员的积极性和创造性，关于如何奖励或者处罚，根据目标的完成情况来确定，目标管理法采用后的企业，将对实现目标的进度进行考核，并根据积极参与目标的员工的考核情况，依据下级与上司共同决定的原则，转型为具体的绩效目标定期检查完成目标的模式。目标管理强调转化，对于进展情况进行统一的考核，使西安考核和目标一体化，作为一种管理方式。目标法对于管理企业的目标和设置，在进行奖励或处罚的时候，要求每个人都要遵从和服从，每个领导者必须满足员工自我成就的单一目标评价需要，进行多目标评价，目标管理涵盖从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。允许下级根据企业的总目标实现目标，实现的程度由领导自己设定，升降奖惩和工资的高低与参与制定的目标紧密关联。
2.2 序列比较法
根据员工的工作状况，序列比较法进行排列顺序，每位员工都要进行工作标准的衡量，工作较好的排名在前，总数越小，序列比较法的效果越明显，不确定要达到的工作标准。相同职务的所有员工中可以设定几个模块，按员工工作成绩的好坏排序后，确定考核的模块，并将数字相加，在考核之前，绩效考核成绩越好。是对进行排序考核的一种方法，比较同一考核模块中的工作，相对较差的员工记“0”，也就是说较差的排名在后。员工的考核结果总分越高，确定考核的模块后序列比较法发挥的作用就越大。
2.3 描述法
描述法运用的是全视角考核法（也被称为360°考核法），通过多维度的评价，可以得出一个针对同事、下属等的全面、公正的评价，全视角考核法是一种全面进行的考核方法，尤其是针对重要事件、上级、自己和顾客的意见被综合起来，对被考核者给予综合的不同评价。
3 企业绩效考核方案分析
3.1 案例企业背景
通過管理者和主要决策者的正确评估，最后判断企业的发展状况。对于社会资源的合理流动和配置，也要在经营实践中进行思考，提出有利于企业发展的整体企业绩效评价指标体系。某工业企业进行绩效评价，全面拓展，为文章所探讨的案例，该企业曾经遇到资源空间不足，土地资源利用率不高等不利因素，层级多、组织机构复杂、人员性格多元化呈现等特点，管理、运作好庞大的员工队伍，对于整个企业的发展显得至关重要。但是该企业固有的“平均主义”薪酬体系，人员构成复杂，人员工作量分配不均等原因，导致了企业的绩效管理工作成效并不显著，绩效考核的导向效果并不理想，影响了人力资源管理的科学开展及企业的良好发展。因此，针对如何构建分级、分层、实操性强、可量化的高效绩效管理考核体系，打破固有的“平均主义”薪酬体系，提倡“多劳多得”，推动绩效奖惩导向，充分调动职工工作学习的积极性、提高工作效率和业务水平，全面提升绩效考核的公正性、客观性和科学性，提出了科学、合理的对策。对标实践中的高质量高发展要求，全面实施工业企业资源节约和利用绩效综合评价，加快推进综合评价机制改革，借鉴先进企业的经验，推进工业企业绩效评价全覆盖和资源要素差别化配置，淘汰落后产能，综合性地进行开发和融合，最终实现企业的经济发展目标。
3.2 企业绩效评价指标体系量化管理改革创新
3.2.1 对标先进，把握重点
考核的指标包含了主营业务增长、收入增长率、净资产现金回收率、应收账款周转率、生产资金超占率等。對于客户以服务为第一要务，保证顾客能够达到满意度，忠诚度获得率结合，在内部运营上，进行了采购订单响应，生产能力产品质量等各个方面的完善。 原材料资金周转天数，同时提高了外购货品进货批次通过率。订单响应方面，要求达到顾客订单需求反应时间，优化生产能力方面，对于销售计划完成率、订单准确率、生产计划完成率进行了提升。产品质量方面，在重大质量事故批次废品率返工率上予以降低。规范标准方面完成信息化管理，实行定岗定责。同时考虑到工业企业的特征，对于经营风险进行充分评估，及早进行了抵御市场风险机制的设定，以达到灵活决策，及早预警。企业经营者做出了资源合理流动和配置的决策，保障生产和谐稳定运行，企业发展拥有广阔未来[4]。
3.2.2 目标明确，指标科学
科学分解上级指标，强化导向型、客观型、可考型和操作型，使之更有利于发挥“牵一发而动全身”的引导功能。绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对难以量化的考核项目，通过工作细化和流程化的方式来做考核。
在制定指标时突出重点，涵盖全年主体工作，特别是在指标中对于年度工作重点和工作中存在的问题加大考核的力度;增加重点工作指标比重，减少一般性工作指标;在考核指标设计上，对那些常规性的、普遍的、循环往复的日常工作设立统一的考核标准，而对临时性的、一次性的工作设立特别工作项指标;考评的指标与工作实际、员工能力相结合，让员工感到通过努力、勤奋工作是可以实现自己的价值和追求。
4 结 论
绩效考核量化只有合适，没有最好。企业通过量化绩效考核方法，采用绩效考核进行工作成绩的量化，这是绩效管理的重要一环，但绝不是仅此一环，例如结合员工开展培训，领导层掌握了上述量化绩效考核的方法，制定企业KPI指标库，设定绩效考核表，去实现企业的愿景。可以使用工作分析挑战业绩的极限，帮助企业稳步推进适合本企业实际的绩效评价机制改革，从而实现企业的发展目标，让大多数员工提高工作积极性。与产业规模结构技术水平资源配置等进行多要素的配套衔接，承担起改革推进的有效责任，完善效益综合评价机制改革，从严格工作时间服从工作质量等高度出发，通过评价机制改革为企业创出崭新的局面。
参考文献：
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[4]张嘉昕，杨巧园.西班牙蒙特拉贡合作制经济的体系构建与社会经济绩效研究[J].海派经济学，2017，15（3）：171-184.
[作者简介]赵艳霞（1975—），女，汉族，山东人，就职于黑龙江红星集团食品有限公司，中级会计师，研究方向：食品加工业的成本费用的管控。
作者：赵艳霞
一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义
(一)绩效的含义
绩效具有丰富的内涵。Bates和Holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。
(二)绩效考核和绩效管理的含义
绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。
二、绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面：
(一)两个过程的人性观不同
传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。
(二)两个过程的侧重点不同
绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
(三)两个过程的参与方式不同
传统的绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者——员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在现代绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程——制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有主要意义。
(四)两个过程的主要目的不同
绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。
三、绩效考核与绩效管理的联系
绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。
四、绩效管理过程的几点建议
(一)紧跟企业战略，符合企业文化
绩效管理不仅关系到企业战略执行的成效，还在于它为统一员工的价值观提供了最好的契机。即，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的指明灯，企业文化是凝聚其运行的黏合剂。这二者相辅相成，互为补充。因此绩效管理一定不能缺乏战略指引与文化支撑，缺少这两大基础，绩效管理这个本该环环相扣的管理体系就会因缺乏必要的凝聚力和向心力而变成了一盘散沙。
(二)明确职位分析，考核过程制度化
一个好的绩效管理系统不仅能够促进企业整体绩效上升，而且能够帮助员工改进个人的技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析和员工胜任素质分析密不可分的。如果职位分析不到位，绩效考核仅仅是跟着“感觉”走，必然会产生评估的偏差，为企业埋下祸根。
(三)选择恰当的考核手段，切忌盲目追求指标量化
随着绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，一些考核者以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于企业的现状，选择最合适的考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，只会让绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展。
(四)健全反馈体制，奏响心理共鸣曲
绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键就在于它引入了双向沟通机制。因此在绩效管理中，要注重考核结果的及时反馈，发挥员工的主动参与性，引发员工心灵上的共鸣，增加参与绩效考核的热情与信心。
(作者单位：南京师范大学教育科学学院)
作者：燕婷
一.采购人员的绩效考核
影响采购工作绩效的关键因素是供应商。采购人员与供应商如何交往，因所在公司“企业文化”不同而行为各异。美国采购管理协会要求采购人员尽忠职守，一切以公司的利益为优先，对供应商则要求以礼相待，避免采取欺压的手段。民法强调买卖行为以诚信为原则，许多公司的管理规则中禁止采购人员接受供应商的馈赠与招待，并要求供应商保守业务机密等。
二.采购成本的考核
(1)价格分析与成本结构
采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应商的供应价格、影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。要真正掌握成本结构分析方法并据此来判断供应价格的合理性，还必须对国际通行的企业成本结构有一了解。反映企业成本结构的最直接工具是财务损益表，它包括产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。
阅读助手
邯钢在降低成本上积累了一些切实可行的办法，他们深入市场调查，掌握市场动态，根据市场变化制定降低采购成本的策略和主攻方向。采购成本是在市场采购中形成的，降低采购成本必须掌握市场、研究市场、做好市场调查工作。在进行市场调查时，要认真研究各种原料的供需现状和发展变化趋势，特别是要分清哪些原料处于卖方市场，哪些原料处于买方市场，哪些原料供需基本平衡。并根据调查结果分类排队，分别采用不同的采购策略。对于资源短缺、供不应求、卖方处于主导地位的原料，只能遵从市场规律，但也不是无所作为，可以有目的地选择一些厂矿，在力所能及的情况下，给予一定的资金和技术支持扩大生产能力，提高产品质量，并以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供货渠道，平抑价格的上涨。对于市场供需基本平衡的原料，在采购价格上，可选的余地不会太大，应放在优选供应商上。
对于处于买方市场的原料，生产厂家相互竞销激烈，买方在订货中处于主导地位，在质量和价格上都有较大的选择余地。降低采购成本，就是将那些认定处于买方市场的原料品种作为降低采购成本的主攻方向。对处于买方市场的原料，采取了竞争订货法或择优订货法。竞争订货法，就是对同一种原料有多家竞相供货时采取的一种订货方法。在订货时，通过调研采用适当的方式，将竞相供货的厂家召集起来，实行公开招标。谁家的产品质量好、价格低。的弹性就越大，随市场季节变化及原材料的供应而变化波动也就信誉好，就订谁家的货，采用这种方法将采购价格控制在了最低水平。择优订货法是对大宗物资和原料采用的一种方法。具体做法是根据市场行情定期发布订货价格，然后对申请供货的厂家进行调查，按产品质量和供货信誉好坏进行评价排队，按评价排队顺序吸收订货。为了避免地方厂矿在进料时弄虚作假、进行欺诈，在订货合同中明文规定原料数量和质量，以原料进厂后复验证为准。此外还要密切注意市场供求形势的变化，针对市场的变化做出灵活的反应，遇到市场价格起伏较大时，随时调整采购价格。
(2)质量成本
质量成本是采购人员审核供应商成本结构。降低采购成本所应看到的另一个方面。目前质量成本尚无统一的定义，其基本含义是指企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本等等。
① 退货成本。退货成本是在整体供应链(包括采购、生产、仓储、运输各销售过程)中任何环节出现的不合格退货所发生的成本。
② 返工成本。返工成本是指在采购、生产、仓储和销售过程中由于产品或工作不符合要求而需要进行返工维修或检验所带来的成本增加，包括人工、材料、运输等费用。
③ 停机成本。停机成本是因任何原因而导致的设备停机、生产线停机造成的损
失。出现在设备因维修不善出现故障停机、因原材料供应不上导致停产、因生产安排不合理导致生产线闲置等。
④ 维修服务成本。维修服务成本是指在产品卖出以后，由产品质量、服务质量问题导致的在维修期内所发生的所有费用，如处理客户投诉、维修产品、更换零部件等成本。
⑤ 延误成本。延误成本是指产品开发及交货延误导致的成本增加或损失。产品开发过程中，因设计错误或设计延误导致人损失、设备设施报废、产品进入市场时间推迟而造成的直接经济损失;在生产及交货过程中，因交货延误而导致的理赔等损失。
⑥ 仓储报废成本。仓储成本是指因产品换代、仓储时间过长、仓储条件不好等导致的原材料、零部件或成品报废。
改进工作质量和产品质量，不断降低质量成本是企业降低产品成本的一个有效手段。
(3)降低采购成本
降低采购成本是采购部门的一项基本职责，降低采购成本应主要着眼于供应商及供应市场，而不应依靠缩减采购人员的待遇或培训等“挖内潜”方式。降低采购成本的主要方法包括以下三类：
① 优化整体供应商结构及供应配套体系。包括通过供应市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其它单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的品种规格
② 进行大量采购和改进供应商。与供应商建立伙伴型合作关系可以取得优惠价格。改进现有供应商可以降低采购成本，比如，改进供应商的交货，实施即时供应、改进供应商的质量、降低供应商的不合格质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发以降低产品与工艺成本、与供应商实行专项共同改进项目以节省费用等。
③ 运用采购技巧和技术。最常用的方法有：一是灵活运用采购谈判技巧;二是采用周转包装材料降低包装费用;三是采用专用运输器具缩短装卸运输时间和成本;四是采用电子邮件传递文件信息，减少行政费用并提高工作效率等。
(4)降低整体采购成本
在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但作为采购人员不应只看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来综合考虑，衡量采购的实际成本。对于生产用原材料或零部件，采购成本除价格外，还应明确考虑的因素包括：价格的稳定性或走势、不同订购数量的价格变化、付款广式与结算方式、币种、转运成本、交货地点、保险、包装与运输、库存、质量水平与技术要求、即时供应条件、独家供货条件、风险承担、推广与产品宣传协助、供应商考察与认可费用、供应商样品测试费用、循环使用包装材料、售后服务等。
整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品开发与开发中供应商的参与、供应商交货。库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，都要将最好的供应商有效地利用起来，以降低整体采购成本。按功能来划分，整体采购成本发生在开发、采购、企划、质量、服务过程中。在实际采购过程中，整体采购成本分析通常又依据采购物品的分类模块按80/20规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的采购物品。整体采购成本分析需要由有经验的采购、企划、开发、生产、品质、经济或成本管理人员一道组成
跨功能小组共同进行，一般是在现有的供应商中选择最主要的进行综合采购成本分析，找出实际整体采购成本与采购价格之间的差距，分析各项成本发生的原因，在此基础上提出改进措施。通过对现有主要供应商的整体采购成本分析的规律性总结，在新产品的开发过程中再综合运用“上游”采购(即在产品的开发过程中充分有效地利用供应商)，以达到有预防性地降低整体采购成本的目的。 相关资料：深圳采购供应就业深圳室内设计师薪资
一、考核方法
项目材料采购员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目材料采购员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、成本控制;关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表
1、基本绩效考核指标(总分10分)
被考核人签字：项目负责人签字：____________总经理签字：
Post By：2008-7-28 12:58:00
一、价格与成本指标
采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、 各采购物品采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：
(1)年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、 软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、 五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
(2)采购价格
采 购价格包括各类原材料的基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比 例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
二、质量指标
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
(1)来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
(2)质量体系
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
三、企划指标
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
(1)订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
(2)企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
四、其它采购效果指标
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
(1)技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用
E—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应
商数量等。
(2)综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
4.2.5采购效率指标
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
(1)采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
(2)管理
采 购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软 合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。
供应部绩效考核办法（试行）
1：总则 1.1 制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2 适用范围: 供应部采购人员的绩效。 1.3 权责单位: 采购部门负责本办法制定、修改、核准、废除等起草工作。 1.4考核奖惩依据：
《采购部采购人员职责》、《供应部SOP》及《供应部绩效考核办法》 2：采购绩效评估办法 2.1 采购绩效评估的目的
本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： (1) 确保采购目标达成； (2) 提供改进绩效的依据； (3) 作为本部门的奖惩参考之一； (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.2采购人员职责概述：
（1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程； （2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期； （3）执行并完善成本降低及控制方案；
（4）填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告； （5）对商务谈判、采购进度等全过程负责；
（6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续；
（7）负责不合格品的处理；
1 （8）负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷；
（9）参与合同评审，配合相关部门（销售部）做好报价、采购成本、交货期方面的方案；
（10）配合销售部等相关部门开发需求； （11）完成供应部安排的其它工作。 2.3供应部采购管理程序概述：
（1）采购人员根据销售部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门经理签字，特殊采购要有总经理和董事长签字；
（2）询价、比价和定货过程要有主管审批；
（3）产品到货后，采购员要协助质监和物管人员做验收；
（4）采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案； 2.4 采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。 2.4.1 纪律绩效
由以下指标考核纪律管理绩效: (1) 个人出勤表现； (2) 遵章守纪情况。 2.4.2 管理绩效
2.4.2.1采购物料的程序管理 （1）采购数量不能超出上下限；
（2）采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全； （3）采购记录、ERP录入正确及时性。 2.4.2.2采购物料的质量合格率 (1) 进料品质合格率 ；
(2) 物料使用的不良率或退货率。 2.4.2.3采购物料及时性 (1) 新品打样时间及完成时间
2 (2) 合同交货期和实际交货期的差额 (3) 新开发供应商的数量 (4) 采购完成率 (5) 错误采购次数 (6) 订单处理的时间 (7) 其它指标
2.4.2.4生产、销售支持
（1）采购产品的及时率和正确率； （2）采购产品使用过程不良率； （3）采购产品配套率。
（4）特殊采购（急需品）的及时率。
2.4.2.5异常问题处理及时性、协调速度和效果 （1）异常问题出现次数；
（2）问题处理时间与领导或部门要求时间的差额； （3）同一问题再次发生加重处理。 2.4.2.6采购物料价格合理性 (1) 实际价格与标准成本的差额. (2) 实际价格与过去平均价格的差额. (3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额. (4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较 2.4.2.7采购原则
（1）采购比价是否建立“货比三家”原则； （2）采购中是否坚持价格/品质的可比性； （3）采购立场是否站在本公司角度上。 2.4.2.8个人管理有效性
（1）交期预警及采购交期进度反馈及时处理；
3 （2）供应商信息资料管理完整性； （3）供应商付款处理情况； （4）问题记录、解决及沟通； （5）询比价工作的执行情况； （6）呆料和退货及时处理； （7）合理库存量控制；
（8）和供应商关系及协调能力。 2.4.3 其它考核绩效 2.4.3.1执行力
（1）部门工作在规定时间内完成情况；
（2）上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。 2.4.3.2协作性
（1）部门内部配合情况； （2）和其它部门配合情况； （3）和供应客户配合情况。 2.4.4奖励
2.4.4.1特殊贡献奖励 （1）采购成本大幅降低；
（2）对供应部管理提出可行性宝贵意见和建议； （2）对公司发展有益的合理化建议 2.5 采购绩效评估的方式
本部门采购人员的绩效评估方式,主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。 2.5.1 绩效评估说明
绩效分数（100分）=纪律绩效（10分）+管理绩效（80分）+其它考核绩效（10分）+奖励 2.5.2 绩效管理考核规定
4 (1) 每季度考核一次，作为当季度奖罚依据；
（2）年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据； （3）每季度考核首先由个人进行自评，然后供应部进行测评，最后决定实际得分，年终以季度实际得分进行汇总，作为年终KPI成绩。并针对成绩进行奖惩。
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括：
(1)采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平?
(2)采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?
(3)供应商的服务是否增值?
(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?
(5)采购管理水平和技能是否得到提高?
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。
在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”?为什么带采购员出入高级娱乐场所?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败仍不失为有效的措施。
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导购员升迁激励草案
具体方案
设立级别导购员制度，并给予相应的工资待遇，具体级别为：
常规导购员
银牌导购员
金牌导购员
导购组长
上述四个级别只能依次晋升，如有确实的突出表现，可以考虑越级晋升。对于导购组长根据具体
工作业绩，可晋升为区域市场督导，享受相应级别待遇。
评定时间周期：
以半年为周期，任一导购员入职或上次考核半年后，都将由市场部终端组对其进行专门的考核，
以评估其是否可以获得晋级。
基本薪酬工资及级别设计
考虑到全国各地不同的经济发展水平和工资水准，在基本薪酬方面给予一定的差别对待。具体情
况为：
1.城市分类
城市级别具体城市名单工资标准工资兑现方式特级城市北京、上海、广州、深圳60070%为固定工资，30%为考核工
资
一级城市浙江、江苏、福建的省会及主要地级城市，广东各地级城
市500
普通城市其他城市450
2.工资级别
职位工资晋级标准(元)可晋升级别
普通导购00
银牌导购501
金牌导购501
导购组长享受100元工作补贴0
具体工资体系明细举例：
岗位工资晋升方向晋升后工资工资兑现方式
特级城市常规导购员600银牌导购员65070%为岗位
工资，30%为考核工资
银牌导购员650金牌导购员700
金牌导购员700导购组长700+100一级城市常规导购员500银牌导购员550
银牌导购员550金牌导购员600
金牌导购员600导购组长600+100二级城市常规导购员450银牌导购员500
银牌导购员500金牌导购员550
金牌导购员550导购组长550+100
工资兑现方式：
为了切实强化导购员对重点销售的贡献率，04年将继续实行《终端零售月度指标考核》方案。各
导购员的实得薪酬为：
导购员工资=导购员岗位工资*70%+导购员岗位工资*30%*(月实际完成额/最低目标销售额);
月度零售指标由市场部根据具体情况每月动态下达。
各级导购员基本要求说明：
1、常规导购：
全面熟悉并胜任导购员的工作;
销售业绩一般，但有较强的沟通能力和协作精神，并能得到全体导购的认可;
熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好;
2、银牌导购：
工作满半年以上, 熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好
销售业绩较好，基本能完成终端销售任务;
有较强的销售技巧和培训技巧，能担任营销中心内部导购技巧培训员，沟通和协调能力强，能得
到全体导购的认可。
综合考核分数连续三个月达85-90分;
3、金牌导购：
工作满9个月以上;
销售业绩好，能完成终端销售任务;
熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好、报表制作及时准确;
对竞品情况十分了解、及时回馈各种竞品信息;积极提出合理化建议;
在导购中享有较高的威信，能得到全体导购的认可;
综合考核分数连续三个月平均达90-95分(其中每月得分不得低于85分);(综合考核表如下)
4、导购组长：
工作时间满12个月;
必须是资深导购;
全面熟悉并胜任导购员的工作;
熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好、报表制作及时准确;
对竞品情况十分了解、及时回馈各种竞品信息;积极提出合理化建议;
能认真完成市场督导布置的工作;
客情关系好：和同事能友好相处，同商场直接主管关系良好;
能胜任培训、指导新人;
具备一定的终端管理潜力或能力，能配合市场督导做好当地终端的管理工作;
综合考核分数连续三个月95分以上(其中每月得分不得低于90分);
半晋级综合考核及晋级标准：
导购员综合考核指标
考核项目内容分值得分
月度销售任务按规定制定的终端零售任务60%
样品陈列终端陈列的样品品种、数量摆放是否整齐、干净10%POP等的摆放和张贴宣传单页应分系列、分类别地摆放在消费者容易拿到的位
置5%
收集信息的反馈导购员要利用直接在卖场和顾客、竞品打交道的有利条件，多方面收集
并向公司反馈信息5%
填写报表完成日、周、月销售报表、赠品流向表及其他报表填写等行政工作，并按时上
交主管。5%
产品知识了解?15%
总分100%
*上表是季度考核导购员晋升的主要依据，
考核得分及晋级变动标准
考核得分晋级变动
90分以上晋一级
70—89分不作调整
60--69分降一级
60分以下辞退
导购员提成方案：
按公司整体的政策，导购员的提成一般由经销商负责，为了切实地加强对导购员的销售积极性刺激，自2004销售，各地区导购员提成标准将同样实行“层级奖励”制度。具体标准为：
月度终端零售业绩提成标准提成计算方式
15000元以下1.5%实际销售额*相应提成标准
15001—25000元2%
25001以上2.5%
备注：
根据具体情况，各终端特价产生的销售额均可按1.5%的统一标准执行提成。
自04销售开始，和各区域签订具体的执行标准。
不定期聚会交流：
交流的主题可以每期更改(如：如何打击竞品、针对不用消费群体，采用不同的销售技
巧等)。
1、合理化建议采纳奖：对于导购员提出的促销方案或销售方法，如果采纳的应该给予
一定的奖励，建立一个勇于进谏的队伍。
2、采用末位淘汰制：对连续3个月排名都在后5位的导购员应该予以解聘，对连续3
个月排名都在后6～10位的导购员给予一定的处罚。
备注：
表现特别优秀的导购员可以不受工作时间的限制由区域向市场部报批申请。
金牌导购、银牌导购实行职称浮动制，坚持“能者上、庸者下”的原则;市场督导根据其日常表
现报批市场部进行调整;
市场部终端组对金牌导购、银牌导购的管理负责监督，实行不定期的检查，并有权对不合格的人
员进行调整。
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