科技型企业作为最具创新活力和最有发展潜力的经济主体, 是我国经济和社会转型发展中的一支重要支撑力量, 受到各级政府的高度重视。然而, 由于科技型企业具有“轻资产、重技术、高风险”等特征, 难以有效获得金融机构的贷款支持。国内的商业银行为解决制约科技型中小企业发展的融资难问题, 纷纷借鉴美国硅谷银行的做法, 根据当地政策选择建立科技专营支行模式服务科技型中小企业。
商业银行对科技专营支行从组织机构、流程机制、产品创新等方面进行优化调整, 为服务科技型中小企业进行了有益尝试。但科技专营支行受监管政策、总分行考核制度、风险理念和团队建设等多种因素制约, 目前商业银行科技支行的服务表现较为被动, 没有实现真正的市场化管理和运作。因此, 本文试图从科技专营支行发展由来入手, 分析目前科技专营支行存在的问题和其背后的原因, 并提出相应的发展建议。
国外科技银行的成功实践主要来源于美国硅谷银行, 被誉为是现代科技银行的鼻祖。其成立于1983年, 成立之初, 硅谷银行与其他社区银行并无多大差异, 后期硅谷银行便逐渐将重心转移到硅谷的科技型中小企业上, 但直到1993年后, 硅谷银行才逐步实现商业银行业务与VC业务的深度融合, 成为科技银行。目前, 硅谷银行没有一般商业银行的个人储蓄业务, 只对创业公司的风险投资提供贷款, 其不仅为创业企业的不同发展阶段量身定做各类金融产品, 而且渗透到企业经营管理层面, 关注企业的长远发展并成立业务小组提供经营指导, 与企业共同成长。
与美国硅谷银行不同, 我国的科技银行发展普遍选择了科技专营支行模式, 科技专营支行是商业银行总分行下属的科技信贷专营机构, 拥有专门的业务范围、监管政策和绩效考核制度, 但不具备独立的法人资格。从2000年建行深圳科苑支行和2001年南宁商业银行科技支行的试水, 到2009年1月建设银行科技支行和成都银行科技支行的成立, 基本上奠定了我国科技银行的发展模式——科技专营支行模式。2007年, 全国工商联“两会”提案正式建议设立专门为中小科技型企业提供金融支持的中国自己的科技银行。2011年, 科技部、财政部、国资委、国家税务总局和国家“一行三会”联合出台了《关于促进科技和金融结合加快实施自主创新战略的若干意见》 (国科发财[2011]540号) 。至今, 全国已经陆续成立了上百家科技专营支行。
从发展历程来看, 我国科技专营支行与美国硅谷银行的最大差异在于:一是我国科技专营支行不是独立的法人机构;二是我国的科技专营支行的期初发展过程中, 政策起着重要的作用。这些差异也使得我国的科技专营支行发展遇到了一定的困境。
我国商业银行科技专营支行经历近十年的发展, 在运作机制、金融产品和服务创新上进行了有益的探索, 但是其运作模式还存在很大局限性和不足。
实践中的科技专营支行尽管以科技型企业为主要服务对象, 但就具体的客户定位和产品定位而言, 与传统支行并无本质性差异。客户定位上, 基于风险和收益的考量, 科技专营支行和传统支行都不约而同选择生命周期处于成长期, 且有稳定现金流或有明确风险投资介入或至少已有A轮融资的客户;产品定位上, 科技专营支行目前主要以传统信贷产品为主, 与风险投资机构、私募投资基金、政府机构、产业园区等平台合作不足, 具有创新性的投贷联动、选择权等业务占比不大, 财务顾问、财富管理等一揽子综合金融服务能力也不足, 直接导致盈利模式单一, 主要以利差收入为主, 大部分专营支行无法实现可持续发展。
商业银行对于专营银行缺乏差异化的考核机制。对于机构考核, 未充分立足专营支行特色, 仍旧以传统考核指标为主。对于形成一定规模后的专营支行, 不能纯粹以科技型企业数量净增作为考核指标, 因为科技型企业具有生命周期相对更短, 受政策影响比较大等特点;对于专职审查人的考核, 不能仅以不良率作为考核指标, 或者没有考核要求, 也要有足够的激励措施;对于客户经理的考核, 忽视科技型企业的特殊性, 不注重特色产品使用、有效平台搭建等重点内容考核, 缺乏一定的容错机制和长效考核机制。
大部分专营支行在信贷政策上进行了一定的优化调整, 但往往缺乏系统性。具体体现为降低了授信准入门槛, 但未建立专业的资信评级体系;设置了独立审批人, 但未引入联合评审机制;按照传统方式要求客户经理进行贷后检查, 忽视了科技型初创企业稳定性差、风险抵御能力弱等特点。总之, 信贷政策未结合科技型企业特点, 建立覆盖贷前、贷中、贷后各个环节的体系。
科技型小微企业财务不规范、信息不对称、信息获取成本高、缺乏有效抵押物、行业专业性强等特点, 其实际对于客户经理的要求更高。但科技专营支行团队建设缺乏系统性和专业性指导, 客户经理往往不熟悉高新技术企业的发展特征。同时, 科技成果的评估、定价和交易系统不健全, 导致团队人员缺乏对科技企业风险把控的专业能力, 风险识别和防控在一定程度上依赖外部评价和第二还款来源。国内大部分专营支行主要是跟随风险投资机构进行跟投, 或者依赖政府机构的标识或评级, 自身对于风险把控的能力较弱, 支行未能建立适合科技型企业的有效信用评级体系和风控体系。这导致专营支行客户的担保方式与传统支行类似, 抵质押客户占比高, 信用贷款占比低。这种分布与科技文创企业资产规模偏小、固定资产等抵质押物占比小、知识产权等财产质押难等特点不相符合。
我国科技专营支行经历这十年的发展, 在政策干预上已经呈现一定的弱化, 现阶段遇到的上述问题, 一定程度上折射出法人治理和商业模式认识上的弊端。
从法人治理的角度来看, 专营支行没有独立的法人地位, 在总行的业务体制和监管框架下开展科技金融业务, 难以脱离传统商业银行的经营范式, 从而无法成为真正的科技银行。尽管不少科技支行都实行“一行两制”政策, 科技信贷有专门的贷款评审体系和更高的风险容忍度, 但科技专营支行仍然是传统商业银行的下属机构, 需要在总行的框架指导下开展信贷业务和决定贷款利率。“一行两制”的政策仅仅是法人地位缺失下的权宜之计, 无法从根本上解决科技支行经营乏力的现实困境。
从专营支行商业模式来看, 专营支行对科技型企业的特性缺乏足够深刻的认识, 对于专营支行的商业模式缺乏足够深入的思考。一是对负债增长乏力的深入思考。科技行业相对传统行业具有一定的先进性, 是未来社会发展的方向, 一旦成长起来的科技型企业往往具有创新性的优势, 爆发力会非常强, 能够带来较多收益, 超额收益大风险会较小。因此, 目前科技专营支行要对生命周期各个阶段的科技型企业进行营销, 且形成各个阶段客户的风险把控体系, 不能仅局限于成长期的客户;二是对资产收益率偏低的深入思考。科技专营支行不能只发放低利率贷款又缺乏建立利润补偿的机制, 要深刻挖掘科技型企业的需求, 提供适合客户的服务方案, 提高综合收益。科技专营支行要转变经营理念, 加大投贷联动、选择权等业务的开展, 突破传统意义融资方式, 从而实现科技文创专营支行未来爆发式的增长。
对于现阶段大部分科技专营支行而言, 法人治理的困境暂时无法突破, 但就完善科技专营支行的高质量发展, 无论是总行层面还是支行层面, 还有很多可以提升的空间。
一要统一思想, 形成发展科技专营支行的商业模式。思想决定格局, 战略引领发展。顶层设计要充分思考专营支行的商业模式, 转变固有的经营理念, 从资产和负债两方面系统思考业务增长和盈利的可持续健康发展模式。统一思想形成共识, 对科技专营支行要避免多头管理和无人管理, 建立权责利相结合的制度。要对科技行业的特殊性、优劣式有更深入地认识, 要大力拓展突破传统意义融资方式的投贷联动、选择权等业务, 从做大基数的基础上实现科技支行未来爆发式的增长。
二要坚定贯彻战略目标强化清晰的市场定位。对于不同行业的科技型企业, 要进一步细分市场, 在生物科技、高端装备等细分领域做专做精, 成为行业标杆。要获取基金的托管资质牌照, 搭建更多科技型的风险池基金和外部机构交流平台, 增加批量获客渠道;要从全行范围内吸引优秀的客户经理充实到科技专营支行的团队中, 优化激励约束机制;要根据科技型企业发展的实际情况完善现有的产品和制度。
优化考核方式。一要优化净增的考核模式。对于科技专营支行的考核, 在授信企业达到一定数量之后, 建议以新增和有效核心客户净增代替纯粹的用信净增的考核模式。有效核心客户净增在考虑用信企业户数之外, 还应考量存量科技型企业通过维护提升综合收益等因素。强化授信企业质量与数量并重的考核模式, 增强客户的黏性和贡献度;二要提高科技类客户经理的薪酬水平。要充分考虑科技型企业的特殊性, 要对科技专营支行客户经理的评级体系做优化完善, 薪酬水平不能简单以存款作为考核基础, 更应向投贷联动、选择权等未来具有超额收益的产品倾斜, 充分调动员工的能动性和凝聚力;三是优化专职审查人的考核机制。要从业绩与风险双重角度考核专职审查人, 提高其工作的积极性和责任心。
制定差异化的信贷政策。贷前环节, 要根据科技型企业特点设立准入适当的准入门槛, 对财务指标、核心团队竞争力、股东背景、行业阶段、科技成果、客户资信等定量和定性因素综合评价, 建立不同种类的科技型企业资信评级;贷中环节, 要设置独立审批人岗位, 建立“联合评审”机制, 即由技术专家、政策专家、信贷专家和投资专家等组成的联合信贷评审委员会, 参与重大信贷项目和业务的评审, 弥补单个客户经理在科技专业领域方面的局限性;贷后环节, 要根据不同行业科技型企业的特点执行差异化的贷后管理要求, 调整贷后检查的频率和内容。
人的因素是最关键的因素, 科技文创行业的特殊性, 对客户经理团队提出了更高要求。因此, 必须建立学习型团队, 提高专业风控能力, 提升专业议价能力, 强化员工的自主管理。一要提高专业风控水平。要加大对科技行业的专研学习, 客户经理要熟悉科技行业经营模式, 掌握行业的风险点和盈利模式, 看全客户整体情况。同时, 要加强经济形势的研判, 提高行业、产业前瞻性和客户发展趋势的专业判断, 提升自身的风险识别能力和风险把控能力。专营支行要形成对全生命周期客户的风控体系。在现阶段也可考虑与外聘专家合作的模式来不断提升专业水平;二要提升风险补偿和利润补偿能力。科技专营支行的客户经理要有大局意识, 要从综合收益的角度来看待各项业务, 建立风险补偿和利润补偿机制。要深入挖掘客户需求, 创新产品, 为客户提供有价值的服务, 作为营销的重中之重。要强化信贷定价精细化管理, 提升在营销中的议价定价能力。
摘要：为解决科技型企业融资难题, 国内的商业银行积极探索和实践科技专营支行运作模式, 在完善流程机制、创新产品、提升服务水平等方面取得有益经验。但由于在法人治理、商业模式认识、市场运营程度等方面的不足, 导致现阶段我国商业银行科技专营机构存在市场定位不清晰, 专营特色不明显, 团队建设能力较弱, 缺乏核心风险把控能力, 考核机制不完善, 信贷政策缺乏系统性等问题。本文认为目前在政策干预弱化, 法人治理难以有效突破的情况下, 要想推动专营支行高质量发展, 转变经营理念、加强顶层设计是前提, 优化考核机制、完善信贷政策是核心, 培养学习型团队、提升风险把控能力是关键。
关键词：科技型企业,商业银行,专营支行
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