企业文化建设执行方案

一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《企业文化建设执行方案》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第1篇：企业文化建设执行方案

执行文化：企业文化的深化与延伸

近年来，我国烟草行业大力推进“大市场、大品牌、大企业”战略，行业重组整合动作频仍，步伐稳健。同时，以战略为导向的企业文化建设同步展开，对战略目标的实现起到了有力的支撑作用。

2006年，河南中烟工业公司郑州卷烟厂与捷盟咨询合作，构建了以“能力文化”命名、以“能力决定未来”为核心价值观的企业文化理念体系和员工行为规范。2008年，郑州卷烟厂的能力文化建设经验被选入烟草行业企业文化丛书。为了进一步推进企业的发展，郑州卷烟厂又决定将2009年确定为“执行年”，并再次与捷盟咨询合作，启动了“执行文化”项目，笔者分别被聘任为该项目的总监和经理。本文结合项目实践，对“执行文化”做初步探讨。

1　基于企业文化的执行文化

执行文化是企业文化的组成部分，它与质量文化、安全文化、营销文化、服务文化、品牌文化、廉洁文化、责任文化、和谐文化等亚文化一样，是企业文化建设的细分。

执行文化课题，是基于企业文化建设的基础上提出的。在企业文化理念体系得到员工的广泛认知和高度认可的前提下，企业文化的进一步深入开展自然进入亚文化建设层面。部门文化、车间文化、班组文化在企业文化理念的指导下，开展得丰富多彩，然而效果如何，已成为企业领导和广大员工共同关注的焦点。在这种情况下，执行文化建设自然提上了议程。

郑州卷烟厂的执行文化建设，就是在历经三年的“能力文化”建设基础上提出的新要求。郑州卷烟厂是河南中烟下属八个卷烟生产厂中较早自觉、系统地进行企业文化建设的工厂。通过几年的努力，企业内逐步形成了良好的文化氛围。2009年启动执行文化建设，任务很明确，就是要把“能力文化”建设推向深入，为争创“河南卷烟生产排头兵”，并为下一步实现“行业标志性卷烟工厂”目标打下坚实的基础。

2　指向执行力的执行文化

执行文化的本质是企业执行力，执行文化建设的核心目的是提升企业执行力，促进企业管理向更高水平迈进，促进企业效益向更高水平发展。执行文化建设包括如下内容：

一是从企业实际出发，提炼出企业员工普遍认同的执行理念。这一执行理念，一方面统一企业对执行的认识，另一方面，还能丰富企业文化理念体系。使原有的企业文化理念体系更加充实完善，不断推进企业理念与时俱进。

二是以战略目标为导向，从执行力的角度，对企业战略再度审视。在坚持战略目标基本不动摇的情况下，及时将战略总目标与内外部环境条件的变化相结合，及时调整战略措施，确保战略落实。

三是对现有制度和流程进行梳理，使制度和流程更加有利于企业执行力的提升和企业效益的改善。对过时的制度及时废除，对相互矛盾的制度进行清理，对空缺的制度做必要的补充，对于不增值的流程进行消减，确保每个必要的环节，责任到人。

四是以执行为标准，对企业的组织、团队、个体的执行力现状进行评定，进而为改善组织、团队、个体的执行力水平找到充分、科学的依据。对于不符合执行力要求的团队和个人，进行必要的能力和素质培训，使其尽快适应执行型企业的要求。

五是结合企业实际，研究制定出适合该企业执行力的提升方案，从而系统地、有针对性地提升企业的执行力。同样是追求高效执行，每个企业的现实条件却各不相同。针对企业的实际，制定出有针对性的执行力提升方案，也是执行文化建设成功的关键一环。

在对郑州卷烟厂执行文化现状的调研中发现，虽然大家普遍赞同执行力对企业发展的重要性，但是对于什么是执行力，执行力最关键的要素是什么，如何才能做到高效执行，却因层级不同、岗位不同、素质不同有着千差万别的认识。执行并不是让干什么就干什么、让怎么干就怎么干的绝对服从，也不是脑力劳动与体力劳动的分水岭，更不是管理者对一线工人的简单命令：围绕着执行力，有人员的因素、有战略的因素、有制度和流程的因素。人员方面，有执行能力、执行动力的因素。战略方面，有目标制定是否科学的问题，还有战略目标是否灵活的问题。制度流程方面，有新老制度的更替问题，流程设计与管理工具是否匹配的问题等等。因此，企业执行问题是个较为复杂的体系，必须借助执行文化建设系统解决。另一方面也表明执行文化建设的必要性。

3　执行文化的突出特征

对于企业文化建设已经深化，延伸到执行文化层面的企业来说，在企业管理上，一般表现出以下特征：

一是企业发展战略清晰，员工对战略目标的认同高度一致，每个岗位都能清楚认识自己的岗位在企业战略目标实现过程中处于什么地位、起到什么作用，共同为战略目标的实现尽岗位责任。

二是企业在人力资源方面采用先进的管理办法，在用人方面较少存在不正之风，公开选拔、公平竞争是企业用人的主要渠道。有执行力的人在合适的岗位上承担相应的任务，这是执行力的关键，也是执行文化能够占据企业主流文化的关键。

三是薪酬待遇与企业效益与个人绩效挂钩，分配机制有利于激发员工活力。如果只提倡员工去执行，执行结果没有体现在利益分配上，那么，执行就不会长久，更不会养成执行文化。

四是在企业当中干事创业的氛围浓厚，员工对工作充满热情和挑战。学习动力强，执行效率高，企业内部充满活力。

五是企业内部沟通顺畅，较少官僚作风和本位主义。不管是正式的沟通还是非正式的沟通，员工都能坦诚相待，就事论事，较少提防和猜忌。

六是团队意识和团队荣誉感强烈。这样的企业不再依靠个别英雄维持企业高效运转，而是靠团队配合发挥高效率。

七是企业层级意识淡薄，民主空气浓厚，下级能够充分发挥自己的能力，自主开展工作，应付了事、形式主义的现象较少。

八是企业既重结果又不无视过程，企业上下级之间和平级之间互相支持与帮助，协作氛围良好，上下级关系和平级之间的工作关系融洽。

九是企业制度健全并且有效，企业管理严格规范，并且能够及时对制度进行自主优化，不死板遵守制度，制度管理严格而不僵化。

十是企业业务流程完整，流转顺畅，并不断地主动优化，遇到特殊情况可以灵活应对，不以流程为借口拒绝执行或推拖执行。

十一是企业发展呈现良好的态势，企业效益连年增长。效益良好是执行文化带来的必然结果，这一结果反过来会强化企业的执行文化，执行文化带来的成果必须全员共享，否则执行文化将会受到员工的抵制和削弱。　十二是企业对外部环境变化足够敏感，可以根据变化了的环境及时调整，确保适应环境。

4　郑烟执行文化建设的意义

为了进一步深化能力文化建设，真正将塑造企业核心能力的思想贯彻到制度流程和行为层面，郑烟决心以执行文化建设为抓手，领先一步，

打造郑烟特色的执行文化，将能力文化建设推向深入。郑烟执行文化建设给我们带来了一定的启发，促使我们产生了以下的预判。

一是烟草行业亚文化建设即将蓬勃展开。从烟草行业的企业文化建设来看，郑烟的执行文化建设无疑开创了烟草行业亚文化建设的先例，也标志着烟草行业企业文化建设的第二轮探索的开始。据我们对烟草行业企业文化建设的跟踪研究表明，执行文化将是卷烟生产厂深化企业文化建设的突破口。品牌文化将是省级工业公司深化亚文化建设的着力点。营销文化、服务文化则将是各级商业公司的亚文化建设重点。而责任文化是烟草行业亚文化建设的共同领域。

二是先进企业的企业文化建设迎来了执行期。透过郑烟的执行文化建设，启发我们意识到，全国的企业文化建设将迎来新的转折期。过去，我国企业的企业文化建设遵从着特定的模式，许多企业不约而同地开展了以企业标识系统设计、企业文化理念体系构建、员工行为规范制定、企业文化理念故事整理、企业文化实施方案编制等为主要内容的企业文化建设工作。随着企业的不断发展，先进企业的企业文化建设又提出了新的需求，这必然要求理论界，咨询界和企业界共同研究、探讨企业文化建设的更好渠道。郑烟的执行文化建设则是一个有益的尝试，为广大先进企业的企业文化建设带来了有益的启迪。也表明先进企业的企业文化建设将从理念构建转入实战执行。

三是企业文化建设必须重视软硬件的配套改善。郑州卷烟厂目前与执行文化同步实施的还有两个项目，一是人力资源方面的薪酬体系设计，目标是推进郑州卷烟厂分配制度由身份管理向岗位管理转变，最终目的是增强企业发展活力。二是生产控制方面的MES系统，目标是提高郑烟卷烟生产管理的流程化水平，推进生产管理的精细化和高效率。三个项目有机配合，共同保障郑州卷烟厂执行年各项任务目标的顺利实现，并为最终实现国内烟草标准生产工厂的远景目标打下良好的基础。

郑烟的这一做法表明，企业要持续提升管理能力、确保实现战略目标，光有企业文化建设是不够的，文化不能独立解决企业的所有问题，企业还必须配套各项管理制度和流程的改进，并不断提高人员和硬件水平，只有这样，企业文化的作用才能得到充分有效的发挥。

作者：付立红　邢小兰

第2篇：企业文化的执行官

全国企业500强，广东企业50强之一的韶钢，全面贯彻落实科学发展观，企业文化建设已经全面进入文化执行力竞争的新阶段。

2005年1月6日，韶钢正式发布《韶钢宣言》、《韶钢宪章》、《韶钢管理思想》等文化体系，以企业规章制度的形式确立了自已的使命和信念、目标和任务、事业理论和根本制度。这三项文化成果是在对韶钢四十年创业史进行系统科学总结提炼的基础上，通过搜寻，准确挖掘出了韶钢的文化内涵，充分发挥了专家智力，从更高层次导入了外部知识，协调了文化与战略的关系，确立了现代管理控制模式，形成了先进的管理思想体系，成果体现了“立足战略、全球视野、关注效益、现实可行”的特点，帮助韶钢完成了系统思考，拓展了韶钢成长的价值观边界。同时，《韶钢企业文化案例集》、《韶钢企业文化培训大纲》和《韶钢企业文化实施纲要》等成果为韶钢确定了明晰的、可理解的、可传播的规范系统，有利于韶钢企业文化教育和执行。

有一句老话说：企业文化建设关键在领导。韶钢在接受文化咨询过程中，韶钢董事长付与了充分的信任、关心和支持。他不但挤出大量宝贵的时间亲自领导和参与了项目工作，他还是咨询成果甚至近年文化诊断丰富至关重要的思想来源;在近三年的文化执行中，韶钢董事长也是从文化建设的角度先后提出了韶钢要加强危机、务实、节约、创新文化建设等;提出要加强制度管理，以韶钢价值观指导制度建设。他关注目标，适时跟踪、指导完善。正是因为韶钢高层的极大热忱参与支持企业文化建设，韶钢文化才得以不断丰富和发展，不断突破了一个个企业发展中的新情况、新问题。

企业文化部门是企业文化建设的职能部门，负责企业文化的策划、执行、发展与提升。韶钢企业文化部在文化建设过程中注意与各部门联合管理，有效发挥了协调参与、策划撰写、培训教育、统一管理、文化管理、诊断提升等积极作用。

一是协调参与。在接受文化咨询过程中，企业文化部深入参与各项成果的策划和撰写，周密部署、具体协调、亲自参与，为项目的开展提供了极为周到的安排。为咨询工作的开展提出了许多既立足于企业实际，又非常专业的意见和建议，有力地推动了咨询工作的开展，为咨询成果的形成做出了重要贡献。

二是培训教育。企业文化部按照咨询公司安排，深入开展创建学习型组织活动，大力提升团队素质。如在中层管理人员中开展“群鹰练翅”活动，以提升文化管理素质。主要是组织现代管理培训，培育浓厚学习氛围，打造高素质管理团队。如每年举办一次群鹰练翅论坛;每半年开展一个主题读书活动;每季度举办一次高层管理团队讲座;每个月组织中层管理团队系列培训。在广大员工中实施“万马拓心”工程，以提升员工素质。如创办《韶钢文化》杂志;举办“周末大讲堂”;组织核心价值观演讲比赛;开展“诚信、规范、创新、奉献”实践活动。拓展心智、更新理念、形成一致的核心价值观，万众一心，万马奔腾。

三是集中管理。韶钢认为，理念系统要制度化，才能保证执行力。一是理念本身制度化;二是制度化延伸。要使文化理念体系成为企业的核心制度，并以此建立全面的评估管理机制。如制定《广东省韶钢集团有限公司企业文化建设统一规范管理办法》草案，对企业的“集中统一，分层管理”文化管理模式、理念识别管理、形象识别管理、行为识别管理等作出具体规定。制定《韶钢VI系统应用规划》、《韶钢VI系统管理规定》、《VI检查考核办法》，调整《精神文明经济责任制考核办法》。加强对《韶钢宪章》文化思想体系学习贯彻活动的管理，组织相应的管理组织，检查、监督和考评工作。规范管理，强化考核，利用经济责任制管理手段加强企业文化建设。开展为时三年的“爱国、守法、诚信、知礼”现代员工素质教育活动。以爱国之心发展企业，以守法诚信抓经营管理，以知礼之风树形象。跟传统的思想政治工作相比，企业文化部创新管理，将教育活动转变为管理工作，将阶段性的工作转变为日常性的工作，将思想工作转变为创效益的工作。积极引导广大员工争做爱国爱企、遵纪守法、诚实守信、知书达礼的模范,培养和造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的高素质员工队伍，为构建和谐韶钢打下良好的人本基础。

企业文化部通过各种评估、考核，形成有效的监督管理机制，保证执行力的有效到位。如与工会共同策划演出、文娱等各类活动主题;与设计院共同制作韶钢厂大门、厂区道路、办公楼、宣传牌，统一VI形象管理;与团委一起开展文化主题演讲赛、讲座会等。经过两年多制度整改,《韶钢宪章》所确立的理念，现已贯彻到企业决策、集团体制、组织管理、领导力发展、战略管理、财务管理、人力资源开发、生产组织、供应与营销、科技进步等经营管理工作中。各级领导和广大员工，用学习贯彻《韶钢宣言》、《韶钢宪章》、《韶钢管理思想》的实际行动体现先进生产力、践行优秀企业文化。

四是参与专业管理。韶钢坚持企业文化的管理特征，文化型管理是企业文化生命力所在。同时，它为企业文化管理部门带来了巨大的变革契机。从此由被动变为主动，由务虚变为务实，真正参与经营管理。企业文化部通过参与专业部门的管理，把文化理念落实到基层。每年选择四到五个单位作为试点单位，派出“文化执行官”帮助这些单位按照集团公司企业文化的部署系统规划和实施企业文化(包括6S现场环境管理，“3R3S”质量管理)。“文化执行官”自始至终跟踪、指导、宣传，案例解剖、经验推广。驻点还能为我们积累许多实战经验，每年推出，这些案例既是文化部的试验田，也是其树立良好的部门形象和部门威信的有力支点。成熟一种管理经验就推广。典型的培养成功使广大的干部、员工认识到了文化建设的现实意义，更重要的是充分发挥文化部的现场指导作用，解决了基层单位的实际问题，文化建设也就更“实”了。

五是诊断提升。围绕企业的降低成本调整结构战略，有针对性开展文化诊断，找出存在问题的文化根源。在推进优秀文化建设、拓展文化阵地的同时， 2006年，提出批判“六大三小”的负面文化：大而全文化，大包揽文化，大锅饭文化，大老爷文化，大好人文化，大家子文化，小农文化，小聪明文化，小山头文化等。重点开展危机文化教育，如召开形势教育会，结合当前钢铁行业形势、企业遇到的危机，实事求是地向员工进行形势教育，把韶钢的危机传递给每一位员工，增强危机意识、忧患意识。

2007年，提出韶钢企业文化建设总体任务和要求是：以建设和谐文化为统领，实践“诚信、规范、业绩、奉献”的韶钢核心价值观。诚信要突出诚实守信、有诺必践，规范要突出按规则行事，按标准操作。业绩要突出品质精良、创新价值，奉献要突出爱企敬业、共建和谐。以“内化于心、固化于制、外化于行”为途径，为韶钢新阶段的发展提供强有力的文化支撑。目前，韶钢正全面贯彻落实科学发展观，全力打造装备先进、品质精良、绩效卓越，环保生态型、品种效益型、和谐稳健型，具有国际竞争力的钢铁精品基地。企业文化竞争全面进入文化执行力竞争的新阶段。

作者：陈韶辉

第3篇：云南：出台加强节能标准化工作方案 公共建筑应执行绿色标准

日前，云南省政府办公厅印发《云南省加强节能标准化工作实施方案》(以下简称《方案》)，指出到2020年，将制修订节能地方标准50项以上，建设省级以上节能标准化试点示范项目15个左右，节能标准化水平显著提升，主要用能企业和节能产品全面达到国家能耗准入要求，主要高耗能行业实现能耗限额标准全覆盖。政府投资的公益性建筑、大型公共建筑以及昆明市的保障性住房，应全面执行绿色建筑标准。

《方案》明确，加快制修订一批满足云南省自然条件等特殊技术要求的推荐性节能地方标准，急需的节能地方标准随时立项;鼓励各级政府、有关部门、行业协会以及其他有关公共机构和企业对行业、产业集聚区等制定实施严于强制性国家标准、行业标准、地方标准的节能团体标准;选择具有示范作用和辐射效应的重点用能企业，开展国家级和省级节能标准化示范项目建设;全面开展普通高校、医院等公共机构能源审计和能源管理体系认证;针对钢铁、有色、化工、建材等重点行业主要工业产品，以及节能仪器设备和家电办公设备、节能汽车等产品开展能效对标达标行动，实施标准评估评价;在建筑、公路工程设计、施工和验收过程中，严格执行新建建筑和交通强制性节能标准;加强强制性能效标准和交通工具燃料经济性标准对接，实施节能产品惠民工程、节能产品政府采购、能效标识制度。

《方案》要求，对固定资产投资项目能源利用水平进行严格评估和审查，未达到能耗限额准入要求、未开展节能评估审查以及审查未通过的项目不得擅自开工建设;将产品是否符合节能标准纳入产品质量监督考核体系，对不符合节能标准的企业和产品，严格按照法律、法规处理;全面落实重点用能单位能源利用状况报告和逐级审核制度，加强对用能单位的监督监测，对违反法律法规和强制性节能标准的企业限期整改;鼓励社会各界对违反节能有关法律、法规和强制性节能标准行为进行监督，对举报属实者给予奖励。

《方案》明确，各州、市和有关部门要高度重视节能标准化工作，将强制性节能标准实施情况纳入节能目标责任考核，引导企业、公共机构追逐能效“领跑者”，加大节能标准化资金及科研支持力度，广泛开展对基层节能技术人员和管理人员的节能标准化培训，加快节能标准信息服务平台建设。

(摘编自国家标准委网站)

第4篇：企业文化建设执行方案

立林企业06年企业文化建设执行方案(试行)

企业的成长犹如航海，战略是指引航向的北斗星，而文化则是提供驱动力的发动机。战略规划与企业文化是企业的一体两翼，两者的协调与适配才能保证企业的健康与持续发展。对正处于转型期的企业来说，科学的战略与优秀的文化尤为重要。只有具备了明确的发展方向，员工才有奋斗的动力与目标。只有具备了最适合的企业文化，才能保证战略规划的顺利实施。

制定支撑企业长远发展的科学规划，建设与战略相互适配的企业文化是企业的核心任务。战略源于对环境、政策、实力的精确把握，而文化则是企业良性风气与健康氛围的固化与积淀。它可以帮助塑造良好的企业文化，营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，创造清洁、舒适的工作环境，不断提高企业经济效益和社会效益。

一个企业的文化形态，我们可以用从小到大的四个同心圆来表示。最小的一个圆圈我们把它叫做精神文化，稍大一点的圆圈是制度文化，再往外的一圈是行为文化，最外层的一圈称之为物质文化。每一个企业的文化建设都可以由内而外，从最核心的精神文化做起，直至最表层的物质文化，针对本企业的特点，通过具体而扎实的努力，一步一个脚印，必将能够把企业文化建设落到实处，抓出成效。

而在我们企业如何更好地发展文化事业，加强文化建设更有着战略性意义，就应从以下几方面来建设执行：

一、 制度文化(行为)层面建设

1、制度文化创新

俗话说“没有规矩不成方圆”，企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，根据自己的管理理念，在原有<<员工手册>>内容的基础加以创新和完善，尤其是对<<人力资源管理>>和<<绩效管理>>、<<企业文化篇>>及对流程的再造的修订和完善，以适应新的竞争形势的管理制度，用优秀的制度来保证文化建设的实施。

2、行为文化的倡导

企业文化建设一个非常重要的方面，就是要落实到行为之中。我们常说，看一个人，不仅要听其言，而且要观其行。社会公众对一个企业的认识也是如此。因此在企业文化建设中，中高层领导要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是企业要有全新的管理行为(例如：务实、高效等)，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位;而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。

二、 精神层面建设

精神统帅行为。优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。

仅仅是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，而却没有落实在行动上，没有落实在企业经营、管理的各个方面，因此成为了一种点缀或是一种摆设，和企业的日常管理存在着脱节的现象。

1、模范人物--优秀文化活生生的榜样

有一句话叫做“榜样的力量是无穷的”。无形的企业文化，要让员工在实践中能够感知和体会，并且有明确的学习榜样，就必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来。因此企业文化理论就提示我们，在每一个企业当中，必须树立少量的模范人物，在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求，体现出员工的行为表率，使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为，为提升企业文化做出自己的努力。为此，今年重点在企业内挖掘和栽培模范人物。

2、企业价值观

企业所崇尚的价值观念，是一个企业建设优秀文化的核心。这种价值观念的提炼，和企业家的追求密切相关。企业所有者或企业领导人的追求，秉承“务实、肯干、和谐、高效”的理念，那么就应该在企业的经营管理行为中表现出来，执行好与这种价值观念相匹配的管理工作(“三化”管理等)。

三、 物化层面建设

企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。

1、文化活动建设

文化仪式的重要性不言而喻。文化要靠仪式和活动来加以体现和传承。企业中的文化仪式可以是比较正式的，例如年终联欢活动、体育竞赛、开晨会等，也可以是比较轻松灵活的。例如员工每逢自己的生日，综合部都会到花卉市场里挑选一盆花送给员工布置自己的家庭。这同样是一种文化仪式，它一方面美化了员工的家庭，另一方面也体现出企业对员工的关心，同时也提醒员工为企业做出更多的努力，这就是文化仪式的作用。

2、文化网络--拓展沟通的渠道

企业管理中信息沟通的重要性，现在已被广大企业家和企业管理者所

认识。越是高层的企业管理人员，其大部分工作内容其实都是在做各种各样的沟通。企业沟通，可以是正式的沟通，例如发文件、作指示、听汇报、开大会等等，也还有各种非正式的沟通，例如各种非正式聚会、兴趣爱好协会的活动。

3、传播统一规范

(1) 统一日常行为规范(十项内容) (2) 统一高品质行销流程

(3) 统一VI形象(工卡、前台形象墙、WORD、EXCEL、PPT模板)

4、建设文化场所

五、文化建设执行工作计划表

第5篇：执行力与企业执行文化的建设

【摘要】执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

电力企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣?为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面?答案是：执行不力!通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着执行力的黑洞。

当前，我公司在执行力方面存在着一定差距。比如说预算管理，虽然一再强调预算的重要性，但是影响预算执行刚性的情况还时有发生，少数领导、职工的预算意识还不够强，习惯性做法仍未得到根除;再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些人因服务意识不够，服务不到位被投诉影响企业形象。因此，如何提高执行力、构建企业文化成为企业当前面临的一大课题。

一、明正思想，提高领导能力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。因此，提高„执行力‟对领导者来说非常重要。”只有参与到企业运营当中的领导者，才能拥有把握全局的眼光，并且做出正确的决策。

作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实;个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。

二、建章立制，倡导执行作风

工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格力量的带动，更需要靠制度力量的拉动。

(一)在企业内部建立一种“执行文化”

在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”(普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心)。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。

(二)将企业的奖励制度和执行力联系起来

假设企业将员工的执行力分为A、B、C三级，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖惩差距，以培养出有执行力的文化。当前，我们公司正在推进工作绩效考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

(三)导入优质服务新理念，优化常态运行机制

在建立优质服务的常态运行机制和监督机制的基础上，不断提升服务品质。国网公司 “真诚服务，共谋发展”的理念已经提出，省公司系统正在大力组织开展优质服务活动，而理念和活动的落实在基层。因此，要把优质服务放在一个突出位置来抓好，积极推进由承诺服务向品牌服务的转变，创新优质服务方式，拓展优质服务领域，以真诚的服务理念、规范的服务内容、品牌的服务形象、一流的服务品质不断提高服务质量和水平，服务于地方经济建设，谋求和谐的企业发展环境。

三、真抓实干，提高执行能力

一流的企业必须具备一流的执行力。今年，我公司将在积极贯彻和落实国网公司提出的建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”工作思路的基础上，应重点抓好以下三方面的执行力建设。

(一)强化预算管理，确保企业各项工作能控、可控、在控

预算管理是以企业治理结构为基础，以企业发展战略为指导，围绕企业经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对企业业务流、资金流和信息流等进行整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现企业战略目标。为此，应做好以下几方面工作：一是要把实行和完善全面预算管理作为财务管理工作的中心环节。进一步完善全面预算管理体系,预算管理要做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。二是加强成本管理。成本管理是企业管理永恒的主题，要建立涵盖调度、线损、设计、施工、基本建设、生产、营销等全过程的全面成本管理责任制。三是各职能部门要自觉维护预算执行的刚性，建立“经理一支笔”审批制度，预算以内的事项分管领导批准即可实施，预算以外的事项要严格按程序报批，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。

(二)抓好队伍建设，强化绩效考核

建设一流的队伍一靠教学培训，提高职工素质;二靠绩效评价与考核。所以应重点做好以下几方面工作：一是建立、完善绩效评价体系。根据省公司财务指标考核办法的相关规定，完善分公司绩效评价体系，确定财务考核评价指标，明确各级经营者责任，明晰上下级经济关系。对各项财务考核指标进行跟踪分析监控,及时采取有效措施保证各项财务考核指标的全面完成。二是推行全员竞争上岗，体现个人价值，激励奋发有为，营造员工队伍争先氛围，并使之成为公司的一项长期发展战略目标。三是进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核。四是让优秀技术人才享受与中层行政干部相当的物质待遇，并对其实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

(三)扎实抓好电力营销管理，不断提高优质服务水平

2008年电力营销面对的形势仍旧相当严峻，市场占有率还有待进一步提高。必须进一步抓好营销管理的规范化、现代化、网络化工作，积极完成业务系统的自动化推广工作，继续优化公司系统营销与财务管理信息系统的并轨工作，切实提高营销一体化管理水平。

四、全员参与建立执行文化

执行文化是企业经营者倡导，全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则，提高执行的透明度。要加强督察力度，进一步落实责任追究制度，增强执行效率和质量。要加强学习，不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质，增强执行能力。

强化执行能力，树立卓越的经营优势。大力强化执行能力，是全面完成公司各项目标任务的最根本保证。强化执行力化有两种途径：一是要全面实施对标管理。对标就是找准先进、学习先进、赶超先进，对准目标，学习细节，学习流程，学习操作，缺什么，补什么，集百家之长，为我所用。在经营上通过扎实对标，不断超越自我，超越对手。二是要着力提升管理水平，使管理人员成为执行的模范。要大力倡导“少说空话，多做实事，说到做到，说好做好，在卓越的执行中创新”，“让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让能干成事的人有地位”的执行文化观。

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功;有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创公司发展的新辉煌!

第6篇：怎样执行企业文化？

如何更好的执行企业文化?

"我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏。""我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做。"

"我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。"这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状。第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。第二个反映的是认同产生的动机。第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段。

按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别:遵从、认同、内化。最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感。

在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他。如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。

在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大驱动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任。因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。

如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化。首先，企业文化的执行是认同的过程。我们常常听说"文化要固化与制、内化于心，外化于行"，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏?我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案?或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动?为此，同心动力在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。(如果一个企业的文化根本上就是凭空策划出来的，谈何认同?认同指"体认与模仿他人或团体的态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。亦可解释为认可赞同")在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案。因为我们很清楚，认同是内化的前提。"内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用。"

其次，企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景。外化关键在于体现组织公民行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。

最后，企业文化的落实才是外化的过程。文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中。

真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说:我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观”的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。

第7篇：石材企业的企业文化与战略执行

国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。在分析国内外石材走势及本土石材企业 现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景

中国石材增值 的平台(中国制造崛起：精细加工，增值出口)

海外石材展 示的平台(海外资源战略：国内需求，展示进口)

全球客户服务的平台(技术服务产业：客户集聚，服务加盟)

二、企业使命

让石材找到价值归宿 石材价值

三、企业价值观

天道酬勤，一马平川

四、经营理念

专业石材供应商

五、业务定位

六、搭建投资与运营管理总部

石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构

七、确立业务发展目标与业务计划

对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制

对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司(办事处)在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节(如荒料开采、毛板加工、物流)外包等。

九、商业模式与业务发展

作为一间快速成长的通路型公司，为石材企业设计了较为完善的采购网络、物流体系和销售渠道。从上游来讲，通过矿权投资、矿材产品 包销、采购合约的长单和大单模式，构建遍布全球的采购网络;从物流角度，笔者为石材企业设计了以中国物流基地-遍布全国的中转库为骨架的物流管理体系;另外，石材企业采取了多种销售渠道来拓展业务，如代理商/经销商渠道、直营渠道、工程销售渠道、国际贸易渠道、互联网营销等。

第8篇：小议企业执行力和执行力文化

文章标题：小议企业执行力和执行力文化

当前，企业谈论的最多话题之一是关于“执行力”问题，而困扰企业管理者最多的也是执行力问题。那么到底什么是执行力?如何缔造个人和团队的执行力?执行力在企业制度层面和文化层面上的深层次原因主要有哪些?在贯彻执行力文化中又应该注意哪些方面的问题?我们旨在通过对这些问题的探讨，以期达到一种共

识，充分认识企业文化对执行力所产生的深刻影响，从而加强企业的执行力，构建企业的执行力文化。

那么什么是企业执行力和执行力文化呢?简单地说，执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。而执行力文化通俗一点说，就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，从而不断提升企业的执行力。

大家都知道，一个优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，例如：海尔、惠普、松下、荣士达、铁骑士等等，

在这样的企业里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺、强调责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。因此，在这样的企业里，管理层制定的战略就能够开花、结果，取得持续性的成功。然而，在实践中我们也发现不少缺乏执行力的企业。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激励制度、督导制度、考核制度的不完善问题，也有管理者和执行者本身的，如能力欠缺，责任心不强等问题。但是只要我们进行认真地分析，你就不难发现，其中最主要的原因就是在这样的企业里尚没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情，因而管理层制定的战略都很难成功。因此说，一个现代企业的领导者，他的最大任务之一就是着力营造企业的执行力文化。

当前，我们十七冶正在抓紧构建强有力的执行力文化，几年来的实践经验告诉我们，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力和执行力文化的态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为强调执行力和构建执行力文化对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过制定制度、目标管理、加强考核、实施奖惩等有效手段，以强化企业的执行力，构建企业执行力文化。总而言之，企业领导者对执行力和执行力文化的认知深度将决定其对执行力和执行力文化的态度和关注程度。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力和强调构建执行力文化，并对此有了“将“执行”执行到底”坚强信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。反之，如果一个企业的领导者没有意识到构建执行力文化的重要性，也没有胆识采取一系列果断措施，以强化企业的执行力和构建企业的执行力文化，那么这个企业就只能沿袭着传统的管理模式，依靠家长式的行政命令手段来管理企业，企业不仅不会有多少变化，甚至可能走向衰亡。在这一点上，我们十七冶是有很深体会的，自2002年以来，企业文化建设引起了两级公司党政领导的高度重视，从企业识别系统的统一性到各项规章制度的规范化，从业绩评价体系的逐步完善到管理人员末尾淘汰制的执行，从员工行为规范到两级机关管理人员统一着装，一切都在有条不紊的实施，特别是公司机关进入科技大楼办公以来，公司上下面貌发生了根本性的变化，公司先后制定并实施了长达几十万字的《十七冶企业文化建设纲要》、《十七冶施工项目管理通则》、《十七冶市场营销管理通则》、《十七冶科技创新管理通则》、《十七冶经营管理通则》、十二项基本管理制度和以价值观为核心的十二项理念，再配之以每年一次的业绩考核，实行了各级管理人员末尾淘汰，这一系列果断措施有力地促进了企业执行力的提升和企业执行力文化的进一步完善，有力促进了企业管理水平、综合素质和核心竞争力的提高。大大促进了企业的健康、持续、较快发展，公司生产经营连续三年上了三个台阶。

但是，我们也因此而深深感到，构建企业执行力文化不是一朝一夕的事情，道理很简单，强化执行力和构建执行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而废，更不能朝令夕改，它需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的实际行动之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。实践经验告诉我们，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。

“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上

，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者由某些管理者发表几次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?它已经溶入到员工的实际行动了吗?然而，令人遗憾的是，尽管我们有许多企业领导者虽然已经认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力和执行力文化建设，他们却并没有把执行力建设进行到底，更多的是停留在口头上和纸面上

。

我们认为，其主要原因是与企业领导者缺乏坚定信念有关的，要么在解决企业长期遗留的历史问题上难下决心，要么遇到了现实中的难题或者突发事件做出了让步，因而最终放弃了对执行力原则的坚守，而这种现象的直接后果就是使执行变成了一件可以妥协、可以放弃的事情。

因此我们说，一个企业的领导者不仅对执行的认知要有深度，更应该具有对执行力的坚强信念和执行过程的刚度。

毛泽东同志关于反对经验主义、官僚主义、本本主义、形而上学等一系列鲜明的观点和关于“世界上怕就怕认真二字，共产党最讲认真……”等一些光辉论述，都是在诉求执行力的。胡锦涛总书记在多次重要讲话中也反复强调各级领导干部都要：从群众最需要做的事做起;从群众最不满意的事改起。充分体现了抓执行力建设，要按照哲学思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。这些都是我们推进企业执行力文化建设的宝贵精神财富。

当前，在我们的企业里还有一些员工甚至在少数管理者当中对执行力的认识还存在几个较大的误区，一种现象是某些领导一旦工作出现失误就以部下执行不力，没有注重细节为借口，推卸自己的责任。另一种现象是企业执行力是各级领导的事，与我们“老百姓“没有多少关系。凡此种种现象在启示着我们，企业执行力文化的建立首要之处，在于要尽快达成执行力是“全员参与，各负其责”这样一个共识，并且着重从以下三个方面加深对执行力和执行力文化的理解。

第一，执行力始于领导，但不等于就仅仅是领导的事。

中国企业领袖柳传志认为，企业有三大要点：定战略、搭班子、带队伍。正如CEO的职责描述的：战略、选人、传播公司文化。这都是从领导说起的。他认为，基层要有责任心、中层要有上进心、高层要有事业心。这是个“有心人”的社会，各层都要从自己的心出发，负起各自的责来。

情感需要依靠理智才能保持稳定。领导和员工的关系也要建立在一种制度上才能和谐统一。在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会觉得自己与公司完全是一体的。

英吉尔的总裁自己作风强悍，准时上班;具有平民作风，没有独立办公室，正直勤俭;他认为人们总是先认同领导，再认同他代表的文化。领导者必须先营造执行力的环境(包括良好的沟通;员工与公司愿景连接;适应竞争;发展核心竞争力;打造文化)，企业需要执行型的领导，因为他能够打造执行力企业文化，打造有执行力的团队。领导的执行力就是如何把员工弄得更出色，更有士气，明确每个人该做什么?做到什么程度?按照顺序实现“四安”：即各安其事、各司其职、各尽其责、各得其所。作为企业的每一位员工就是要做到，自觉遵守企业的各项规章制度，按质按量完成自己的任务，把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标。

第二，执行力的关键，是选好具有执行力的人。

毛泽东同志说过，“路线确定之后，干部是决定因素。”强调的就是执行，干部的重要性在于他既要率先垂范、选拔有执行意识和能力的人，还要不断训练、提升部下的执行力，还要对执行的效果评估、纠偏，直到达到满意的效果。

具有执行力的人主要有三个方面的执行能力：一是目标明确(方向正确，包括自己善于细化工作目标，随时检测矫正目标的误差)。二是有创造性(会做判断，因为企业的管理环节错综复杂，执行过程中随时都可能出现偏差)。三是有韧性(坚定信念，求胜欲望强烈，才能百折不挠地去执行)。一个企业是一个组织，作为企业的每个员工特别是各级管理者来说，他们都是这个企业整体形象的“辐射源”，都是企业外部观察这个企业形象的一扇窗口。正是基于这个意义上，日本的企业提出了“我就是公司”的口号。据说一个日本公司的女订票员，用自己亲身经历的故事生动地诠释了心态与执行力的内涵。日本的这家公司和德国某公司有生意上的往来，这家德国公司的总经理经常往返于东京和大阪之间，每次都是由这家日本公司的女订票员负责为他预订往返的火车票，而且德国这位总经理每次旅程都会感到很愉快，几次以后，这位德国总经理发现了一个规律：每次从东京到大阪，他的座位总是在车的右侧;而每次从大阪到东京，他的座位总是在车的左侧。于是，他就要求见一见这位日本公司的订票员，并且问她这样做是一种巧合，还是故意安排的，结果订票员的一番话给他留下了深刻的印象。这位订票员对他说：总经理先生，因为您从德国到我们日本来，旅途难免寂寞，富士山是我们日本的象征，我这样安排座位，就是为了让您能够在往返旅途中座位始终朝着富士山一侧。德国总经理听了大为感动，他认为：这家公司一个订票员都能够无微不至地为客户着想，这就反映了这个企业的整体素质，因此与他们打交道绝对没有问题!一位普普通通订票员，一个普普通通的工作岗位，仅仅因为她的言行在企业形象层面上有效地促进了公司的业务。我们能否从这个日本订票员的工作思路中得出一点启示?我们在自己的工作岗位上，有没有这位日本订票员的心态和行为风范?一个普普通通的工作人员，没有人告诉她这样做，而她在执行自己职责时，又多了许多人性化的关怀，用我们现在比较时髦的话，这就是一种创新精神，或者说是一种创造性地执行。

第三，构建执行力文化，取决于对企业的信仰。

大家都知道，一曲《敖包相会》使得内蒙古的“敖包”名声远扬，令人向往。但凡去过内蒙的人就会知道，原来所谓“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的“小山包”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山顶、湖畔或者沙滩上的醒目之处。据说，当人们经过敖包时只要绕着敖包走三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑;蒙古人每年阴历六月都要举行“祭敖包”活动，这也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而人们经过考证，敖包先于神学的意义却是一种茫茫大草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意拣石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那麽多人贡献，对于某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

敖包的故事让我们从中得到一种启示：没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。

有人做过一项调查，他说凡是在“可口可乐”工作过的人，即使离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化无可挑剔的信仰：坚持认为“可口可乐”是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可口可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。因此我们不难看出，只有象“可口可乐”这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作自己唯一使命的员工。

成功企业的经验告诉我们：要让执行力文化得以成为企业的信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深烙印，它需要从上而下循序渐进地宣导、复制、灌输和身体力行，而最为关键的就是各级领导的身体力行，而不是各行其是。企业的执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和各级管理人员最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个管理细节的探索和追求，建立一套从上而下深深渗透的执行力文化系统，需要你、我、他共同的身体力行，就象蒙古人信仰“敖包”一样。

《小议企业执行力和执行力文化》来源于，欢迎阅读小议企业执行力和执行力文化。

第9篇：执行力和企业文化

执行力和企业文化

先讲一个小故事。一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑;并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。执行力诞生于企业信仰执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?这些都溶入了员工的血液了吗?我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗?答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有(IBM无所不在)的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能培育出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。企业文化产生于何处?显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。上司就是企业文化?我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐?”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的;欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗?收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。

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