对农行产品经理队伍建设的思考
【摘要】农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题，组建一支适宜的产品经理队伍成为首要选择。对于产品经理这一全新的岗位、工作模式如何理解，如何定义，如何组建农业银行产品经理队伍，调动并发挥他们在产品经营管理中的主力作用为农行的人力资源管理提出了新的要求。文章结合农行现有的管理构架提出区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求，不同级别的产品经理队伍。并在人员选拔、员工培养和薪酬管理等方面提出了相应的设想建议。
【关键词】产品经理 人才建设
农业银行引入产品经理的管理模式，是农业银行实现“3510“工作目标，走出产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求，向现代化商业银行迈进的举措之一。
在新经济时代，产品经理的作用日益突显，它不等同于我们通常理解的客户经理(销售经理)的范畴，它涉及到整个产品的前期、中期、后期直至终了的全过程管理，影响到企业经营的成败方向。例如我们正在经历的全球金融危机，常用的解说是由美国次贷危机引发的，但涉及真正的原因，其中之一就是金融产品后期管理的维护、改进、调查、服务没有跟上，被过度的利润冲昏所导致。从某种意义上也可以说是产品经理的管理没有到位。农业银行才能建立起真正符合自身发展需要的产品经理队伍，这也是农业银行经营管理中迫切需要明确的问题。
一、产品经理
产品经理(Product Manager)是1927年，最先由美国P&G(宝洁)公司应产品研发的需要培育出现，我国是从2003年开始引入产品经理概念。目前产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。
由于金融行业引入产品经理概念时间较短，各商业银行产品经理的定义各不相同，归纳为负责银行产品创新设计、营销、管理和实施全过程的人员，通过不断的更新和改进产品达到市场需要，产品盈利，银行受益的目的。从定义上可以看出产品经理在商业银行的经营管理中起着重要的作用，它不仅是产品的研制人，更是培育、推广、应用和维护的负责人，是伴随产品从诞生到终结一生的人员。商业银行的产品经理既区别于一般的客户经理、企业管理人员，又不等同于普通的产品研发人员，他应该是这些人员的综合体，负责组织、协调银行所有相关职能实施围绕产品管理的相关决策商业银行产品经理是商业银行经营方向、经营理念的倡导者、实践者和执行者。
二、商业银行产品经理的职责
产品经理全面负责所辖产品的整个生命周期发展。产品经理的职责不等同于原先的产品研发人员，产品研发只是它众多职责中一项;也不等同于一般的产品营销人员，营销只是产品全部生命周期的一个阶段，这些理解的片面化，忽视了产品经理的职能化。产品经理的职责更加注重对产品的经营管理，注重依据需求设计产品，依据需用求调节产品，它是产品全过程的管理者。这就要求产品经理具备更多的职能，担负更多的职责，这些职责贯穿整个产品生命周期。事实上产品经理的职责在于使商业银行的不同部分围绕产品融合成一个战略上的整体。产品经理要保证产品从环境分析、产品策划、产品设计、产品开发到产品营销、推广、维护，改进和产品市场效果评价、稽核的全方位、全过程的管理工作在银行内部顺利推进，实现银行的整体营销组合战略，以使银行能够推出适应市场需要的、可盈利的金融产品，从而更好地巩固现有客户关系，建立新的客户关系并实现利润的最大化。
三、如何构建农业银行产品经理队伍
要实现农业银行提出的“3510”战略目标，产品创新至关重要。农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题，打造一支适宜的产品经理队伍是解决这一问题的良策。
(一)组织模式
目前，农行有32个一级分行，5个直属分行,307个二级分行，3506个县(市)支行，共有20142个境内营业机构,如此庞大的机构网络，业务群体,产品经理队伍的建设将涉及农业银行各级机构管理的诸多方面。对于农行建立产品经理队伍认为主要有以下两种方式：
第一种方式，可依据农行现有的产品管理状况来设置产品经理。农行现有的产品主要分为总行负责的全行性金融产品、各分支机构(一级分行、二级分行)负责的局域性金融产品(由于县(市)支行多为经营行，涉及金融产品研发、创新较少，暂且不以考虑)。据此可区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求，不同级别的产品经理队伍。
第二种方式，也可统一规划，统一设计，形成一条垂直管理的产品经理队伍，由总行统一管理，各分支机构可设对口管理部门或岗位，承担产品经理在产品不同管理阶段相应的职能。这样，可以充分利用现有人力资源，实现产品信息资源的共鉴、共享，然而，这样管理也有诸多的不利，如，管理链条过长，信息反馈滞后;分支机构的产品经理仅为产品经理部分职能的承担者，或等同于客户经理、营销人员、信贷经理、风险经理等，并不是完整意义上的产品经理，容易形成产品经理职能的虚设。
由于第一种方式结合了农行的经营结构和管理模式，可操作性较强，在此,建议以第一种方式建设农行产品经理队伍。可按对产品服务的管辖权将产品经理分为总行级产品经理、一级分行级产品经理、二级分行级产品经理;同时可按服务内容将产品经理细划为城市业务产品经理和农村业务产品经理，还可以结合农行现在服务“三农”的金融工作要求细分出“三农”业务产品经理等，这些都可结合业务及市场的变化做出更加细致的调整。
(二)人员配置及要求
正如对产品经理定义的分析，对产品经理的要求是高素质、高能力的综合。产品经理不仅要懂经营会管理，还要有较强的沟通能力、组织能力、营销策划能力和语言文字表达能力，对银行内部工作要有较高的熟知度，要有一定的财务知识和商业头脑，对市场有敏锐的观察力和判断力。对于产品经理队伍的建设，这些要求是必备的，然而，鉴于农业银行管理模式和市场细分的服务需要，如果将产品经理全部按此标准进行构建，那么必将形成符合条件的产品经理人员难以选拔,产品经理队伍无法组建。原因之一，这是综合国内外各家商业银行对完全意义上的产品经理工作内容的全面概括，综合了各商业银行对专业化产品经理的工作要求,不是某一银行对产品经理的具体要求;原因之二根据农业银行目前人才队伍现状(见表1)、服务对象、市场划分和发展方向来看，产品经理是需要分层次划分工作范围和工作内容的。农行人员学历结构、组织体系均呈金字塔形分布，产品经理队伍建设也应顺应此形状进行构建，否则产品经理的工作是无法与农行20142个境内营业机构的服务相协调的，这种完全意义上的产品经理也无法适应农行这种全国性网络金融工作要求。
根据前项产品经理职能分析及队伍模式的选择，对不同层次产品经理提出不同的工作要求。首先，对于总行级产品经理，工作的内容包括产品从研发到退出的全部过程，他们所负责的产品是具有全行普遍性、适用性较强的产品，他的工作要求不仅是研发、营销、维护、评价等基本工作职责，还具有较高的专业知识、管理协调能力和综合能力，要具有全局性的工作意识和工作头脑。其次，一级分行级产品经理工作的重点是在对本辖区产品的研发、营销、推广和维护服务上，开发出适应本辖区金融产品。如针对城市服务对象开发、营销相应的城市金融产品，针对“三农”服务对象开发适应的服务“三农”的金融产品，从而丰富农行金融产品品种，实现产品的多元化，增强产品的实用性和服务的灵活性。对于一级分行级产品经理的工作要求重点是对产品的管理，以扎实的工作基础，制订产品战略规划，加强产品组合，组织协调团队共同服务于产品的开发、设计、运营，突出的是调查、分析、研发、推广和管理的工作职能。第三，二级分行级产品经理工作的侧重点应放在产品推广、产品经营、产品跟踪/诊断分析、产品优化、需求测试、功能改进方案建议、新的演示设计等，同时研发适合本辖区的金融产品。二级分行产品经理的工作包括制定营销立案、组织营销活动、定期统计分析等，突出对他们较高的工作熟知度、营销能力、语言文字表达能力、组织管理能力的工作要求。
(三)人员选择
针对产品经理工作的特殊性和重要性，如何组建一支农业银行产品经理队伍，认为应该从以下几方面着手。
产品经理是企业守门员、品牌塑造者。所以对于产品经理的人员选择上要重点在高学历、多经历、有管理经验，营销经历，市场敏感性强、沟通协调能力较强的人员中进行选择。首先可以从对农业银行较为熟悉的内部人员中选拔。这是最直接，最便利，同时又是最经济的选择办法。
对于总行级产品经理可以从现有的产品研发人员中选拔，也可以从其他高级管理人员中进行选拔，但前题一定是熟悉金融业务，多经历，有市场眼光的人员。对于一级分行产品经理可以从高学历、有营销经历，懂资产业务，有市场眼光，沟通能力强的人员中选拔，也可以从现有的管理人员，或高知人员中进行选拔。对于二级分行产品经理则侧重从现有的资产业务管理人员及客户经理队伍中的优秀人员中选拔。以上选拔范围可以根据产品管理的需要进行调整，但前提是经历、能力、知识的综合性。
在挖掘农业银行内部人力资源的同时，可从其他行业、企业直接引进成熟的产品经理，缩短本行的人才培养期，特别是对总行级、一级分行级产品经理队伍建设，这种“外援”方式更有利于促进农行产品经理队伍的快速成长。但这种外援方式也存在不足，主要是其他行业、企业的产品经理可能对本行业务、工作流程、人员不了解会有一段不适期;人才引入成本可能过大。
(四)薪酬设计
产品经理的薪酬应该与他所对应的责、权、利紧密结合，体现担多大的责任，做多大的贡献，取多少报酬的分配原则。由于农行的产品经理队伍刚筹建，目前的产品经理工作不能等同于完全意义上的产品经理工作，因此应以分步实施的方式逐步建立产品经理薪酬体系。对于目前产品经理的薪酬可与参照客户经理、风险经理、管理人员等的薪酬，综合现有的岗位责任进行设计。对于日后完全意义上的产品经理则要根据不同级别，不同工作范围的产品经理工作，体现出分配的差异性。
由于每一项产品管理全过程不可能全部由一人去完成，它通常是由一个团队协作完成，这样在薪酬分配过程中就存在产品管理的不同阶段，不同岗位，不同时期的差异性。对于这种情况可以按产品、按团队综合其业绩进行分配，但是这种分配方式过于粗略，个体差别较难体现，作为辅助的分配方式较好。
由于产品经理工作的特殊性和重要性，对于产品经理的绩效考核一定要要周密计量，实现绩效考核的最优化，使责、权、利匹配。
(五)人才培养
建设一支高效的产品经理队伍在选择人员的同时就要加强培训，做好现在和将来的人员规划，确保产品研发、经营与管理的连续性。
1.产品经理的工作事关企业经营的好坏，对产品经理的培养应首先从道德品质、思想修养开始，这样才能将经营中的用人风险降到最低。
2.产品经理的综合能力要求高，可以通过多岗位锻炼达到目的。如对客户经理中选拔的产品经理可以放到相应的管理岗位、财务岗位进行锻炼提高;对于知识型的产品经理可以调整到营销岗位等操作性较强的岗位进行学习;对于管理型的产品经理可以加大对他的业务培训等，从而提升产品经理的综合素质。
3.直接送出去参加学习培训是提高产品经理综合水平的较为快捷、便利的方法。这一方法投入较大，但效果显著，省时，能帮助产品经理更直观的了解和认识本岗位，找准定位。
4.通过轮岗交流、委以重任等高压方式进行实战培训也是产品经理队伍成长优先选择的培养方式。这种方式的可操作性、针对性更强，更具有实用价值，对产品经理的锻炼也更全面。
对于产品经理培养是多途径的，由浅入深、由简至难是必要的过程，最主要是符合本行业、本单位需要。可以通过“本土化”增加实用性，也可以通过“借鉴法”、“加压法”增加其可鉴性，从而打造一支符合农业银行需要的产品经理队伍。
注释：文章所有引用数据均来源《中国城乡金融报》2009年4月29日B1—B4版《中国农业银行股份有限公司2008年年度报告》
作者简介：周静(1974-)，女，甘肃人，经济师，农行石河子兵团分行人力资源部副总经理，研究方向:人力资源管理。
作者：周静
出版行业的经营管理环境较之前的要求日益复杂，产品经理作为近些年来出版企业逐步建立的岗位，也是出版企业日益重视的岗位，产品经理只有具备与岗位定位与职责相匹配的能力，才能更高效地发挥产品经理的作用，获得良好的营销与销售效果。
一、图书产品经理的定位与职责
产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。
近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。
1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁
如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。
2.产品经理是产品线运营的管理者
每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。
3.产品经理是图书营销项目的管理者
产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。
二、图书产品经理的能力模型
图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。
1.产品规划能力
产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。
2.营销策划能力
营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。
3.数据分析能力
产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。
4.协调沟通能力
产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。
5.项目管理能力
产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。
（作者单位系人民邮电出版社）
作者：蒋艳 宋吉文
摘要：本文以项目管理的整体思路为统领，通过项目管理流程在产品研发项目中的实践应用及项目经理角色的重要性，阐释了科学的项目管理能够提供一套按工期和预算要求去完成任务的简明方法，并且证明了用项目管理方法可以最高效益实施各行业的每一样工作。
关键词：产品研发项目管理项目经理项目流程
项目管理是一项有目的、有计划、有步骤的组织众多人参与的协调项目，它是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，大多应用于工业工程行业。而随着人们对项目管理的认识不断提高，项目管理已广泛应用于各行各业各个领域，甚至人们的日常生活都离不开项目管理思想的指导。本人从事过的教育培训公司和广告咨询公司都属于现代服务行业，在近几年的日常工作中，本人将项目管理方法广泛应用于我所接触的各个项目和日常工作中，这些工作方法也影响了周围的同事和朋友。本人所参与的项目大多具有项目周期长、涉及人员多等特点，因此难以保证每个项目步骤都进展顺利，项目研发经理也无时无刻不在忍受着项目管理带来的体力和脑力的超强压力，以及财务预算超支、项目进展缓慢等经济、筹划方面的风险。科学的项目管理能够提供一套按工期和预算要求去完成任务的简明方法，可以以最高效益执行每一样工作。本人经历的第一个公司是一家管理流程规范，特别注重项目管理的教育培训集团。下面通过本人所负责的一项研发项目管理项目分析项目经理在研发项目的应用。
1 项目面临的问题
随着公司的发展，公司研发部的项目逐渐增多，压力日益增大。研发项目面临以下问题：
(1)劳动强度大：活动期间内人员的体力和脑力严重超支。(2)财务预算超支：由于没有对研发过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算，所以在项目期间往往会出现许多预算之外的支出，使研发项目最后结算时出现超支。(3)项目交叉管理过程混乱：由于在研发项目前期的分工混乱，缺乏规范的管理，直接造成研发过程中人员调配、流程执行等环节的混乱，严重影响了研发质量。(4)管理观念落后：部分研发经理把研发过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由，缺少科学化、规范化的组织管理。从上述问题我们可以看出，与传统部门管理相比，研发项目管理最大的特点是必须注重综合性管理，有严格的时间期限和费控要求，以及人力与物力约束条件，此外还要对项目的整个生命周期进行管理决策。通过项目管理对任务进行分解、控制和管理，对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划，力求科学地研究活动执行过程中的方方面面，提前规划，科学执行，尽量减少出现的不必要的人力、物力和财力的浪费，能够在最大程度上保证任务的顺利完成。在这种情况下，公司加大项目管理的应用力度，对公司各个关键项目进行整体把控和管理指导。其间，本人担任了公司“点读笔”产品研发项目的项目经理，体会到了项目经理的酸甜苦辣。在公司高层的大力支持下，我们全面采用了项目管理方法，将具体的项目管理方法与工具引入到研发项目的管理中，帮助研发经理完成对项目时间、成本、质量的集成化管理，为项目管理各层次人员都提供了便捷的沟通工具和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播。而“MS Project Professional”等软件对项目的动态跟踪和即时监控功能则保证了研发计划的顺利落实，推动了研发质量的提高。
2 产品项目管理规定及项目总流程
(1)项目总流程。产品研发项目的每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的目标、计划和本阶段要产生的结果。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程，产品研发的项目管理流程一般包括以下几个部分：(2)项目总流程说明。该项目分为“项目策划”、“立项”、“项目计划”、“项目总结”、“产品入库”几个个阶段。公司领导或产品总监有意向开始一个新项目时，先任命一名项目经理，由项目经理完成《产品立项报告》文档，并通过立项评审，完成立项的工作。任命项目经理，由产品部门经理提名，产品总监确认。若项目经理未完成立项，则公司不对此项目进行人力及费用支持，根据实际情况，公司可决定取消项目。通过立项后，产品总监为此项目制定项目级别，为项目经理调拨人力，正式成立项目组。项目完成立项后，进入“项目启动”阶段，项目经理负责细化和完善项目计划，完成项目启动阶段所需的各种文档，正式开始项目。项目进行过程中，由公司进行项目规范执行状况检查，并由总经办统一处理。
3 项目管理过程活动说明
(1)立项管理。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动产品研发项目，必须了解该项目在目前和未来主要发展方向，项目将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动产品研发项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的保障。立项阶段的最重要内容是完成《产品立项报告》，并召开正规的立项评审会，要求总监以上领导参加。产品项目立项完成后，产品项目经理从VSS服务器上CHECK OUT 出《××公司产品开发项目总表》，在项目列表中加入此项目信息后，CHECK IN此文档。当此项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时，项目经理负责更新VSS服务器上的此文档。
(2)项目计划管理。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及各个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的预期成果。计划的编制人员要有一定的项目运作经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后项目过程中的变更控制都将是参考计划阶段的文件而产生的。1)在研发项目中，项目计划的管理原则：①合理分工，合理安排进度：②要考虑到组员的能力、体力、细心程度的合理分配;③要考虑时间计划的冗余(制定两份计划);④要考虑计划的健壮性，在计划中考虑风险;⑤项目计划必须设置若干里程碑，在每个里程碑时刻设置评审;2)项目计划管理的内容包括：①使用Project完成《项目计划》文档;②根据每次项目状态报告，来更新和补充《项目计划》。
(3)项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。1)完成《项目风险计划》文档。2)在《项目状态周报》中，完成《项目风险跟踪表》。
立项报告填写范例
项目名称 点读笔 项目经理 ××× 项目组成员 ×××
项目计划开始时间 2007年9月1日 项目计划完成时间 2008年1月15日
产品描述 产品基本构想及基本功能描述：为配合公司项目进一步拓展，研发点读笔新产品。
产品特色定位：方便低龄儿童学习英语，让学习英语更生动有趣。
成品描述(书的开本大小，教辅周边等)
产品市场分析 市场定位、适用对象描述、同类产品的比较分析：详见《点读笔市场策略策划书》
产品开发时间计划 开发时间计划：2007年9月1日——12月30日
产品上市时间：2008年1月26日
人员需求 教材编写人员2名，录音人员1名，植码人员4名，印务人员1名
开发预算 研发人力成本预算：×××元
研发资金投入费用预算：×××元
印刷费用核算：×××元
产品定价 产品预估价格：×××
公司意见 ×××
《点读笔项目风险管理计划(样例)》
风险名称 描述 规避方法 负责人
点读笔质量风险 采购到货的点读笔的功能或者性能，不能满足产品要求 (1)对点读笔的功能和性能做前期调研
(2)合同中明确规定出现产品质量问题的处理方法 ×××
××× ××× ××× ×××
(4)项目资源管理。1)完成《资源管理计划》文档。2)在《项目状态周报》中，完成《项目资源跟踪表》。
《资源管理计划(样例)》
序号 资源名称 资源说明 资源进入条件 资源退出条件 资源跟踪负责人
1 美编人员 需要2名美编人员绘制教材 教材大纲编写完成 审稿结束 ×××
2 ××× ××× ××× ××× ×××
(5)项目例会制度。1)每周召集项目组成员召开项目例会。2)询问项目组成员每个人的工作进度。3)协调项目组成员之间的工作配合。4)布置下一阶段项目工作内容。5)会后完成《项目状态周报》。
(6)项目状态周报。在项目过程中，每周都召开项目例会，根据例会沟通情况整理《项目状态周报》，发送给项目相关人员，抄送给公司高层领导，以检查项目中的各项工作任务是否按期完成以及工作质量是否达到要求，保证项目信息传递的畅通有效。《项目状态周报》包括的内容如下：1)跟踪项目计划的执行进度，记录实际项目情况和计划之间的偏离情况。2)跟踪项目风险管理计划，记录风险列表中的状态，查看是否有新增风险。3)根据实际发生的情况，修正项目计划。4)记录目前的问题，如需要，则向高层提出解决问题的建议。
(7)项目评审管理。评审的目的是在项目各个里程碑时刻，检查项目的里程碑目标是否完成，对下一里程碑的计划进行及时调整。主要形式包括普通会议形式、同行评审形式、电话评审形式、网上评审形式等。在该项目中，我们在《项目计划》中设置各个阶段结束的里程碑，在里程碑处召开项目阶段评审会。同时会前完成评审汇报材料，会后请评审会成员填写《评审报告》。评审会的参加人员分级如下：
(8)项目版本管理。项目版本管理的目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确的查找到所需要的任何版本。项目版本管理过程中需要注意以下问题：1)项目组的各个管理文档，要求使用VSS版本管理工具来进行统一管理，保存在VSS服务器中防止文档丢失。2)使用文档时，先从VSS服务器上CHECK OUT文档，修改后再将文档CHECK IN上服务器。3)下载查看文档，而不需要修改文档是，使用GET来获得文档。4)不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。
4 优秀项目经理要扮演的角色
通过监督执行该研发项目，深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。经过多年的项目经理工作体会，我觉得项目经理在项目中应是多重身份的扮演者：(1)扮演工程师——做事有计划性，善于合理安排工作，制定合理的工作计划，并监督计划的执行。(2)扮演教父——权威性、有威严、做事有力度，分配的工作必须要无条件执行。善于培养人，善于锻炼团队。(3)扮演监工——每天非常频繁的监督检查工作的执行情况。(4)扮演协调员——有非常强的交际协调能力，善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往。(5)扮演心理辅导师——观察组员的心理动态，及时做劝解、激励工作。(6)扮演精神支柱——所有人都疯了，唯独你不能疯。(7)扮演救世主——在项目处在困境甚至绝境的时候，力挽狂澜的人就是你。
总之，项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。一名优秀的项目经理必须具备能力强悍、心理强悍的“强悍管理者”，这样才能承担起项目重任，出色的完成既定项目。
作者：李翔
作者：黑哥 仅供内部学习
有些话写在前面(仅代表黑哥的观点): 1.为什么要做产品经理?
我是因为崇拜自由，崇尚创新。 做产品也是要讲情怀的!!!
2.产品经理最重要的能力是什么? 逻辑才是王道!!! 逻辑才是王道!!! 逻辑才是王道!!! 重要的事情讲三遍!!!
懂技术的产品经理就像会武功的流氓!!!而逻辑清晰的产品经理就是会扫地的神僧!!!
实在搞不懂技术就不要去搞懂，多花些心思在逻辑设计上!!! 3.产品经理的生存状态 要么忍，要么滚!!! 跟RD沟通就是要讲道理!!!
缠着，粘着，拖着，拽着，甩着，也要改需求!!! 4.怎么提升自己做产品的能力? 人人都是产品经理，但不是人人都会做产品!!! 实践才是王道!!!多读多看多做多想!!! 有时间玩英雄联盟，为什么不多做些竞品分析?? 一切功能以需求为前提!!!离开需求拍脑袋做功能都是耍流氓!!!
正文：
1.产品的定义
产品：用来满足人们需求和欲望的物体或无形的载体。
产品：就是一系列符合用户需求的功能组合。
2.产品经理的定义
a.产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者
b.产品经理就是一个不说谎话的骗子。
首先骗子很会抓住人性的弱点。
其次骗子很会编造理由。
最后骗子会赚钱
编造很好的故事 说很好的故事 找到优秀的人 把这个故事变成现实
c.产品经理是产品的设计者，建造者，运营者，更是产品的第一个用户。
3.产品经理需要掌握的核心能力 a.一个核心：激情
b.两个武器：用户调研和数据分析
c.四项基本技能：逻辑能力(制定方案)，协调能力(制定计划)，沟通能力(实施计划)，执行力(产出结果)
4.认知的方式
从表层认知：从表层入手，通过关注人性与生活现象获得感知，发现规律，然后认 清现象本质，建立模型去解读其他现象。
以此及彼，快速通过已知模型(熟悉的人物、东西、事物或者现象) 解读、认知、构建另一个东西。
修炼武术
练习的是招式 先看别人是什么招式 然后模仿别人的招式 最后自己创造招式 从里层认知：从里层入手，通过关注大量数据与理论获得感知，发现规律，然后推 算出现象本质，建立模型去控制即将发生的现象。
修炼的是内功 需要每天打坐领悟 悟出道理 然后打通任督二脉 创造武功
5.产品分析流程
1.罗列信息(信息结构图) 2.梳理需求(产品结构图) 3.原型设计(界面线框图) 4.用例模型(产品用例图) 5.逻辑流程(功能流程图) 6.需求文档(PRD文档)
6.产品经理需要懂的技术
1.Stack Overflow、Github、Bitbucket、mailing list 2.缓存、JS脚本、Ajax、数据库、存储过程、BI 3.SQL的读和写
SQL语言有T-SQL(Transact-SQL)和PL/SQL(Procedural Language/SQL)两种，需要根据不同的数据库类型，有针对性的去学习。比如说产品采用的是SQLServer数据库，那就需要学习T-SQL;如果采用的是Oracle或者Mysql数据库，就需要学习PL/SQL，两种语言在语法上差别比较大，大部分情况下都不能混用。另外Oracle和Mysql数据库在应用PL/SQL的时候，会有一些函数有使用上的差异，需要注意一下。有人会说现在还有一些非关系型数据库，如MangoDB之类的，这种数据库基本不支持SQL语言去查询，而且里面存储的都是非关系型的数据，也不需要查询出来做分析。 4.UML和E-R图
UML画用例图，当然这个现在也适用，用例图对于说明需求来说，作用还是很明显的，至少开发能看的比较明白。现在随着思维导图和原型的星期，用例图逐渐的有点被淘汰的意思，但很多开发人员还是会用UML来画系统设计图，如活动图、状态图、协作图等，产品经理需要了解一下这些，以便能在设计评审上看懂这些图。
E-R图也称实体-联系图(Entity Relationship Diagram)，提供了表示实体类型、属性和联系的方法，在数据表关系设计上应用比较多。一个产品的数据存储，肯定不会只有一张数据表，而是由多张数据表通过关系关联起来的，相互之间的这种关系就可以用E-R图来表示，可以从中看出各表之间关联的主键和外键分别是什么，哪些字段值唯一等。
这里包含产品设计规范和编码规范，无论是Android还是IOS都有自己特定的规范，移动端的产品经理在设计产品的时候就需要先了解清楚这些规范的内容，和一些技术实现的方式。移动端的技术实现相对比较可控和有限，多了解一些技术有助于进行有效的产品设计。盲目的设计要么实现不了，要么最终无法通过审核，是不可取的。移动端的一些特效也需要清楚，如拖拽、滑动、下拉、手势等，产品经理如果不了解这些，都设计不出操作体验很好的产品来。另外诸如不能获取用户的某些敏感数据等注意事项，都需要在产品设计时就考虑到。这块具体的还是要看场景来决定。
7.需求分析的方法
最常用的方法：头脑风暴
更专业的方法：代合调改用消排 替代：何物可被取代 合并：可与何物合并一起 调整：原物是否可以调整
修改：可否改变原物的某些特质 如意义，声音，颜色，形式等 其他用途：可有其他非传统用途
消除：可否将原物变小?或者省略哪些部分? 重排：重组或者重新安排原物的排序，调整位置
8.产品经理常用工具 1.文档数据、思维导图 ·Microsoft office ·Mindjet Mindmanager ·Adobe Reader ·editplus ·Microsoft Office oneNote
2.产品原型设计 ·Balsamiq Mockups ·Axure RP
3.网页制作、开发 ·Potoshop ·CorelDRAW ·Dreamweawer ·Adobe Illustrator
4.演示、动画
·Microsoft Office Powerpoint ·Flash
5.项目管理
·Microsoft Office Project
6.流程类工具
·Microsoft Office Visio ·ConceptDraw Office
7.测试工具 ·Firebug ·TestDirector
8.同步 ·SVN ·Dropbox ·Windows LiveSync
9.翻墙
·Shadowsocks ·红杏 ·fqrouter2
10.笔记 ·印象笔记 ·有道云笔记
9.产品经理书单
战略层——产品目标、用户需求
《赢在用户》/用户研究的经典书籍
《统计数字会撒谎》/用户研究离不开数据统计，数据统计中独特的视角
《淘宝十年产品事》/一些淘宝产品的案例集，观察从需求是怎样被发现并演变到产品的
范围层——功能规格、内容需要
《结网》/从需求到设计的中间过程，功能的增与删，确实和《人人》一起填补了一些空白 《人人都是产品经理》/写给大家看的产品经理的书 结构层——交互设计、信息架构
《瞬间之美》/交互的细节之美，思考的细节 《设计心理学》 《简约至上》 《启示录》
《大话数据结构》/如果没有技术背景又想了解数据结构，这本比较适合 框架层——界面设计、导航设计、信息设计
《Dont make me think》/或许书里的很多内容你已经通过其它途径了解了，但这本书才是这些思维的根源
《瞬间之美》/交互的细节之美，思考的细节
《移动设计》 /阿里团队成员写的书，如果不了解移动开发，这本书挺值得一看
《移动应用UI设计模式》/不懂技术还要做移动设计?可以了解下主流的移动应用UI设计模式
表现层——视觉设计
《写给大家看的设计书》/通俗易懂，确实是写给大家看的设计的书 《苹果的产品设计之道》/权当了解下苹果设计的哲学，包豪斯风格 《在你身边，为你设计》/腾讯的用户体验设计之道，体验式设计 其它
互联网经济&行业相关
《浪潮之巅》/至今为止最好的介绍国际一线科技公司发展历程的书
《沸腾十五年 》/记录了中国互联网历史上的典型公司和事件，作者林军目前也是雷锋网创始人
《失控》凯文·凯利的书，张小龙主力推荐的一本书 《技术元素》/凯文·凯利的一些技术博客集合
《未来是湿的 》/了解互联网是如何放大关系链的强大力量的 《引爆点 》/Web2.0时代信息传播的力量
《餐巾纸的背面》/用画图来做模式化的思考方式，5W2H思考模型 《牛奶可乐经济学》/产品中的经济学
《麦肯锡方法》/了解经典的麦肯锡思维方式 《移动的帝国》/了解日本的移动互联网
《轻公司》/国内早期的互联网公司逆袭传统行业的案例 《大数据时代》/了解大数据时代的思维
《打造Facebook》/真实介绍Facebook的一本书 《长尾理论》/描述互联网新经济的经典之作
《免费》/把成本转移，如果产品本身不赚钱，一定会从另一个地方赚钱 《黑客与画家》/硅谷创业之父Paul Graham的文集，值得一读 《乔布斯传》/乔帮主一辈子那么拼，没理由不看他的传记 《教训》/列出了八类互联网创业误区，互联网版的「大败局」
《周鸿祎自述-我的互联网方法论》/互联网里面亲自动手写书的CEO并不多，红衣教主确实很能写，值得一看
《三体》/书中描述了高维度文明对低维度文明有绝对的竞争优势，记得好像是雷军比较推崇书中多维文明的概念。不谈商业模式，《三体》本身也是国内科幻小说的最高境界。 《随意搜寻》 《精益创业》
《参与感》/黎万强亲自告诉你小米做产品的哲学，公司就是自媒体 《平台战略》/用讲故事的方式解读互联网商业案例，明白平台的构建
《九败一胜》/美团王兴十年创业之路，从校内到饭否再到美团的一路坎坷与经验 增加技能点
《PPT演义》/不会做PPT?可能你的障碍不是使用PPT软件，而在于不善于用PPT表达，这本书告诉你怎么理清思路
《说服力》/秋叶的PPT设计图书，一共三本。一本一小时，迅速长见识 《MacTalk 人生元编程 》/想秒变Mac高手?只看前半部分就够了 《Keynote：超越PPT的苹果商业幻灯片》/既然Mac在手，用Keynote做演示必然是极好的
《用图表说话》/用数据表达的艺术
三要素：有用、可用、可行
有用：产品能帮助解决用户某个真实存在的问题，让用户主动使用甚至购买
原课程提到的是有价值，两者没有本质的区别，坦白来讲，产品经理无论做了多少的用户调研、项目评审、反馈、需求收集等工作，在准备公布迭代版本之前，都需深入思考一个问题，这次迭代的意义在哪里?能够解决用户什么问题?这点很啰嗦，但也是最重要的一点。
无论对于大型产品还是初创产品，产品经理在策划阶段难免陷入“局限”思维，也就是被市场、上司等角色干扰需求的定义。比如市场部需要在产品上加一个推荐位，以便更好得推荐自己的内容。然而如果产品经理直接进入策划，就会出问题，因为这完全是从策划方的角度去思考，没从用户角度去思考，也就是做了”推荐“能给用户带来什么，能帮他们解决什么问题。也许会存在商业的模式，但也要想明白是否过多干扰用户，有没有其他的方式。
在每个版本的更新与迭代，都坚持“有用”为原则，能够直接解决用户问题，而非为了迭代而迭代。
可用：让用户一眼就能看明白产品的使用方法，也是所说的“认知”层面
有用的层面更多是解决用户需求，可用是让用户更好得使用。比如在同类竞品下，功能、业务、所解决的问题是一致的，那么这个时候哪个用户体验好，自然更能得到认可。产品经理在确定迭代的需求时，就需介入“可用”层面。
能够让用户一眼看明白产品的使用方法，在使用后弄懂产品的业务形态是其核心。实际上，产品业务与逻辑问题能够直接体现在“可用”上，比如产品经理做了一个发布内容类的功能，那么用户在发布后是否能找到已存在的所有信息，是否可以被编辑，被删除等操作。如果在某一点上让用户卡壳，那么证明产品业务是有缺陷的。此时产品经理需要仔细思考产品在不同模块的统一性。
同理，认知的层面也取决于视觉感官、交互等方面，其实就是在减少用户使用产品的成本，提高用户效率。
可行：所设计的模块或功能可以顺畅实现开发
需求确定与体验合格，基本算是一个产品方案的前提，还有重要环节就是评审。也就是研发团队能够无障碍进行产品的迭代，或者是否会出现业务调整、时间不足甚至是重构的事情。产品经理所策划的方案，一直要与团队的能力达到一致，做出合理的产品。
这也就是为什么产品经理需要时常与技术打交道，实际上你需要非常了解您的协作团队，他们所呈现的资源，无论是技术资源还是运营资源，都能从侧面影响产品的迭代，而产品方案也要与资源保持一致，绝非做出一个不可实现的方案，即使它再过于美好。 也许很多产品经理常会抱怨一些资源不给力等问题，但实际上，在一个相对“不饱和“的状态下，产品经理的方案也需融入这些元素。需要根据配置、资源等因素综合考虑迭代版本。这就好比建筑师一样，一定是非常了解各种”工匠“的水平才进行合理的设计。
总结
每一次的产品策划，都需要保证基本产品的三要素，融会贯通
产品经理需要了解的知识：
一、你在设计产品过程中是如何获取用户需求的?按照优先级别排列3-5个。 答：
1、数据分析：通过一些客观数据，例如，流量、检索量等，能很好的说明问题;
2、邀请用户进行访谈，观察或者让用户说出自己的需求与偏好，这样的方法能够与用户面对面的交流，也能够在旁边静静地观察用户的使用习惯;
3、用户反馈：在网站上提供明显的让用户给网站提意见的链接或者邮箱地址;
4、搜索：这是产品管理人员一种主动收集信息的方式，通过各种搜索引擎，如博客搜索 、网页搜索 、博客空间 等渠道获得用户的评论;
要能够自主的区分何为“普通用户”的反馈、何为“评测人员”的试用报告;
搜索出来的原始内容相对于数据分析来说，更加依赖于人的分析与理解;
这种方法依赖于长期的观察与收集，短期的内容没有足够的说服力。
二、什么是web2.0?请写出10个你所使用过、访问过、听说过的web2.0网站。 答：Web2.0 是相对Web1.0 的新的一类互联网应用的统称。Web1.0 的主要特点在于用户通过浏览器获取信息。Web2.0 则更注重用户的交互作用，用户既是网站内容的浏览者，也是网站内容的制造者。所谓网站内容的制造者是说互联网上的每一个用户不再仅仅是互联网的读者，同时 也成为互联网的作者;不再仅仅是在互联网上冲浪，同时也成为波浪制造者;在模式上由单纯的“读”向“写”以及“共同建设”发展;由被动地接收互联网信息向 主动创造互联网信息发展，从而更加人性化!
Web2.0网站：各大博客网站 网易博客 微博
sina博客 微博 腾讯空间 朋友网 微博 搜狐博客 微博等 百度百科、WiKi百科 、赶集网、58同城、SNS网站开心网 人人网
天际网 土豆网，分享下载网站星期八 百度文库 新浪知识，点点、知乎、社区 天涯社区 新浪论坛等、订阅抓虾订阅、猪八戒威客、客齐集、UU通、skype、亿友、豆瓣等
三、请描述一个完整的产品规划方案包括哪些部分? 答：(1)详细的需求分析文档，来自公司、市场、用户; (2)风险评估分析、可行性分析、时间规划、资源需求分析; (3)各个部门配合流程、方式、分工安排; (4)开发、推广资源诉求文档; (5)运营、推广方案; (6)市场销售方案;
四、如何看待产品特性和用户群体的对应关系,如何有效的收集用户使用产品的行为信息. 答：作为一个互联网的产品经理，就从互联网产品简述吧，互联网的产品往往是面向海量用户的服务，它非常关注用户的行为和反馈，一切以用户价值为核心是互联网产品特性最核心的特点。这一特点也决定了互联网产品研发具有如下4个关键特性，其与用户群体的对应关系也包含如下：
产品的高度不确定性。互联网产品面向的用户非常多，这些用户分布在广泛的区域，存在着不同阶层的用户群体，用户的行为和习惯也大多不同，因此作为一家提供用户服务的互联网公司，用户需求的获取充满不确定性。如果没有科学的用户研究方法和体系，没有关注用户行为的量化分析工具和理念，是很难给出产品的清晰定位，因此也无法提供真正满足用户需要的产品服务。
产品需要快速响应用户的变化。因为产品的高度不确定性，大部分的互联网产品服务在整个用户研究，需求分析、产品研发及交付服务的过程中，都采用探索式、适应性的研发理念进行产品的研发。通常，他们会把整个产品研发周期划分为若干个迭代，采用迭代式的演进过程，不断的去交付新的产品特性，并通过观察用户的反馈和行为，进而随时调整产品的思路和方向。在这样的情况下，时间是一个很好的促进因素。迭代式开发方法让互联网公司可以更好的缩短产品上线的时间，并完成产品方向的检验和服务的提供，保证在激烈竞争中立于不败之地。现在大部分互联网公司都有自己的实验室，如Google Labs，在该网站上可以看到Google正在试验中的新产品，用户可以去体验并给这些产品提交反馈，Google的开发团队会根据这些反馈来及时调整产品的方向，以提供更好的服务，这样就形成了一个良好的用户端到开发团队之间的互动，也很好的解决了这些产品本身所存在的高度不确定性的问题。
团队具备高度创新能力。
据统计在国外前50位最具创新性的公司从1995年到现在的年平均股票回报率为14.3%，远远高出行业标准。在互联网行业也是一样，Google之所以能取得如此巨大的成就，通过对它的研究，我们发现，创新是Google成功的秘宝。Google的创新法则包含精英的团队、创造性的氛围、自由提出想法的渠道和20%自由工作时间的机制。由精英组成的敏捷产品开发小团队作战模式是Google创新得于支撑的最关键因素。而在国内，大部分的互联网公司都还是采用“抄、糙、超“这样的一种产品服务跨越式发展思路，但是实际上，在激烈的竞争环境当中，大部分的互联网公司交付的产品都一直停留在“抄”的阶段，而“抄”也更多是形似而神不似。2007和2008年在web2.0的大潮当中，有多少模仿Facebook的SNS社区在不断涌起和不断消茫，其本质还是在于缺乏创新，缺乏对用户需求的最本质的把握和差异化服务的提供。可见，创新对于互联网产品是多么的重要。
产品的Small Release发布模式 。只有创新和更快的开发还是不够的。互联网公司必须更快的交付、交付出质量更好的，更符合用户需要的，并且交付成本更低的产品给用户，这样的公司才能具备更好的竞争优势。传统的软件公司在产品交付过程中需要耗费大量的人力和财力才能解决产品交付的问题，如微软这样的公司，他们在交付类似office这样的软件时，需要先批量刻录，通过渠道发行，开产品发布会等等措施才能把产品交付到终端用户的手中，而交付后还存在巨大的风险，比如用户在安装的过程中出错了，产品在使用过程中有很多Bug等等，所有这些都让传统的软件开发商需要投入巨大的代价来完成产品的交付。而对于互联网产品来说，产品的交付有天然的优势，通过互联网这个巨大的平台，产品的交付可以以很低成本的交付到用户面前。但是由于有海量的用户在使用这些产品，如何保证交付的质量，如何保证更好的满足用户的需求呢?我们把互联网产品的交付方法定义为Small release。它有两个特点，其一是发布过程是逐步对用户放量的过程，其二是尽量早发布，常发布，注重用户的反馈。通过Small release，我们不仅仅做到了更好控制发布过程中产品不完善所带来的大范围影响的风险，同时也进一步提升了产品的质量，并以最快的速度获取到用户的反馈，以帮助产品的改善。
高度不确定性和团队具备高度创新能力要求互联网产品研发要更关注“用户“和”体验“;快速响应变化和Small Release则说明了互联网产品研发的“适应变化”能力。
如何有效的收集使用产品的行为信息：
其实在创建产品之前都做了很多分析和调研，对用户使用习惯都有了些基本了解，需要对产品的用户体验信息做一些收集整理也就是用户使用产品的行为，收集用户使用产品行为信息首先需要确定俩个问题 ：一是确定目标用户群体;而是确定收集的方法和途径。 为了有效的提高收集效率和成果，寻求贴近实际的近距离接触用户体验的方法，就是深入访谈和现场观察。
具体有效收集方法如下：
1、用户调查：访谈法(用户访谈、深度访谈) 背景资料问卷。
目标用户定义; 用户特征设计客体特征的背景知识积累
2、情景实验：验前问卷/访谈、观察法(典型任务操作) 有声思维、现场研究、验后回顾
用户细分;用户特征描述; 定性研究;问卷设计基础;
3、问卷调查：单层问卷、多层问卷;纸质问卷、网页问卷; 验前问卷、验后问卷;开放型问卷、封闭型问卷
4、数据分析：单因素方差分析、描述性统计、聚类分析、相关分析 等数理统计分析方法。为用户模型建立依据;提出设计简易和解决方法的依据 分析结果整合，指导可用性测试和界面方案设计。
五、如何对产品的优势,劣势,用户群特性分析?
答：产品的优劣势直接反映的是产品的核心价值和产品特性，而决定产品如何研发和开展的是用户群体的的分析，
分析清楚你的用户的群体如：分析一些用户的年龄，学历，知识水平，理性感性成分，性别，家庭背景，个人成长环境，对行业进入的深浅，使用的客户端品牌，操作系统，浏览器以及其版本，操作习惯，消费能力，个人好恶，地区，访问时间，停留时间，停留页面，操作语言等信息因为不同的需求去设计，彻底了解用户为他们而设计产品。总结一些分析方式：
1.深入调研本身行业 ，通过调研分析准备开拓的产品的同类同行竞争对手情况，
2、找出同行产品的优缺点，
3、找出自己产品的核心优势
4、找出该行业面临的问题，分析出市场威胁
5、根据产品特性，分析使用人群。
6、分析调研该产品的品牌形象是否深入人心，有没有非常强的市场潜力
六、你认为产品经理应该具备哪些基本素质?
答：产品经理应该是公司综合素质要求最高的一个角色，他必须具备一定的调研能力，也必须具备良好的洞察力、分析力、策划力;他需要懂得市场和用户，也需要懂得产品和内容，甚至还需要懂得公司的战略和运营;另外还要懂得一些设计和程序开发，最后也少不了优秀的组织、协调能力和团队管理能力。可以说产品经理绝不是每样都精通，但肯定应该是样样都懂，他集中了公司所有团队的才干于一身。 产品经理的素质归为三类：
个人能力;
2、管理知识;3核心能力
1、个人能力：创新能力、执行能力、协调能力、自我管理能力、承受压力能力。
2、管理知识：战略管理知识、产品管理知识、时间管理知识、团队管理知识。
3、核心能力：产品规范管理、产品需求管理、产品项目管理、产品生命周期管理、产品品牌管理。
七、你怎么理解要做一个好的产品经理，其关键是必须要以市场为导向。
答：现在互联网行业中衍生出来很多产品，有很少能够成功的，例如团购网站就是个实例，很多产品经理其实根本没想好我们为什么要做，市场定位和产品核心价值都不明显，看别人都在做，于是跟风趋势。还有比如之前的SNS热和现在的微薄、团购、轻博客。
要做一个好的合格的产品经理，其关键是必须要以市场为导向。要进行市场调查，做市场细分，这个市场大不大，有没有前景，做的人多不多，进入这个市场有没有堡垒，需不需要特定资源的优势。通盘考虑了这些，然后利用SWOT，做竞争对手分析，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，我们来做合不合适，如何合适的话如何制订未来的战略。
八、简述你认为产品经理需要掌握哪些工具，和每类工具的作用?
日常工具：
Adobe photoshop CS ：设计工具，效果图设计 Dreamweaver ：页面制作工具，生成网页
思维导图工具MindManager ：是一款用于进行知识管理的可视化通用软件，适合于进行思维导图的创建和管理。
OFFICE常用办公软：EXCEL表格制作、picture manager 页面架构流程制作、PPT演示工具、visio流程工具、业务流程、系统实现流程画出来，工作流程等、WORD用于文档方案策划编写等功能。
2、原型工具：Axure 产品交互原型制作工具，产品原型设计，生成虚拟网页，高保真效果图。
3、测试工具：火狐IE等浏览器测试，和一些TextDirector 基于WEB的测试管理工具。
九、简述原型设计是什么?原型设计如何体现?
答：(1)产品原型简单的说就是：产品设计成形之前的一个简单框架，对网站来讲，就是将页面模块、元素进行粗放式的或是排版和布局，深入一些，还会加入一些交互性的元素，使其更加具体、形象和生动，最终形成高保真交互设计原型。
(2)纸质原型:就是用笔和纸进行产品原型描绘是产品经理进行原型构思阶段使用的最佳方式，不过这才是原型设计的第一步，构思和框架基本确定之后，就需要将这个"纸上谈兵"的框架转移到更形象直观的电子文档上，便于后续的研讨、设计、开发和备案。
WORD：这是原型设计时常用的一种方式，在WORD文档建立一块画布，用文本框、图片、控件等等组合起来形成一个原型设计方案。
VISIO：这也是常用的原型设计工具，它的操作比WORD更加方便快捷，可以进行快速原型设计，但表现力弱一些，毕竟它不是专门的网页原型设计工具。
Photoshop：也有人使用，不过用PS进行原型设计，费时费力，改动很不方便，容易降低效率。
Dreamweaver：这是网页设计工具，但是对于功能复杂并且交互性很强的产品，可以通过DW去设计简单的HTML交互稿，这样更有说服力。
专业原型设计工具：Axure RP Pro原型设计工具，不仅具有丰富的web控件，交互性也做得很好。
十、请列出做产品要思考的5个关键问题
产品定位：(我们做什么?产品的核心价值是什么?差异化在哪?)
标杆产品：(国内外类似网站成功案例有吗?我们有竞争对手吗?)
典型用户：(用户有哪几类?每一类用户的核心需求是什么?) 核心功能：(核心功能有哪些?分别满足用户的哪些核心需求?)
核心内容：(用户最关注的内容有哪些?哪些内容能吸引用户?) 商业模式：(满足用户需求基础上，我们如何赚钱?)
我系统的和大家分享一下，到底会用到那些软件、工具、平台，在全局上面有一个了解。工欲善其事必先利其器，好的工具软件可以大大提高工作效率，工具各有优劣，大家按需取之，
我分享的主要是Windows平台。
第一、互联网产品经理的职责范围、能力要求：
其实说工具，首先还是得来了解一下互联网产品经理这个具体岗位的职责、具体从事的工作、职能、以及相关要求。这样才能够知道需要掌握那些软件及工具、平台。我稍微做了一些梳理，总的来说关键职责主要是以下五个方面：
1、市场调研
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces)，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD)。
2、产品定义及设计
a)产品定义确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息： 产品的愿景、目标市场、竞争分析、产品功能的详细描述、产品功能的优先级、产品用例(UseCase) 、系统需求 、性能需求、销售及支持需求等。
b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(User Interaction)，包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，来主导产品功能细节及体验，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
3、项目管理
项目管理是指带领来自不同团队的人员(包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等)，在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：确保资源投入、制定项目计划、根据计划跟踪项目进展、辨别关键路径、必要时争取追加投入、推进整个项目的进展、向主管领导报告项目进展状况等。
4、产品宣介
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
5、产品市场
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
6、产品生命周期管理
指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。主要包括的工作有：产品定位、产品定价及促销、产品线管理、竞争策略、建立或收购合作伙伴、识别并建立合作关系等、产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
互联网产品经理的职能，根据公司情况以及业务的不同，不同公司的PM从事的工作也不尽相同，但基本上离不开上图的三种情况，偏产品设计、偏工程技术或者偏市场运营。其次，谈到互联网产品经理的能力，个人觉得挺多的，在目前国内多数互联网公司里对综合素质要求比较高，是个复合型人才的职务。比如说：
沟通能力(跨部门、跨团队沟通非常多)
统筹协调(市场、销售、产品、技术等等多团队协作，需要争取各方资源进行配合) 无授权领导能力(在行政上面不一定有所有部门的直属管理权力) 动手能力(亲自操刀)
学习能力(不会的要赶紧学、而且要快)
商业敏感度(对商业策略的领域、诠释，需要在产品中体现) 注重细节，追求完美(交互设计、用户体验、品牌等等)
日常产品管理能力(产品设计、开发、优化、市场推广、销售等等) ……
第二、选择软件及工具的方法
我个人选择软件和工具主要从以下几个角度考虑：
易上手，操作简单、学习成本低; 输出格式多样，文件方便传阅、协作; 模板较多，出品美观;
配套软件多或与其它软件协作方便; 版本升级较快，厂商持续改进; 与系统或其它软件相互兼任、不冲突;
另外在工作平台方面，主要内容存储、检阅、输入输出是跨平台、终端应用，比如笔记本、ipad、iphone、黑莓、诺基亚、Android等等。
第三、PM常用软件、工具及工作平台
选择了一些常用，好用，够用，而且功能强大的工具，和大家一起来分享。互联网产品经理有个特性，那就是很多资料、文档、邮件、日志是需要移动、并在不同终端进行读取、输入输出的，所以我将这些软件及工具分为软件+平台两块来探讨，先来看看软件：
我进行了一个分类，主要是以下这些：
1、文档数据、思维脑图
Microsoft Office(Word、Excel、PowerPoint) ★★★★★ Mindjet MindManager ★★★★★ Adobe Reader ★★★ editplus ★
Microsoft Office OneNote 笔记 ★★★ 产品经理需要撰写大量产品文档，需求说明书、规划、PRD、产品方案、技术建议书、等等。采用目前主流和通用软件协作会比较好，因此首推微软的Office系列软件，主要是Word、Excel、PowerPoint，包括最常用的模板使用和排版，插入图片、多媒体、表格等等。汇报总结和演示较多会采用PowerPoint。
产品经理要有敏锐的市场洞察力，其中很重要信息是来源于市场调查和数据分析。所以使用Excel进行最基本的数据分析和图表分析是必备技能，如果需要对数据进行多个维度的分析和分类汇总，则数据透视图是必须要使用的功能。
对于会议记录、idea记录、思维脑图、小型项目管理，Mindjet MindManager则是一大利器，条理、结构都很清晰，上手快速、输出格式多。
Adobe Reader用来阅读PDF格式的阅读器，是一种国际通用的标准文档格式，如果需要将文档传送多人阅读，但不希望及做修改、并加密，可以在Word等软件中直接另存为PDF格式，目前很多软件都支持另存PDF。
2、产品原型设计
Balsamiq Mockups ★★★ Axure PR ★★★★★
设计产品原型有不同的需求：
1、概念图，主要表达产品设计概念、理念、基本布局，元素。只有这个需求的时候我推荐 Balsamiq Mockups，它的出品效果是手绘风格，但不能做交互动作。上手快，小图1分钟内容即可搞定，因为它有强大的控件，浏览器、图片、文本框等等都有了，直接拖进去即可，点击查看视频演示。
2、产品原型、交互演示、原型细节设计等。这个时候推荐使用Axure PR快速原型制作软件，由美国Axure Software Solutions, Inc.公司开发。Axure (ak shûr)、RP是Rapid Prototyping (快速原型缩写) 。Axure RP 能让操作它的人快速准确的创建基于Web的网站流程图、原型页面、交互体验设计、标注详细开发说明，并导出Html原型或规格的Word开发文档。点击查看视频演示，交互实例演示 。
还有不少原型制作软件，详细请看我以前写的博文《常用原型图设计工具》。
3、网页设计制作、开发
Photoshop ★★★★★ CorelDRAW ★★★★★ Illustrator ★★★★ Fireworks ★★
Dreamweaver ★★★★★ Visual Studio.net IDE 不知道现在的童鞋还有没有听说过网页设计三剑客(Flash、Dreamweaver、Fireworks)，一直是最初网页设计的黄金搭档，并且有非常多的教程。后来被Adobe公司收购，现在我们原型主要采用Axure PR、效果图用Photoshop来设计，制作、搭配Dreamweaver来进行页面效果调试、套用程序。基本上放弃了Fireworks，Flash动画更少了。 CorelDRAW一直是矢量排版里头的老大，在印刷品排版，图形设计里面用得非常多。每年的活动组织，物料制作基本上少了不它来帮手。同时，它和Adobe一样，也搭配了很多配套软件，基本上是一整套数码多媒体处理平台。
4、演示、动画
Microsoft Office PowerPoint ★★★★★ Flash ★★★
demo-builder ★★★★
微软的PowerPoint是一项非常古老的工具，也非常实用，而且在不断更新。做PPT很简单，但要做好PPT并不简单，有很多的学问，且不单是软件的操作。
Flash在做特殊效果的时候使用，目前除了广告动画，网站特效的话，比较少使用flash了。
产品演示，是日常中必备的一项技能，一般情况下，新产品的发布与演示，以及帮助操作需要做手把手演示。demo-builder本身这个软件没有什么技术含量，在做演示产品的过程中，你可以选择截图自己去场景拼接，或者直接录制屏幕，在事后回放的过 程中进行编辑，剪辑。那需要注意的是，一定要保证生成出来的文件比较小，这样用户下载的时候可以很方便的去查，文件大的，可以做loading。
5、项目管理
Microsoft Office Project ★★★★★ Project能够了解和控制项目的日程与利用图表和图示，借助项目向导这一交互式逐步辅助工具还能快速掌握项目管理流程，设置项目、管理任务和资源、跟踪状态以及报告项目信息。使用Excel和Visio生成基于 Project 数据的数据透视表视图、图表、图形和图示。可以很轻松地自定义报表模板，并与其他 Project 用户共享。通过“日历”界面的新增强功能以及增加的三维甘特条形图，创建视觉效果更强。总的来说，利用Office Project能够快速提高工作效率，可以更好地组织工作和人员，从而保证项目在预算内按时交付。
6、流程类工具
Microsoft Office Visio ★★★★★ ConceptDraw Office ★★
完成各类业务流程的流程图、网络图、工作流图、数据库模型图和软件图，模板非常丰富。这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系统。采用微软的Visio再搭配相关插件，效果会很好
7、测试工具
Firebug ★★★★★ TestDirector ★★★★★ FirebugHTML查看和编辑、Javascript控制台、网络状况监视于一体，可以说是开发人员必备扩展之一。Firebug从各个不同的角度剖析Web页面内部的细节层面，给Web开发者带来很大的便利。可以直接在网页上面修改，直接看到预览效果。
TestDirector是Mercury Interactive公司推出的基于WEB的测试管理工具。它能够指导进行测试需求定义、测试计划、测试执行和缺陷跟踪，即整个测试过程的各个阶段。通 过整合所有任务到软件测试中，来使整个测试管理工作更有效，并确保客户收到更高质量的产品。
8、同步
SVN ★★★★★ Dropbox ★★★★
Windows Live Sync ★★★★★
svn(subversion)是近年来崛起的版本管理工具，是cvs的接班人。目前，绝大多数开源软件都使用svn作为代码版本管理软件。同时，svn也可以作为文件共享、同步软件，适合团队使用。
DropBox 是一款非常好用的免费网络文件同步工具(当然它也算是一个服务)。当你在电脑A使用DropBox时，指定文件夹里所有文件的改动均会自动地“同步”到 DropBox的服务器，当下次你在电脑B需要使用这些文件时，你只需登录你的账户，所有被同步的文件均会自动下载到B电脑中，同样，你在电脑B对某文件 的修改，也会体现在电脑A上，而所有这一切均是全自动的，这样你的文件可以说是随时随地都能保持着最新了。 Windows Live Sync 是微软推出的一款文件同步软件，我们在 Internet 中可以简单方便的同步或共享文件。Live Sync 使用 P2P 方式同步!我们可以轻松的处理最多 4GB 大小的文件。除此之外 Live Sync 也是跨平台的，不论是 PC 还是 Mac 上均可使用。
9、翻墙：
这个请百度一下自行解决，多谢。
10、其它：
Acdsee 3.2 ★★★★★(快速、绿色) Picasa ★★★★(智能、速度慢)
射手影音播放器 ★★★★★ (自动下载字幕) KMP ★★★★ (很经典) Evernote ★★★★
EverNote多样化的笔记本功能，可在电脑上更方便、更具创意地进行资料整理、文献储存和随笔记事。在熟悉了 EverNote后，像是桌面便利贴、一般记事本、 网页撷取储存软体、日记本、记帐本软体等等，这些其它一般的免费记事、 资料存取类软体都可以在电脑里消失了，因为EverNote将可以在大部分的功能上取代他们。
其次，根据互联网的行业性质，很多程度上决定了日常使用的工作平台基本上就是浏览器、邮件、IM、内部沟通平台等等。
1、浏览器
Firefox ★★★★(Google有援助的浏览器，插件非常多，自定义功能强大、个性) Chrome ★★★★★ (出自Google之手，插件已经非常多了，有赶上Firefox的趋势)
TheWorld(世界之窗)
2、邮件
web
Gmail ★★★★★ (Gmail结合了日历、文档、聊天、通讯录、任务基本上所向无敌了，这么强大的在线产品，不用对不住自己啊，缺点就是很多页面经常性的打不开，无法访问，速度慢的像蜗牛)
163 ★★★★(速度非常快、国内老牌产品了，目前有自己的客户端，同时也整合了聊天、微博等工具)
QQ ★★★★ (邮箱中的后起之秀，速度很快，绑定了QQ客户端)
客户端
Foxmail ★★★★ (国内优秀邮件客户端，已经被腾讯收购) outlook ★★★★★ (微软大作)
目前收发邮件有2种方式，一种是采用客户端、一种是web端。习惯不一样，速度不一样，整合的产品不一样，看大家的各自需求。
3、日历、任务
Google Calendar ★★★★★ (推荐使用) Remember The Milk ★★★★★
4、通讯录
Google Contacts ★★★★★ (推荐用这个，可以在手机端同步通讯录) 163 Contacts ★★★ Hotmail Contacts ★★ Yahoo Contacts ★★
5、其它
IM (QQ+Msn+Gtalk) ★★★★★ (不同公司有不同需要，比如腾讯就用QQ，网易就用POPO，阿里就用旺旺、移动用飞信)
最后，思考一下。软件、工具、工作平台有非常之多，形形色色、功能多种多样、有简单的有复杂的。怎么样去选择，上面已经说了很多方法和具体工作应用。但最根本的还是选择合适自己公司、个人的。就如中国古代十八种兵器，样样厉害，各有所长。没有最好，只有最合适，按照具体情况和需求，决定采用什么工具。
赛合一数据 https://
产品经理与技术人员对接API需要掌握多少API知识才够用?
API就是我们常说的应用程序接口，也简称接口，它相当于一种通道，负责一个程序和其他软件的沟通，本质是预先定义的函数。对于产品经理来说，不需要对API有多深刻地认识，只需要懂得一些基础的知识，和技术人员对接的时候够用就行了。那么这些基础知识多少才够用呢?赛合一认为，你得先懂得以下几个知识。
正确理解API 文章开头说，API是预先定义的函数，而对于不懂技术的产品经理来说，什么预先定义、什么函数都是见都没见过的东西，搞不懂也无法想象。所以产品经理想要正确认识API，还得来个比喻理解。
我们以常见的物流行业为比喻，货物、仓库、店铺都是我们所熟悉的东西，其中仓库用来存放货物，店铺用来展示与销售货物。在技术领域，有数据、数据库和网站/APP，数据就相当于货物，数据库就是存放“货物”的仓库，而网站/APP就相当于店铺。网站/APP页面上显示的内容、用户的操作请求和结果都是需要不停搬运的“仓库”里的“货物”(即调用数据库里的数据)，而API就是负责调配分配打包的中转站，店铺小哥不需要跑到一个个仓库取货，直接从中转站取货就可以。
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所以，“预先定义的函数”就是开发者给这个中转站一个指令，告诉它：店铺小哥来要来取某某货了，你负责打包，A货物这样打包，B货物这样打包，可别搞错了。于是这个中转站铭记你的指令，不管店铺小哥来取什么货物它都可以准确地进行分类打包，店铺小哥省去了自己去筛选货物的过程，免去了取货错误的麻烦，来到中转站想都不想就能提走货物，也不担心会出错，工作效率得到大大提升。这就是API。
API与需要它的人的关系
API就是技术服务商为客户提供服务的方法，主要与三种人产生关联。
第一种：软件公司。API目前已经形成一个庞大的API市场，人们在这个市场里进行API买卖，而卖方就是专门提供API软件公司。这些公司开放各种各样的API满足用户不同的需要，API的种类多不多，牢不牢，打包“货物”的方式是否简单、是否快速等都会影响公司的收益。以赛合一数据为例，开放API，让别的应用程序来调用，形成生态，软件才能发挥最大的价值，才能更有生命力。
第二种：应用开发者。应用开发者就是负责让API实现某种功能的人，也就是我们常说的程序员，有了开放的API，他们就可以直接调用多家公司做好的功能来做自己的应用，不需要所有的事情都自己操刀，节省精力。
第三种：API接入企业。就是API市场里的买方，他们的应用需要某种API来完善系统功能，但是自己开发需要消耗庞大的人力、物力、财力，不划算，所以选择直接接入别人开发好的API。别人家的API(以上所说的卖方)，除了划算，还有功能更强大、操作更简单、安全性更好的特点，可以给产品带来更好的用户体验，从而提高转化率。
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API的分类
API目前可以分类两大类：
第一类，应用程序API 这里主要指的是非Web应用程序，它为第三方开发者提供了可控访问软件内部功能的接口。通常适用于当前设备内的应用程序交互。
第二类，基于Web的私有API和OpenAPI 和应用程序API比起来，RESTful API、OpenAPI更被Web程序员所熟知。它们是更高级的API(资源和业务属性更强)。根本上它是脱离操作系统的限制，从Web资源的角度定义了API交互的规则。
总的来说，没有API，所有的IT系统都会成为数据孤岛。一个IT系统的API被其它IT系统调用的规模，是这个IT系统价值的关键指标。现在，用搜做引擎搜索关键词“API”检索到的结果，你会发现几乎所有耳熟能详的互联网公司都有自己的开放API，他们通过API让开发者可以方便的使用他们的服务，并以此扩大自己的影响力。
成功的产品经理
—产品经理的野蛮成长
主 讲：Charles(研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师)
课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】
我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”„„
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
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2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程价值】
1)了解产品经理产生的背景、时机
2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法
10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例„„) 【培训内容】
一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益
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二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理，产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分
1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
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4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素)
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策
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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布
5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板
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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结 【讲师介绍】
Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97～04)，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
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