OEM供应商管理浅析
摘要：随着我国经济的不断发展，OEM代工模式仍作为我国企业品牌主的主要选择模式，但是相比较而言，在对OEM厂商的管理过程中仍出现了许多经验与方法上的不足。本文就OEM的供应商管理方面进行研究和探讨，望给相关行业人士提供一些建议和思路。
关键词：OEM代工;供应商管理;质量管理;库存管理;风险管理
一、OEM供应商质量管理
与普通原材料供应商质量管理相比，以OEM产品为中心的供应商质量管理更为重要，并具有以下特点：
1.1采购商在质量管理中的作用
采购商在质量管理中起着极为重要的作用。虽说供应商对交付给采购商的OEM产品负有首要责任，但由于其设计是由采购商完成的，而设计阶段对最终的产品质量将产生重大影响，故负责产品设计的采购商在质量上起着重要作用，而不单是供应商的责任。
1.2更侧重于过程控制
在现实中的OEM项目开发阶段，往往会出现样品可以顺利地生产出来，而在批量生产阶段就出现了各种各样的问题。在这种情况下，通常不是供应商技术能力的问题，而是供应商的过程控制出现了问题。总体来说，OEM供应商质量管理中采购商出于成本和风险等方面的考虑，会主动参与到供应商的质量管理和控制中去，主动性较强，属于事前控制和过程控制。而普通原材料供应商的质量管理中采购商的主动参与性较弱，或者是根本就没有，比较被动，属于事后控制。
二、OEM供应商库存管理
与普通原材料供应商相比，OEM方式下的VMI具有以下特点：
2.1供应商的库存是从采购商转嫁来的
因为采购商可能根本就没有生产，就谈不上拥有自己的仓库，或是在距离相当遥远的地方，从物流的角度来说，跟没有仓库区别不大。所以供应商的仓库从某种程度上说是为了采购商而建的。
2.2供应商库存的范围更加广泛
包括OEM产品成品、OEM产品的所有零部件以及生产这些 OEM 零部件的原材料，来自品牌采购商特殊要求所需要的包装运输材料(专用纸板、纸箱、木箱、托盘等)。
2.3统一装配
很多时候供应商库存产品中有相当一部分都不是自己生产的OEM产品或零部件，而是从其他供应商转移来的，但仍为同一客户(采购商)所需要的产品或部件。其目的是为了满足采购商要求而需在供应商那里把产品部件做进一步的装配，或者是出于物流运输便捷的考虑，把所有成品一同打包装运到某一指定港口或城市。
2.4库存量大、时间周期长
为保证满足采购商的柔性供应需求，通常采购商要求供应商储备相当数量的库存在多个地点;出于降低库存资金的考虑，这些库存物资的所有权一般仍然保留在供应商那里。
2.5库存驱动力的来源更加广泛
包括来自配送时间方面(贸易障碍、不确定交货期、交付时间或地点的改变、零备件的需要)和生产柔性要求方面(逐步引入的产品和逐步淘汰的产品、不确定供应和均匀生产的要求)。
三、OEM供应商风险管理
迈克尔.E.波特在他的具有里程碑意义的著作中，通过观察对外购外包及时敲响了警钟，当你外购某些东西时，你往往会将这类东西做得更普遍，你会逐渐放松对供应方的控制，并逐渐把大量的技术尤其是把制造和服务交付方面送给了供应商。这样就会形成企业的战略劣势同时也会使产品逐渐失去特色。因为供应商向你供货的同时，也在供应着你的竞争者。事实上，由于OEM这种特殊的合作方式， OEM供應商风险管理就比普通原材料供应商风险管理要复杂得多。对这诸多风险，我们可以大体地把它们分为两大类：来自OEM合作关系产生的供应商合作风险和来自供应商本身内部的风险。对于内部风险，它们主要由供应商的管理能力和水平来决定的。对于合作风险，则主要体现了采购商和供应商之间的合作协调甚至博弈的关系。笔者在本文仅对合作风险管理进行进一步阐述。
供应商合作风险的种类和控制方法主要有：
3.1供应商产品报价风险
一般在供应商开发阶段，OEM供应商在收到采购商报价请求的同时或在之前，采购商会把要求报价的OEM产品设计图纸、产品规范和技术要求提供给供应商。大多数情况下，采购商要求供应商在一定时间内(一周或半个月内)给出最后的报价。在这种情况下，对供应商特别是对那些新供应商而言，就存在着在短时间内对OEM产品无法正确和完整理解的可能性，所以就有可能对产品的真实成本无法作出正确的计算，情况更多的是供应商在产品要求理解不够充分的基础上对成本的低估。而在该OEM项目开始实施或是批量生产后，才发现其真实成本远不止起初的报价。但由于合同已经签定，所以供应商只能自己承担这部分错误估价所带来的成本风险。当然还有一种可能性就是有的OEM供应商由于自身实力有限，但又很看中这个OEM客户(具有一定知名度的跨国公司)的潜在价值，在竞争激烈的情况下通过报出低于其真实成本的价格来获得该OEM项目。于是，在连续生产阶段所带来的高于采购价格的成本风险显然也只能由供应商自行承担。其实，以上两种情况对采购商来说也都存在一定的风险，因为当供应商长期不能足以承受过高成本的时候，他们就会采取降低材料标准或是检验标准的办法，采取博弈的方式来跟采购商进行周旋。否则，就只能是毁约，用商务仲裁的方式来解决问题。这些对采购商来说，或多或少都会对整个供应链产生影响。降低产品报价风险的有效办法是给予供应商充分的时间让他们真正理解产品规范和技术要求，必要时给予现场指导或帮助，这是一个长期反复的过程。
3.2供应商与采购商不同文化背景与价值观念差异带来的风险
由于OEM合作特别是跨国OEM合作的双方在空间上的无限性，供应商与采购商在语言、文化上必然存在差异，导致了很多问题的产生。这里的文化差异主要是指跨国公司在他国进行OEM合作时与东道国文化观念的差异和各个不同企业之间的企业文化差异或价值观上的差异。国外许多管理学家研究表明，跨国OEM合作中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所导致的结果。针对这些文化与观念上的差异，我们应对的办法是双方本着实事求是、诚信互助的原则，朝着共同的目标，不断地加强沟通与交流。
3.3供应商向产业链下游延伸发展给采购商带来的战略风险
随着大量OEM产品外包以及供应商数目的减少(通常相同产品的供应商只有一家)，长此以往，采购商对供应商的影响力减小但依赖性增加。有些实力比较强的OEM供应商处于自身利益和发展的需要，快速向产业链下游“纵向”延伸发展，逐渐成为采购企业在某一产品领域强有力的竞争对手，抢夺客户的资源。即采购商最终把OEM供应合作伙伴培养成为自己的竞争者，这方面的例子为数不少。因此，在选择OEM合作伙伴之初，采购商就应将合作可能带来的好处尽可能明确地加以告知对方，使双方达成共识，并在协议中对双方的责任与利益进行明确的界定。在日常管理中，应密切关注供应商战略发展方向和重视市场情报的收集整理工作。
四、结束语：
只有充分的利用OEM的生产模式和规则，在OEM供应商管理中注意规避风险，提高供应商管理能力，才能在我国工业4.0的背景下将OEM代工生产模式进行充分的发挥。我国中小型企业应当在发展过程中不断吸取经验，创建自己的品牌，壮大自己的品牌，使得自身的核心竞争力得以持续发展。
参考文献：
[1]左振波，李刚，韩永磊，张国政，王雷.基于区块链的船舶制造行业供应商管理应用探讨[J].科技与创新，2021(21)：137-138.
[2]黄沈.ERP供应商管理系统的设计与实现[J].电子世界，2021(18)：158-159.
作者：曾超雁
摘 要：随中国跨境电商市场发展，OEM企业危机层出不穷，实现OEM企业借助跨境电商转型升级是迫在眉睫的难题。结合中国跨境电商市场交易规模与中国OEM企业生产能力，分析OEM企业借助跨境电商自创品牌营销现状成果，掌握国内外跨境电商消费者群体的基数，剖析跨境电商助推OEM企业升级面临的困境。研究发现目前OEM 企业还存在业务结构畸形、低效率的物流配送体系，以及OEM企业复合型人才的匮乏与品牌意识的缺乏等问题。对此，提出以引入产品研发机制为主、优化跨境电商物流配送体系的构建、展开“校企合作”积极储备人才以及通过提升跨境电商品牌建设等措施助推中国OEM企业向OBM企业转型。
关键词：跨境电商;OEM企业;OBM企业;自创品牌
随着中国跨境电商规模的发展与中国跨境电商交易总额在全球范围所占比重持续增加，通过电子商务消费的模式成为日常消费行为的主流趋势之一，以OEM代工业务为主的企业，如何借助跨境电商实现转型与升级，同时实现跨境电商助推OEM企业自创品牌，实现向OBM企业的发展，这是解决中国OEM企业产能过剩、营销能力不足主要思考的问题。因此，立足中国跨境电商市场发展现状以及OEM企业发展生存现状的分析，针对如何实现跨境电商助推OEM企业升级，并且进一步地研究OEM企业向OBM企业转型的可行性与具体操作，具有非常重要的经济价值。
一、跨境电商助推OEM 企业发展的现状分析
(一)中国跨境电商市场交易规模领跑全球
2016年中国跨境电商市场交易规模达6.71万亿元，中国跨境电商交易规模占全球交易总额比例31.69%，中国跨境电商出口占比82.83%;中国跨境电商交易规模占全球交易总额比，由2016年31.69%提升至2019年48.95%，发展到2019年中国跨境电商在全球跨境电商体系当中，交易总额占据近一半。中国跨境电商市场规模领跑全球，完善的跨境电商市场与庞大的市场影响力、聚集效应，为OEM企业借助跨境电商，实现高质量发展奠定良好的市场基础，庞大的跨境电商市场交易规模与高比例的交易总额，能够确保OEM企业通过中国跨境电商实现转型与升级。另外，2020年随着中国取得新冠疫情防控胜利，以药产品为主的跨境电商规模，肯定会再次得到迅猛发展，这是OEM企业实现向OBM转型的机遇。
(二)中国OEM企业生产能力出众
2016年中国OEM企业生产总额达到189.36亿元，中国OEM企业总量为266家;2017年中国OEM企业总量突破300家，提升至314家，截止2019年中国OEM企业生产总额持续增加累计高达356.06亿元，中国OEM企业总量再次突破400家增加到486家。
中国OEM企业总量在4年时间增加200家有余，充分表明中国市场依然拥有雄厚的劳动力资源以及充足的市场流动资本，反映出中国OEM企业生产能力在全球范围内仍然非常出众，拥有数量庞大的OEM企业，具备能力出众的生产规模，可以通过跨境电商寻求OEM企业转型与业务结构的优化。中国目前拥有庞大的跨境电商营销体系与销售平台，实现中国OEM企业与中国跨境电商平台、跨境电商物流体系结合，实现互利共赢，将486家OEM企业雄厚的生产能力转化为经济价值，由“中国制造”实现“中国创造”，孕育中国本土品牌具备有利的条件。
(三)OEM企业借助跨境电商创建品牌发展良好
近年中国OEM企业借助跨境电商自创品牌规模与企业数量以及海外市场份额迅速提升。截止到2019年底，中国OEM企业借助跨境电商自创品牌盈利规模增加到201.25亿元，对比2016年，自创品牌盈利规模总量翻了5倍，OEM企业借助跨境电商转型成功的企业，由2016年的10家，迅速增加到2019年的93家，并且OEM企业借助跨境电商占据海外市场份额，2016年仅仅达到0.65%，发展至2019年海外市场份额已经迅猛提升至6.05%。根据数据研究得出：中国OEM企业通过跨境电商，实现企业的转型具有可操作性，并且OEM企业通过跨境电商实现企业升级，扩大企业盈利规模具有远大的市场潜力，在海外市场通过跨境电商平台销售OEM企业独自研发的产品，能够有效降低企业营销渠道与营销能力的负担;结合中国现阶段OEM企业总体规模研究成果，当前中国OEM企业借助跨境电商实现转型发展，市场潜在的价值非常巨大，OEM企业市场活力依然没有充分地通过跨境电商平台得到释放。
(四)跨境电商消费者群体规模巨大成为OEM企业转型基础
2016年全球消费者规模为9.65亿人，中国消费者规模为1.95亿人，截止到2019年底，全球消费者规模累计高达29.17亿人，中国消费者规模累计高达6.84亿人，仅在中国通过跨境电商平台消费的消费者，已经接近中国总人口的近一半，全球范围内消费的规模已接近全球总人口的近1/4。庞大的消费者基数是OEM企业通过跨境电商，销售企业自创品牌主要的活力源泉，在互联网时代，B2B模式以及B2C模式成为网络消费的主流趋势，企业通过跨境电商平台直接与消费者对接，在一定程度上降低传统OEM企业实现品牌独立研发中，自创品牌盈利企业需要付出高额营销成本与营销渠道构建的负担问题。
二、跨境电商助推OEM 企业升级面临的困境
(一)企业对OEM代工业务形成依赖，业务结构畸形发展
当前阶段，中国OEM企业代工业务是主要组成部分。数据显示，根据2016年OEM代工业务占业务总比数据分析，2016年OEM企业代工业务占业务总比100%，发展至2019年底OEM企业业务结构当中，OEM代工业务占比由100%下降至90.68%;中国OEM及产品对外出口当中，2016年OEM企业产品主要销售市场为海外市场，96.03%的产品向海外跨国公司或者知名品牌提供，发展到2019年中国OEM企业产品对外出口占比下跌至84.12%。但是，根据两组数据研究，目前阶段中国OEM企业业务结构当中，OEM代工業务成为企业主要业务组成部分之一，企业对OEM代工业务形成严重的依赖，以至于现阶段OEM企业业务结构整体呈现畸形发展，OEM代工业务订单数量与出口规模，直接决定着OEM企业的生死存亡，严重的业务单一化、畸形的业务结构与产品市场，直接约束OEM企业实现以跨境电商为平台向OBM企业转形与升级。因此，中国OEM企业对OEM代工业务形成严重的依赖，必须要得到根本的扭转，以代工为主的业务结构迫切需要调整。
(二)物流配送体系建设仍旧未完善
中国OEM企业通过跨境电商平台实现转型与发展，必须要确保中国跨境电商物流配送体系发展的完善性，根据数据的研究，2016年中国跨境电商平均物流运输时间为5.62天，跨境电商物流建设投资规模为23.01亿元;根据前文对跨境电商与中国OEM企业规模研究，中国跨境电商物流发展，目前仍然需求大于供给。平均物流运输时间为5.62天，严重影响消费者的消费体验，对OEM企业通过跨境电商平台实现转型与升级，达成高质量发展而言非常不利，对比中国跨境电商的整体规模与跨境电商交易总量，目前对跨境电商物流建设的投资规模远远不足。发展到2019年底，中国跨境电商物流平均物流运输时间缩短到4.26天，虽然平均物流运输时间经过4年时间发展与建设，得到了极大的完善。但是根据数据调查，平均物流运输时间在3天以内是消费者普遍乐于接受的时间;另外，中国跨境电商物流建设投资规模由2016年23.01亿元，提升至2019年68.44亿元，投资规模翻了3倍，然而根据OEM企业的生产体量与中国跨境电商在全球交易总额中所占比例而言，中国目前对跨境电商物流建设的投资规模依然不足，充分反应出市场资本对跨境电商物流的投资非常有限。
(三)极度缺乏跨境电商与品牌建设复合型人才
截止到2019年，中国跨境电商与品牌创建复合人才市场缺口数量高达44.02万人，充分地反应出目前阶段中国人才市场当中，跨境电商与品牌创建复合性人才极度匮乏，成为OEM企业借助跨境电商平台推动企业转型与升级，由OEM模式向OBM模式转型过程中必须拥有的战略资源。与此同时，中国人才市场每年能够实际提供具备跨境电商与品牌创建复合人才数量，仍然难以满足市场的需求，2016年实际提供市场需求人才数量1.33万人，对比2016年市场人才需求竟高达8万人的缺口。发展到2019年底，中国人才市场实际提供市场需求人才数量30.96万人，对比2019年市场人才缺口数量44.02万人，造成14万人才缺口。因此，极度缺乏跨境电商与品牌建设复合性人才，导致OEM企业转型与升级心有余而力不足，即便拥有跨境电商平台、OEM企业雄厚生产能力，但是缺失优秀的品牌创建人才与团队，最终只能被迫以OEM代工业务，成为企业存活的主要业务。
(四)中国OEM企业借助跨境电商发展缺乏品牌建设意识
2016年中国OEM企业品牌建设投资规模为6.25亿元，跨境电商消费者群体对OEM企业品牌认可度仅仅保持在5.25%，由2017年-2018年OEM企业品牌建设投资规模，以及消费者对OEM企业品牌认可度有非常大的提升，2018年OEM企业品牌建设投资规模提升至14.69亿元，跨境电商消费者群体对OEM企业品牌认可度提升到26.98%，截止到2019年底中国OEM企业品牌建设投资规模累计提升到20.33亿元，跨境电商消费者群体对OEM企业品牌认可度持续提升至34.05%。虽然中国OEM企业品牌建设投资规模与消费者对OEM企业品牌认可度都在稳健提升，但是20.33亿元的投资总量与34.05%的品牌认可度，对比中国OEM企业雄厚的生产能力以及完善的跨境电商营销渠道而言，直接反映出中国OEM企业品牌建设能力严重匮乏，对资源整体的利用效率仍旧有待进一步地提升，从OEM企业管理层到OEM企业品牌建设团队，必须要重新树立品牌建设的意识。
三、跨境电商助推OEM 企业升级路径
(一)引入产品研发机制，依托跨境电商平台创建企业品牌
跨境电商助推OEM企业升级，首先OEM企业需要引入产品研发机制，依托跨境电商平台，创建属于企业自己的品牌，通过储备专业的品牌建设人才，构建符合企业自己的产品与研发团队，将企业由传统的代工业务转向产品研发，通过拥有独立的专利，提升企业单件商品获得利润的空间。对企业整体的业务结构进行调整，逐步地降低企业依赖OEM代工业务所占比重，将企业的资源与资本向产品研发业务倾斜。并且积极地与高校、研究机构、实验室开展技术合作，对外引入新的技术，对内研究具有特色的新型技术，为企业所生产的产品打造符合企业特色标签。与此同时，OEM企业与跨境电商平台开展全方位、多元化的合作，通过跨境电商平台宣传企业品牌，拥有属于企业自己的品牌，形成良好的市场口碑与强大的市场影响力，并且通过调整企业代工业务的所占比重，完善企业产品市场结构的组成，通过多元的业务结构、多元的市场结构，提前规避或者降低由于业务单一化、OEM代工业务订单数量的不稳定、利润低等一系列的弊端。
(二)持续整合资源，优化跨境电商物流配送体系构建
根据研究表明：影响OEM企业借助中国跨境电商平台实现企业转型与升级，其中跨境电商物流配送体系的构建是重要的组成部分。因此跨境电商平台与OEM企业，需要联合推动跨境电商物流配送体系的构建，持续地整合资源，提升对资源的利用效率，优化跨进电商物流配送资源的分配。根据数据调查表明：跨境电商消费者对物流平均运输时间，保持在3天以内相对较为满意。因此，跨境电商平台与OEM企业展开积极合作，OEM企业之间形成合作机制，在海外市场与国内市场共同构建仓储中心与配送中心，OEM企业需要根据不同市场需求配备仓储中心，跨境电商平台与物流配送之间形成密切联系，共同构建海外仓，提升产品平均运输时间，将平均运输时间缩短到3天以内，提升消費者的消费体验，确保所购产品能够在最快的时间内送到消费者手中。另外，中国跨境电商平台需要扩大对跨境电商物流运输体系的建设与投资规模，2019年中国跨境电商平台对跨境物流运输体系建设投资68.44亿元，依然难以满足市场实际需求。制约中国OEM企业实现转型与升级，一方面受制于OEM企业产品独立研发与品牌建设，另一方面受制于跨境电商平台建设与跨境电商物流运输服务水平的高低。所以，优化跨境电商物流配送体系构建，实现航空、陆地、海运三位一体立体运输网络的搭建，进一步地提升跨境电商物流配送体系信息化与智能化水平。确保商品在配送过程当中及时地向消费者反馈运输动态信息是至关重要的。
(三)与高校开展“校企合作”模式，输送高端人才
根据前文对中国跨境电商与品牌建设复合型人才市场需求与市场供给数据的研究，目前阶段制约中国OEM企业实现转型与升级，通过跨境电商品牌营销自己的产品，打造具有特色的品牌，提升在市场当中的营销能力与品牌影响力，缺乏跨境电商与创建品牌复合型人才是主要的挑战之一。因此，中国OEM企业需要积极地与高等院校之间开展“校企合作”，通过“校企合作”模式，确保高等院校向中国OEM企业输送高端人才，解决由于人才匮乏制约中国OEM企业实现转型与升级问题。由高校对学生进行理论教学，通过掌握扎实的理论功底，再由OEM企业提供实习平台与窗口，锻炼学生实践能力，通过实习或者实践课程扩大学生的视野，使学生在掌握基本的理论知识的同时，掌握最新全球较为前沿的OEM企业转型案例与品牌建设实践经验，尽快解决中国OEM企业在转型过程当中所面临的复合型人才缺口巨大的困境，持续不断地通过输送高等复合人才，释放中国OEM企业的市场活力与创造价值，使得400家中国OEM企业尽快完成转型。
(四)提升中国跨境电商品牌建设，实现OEM企业向OBM企业转型
跨境电商助推中国OEM企业升级，必须要提升中国跨境电商品牌建设力度，与此同时推动OEM企业向OBM企业转型。根据对中国OEM企业品牌建设现状的分析，OEM企业品牌建设投资规模目前累计达到20.33亿元，对比OEM企业巨大的年均生产规模与海外销售总量，对品牌的投资和建设是总体收入的“九牛一毛”，跨境电商消费者群体对OEM企业品牌认可度，截止到2019年才达到34.05%，近2/3的消費者群体对OEM企业品牌认可度目前持质疑态度。所以，一方面需要中国跨境电商尽快实现品牌建设，通过市场资本的吸收与内部结构的优化，积极地向阿里巴巴、京东、天猫国际学习先进的经验，通过跨境电商品牌的建设，扩大跨境电商平台的影响力，助推OEM企业降低产品宣传的成本，促使OEM企业将盈余资本流向产品的研发。与此同时，OEM企业必须要向OBM企业转型，因为OEM企业没有属于企业自己的独立技术与核心专利，始终处于产品的复制阶段，花费大量的资源、原材料、劳动力，但是只能获得产品5%以下的毛利润，对构建资源节约型、环境友好型社会，企业需要支付额外的环境成本，OEM代工业务订单数量不稳定，企业没有属于自己的客户群体，甚至企业没有办法掌控自己生存的命运。所以，由OEM企业向OBM企业转型，这是中国大量代工企业必须面临和选择的方向。▲
参考文献：
[1]李田， 王晓晨， 刘阳春. 从代工到自创品牌：跨境电商助推OEM企业升级—基于多主体价值共创的视角[J]. 产经评论， 2019(5)：31-45.
[2] 杨芳， 郭轶群. 跨境电子商务背景下OEM出口企业的转型升级[J]. 商业时代， 2017， 000(018)：126-128.
[3] 史晓英. 跨境电商背景下中小型农产品外贸企业转型升级策略探析[J]. 农业经济， 2016(11)：138-139.
作者：曾世华
摘要:金融危机席卷全球,这对外贸依存度高达70%的中国来说,影响无疑是深刻的。在众多产业中,制造业所受到的影响是空前的。从OEM在中国的发展之路出发,然后从理论和实际两个角度透析OEM目前在中国的作用和地位,同时提出若干建议。
关键词:OEM;金融危机;供应链
文献标识码:A
1回顾中国OEM之路
OEM(Original Equipment Manufacture)是“原始设备制造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品,如果发现其他厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低,就委托这些厂商代为制造,然后以自己的商标出售。
据有关资料表明:欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断,获得了最大利益,而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM。但是随着中国大陆改革开发的不断深入,加之中国成功入世,它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代,全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。事实上,中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM,作为全球最大的微波炉制造商,广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标,美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单。一系列的信息表明,OEM正以其强大的生命力大步进入中国,OEM战略正逐步成为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
2危机对中国OEM的影响
全球经济放缓对中国制造业的影响是灾难性的。2008年上半年,由于外需不够和低价不再等多重原因,出口增幅明显减缓。其中,服装及衣着附件出口148.4亿美元,下降23.2%;塑料制品出口34亿美元,下降7.3%;鞋类出口80.8亿美元,增长11.4%,增幅比去年同期回落7.3个百分点;家具及其零件出口58.9亿美元,增长23.9%,增幅略微放缓0.3个百分点;箱包及类似容器出口31.5亿美元,增长19.3%,增幅放缓8个百分点;玩具出口23.4亿美元,增长3.1%,增幅放缓26.5个百分点。同时期,国家发改委资料显示,全国约有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。处于劳动密集型产业代表的纺织行业的中小企业倒闭数超过1万家,另外超过2/3以上的纺织企业将面临洗牌或重组。仅浙江省规模以上工业企业主营业务成本就已占到收入比重的87.6%,同比提高0.3个百分点;企业融资景气指数则跌入“不景气”区间,二季度为98.5,同比下降22点,22.3%的中小企业感到融资困难;企业家信心指数和企业景气指数分别跌至122.4和131.5,同比下降22.7和23.3点,均低于全国平均水平。
中国制造业遭遇灾难性的冲击原因是多方面的。一方面,中国制造业要承受原材料价格上升这种所谓输入型通胀的压力;另一方面,中国制造业又无法将成本压力外移,因为全球制成品的定价权不在中国,尽管中国被冠以“世界工厂”或者“世界车间”之称,但现代制造业价值链的实现端口都不由中国掌控。从近些年高速成长的机电产品到具有传统优势的纺织品,我们发现,除了加工生产这一块,设计研发、原材料采购、品牌设计、销售渠道管理、售后服务、零售垄断等高附加值领域都在美欧手里。中国企业就是拿订单干活,并不直接面对最终消费者。这样的产业结构非常脆弱,资源和市场双向一挤,必然是加工企业大量倒闭。
香港中文大学教授郎咸平认为,中国整个制造业出现问题,是因为没有把握好产业链的升级。他认为,中国的企业总是在制造业上下功夫,而面对金融海啸造成的困境,首要任务是从单纯的制造,转移到“6+1”的产业链环节上去。所谓“6”,就是包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售,这6大块创造的价值占到了90%,而制造业创造的价值仅是10%。由于中国制造业在整条产业链中间只有加工制造环节这个“1”,所以资源利用率很低,创造的价值也非常低,因此难以承受外界的冲击。中国并不缺乏做“6”的企业,但是由于计划经济体制的遗留影响,物流企业做自己的物流,采购企业搞自己的采购,批发的干批发,零售的干零售。每一块都是相对独立的,造成交易成本非常高而效益却非常低。就高效整合方面的速度而言,发达国家快于我们约10倍,这也是流通和市场都捏在美欧手里的原因之一。
除此之外,随着供应链的增值点由大规模生产的规模经济向顾客化大量生产的范围经济转化,核心企业通过技术革命,将非核心业务外包,并与上游企业的供应商组成紧密的战略联盟。供应商和客户在增值链中的作用越来越大,而OEM的地位发生了转移,对增值的作用也降低了。
3如何拓展OEM的生存空间
既然中国制造业的问题,是处于价值分配链的低端,在国际分工中任人宰割,那么政策调整重点,就要鼓励企业和产业集群进行产业价值链的延伸。只有向原材料采购、设计研发、物流、仓储、销售网络、品牌等领域发展,才能创造出现代制造业和现代服务业。
3.1产业结构调整
在占最大份额的传统大宗商品出口增速普遍回落,以及矿产资源进口增长这些不利表现的同时;值得一提的是,2008年上半年,泛珠区域机电产品出口值是1532.2亿美元,增长21.6%,占出口总额65%;高新技术产品出口782.9亿美元,增长21.9%,占出口总额33.2%。这说明在出口萎缩的总体态势下,机电产品和高新技术产品依旧保持了20%以上的稳定增长幅度。从相关分析可以看出,泛珠区域外贸发展本身呈现极不平衡的分布状态,也因为很多省(区)对外贸的依存度不高,可见,中国企业目前尚未颓至“兵败如山倒”的绝境,但由于一般加工贸易收入占GDP的巨量比重,充分反映了国内和地区制造业产业结构转型的紧迫性。
当然,也必须正视产业升级和转型过程中面临的各种挑战。主要有:一是如何消化和激活劳动密集型或初级加工部门的产能过剩问题;二是如何解决导致附加值不高的技术研发问题;三是如何进行产业整合和优化企业管理;四是如何综合提升产品质量、成本管理、生产效率和市场运作能力,以提高竞争国际市场的实力。
3.2既要增加内需,也要拓展内销
尽管生产过剩导致大宗商品及相关产品的内销价格下降,但这只是表面的和暂时的。消极的影响,既不利于企业的持续生产,必将迫使众多企业减产,并导致大量的中小企业破产;同时,必然带来一定的城市失业问题和农业经济压力。所以,从上到下都必须要正视并及时妥善解决此次制造业危机对经济社会的冲击。中央政府宜采取积极的财政政策和适度宽松的货币政策,比如取消贷款限制,加大扶持中小企业的力度,支持高新技术产业化和鼓励技术进步;并通过相关经济政策,切实提高城乡居民收入,以各种措施有效增加内需等等。
同时,地方政府应想方设法,帮助企业摆脱大量的生产过剩,以及企业后期发展的困局。比如广东省外经贸厅近日出台《关于推进外商投资、加工贸易企业扩大内销工作的指导意见》,提出五大政策举措,对内销纳税大户以及创立了内销品牌的外商投资、加工贸易企业予以资金奖励,鼓励更多出口企业转攻国内市场。而针对企业所担忧的渠道和品牌难题,明确指出将引导和鼓励外商投资、加工贸易企业通过一般贸易方式,生产适销国内市场的产品,逐步建立国内营销和物流体系,创立内销品牌;并将组织和引导企业参加国内会展,为外销产品进入国内市场提供良好的展示和服务平台。
作者：李晓燕
海信(北京)电器有限公司管理制度(试行)
QG/BH-2004(0)
委托OEM管理办法(试行)
1、目的:
本规定是海信(北京)电器有限公司为规范委托OEM厂家的开拓规划、认定、产品规划、定单管理、生产质量控制、信息管理、驻厂管理、维修备件管理、产品验收入库发货、盘点及支付流程,保障委托OEM产品的产能和质量而制定的管理办法。
2、适用范围:
本规则适用于海信(北京)电器有限公司的所有委托OEM冰箱产品。
3、职责划分及权限:
3.1市场营销部：负责根据营销公司的需求计划及目前生产的产品产能、质量、价格 综合平衡，进行产品规划，制定委托OEM厂家的开拓计划;负责委托OEM厂家的定单管理;负责产品发货等的信息管理;负责给物资部和委托OEM厂家下达备件采购订单;《产品审负责产品盘点、收尾和货款支付等活动。
3.2质量保证部: 负责委托OEM厂家的认定、生产质量控制、产品的验收入库;负责用户反馈信息的收集、反馈及督促受托OEM厂家整改。
3.3计划财务部：负责受托OEM厂家货款的支付。
4 工作流程:
4.1市场营销部根据营销公司的定单需求计划及目前公司和委托OEM厂家的产品规格、产能、质量、价格进行综合平衡，进行产品规划，收集OEM厂家信息，列出OEM厂家开拓计划。
4.2根据OEM厂家开拓计划，由市场营销部和质量保证部共同对OEM厂家进行认定，市场营销部负责OEM厂家产能、交货能力的认定，质量保证部负责OEM厂家质量保证能力的认定。.认定结束后由市场营销部与质量保证部以委托OEM厂家审查单的形式共同出具审查报告。
4.3审查合格后，先由质量保证部负责与受托OEM厂家签定《质量协议书》、《产品审 核制度》、《海信冰箱抽样检测大纲》、《海信冰箱质量缺陷等级表》、《技术质量协议》、《OEM驻厂代表工作职责管理》、《家用电冰箱外观检验标准》等。然后再由市场营销部与受托OEM厂家签定《冰箱合作生产协议书》、《合作产品品种、价格协议》、《合作产品OEM价格构成表》、《商标使用协议》、《商标印制授权委托书》、《售后备件协议拟制：曲柏禄审核：批准：第1页 共3页
书》、《备件包装技术要求》等并确定产品价格。质量协议及附件如未签署，市场营销部不能给OEM厂家下定单。
4.4市场营销部根据营销公司定单需求每月十五号之前给委托OEM厂家下发下月上旬的定单,每月30号前给委托OEM厂家下发下月定单。
4.5委托OEM厂家接到定单后,及时安排采购及生产,保证按期交货,并负责每天的定单完成情况及各型号库存情况于次日上午10:00前报我司OEM厂家驻厂代表及市场营销部各一份,由市场营销部监督执行到位。
4.6OEM驻厂代表负责生产过程中的质量控制并监控定单的完成情况,并按照双方确 定的质量标准及要求监督把关,确保OEM产品的质量。
4.7市场营销部接到OEM厂家的产量及库存日报后立即传递到物流公司,由物流公司根据营销公司的发货计划安排发货。
4.8对于OEM产品需求的售后备件由市场营销部根据《售后备件协议书》、《备件包装技术要求》安排委托OEM厂家及时准备、发运到位。
5 考核办法
5.1对于定单安排不及时延误发货或售后备件不及时造成的一切损失由市场营销部按照与委托OEM厂家签定的相关协议对其进行处罚。
5.2对于现场、市场发现的质量问题以及由此带来的一切损失由质量保证部按照与委托OEM厂家签定的相关协议对其进行处罚。
附件：
附件
一、《质量协议书》
附件
二、《产品审核制度》
附件
三、《海信冰箱抽样检测大纲》
附件
四、《海信冰箱质量缺陷等级表》
附件
五、《技术质量协议》
附件
六、《OEM驻厂代表工作职责管理》
附件
七、《家用电冰箱外观检验标准》
附件
八、《冰箱合作生产协议书》
附件
九、《合作产品品种、价格协议》
附件
十、《合作产品OEM价格构成表》
附件十
一、《商标使用协议》
附件十
二、《商标印制授权委托书》 附件十
三、《售后备件协议书》 附件十
四、《备件包装技术要求》
附加说明：
本办法由质量保证部提出。
本办法由质量保证部起草并负责解释。 本办法自2004年8月15日起执行
OEM工厂的管理，目前与我们公司合作的这些公司，重点是质量管理，其次是库存管理。管理的的方法有多种，结合目前的实际情况，附加协议的管理应该是最有效的。而实行附加协议的前提是我司各类产品质量标准和生产过程控制标准的完善，也就是说，要明确的告诉工厂，我们需要你们制造出一个什么样的产品。具体附加协议如下：
生产加工补充协议
本补充协议，主要是针对最近出现的问题，做出一个补充说明和责任划分。其目的是促进双方合作，提高双方的工作效率，加强员工的质量意识。
1、物流运输
1.1、 甲方责任
1.1.1、负责运送、包装材料、原料的运输工作，所产生的运输费用均由甲方承担;
1.1.2、包装材料送达地点为乙方仓库门外，原料运送地点为目前乙方租借给甲方
的仓库内;
1.1.3、甲方具有对包装材料的使用、退回决定权
1.1.4、甲方运送的货物必须有对应单据，给甲方人员签收;
1.2、 乙方责任
1.2.1、甲方车辆到达后，必须及时安排人员装卸车和场地存放货物，不得无辜拖延;
1.2.2、乙方若退任何包装材料、需经过甲方主管级以上人员同意后，方可退回，并开具有效单据;
1.2.3.、乙方负责对甲方送来或乙方领取的材料妥善保管，不管任何原因产生的非正常损耗，均由乙方负责;
1.2.4、对于单据与物料不符的，乙方可以更改甲方送来的单据，但是不得拒收。
1.3、 责任约束
1.3.1、因甲方原因导致原料不能及时送抵，造成生产延误，结果由甲方独自承担;
1.3.2、甲方车辆到达后，装卸车时间，合计不能超过1.5小时(单独装车、卸车不得超过45分钟);超出时间每30分钟，扣罚50元，不足30分钟按30分钟计算;以上时间，含乙方开单时间;
1.3.3、乙方私自退回甲方物料，扣罚100元/次;
1.3.4、粗暴装卸车，按照甲方损失的十倍扣罚;
1.3.5、退回物料可以不使用原包装，但是品名、退回原因必须注明;否则扣罚50元/次;
1.3.6、乙方可以不当时开具打印单据，但是打印单据上面必须著名手工单号，并按照出库日期开单。
2、产品质量
2.1、原料、工艺
乙方必须使用甲方指定的物料、生产工艺展开生产活动。私自使用原料、改变工艺，甲方有权要求生产活动立即停止，并根据自己的损失，要求乙方赔偿，最低500元/次。
2.2、包装
2.2.1、乙方为甲方加工产品，其外观必须符合甲方的要求;若发现无辜私自改变，将根据情况，处以立即改正或处以1000元以下处罚;
2.2.2、乙方灌装的产品，必须符合甲方的要求，若发现有短缺，一次罚款500元;
2.2.3、对于甲方有多层包装的产品，乙方有责任和义务，按照甲方的产品要求包装成为成品;若发现包装错用、混用、标识不清等情况，处以200元/次的惩罚;
2.2.4、甲方产品大部分都是由多种配件组合而成，对于缺少配件，经甲方同意继续生产的，甲方将根据实际情况，酌情扣除部分加工费;未经甲方同意，擅自改变产品配件组成的，则放大十倍扣除对应加工费;
3、生产计划
乙方不得随意变更甲方生产计划，否则处以200元/次的处罚;乙方若要变更生产计划，必须以书面形式向甲方提出变更申请，经甲方同意后，方可实施;
4、界定：
4.1、检验地点
4.1.1、成品检验：在乙方仓库进行，对于发现的问题，将会第一时间通知到贵司客服，并记录;
4.1.2、过程检验：过程检验包括：配料检验、制膏检验、灌装检验、包装检验、工艺执行检验。采用随机抽检的方式，检验时，将会通知贵司生产部负责人，其可以亲自参与也可以派人参与;对于发现的问题，第一时间通知贵司客服，并记录;
4.1.3、记录与卫生检验：卫生要符合QS的要求，记录各种表单完整;同样，采用随机抽检的方式，检验时，将会通知贵司生产部负责人，其可以亲自参与也可以派人参与;对于发现的问题，第一时间通知贵司客服，并记录;
4.2、甲方检验时，乙方可以派人在场，否则，一切按照甲方现场检验结果为准，乙方不得提出异议。
5、其它补充
对于本补充协议未涉及部分，双方有好沟通、共同协商的基础上解决，并提出下一步的杜绝办法。
甲方：广州薇美姿个人护理用品有限公司乙方：广东南方洁灵科技实业有限公司
甲方签字(盖章)：乙方签字(盖章)：
签订日期：2010年月日签订日期：2010年月日
一、目的：为保证OME产品的生产过程，特制定本制度。
二、适用于OEM采购、生产部的相关管理。
三、内容：
(一)原辅材料管理：
A、采购：
1、每批生产前，应该对库存材料，按订单计算所需。采购物品，包括名称、数量、规格、生产商、到货时间等等，上报生产经理。
2、生产部经理填写《申购单》交采购。
3、采购与供应商确定金额及到货时间，并通知财务和OEM的驻厂人员。
4、OEM驻厂人员根据到货时间与工厂确定生产时间跟生产计划。
5、采购的物品到厂后，驻厂人员应进行验收，如遇到产品有明显损坏等问题的应及时与采购联系沟通。
6、验收合格的产品，根据财务要求办理入库手续。
7、首次采购的要索取厂商的营业执照、生产许可证等，由采购负责索证及保管。
8、每批产品必须索取出厂检验报告，由OEM驻厂人员保管，每月底将出入库一起发至公司财务。
B、出入库手续：
1、出入库时，必须检验，如遇有损坏的不得投入生产。
2、办理出入库时必须有OEM工厂的经手人签字后方可有效。
3、生产过程中发现有问题的原材料，应中止使用，上报给生产部经理视情况处理。
4、生产结束后，应将未使用完的物料，确定数量后办理退货手续。
5、所有原材料按先进先出，先零后整的原则出入库。
6、暂时借入、借出的物料应办理相关出入库手续，并注明借出、借入方，经首人等。
(二)生产过程：
1、生产过程中，OEM驻厂人员应和IPQC对各个生产环节进行巡视，发现不符合要求的要及时纠正，并填写记录表。
2、生产过程的关键工序应着重检查。 A、SMT应尽量避免虚焊、假焊的情况。
B、模组组装的过程中，该锁紧螺丝的部位一定要锁紧，切记不要忘了锁螺丝。 C、路灯成品电性测试过程中，一定要保证整灯的色温一致，并且输入电压、电流以及功率在规定的范围内。
3、贴标、装箱：
A、贴标位置要准确，破损、错位的商标不要贴。 B、符合要求的成品方可装箱。
C、箱体外应注明内装产品及数量，内箱应放相关说明书跟合格证。
(三) 成品管理：
1、生产的成品每天要办理出入库手续。
2、成品出货，应以接到公司经审核的订单为准，必须有销售经理、财务人员、生产部经理确认方可有效。
3、如需要调整的应通知相关工作人员，并以实际出库数量、规格办理出库手续。
(四)财务相关要求：
1、所有的出入库等要办理出入库手续，符合财务要求。
2、每天或每批生产结束后要填些报表，并由OEM驻厂人员传真至公司财务，同时生产部应保留一份。
3、OEM驻厂人员每月底将本月的费用及考勤以书面的形式与出入库票据一起发至公司核销。
OEM模式下的采购管理
——JS制药保健品分公司采购策略浅探
杜维天
摘要：本文结合JS制药公司保健品分公司的采购现状，论述了采购管理环节的重要性，针对OEM模式分析了企业所面临的采购难题，提出了协作化采购、IT技术和准时采购等采购策略以改善目前的采购管理。
OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式，OEM正是经济全球化带来的国际产业分工的必然结果。由于适应了很多行业的产业结构特点，因而极度盛行。OEM生产模式在中国经济发展中有着不可替代的地位和作用。据海关统计，2008年外贸达25616.3亿美元，其中出口14285.5亿美元，所出口的商品近一半是加工贸易。也就是说近50%的商品是 “贴牌生产”的方式。
JS公司自2007年开始推行保健品OEM战略，2008年成立保健品分公司，业务发展迅猛。为配合OEM运作，2008年开始使用ERP软件管理。JS公司借助OEM模式带来了飞跃性的发展，但一些发展过程中的难题也必然的到来。大量不同档次的客户，大量不同规格的产品，过于频繁的订单造成了研发、采购、质量和生产上的很大困扰。
尤其是采购环节，数百种规格的产品到了采购环节被分解成数千种原辅料和包材，尤其是在营养保健品行业，在产品质量上又有相当严格的要求，如何能准确及时保质保量的交货，成了采购人员的重大问题;如何使采购环节保证生产正常运营，如何做到使成千上万种物料的帐务相符、库存减少、资金占用减少、同时避免物料积压或短缺，如何快速有效地满足营养保健品市场需求并实现低成本的运营，这些都是保健品分公司供应链管理所面临的问题。 而几乎所有的OEM工厂都会面临这些问题，如何转变传统的采购观念，建立起现代企业的采购理念，是很多企业目下的当务之急。下面结合保健品分公司的具体情况对OEM模式下的采购管理作一下探讨。
一、采购管理环节的重要性
在保健品分公司，采购作业管理和生产作业控制并列，同属于计划的执行层，是物料管理的一项重要内容。运行生产计划的结果，一方面是生成“计划的加工单”，另一方面就是生成“建议的采购单”。在信息化管理的模式下，我们要考虑采购作业重点的变化，用什么思想来指导采购作业，才能使ERP系统见到效益。
1.采购是供应链流程的重要环节
制造业不能是“无米之炊”，它的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。对营养保健品来讲，还必须首先购进原辅料和包装材料才能进行生产。加工单之所以可行，在很大程度上还得靠采购供应来保证，两者之间有着决然不可分割的关系。
尤其是OEM模式，客户对成品交货期要求相当紧张，事实是保健品分公司的很多订单都是以快速交货的承诺拿下来的。而从供应链管理的角度来看，由于采购周期一般比较长，不确定因素较多，供应商毕竟不是企业自身，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，很可能形成供需链的薄弱环节，影响整个供需链的竞争力。
2.采购质量是关键
营养保健品产品的质量，在研发工艺不出现差错的前提下，首先决定于采购物料的质量。一片果味VC的口味不好，人们首先指责的是VC的品牌，而不会想到这种产品的香精是哪一家生产的。在加工过程中，一张铝箔出现沙眼气孔，会造成大量工时浪费。一种原料很快染菌变质，会使产品报废。ISO 9000把采购质量放在极其重要的位置，提出一系列质量保证措施的要求，说明采购作业是把好产品质量的第一关。
3.采购成本的是采购管理的主要内容
在产品成本中，原材料、包材占的比重最大，对制造业来讲，视行业而异，约占产品成
本的50—90%，多数在60～70%左右。因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。
材料费和库存值对销售利润率和资本收益率的影响很大。根据美国杜邦公司首先提出来的分析(通称“杜邦ROI模型”)。材料费和库存值分别降低5%，但是，由此却使销售利润率提高29%，资本收益率提高30%。
采购供应不是一个独立的作业，对外，它要所有相关的供应商保持联系;对内，它同产品研发、制造、营销、财务又有着极为密切的关系。
二、OEM模式下的采购特点和现代企业面临的采购难题
(一)OEM模式下的采购特点
结合保健品分公司总结出OEM模式下的采购特点如下：
1、小批量多批次的采购特点：大多数OEM工厂都存在这种现象，在保健品分公司尤为明显。由于营养保健品市场多变，产品更新快，品种繁杂，业务人员接到的订单也大都表现为小而频繁。尤其是国内市场，客户档次不同，由于客户对市场缺乏预期，所以不敢作出中长期计划，客户一般是接到准确的订单再下单给代加工工厂，订单分解到采购订单就呈现出小批量多批次的采购特点。
2、交货期短：由于客户多是短期计划，所以交货期通常都很短。
3、质量要求差异大：即使同一个产品，每个客户的要求也是不同的，不方便进行规模化采购。
4、很难做库存：由于产品会有更新、客户也可能有更替，不通用的物料部方便设置库存，否则会造成呆料，过多的呆料给仓储部门带来很大的库存压力。
5、物料品种多：营养保健品行业的品种繁多，很多物料不通用，目前保健品分公司已经有数千种原辅料和包材，给管理带来了很大麻烦。
6、供应商多而杂，管理困难：过多的物料造成过多的供应商，良莠不齐，带来产品质量投诉不断。
7、因采购精力分散，采购价格很难降低，从而给客户的报价高导致很难拿到优质的订单，影响企业利润和公司发展。
(二)现代企业所面临的采购难题
以上特点也是现代企业共同面临的现状，它们给采购环节带来了如下难题——
1、如何满足越来越紧张的交货期?对采购员来说首先要做的是把物料买进来，满足生产和销售的需求。这对OEM客户来说也是最紧迫的事。
2、如何满足越来越高的质量要求?物料不仅要买进来，还要买对，质量问题首先影响的是交货期，这对加工厂来说也关乎信誉。
3、如何加强供应商的监管?
4、如何更多的降低采购成本?利润是企业永恒的追求，降低采购成本也是采购环节永恒的任务。
5、如何改善采购流程、完善采购机制，促使采购管理观念的转变?
专业化生产和企业之间的协作模式对采购管理提出了更高的要求。供应厂商技术的发展和质量的提高，直接影响企业产品的竞争力。采购管理的重要性日益突出。ERP的采购管理系统，虽然能为管理提供较多的信息，但真正做好采购管理工作，做出正确的判断和决策，关键还是改变人们在采购作业上一套陈旧的观念和作法，改革管理机制。
三、关于新采购策略的探讨
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式和策略，以下就此
作出一些浅显的探讨——
(一)、协作化采购。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协作的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协作的作用将越发明显，包括：
1、企业内部协作化
企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协作配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协作采购模式是必须的和基本的。
2、企业与外部的协作化
采购不仅需要企业内部的协作，更需要与外部的协作，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，着重与供应商建立长期伙伴关系是现代采购模式的一个发展方向。
例如在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。
有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
(二) 运用IT技术为采购管理环节解决问题
有效利用协作采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式(特别是ERP)的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5%～40%的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20%。
对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。 保健品分公司使用ERP管理已经一年，ERP管理为OEM模式的运作解决了很多难题，但目前主要是数据和信息的统计、分解和传递，关于数据分析或根据由公司领导针对信息作出管理策略则需要ERP管理人员对软件作出进一步的开发。
(三)设置流畅的采购流程和合理的组织结构
采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等。
(四)准时化采购
1、准时采购(JIT采购法)的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、
恰当的质量提供恰当的物品。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同。
供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
如果实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化，在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。针对JS保健品分工公司的OEM特点，这种采购模式是可以借鉴的。
2、准时采购在保健品分公司的可行性
准时采购虽不可照搬到保健品分公司，但某些理念却可以借鉴到当下的采购管理中——
(1)准时采购对供应商提出相当高的要求，但是降低供应商数量可以解决目前供应商过多的难题，方便对供应商的控制和监管。
(2)小批量采购可以解决保健品分公司目前严重的库存压力，虽然提升了采购成本但是降低了库存成本，根据效益背反理论是可行的。
(3)零存货是JIT的最高目标,但保健品分公司不能绝对没有库存。一些常用物料仍需设置安全库存和经济订货批量，另一些非常用物料可以根据订单量采购。
JIT虽然是针对企业内部的一种管理模式，但是作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。
OEM供应商管理细则
1. 目的
规范OEM供应商选择、评价流程，建立有效的供应商管理体系，达成降低采购成本、降低供货风险、提高产品品质及供货效率的目的。
2. 适用范围
适用于OEM业务过程中供应商(含集成供应)选择、评估、管理的过程。
3. OEM供应商分类
A类：属于公司合格供应商范围内的供应商。该类供应商，OEM可直接使用，不需要审核。
B类：准备长期合作的新供应商。指因OEM业务的需要，独立开发和引进的、准备长期合作的供应商。该类供应商的使用，需要通过资质审核。
C类：为OEM提供配套的供应商，该类供应商由OEM供应商进行认定和管理，并报厂总经理办公室备案。
4. 管理职责
4.1总经理办公室职责
4.1.1负责制定包括OEM供应商的选择、评价及考核管理制度，并按制度要求执行考核。
4.1.2 组织由技术部、质保部、制造部组成的供应商评审小组对供应商的资质、产品价格、供货能力进行审核。组织对OEM供应商进行定期评价。
4.2 OEM项目实施团队
4.2.1负责对OEM供应商的日常管理工作，对OEM供应商的运行情况进行跟踪，实施对OEM供应商进行定期评价。
4.2.2依据双方达成的合作协议，签订产品收购合同。根据市场价格变化情况，适时调整产品收购价格，。
4.2.3负责本厂与OEM供应商各项生产活动的协调工作。对因OEM供应商组成的质量问题，向OEM供应商进行索赔。
4.3技术部职责
4.3.1对由于OEM产品开发和引进的新供应商进行推荐和确认，结合OEM业务相关需求，与供应商谈判并签署《技术协议》。
4.3.2参加对OEM供应商的评价，对OEM供应商的技术保证能力进行审核。
4.3.3负责解决OEM产品生产过程中的技术问题。协助质量保证部处理质量问题。
4.4质量保证部职责
4.4.1负责OEM产品的质量控制，制定OEM产品质量管理制度，并根据管理制度实施考核。
4.4.2参加对OEM供应商的评价，对OEM供应商的质量体系进行审查。
4.4.3对OEM产品质量状况进行跟踪，督促OEM供应商改善质量状况，并对其开展管理、考评等活动。
4.5营销部职责
4.5.1负责收集顾客反馈的OEM产品意见及售后服务质量、顾客投诉和机床售后的相关信息等，协助质量保证部开展机床外部故障的统计与评价。
5. OEM供应商的选择
5.1 对于A类供应商，不需进行全面审核，OEM拓展业务可直接使用，按合格供应商管理。
5.2对于B类供应商，需由OEM项目实施团队提交新增供应商需求申请，总经理办公室组织由技术部、质保部、制造部组成的供应商评审小组对供应商的资质、产品价格、质量及供货能力进行审核。审核通过后纳入合格供应商管理
5.3.对于C类供应商，由OEM供应商自行建立审核程序对供应商进行审核，同时将供应商变化信息提供给OEM项目实施团队。
5.3.1主关件供应商的审核需由供应商评审小组成员参加。
5.3.2因设计选型引进的供应商，由供应商评审小组审查合格后转交给OEM供应商。
5.3.3 OEM项目实施团队每月将供应商变化情况报总经理办公室。
5.4.合格的OEM供应商由总经理办公室编制《OEM合格供应商名录》，经生产总经理审批后，发布使用。
6. 供应商的管理与评价
6.1 对OEM供应商管理与评价，参照沈一车床厂《供应商管理办法》有关内容执行。
6.1.1每月对供应商供货业绩进行一般性评价，形成业绩报
告。对存在的质量问题，由OEM项目实施团队负责与OEM供应商进行协调索赔。
6.1.2对OEM供应商的质量、供货能力和经营状况，每半年应进行一次全面审核，由总经理办公室组织质量、生产、服务等部门依据《供应商持续评价表》进行评分，评价结果报主管领导批准。
6.1.3由OEM项目实施团队与OEM供应商每月对C类供应商的供货状况进行抽查。抽查结果报总经理办公室备案。
6.2.OEM供应商的考核
6.2.1对存在的质量问题，由OEM项目实施团队负责与OEM供应商进行全额索赔,索赔率100%。
6.2.2 OEM供应商的供货业绩应在85分以上， 在85-75分的，由OEM项目实施团队针对存在的问题对其提出改进要求，并对问题的改进效果提交总经理办公室进行审核。
6.2.3供货业绩低于75分的，由供应商评审小组对OEM供应商的资质进行重新审核，并进行全面管理辅导，协助其整改。如仍未达到整改要求的，提交总经理会议取消其OEM供应商资格。
所谓OEM生产方式，就是自行研制，委托加工厂只负责生产，贴指定品牌的一种加工形式。目前伴随电子行业的大批量生产模式，供需关系的变化及专业技术更加细化等因素，OEM加工形式目前已成为业内的一种普遍趋势。TCL王牌彩电在行业内较早的采用了此模式的加工生产，早几年前我们已经开始在国内寻找OEM工厂为我们实施加工生产。经过长期摸索及对国际先进企业管理经验的学习，自身现已初步形成一套OEM工厂质量管理方法。此方法经过不段的修改完善，已经得到良好运行。
一、OEM实施计划、决策
基于什么情况要进行OEM加工?是成本的考虑?物理布局的考虑?供应链的考虑?战略布局的考虑?这些因素需要在实施前有周密的考虑和计划。外发OEM加工项目立项得到批准后，根据产品的质量控制、产能、服务、成本等因素寻找供方，初步筛选出符合要求的供方，由质量管理部门组织进行质量保证能力的考察评审。
二、OEM工厂的质量控制原则
作为备选的OEM工厂我们需要了解以下信息，予以综合全面的考察评估。
(一)综合信息
包含公司性质、厂房面积与产能、人员总数、学历分布、质量工作人员比例、人员流动率、培训情况等信息，主要了解该OEM工厂的基础信息情况,以便我们后续可以开展有针对性的控制措施。
(二)领导力
主要指OEM工厂高层管理人员对质量的认识及态度，以了解该公司的经营策略及质量方针及目标，同时在质量管理方面是否有高层管理人员的关注及推动。
(三)客户服务
是否建立客户服务窗口、是否对客户投诉响应时间及处理流程方面有要求、是否对客户满意度进行评价，主要是评价其是否建立良好的客户服务体系以便在后续的生产活动中能够给我司提供有力的支持。
(四) 信息管理
如何管理生产信息及技术、质量信息是否有明确的管理流程、是否定期回顾质量数据并根据数据趋势进行预防性的分析改善、是否有良好的信息追溯体系，这主要用来进行评价管理，所有信息必须建立完整的闭环管理系统。
(五) 生产过程控制
主要聚焦这些方面：生产作业指导文件是否完善、生产现场使用的设备是否受控管理、生产直通率是否被跟踪改善、作业人员是否满足作业要求等等，这对产品的一致性保证十分重要。
(六)质量体系认证要求
是否取得ISO质量管理体系的认可，并建立有效的管理流程来支持质量管理工作。不仅仅是“拿证”就行，更重要的是要在实际运作流程中按照规则进行运作。
(七)生产同类产品的经验
是否有生产过彩电或类似产品的经验，这是作为我们合作伙伴的基本条件。如果一个没有类似加工经验或者全新的OEM工厂在质量管理方面的经验是不足的。
(八)生产测试系统
是否建立完善的生产及检测系统，生产设备系统必须满足我们的产品要求，满足我们的检测标准需求。
(九)质量管理人员组织架构
在OEM工厂的组织架构中是否有明确的质量管理组织架构，这对OEM工厂实施质量控制十分重要，只有清晰明确的组织架构才能对质量管理工作起到良好的保障作用。另外质量管理人员的素质、人员的经验是否满足工作要求，需要实际考量。
三、OEM工厂的选择
由质量管理部门组织对OEM工厂进行质量审查，根据《工厂质量保证能力审查报告》中的内容逐项进行审核确认，输出质量保证能力评价结果。如综合评审合格，报主管领导批准后即为合格OEM工厂。
四、质量协议的签订
与合格的OEM工厂签订《质量协议》，此协议主要包含以下主要内容：
(一)实施范围与有效期、产品标识可追溯性
(二)认证与市场督查的处理
(三)零缺陷原则、一致性保证
(四)生产损坏的处理、物料控制
(五)过程控制、审查、产品防护
(六)文件报告形式
(七)验收形式
(八)质量指标、批量性质量事故
(九)交收检验抽检方案
(十)质量信息及问题处理、质量责任处理
五、OEM工厂生产实施
(一)过程控制
1. 建立技术管理、质量控制文件资料的传递通道，包括料单、工程更改、工艺更改、产品规格书、产品调试说明、作业指导书、生产过程质量控制文件、质量控制标准„„
2. 安排OEM工厂质量人员到我司培训，建立相应的培训计划，包括过程质量控制要求及特殊工序控制要求、出货检验方法及标准、各类环境、机械、安全试验方法及标准，使其明白我司质量控制流程及产品释放条件。
3. 委派或授权TCL质量代表驻OEM工厂。其主要工作职责如下: (1)负责质量标准、质量文件、特殊要求的宣贯培训;
(2)接收我司工作指令，推进OEM工厂实施;
(3)指导、监控OEM工厂生产过程的质量控制;
(4)对最终产品在出货前进行验收;
(5)确保双方质量信息准确及时传递。
(二)试产过程控制
1. 首批产品试产阶段，安排我司质量技术人员前往OEM进行现场确认;
2. 量产产品试产时，将试产机提交我司协助确认，以检验产品质量是否满足要求。
(三)批量生产过程的控制
1. 建立首件确认制度确保物料满足料单及安全件清单要求; 2. 监控OEM工厂是否按我司工艺要求进行操作; 3. 监控关键及特殊工序的异常质量波动; 4. 监控关键仪器设备的使用及维护;
5. 对质量异常的分析及反馈，质量指标未达成目标时，组织分析改善; 6. 对OEM工厂实施小批量交验抽检方案进行批次判定;
7. 必须由TCL质量代表或授权人对检验结果签字确认后，才能按合格产品入库。
(四)监督管理
1. 日常监督：在OEM工厂管理及产品质量出现异常波动时实施审查; 2. 年度审查：每年定期进行OEM工厂质量保证体系评价。
如白平衡调试工位，在生产过程中我们对每个作业工位提出明确的质量要求及工艺要求，员工按照作业指导书进行操作，质量人员负责按照TCL质量标准要求对作业步骤及作业结果进行巡查确认，并填写巡查点检表确认作业情况是否符合TCL质量要求。
目前海外工厂已经纳入我们的管理，并取得了良好的效果。
ODM、OEM产品质量控制流程
注：本文为网友上传，旨在传播知识，不代表本站观点，与本站立场无关。若有侵权等问题请及时与本网联系，我们将在第一时间删除处理。E-MAIL：iwenmi@163.com。举报文章
