海尔创新平台知识管理模式研究
〔摘 要〕文章通过对海尔创新平台知识管理模式的内涵、目标和发展历程进行分析与总结，从管理流程、激励机制和创意落地等方面总结海尔知识管理模式的特点。针对传统线型企业的知识管理存在的主要问题，提出了升级平台的创新战略思维、优化知识管理的层次结构、转换知识创新的主导力量以及提升知识创新的服务质量等建议，以期为企业的创新平台知识管理提供有益的参考。
〔关键词〕知识管理;知识创新;平台战略;海尔
DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.12.009
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〔Key words〕knowledge management;knowledge innovation;platform strategy;Haier
新工业革命正在改变企业的生产方式和创新模式，信息资源和经济资本可以自由流通，平台正在成为一种普遍的市场形式或行业组织形式。平台企业积累了大量的用户基础，网络效应的存在使之可以产生广泛的用户价值[1]。既然平台用户可以作为一种有效的创新知识资源，那么，对这些用户创新知识的管理能力则成为一种需要引起企业重视的动态能力。2005年4月，海尔提出了“一千天流程再造”计划，为互联网战略转型做准备。2012年12月，海尔正式启动“三个化”转型战略，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”[2]，通过“众创意”“海尔社区”“海尔交互定制”等开放社区实现了对平台用户知识的获取、共享和价值实现等一系列管理流程。平台型企业是应对愈加复杂多变、竞争激烈的市场环境下的自然产物，企业自身的人力资本已远远不足以作为持续竞争的优势，因此，无论是否互联网企业，都必须建立某种快速信任机制，不断扩大创新资源和引入其他平台角色。在这样的情况下，改革知识管理模式對于企业提升创新绩效能力和持久竞争力而言，意义更为重大。而海尔的知识管理模式实现了将以产品生产为核心的制造业成功转型为以创意生产为核心的互联网企业，且成效初显，对其它企业而言具有一定的参考价值。
文章选择海尔开放平台作为研究案例的主要依据为：一是海尔作为国内第一个从线型转向平台型的大型企业，其平台化战略已经开展了5年，期间采取并改进了各类举措，成效初显，具有较强的现实指导意义和参考借鉴价值;二是海尔的创新知识管理策略主要针对的是当前大部分企业面临的知识管理挑战，即用户资源逐渐成为企业维持创新力和竞争力的关键资产，而这些有价值的隐性或显性知识却没有得到有效的积累、转化和利用;三是海尔开放平台的创新知识获取、共享、外显化流程以及绩效考核机制具有较为鲜明的特色，将外部个人知识与内部组织知识高效结合起来，具有较强的前瞻性和创新性，国际战略大师加里·哈默尔(Gary Hamel)也赞成海尔转型变革的模式，“直面用户，点点相连”是他对海尔模式总结和肯定[3]。
文章采用内容分析法和文本分析法作为主要研究方法。在“海尔知识管理”案例资料搜集方面，除了中国知网和读秀学术的学术性文章外，笔者还从不同角度、不同渠道搜集了各种类型的相关资料，包括企业领导发言报告、新闻采访报道、商业杂志文章、海尔官网文章、社区评论文章等。在资料搜集过程中，发现研究海尔知识管理策略的学术性文章比较少，仅仅检索到7篇相关主题的文献，研究主题主要集中在海尔的知识产权战略和分布式创新机制，尚未发现将海尔作为平台型企业知识管理模式的典型案例进行深入研究的文章。海尔创新平台知识管理模式是基于平台型企业的组织结构、企业目标和市场需求而专门制定的，极大不同于传统线型企业中的知识管理模式，因而有必要对其进行系统深入的研究，为企业顺利实现组织变革、提升组织创新力和核心竞争力提供有益的借鉴参考。
1 平台型企业的内涵、特点及其知识管理要求
企业组织结构和商业模式很大程度上决定了企业所采取的知识管理策略，随着知识资本在企业发展中的地位不断上升，创造一种能够使知识得到良好管理和使创意得到充分激发的组织机构就变得越来越重要[4]。通过分析平台型企业基本内涵、特点和梳理海尔企业的主要发展历程，可以进一步明确平台型企业对知识管理模式建构提出的新要求。
1.1 平台型企业的内涵及特点
1.1.1 平台型企业的内涵
波士顿大学和杜兰大学的Marshall W.Van Alstyne，Geoffrey G.Parker和Sangeet Paul Choudary等学者将公司分为线型公司(Pipelines)和平台型公司(Platforms)，前者参与最终用户核心价值的创造，后者不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。他们认为，平台企业是指像Uber，Alibaba和Airbnb一样，将消费者和生产者聚集在高价值交易中的企业，需要采取完全不同于线型企业的策略方法[5]。笔者认为，平台型企业的关键资产在于外部资源(即信息)和粉丝社区(即互动)，战略重点随之从控制资源转向管理编排，企业主要通过促进更多的外部互动并创造“网络效应”，增加提供给所有平台参与者乃至海量用户的产品价值。
1.1.2 平台型企业的特点
海尔不仅是实现线型企业向平台型企业成功转型的典型案例，也是打破“平台型企业多为互联网公司”常规性认识的独特案例。较之线型企业，平台型企业在策略支持、资源获取、组织结构和创新机制等方面都实现了知识创新的环境条件最优化，具体对比参见表1。
从线型到平台型企业的转变主要包括以下6个方面：一是管控对象从有形的物质资产转变为无形的知识资产，突出表现在非原生于互联网领域的其它行业，譬如，制造业、交通运输业和服装纺织业等线下行业;二是管理目标从优化内部系统转变为增强内外互动，主要表现为企业的知识共享变得更为开放和复杂，极大增强了企业知识管理和产品运营的难度;三是战略核心从重视客户终极价值转变为重视生态循环价值，主要表现为平台型企业战略层次的升华，平台型企业的核心战略是搭建一个可持续循环的生态圈，用户价值是其中的重要元素之一，却不再是企业直接控制影响的唯一元素;四是管理层级从等级分明的金字塔式转变为扁平化、无中心化的倒金字塔式，主要表现为通过企业组织结构的优化得以满足提高知识转化效率的要求;五是创新机制从自上而下由领导层推动转变为自下而上由创客层发起，主要表现为创新主导权的下移;六是知识主体从内部员工转变为各方利益相关者，主要表现为创新决策权下移和自动化创意孵化机制的形成。总体上，平台型企业多表现出重知识资产、轻物质资产、多创新源头、少管理层级的特点。
1.2 平台型企业对知识管理的要求
对于知识管理模式而言，平台型企业主要对知识管理提出了以下4个方面的要求：一是知识创新的角色定位，从辅助性工具上升到组织核心资产的高度，知识管理成为企业新型商业模式运转的实质性工作流程;二是知识管理的主要目标，从建设知识管理系统转变为提供知识创新平台，更为注重用户与员工之间的知识共享和集体创新能力;三是知识管理的战略核心，从构建面向内部员工的一站式知识转化链条升级为面向所有利益相关者的闭环式知识落地生态圈;四是知识主体的不断扩大，平台用户可以通过利润分成的方式参与知识创新过程。由此，利益相关者除了组织内部员工外，还包含外部专业设计师、产品发烧友和线下供应商等其它主体。知识管理从服务于内部员工的创新辅助工具，转变可多主体参与、可变现盈利的创意产品落地机制，实则在这样的情况下，企业的产品生产阶段与创意孵化阶段实现了无缝对接，两者在很大程度上已经不分彼此。
值得注意的是，不同于当前多数线型企业开展的“双众”模式(“众包+众创”模式)，平台型企业知识管理模式在创新文化沉淀、集体创新能力和知识流通效率等方面有了明显优化。笔者认为，平台型企业知识管理模式的主要优势在于：一是在创新文化沉淀方面，自下而上的知识管理过程已经固化为平台企业的内在创新机制和品牌文化，而“双众”模式的知识获取和创新创造具有相对临时性和问题导向性;二是在集体创新能力方面，平台企业所面向的用户群体一般具有较高的忠诚度和参与度，尤其是企业内部的小微[6]个体多数情况下是在某种高效薪酬机制的引导下进行知识创造活动，因而，在组织绩效方面，平台用户作为一个创新集体，其知识管理活动具有较为稳定、甚至强烈的知识创新动机;三是在知识流通效率方面，平台企业通过组织结构变革将内部的员工发展成为创业个体或是投资合伙人，较之“双众”模式，与企业战略层的利益关系更加紧密，因而使得知识流通效率和组织决策效率也更高。
2 海尔知识管理改革的目标及发展阶段
海尔集团创立于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台[7]。2010年12月9日，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布：海尔集团以855亿元的品牌价值连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。2014年12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一。这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破兩位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一[8]。从上世纪90年代的制造业引领者到如今的全球白电第一品牌，海尔“因时而变”的企业文化和创新创业的企业精神发挥了重要作用。
2.1 知识管理改革的目标
海尔首席执行官张瑞敏曾将海尔的转型目标定位为3个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。具体解释为：“企业无边界的观念是开放交互，即企业的平台化;管理无领导的观念是人人创客，即员工的创客化。供应链无尺度的观念是中心转换，即用户的中心化。”[9]对应知识管理改革的战略目标是使企业从生产制造企业转换为知识创新孵化平台，员工从原来知识管理末端的执行者颠覆为前端的创新发起者，用户从被动的购买者变成主动的创意参与者。关于海尔的转型定位问题，在《金融时报》的一次采访中，张瑞敏曾回答：把海尔的目标设定成为一家互联网公司，即把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互[10]。因此，海尔的企业转型目标很大程度上指的是将制造生产的物质产品转变为高附加值的创新知识资产，即流通知识产品的互联网平台公司，也就是张瑞敏曾说的制造业要完成的彻底颠覆——“我采购的不是钢板，是解决方案”[11]。
2.2 知识管理改革的发展阶段
1993年，美国学者詹姆士·穆尔(James F.Moore)最先提出了“商业生态系统”(Business Ecosystem)的概念，并将商业生态系统的进化过程分成了4个阶段，即建设新社区/平台(Birth)、扩张新领土(Expansion)、协调成员利益(Leadership)、自我更新(Self-Renewal)[12]。基于詹姆士·穆尔的“进化四阶段”理论，笔者认为，第一、第二阶段是一个不断积累资源和知识、从量变实现质变的过程，因此，将其合二为一统一为“知识共生”的阶段。总体上，将海尔的知识管理改革划分为共生、互生、再生3个阶段(参见图1)：
在共生阶段，以“资源的无障碍进入”为指导理念，海尔于1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，对原来事业部制的组织机构进行战略性调整，把过去曾经支撑海尔发展的金字塔结构推倒，以信息化推进为手段，通过整合将职能管理变为职能服务流程，从封闭的科层制企业转化为开放的创业平台[13]，最终将资源进入平台和知识共享的障碍降到当前可实现的最低值;在互生阶段，以“各方利益的最大化”为指导理念，海尔于2005年4月，提出了“人单合一双赢”模式，将创客自身劳动价值成果的判定权转移到用户手中，创新项目小组成员按单聚散，自负盈亏，使得所有主体在这个平台上相互依赖、共同成长、共同增值;在再生阶段，以“自组织演进”和“组织无边界化”为指导理念，2015年，张瑞敏再次迭代了“人单合一”理论，旨在推动小微企业的升级，即小微升级为互联网企业，创造行业差异引领模式，最终实现所有主体的可持续创新和可持续创业。
在知识形态方面，从“共生”到“再生”是一个隐性知识不断显性化的过程，当显性知识的存量超过了隐性知识后，海尔的知识利用和变现能力也随之得到了显著提升;在知识主体方面，主要表现为从个体知识不断充实为系统知识的过程，贯穿于“用户创意”“设计师方案”和“落地生产”等环节中，初级的生活创意在变现过程中不断融入了专业设计师、股东和供应商等相关主体的知识，最终形成了可迭代创新的系统知识链条;在知识环境方面，主要特点是从知识平台向知识生态圈的升级，本质上是海尔母平台上的小微作为子平台节点，继续容纳更多跨领域小微主体的不断衍生创新过程，譬如，除了传统家电产品的基本功能外，还可以通过引入其他领域的小微主体，从而为产品赋予电商、娱乐和影音等基于特定用户场景下的其他功能要素。
3 海尔创新平台知识管理模式的主要流程
在海尔CEO张瑞敏看来，企业发展要经历3个阶段：第一个是传统时代，谁有大客户谁就有品牌;第二个是流量时代，谁流量大谁就是品牌;现在已经进入了第三个阶段，用户资源时代[14]，这就意味着信息不对称关系的主导权开始下移到用户手中，海尔想要实现的目标就是让“世界成为我的研发部和人力资源部”。海尔创新平台上主要活跃的是3类主体：用户、小微/创客和平台主。为了充分利用平台主体创新资源，海尔形成了以激发创意冲动、形成创意项目、构建开发原型和创意成功落地等关键环节为核心的全生命周期创新知识管理模式，具体流程参见图2。
在激发创意冲动阶段，面向3类平台主体，制定了相应的创新激励机制。针对用户，制订了一系列奖金激励计划，创意和设计的质量评级分别通过“创意心”和“设计星”来进行评定，各为5级，奖金由低到高，无论是否内部员工，奖励机会均等。除此以外，极客类用户可以在参与项目设计、研发过程中，通过提供咨询或技术对接的方式，参与创新项目最终的收益分成。针对小微主/创客，小微团队可自行开展创新项目的研发、设计、实现和推广，主要激励机制是结成按需聚散、独立核算和风险共担的利益共同体，实行“人单合一”双赢模式，“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值[15]。平台主是为上述兩类平台用户调动和分配资源的团队，要将用户反馈的信息加工为知识，并且将这些知识分享给其他部门，用于创新模型的修正和知识经验的积累。平台主作为平台创建者，不能对知识运作流程多加干涉，主要职责在于为知识流程提供最为自由开放的知识创新环境。
在形成创意阶段，海尔在众创意和海尔定制平台上为海尔“发烧友”提供线上调研和使用视频上传等参与方式，小微团队可以通过对这些用户主动提供的产品体验数据进行微洞察，深入挖掘用户使用产品细节，研究用户潜在的需求和痛点，由此实现创意捕获。其后，再通过一轮又一轮的分享讨论和评审投票活动，最终形成创意决策。
在构建创意模型阶段，直接面向用户需求。在用户发表的众多产品创意中，组织内外的专业设计师可以自主选择认领，通过海尔定制平台发表产品设计方案并发起众投，与用户实时交互并接受投票，当支持人数超过一定标准即可申请快速验证，由众创评审委员会对创意方案进行可行性评估，最终决定设计方案是否可以进入落地阶段。
在创意成功落地阶段，海尔通过COSMO互联平台[16]实现工厂直连用户，将产品设计、研发和制造等供应商资源也整合到平台上，让用户参与创意落地的全过程，从大规模制造转变为大规模定制，也就是海尔平台化战略所提出的“直面用户，点点相连”。
4 海尔创新平台知识管理模式的主要特点
从纵向上看，海尔的创新知识管理模式具有全周期、多平台、轻资产和直面用户等特点。从横向上看，笔者认为，海尔的知识管理模式之所以可以推动海尔成功实现转型，主要原因在于具有简化知识管理流程、改革创意激励机制和提升创意落地效率等特点。
4.1 简化知识管理流程
海尔知识管理流程的简化离不开其扁平化、去中心化的组织结构，传统金字塔型科层制结构下的知识流动受到很大限制，核心资源主要集中在少数金字塔顶层的决策者手中，且知识循环利用率较低。组织内部的员工尚且在一定程度上受到等级权限的限制，无法自由获取内部知识资源，更何况组织外部的用户。再者，结构决定功能，推动组织实现平台化策略意味着知识要实现高度的开放和共享，即从知识管控者的角色过渡到知识服务者。海尔在采取了平台化战略改革后，其知识管理模式也随之打破了上下级和内外部的边界，形成了倒金字塔型知识管理模型。
笔者认为，海尔的倒金字塔型知识管理模型主要分为用户层、小微/创客层、接口层、平台层和战略层，用户层主要用于平台用户进行个体知识创造，同时用户需求作为一种隐性信息，需要下一层级的小微通过微洞察、信息征集等方式进行捕获。小微/创客层在知识管理流程中的主要作用是隐性知识显性化和显性知识系统化，前者主要针对的是用户需求，后者则针对的是广大用户提出的创意想法，通过认领用户创意、形成设计方案的方式使之系统化。接口层主要是为了确保在适度放权下的知识资源实现有效交换和有序流通，服务对象包括用户层和小微/创客层，这种接口人机制类似于在创客层和平台层之间建立起“集体桥”而非“独木桥”，通过“接口人”这个灵活的跨层次结构链接云平台的开放创新资源，这种由两个层次间的工作人员广泛而直接的跨等级联系构成的链接，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少了知识的损耗、失真和延迟[17]。平台层主要是整合内外部的知识，为知识的开放共享提供统一的平台，包括用户层和小微/创客层之间的信息流通都是在这一平台上进行。战略层主要是制定宏观的创意开发政策，对具体的知识流通过程不多加干涉，具体的知识管理模型参见图3。
4.2 改革创意激励机制
海尔的创意激励机制主要是为了激发用户和小微的创意冲动。一方面，针对用户，实行“众包+众投+众筹”的“三众”模式：众包是指用户可以参与公开的创新挑战、产品创意和实验室设计大赛等面向公众的活动;众投是指参加批量定制项目的投票决策环节;众筹是指用户也可以参与创新项目的公开筹资过程。由此，用户在平台上不仅仅消费海尔的产品，还可以参与共享海尔的能力、知识、资源和机制等;另一方面，针对小微，实行人单合一双赢模式，小微成员直接面向用户的特定需求，通过云平台为响应用户需求成立的项目组灵活匹配组内成员和相应接口人，“配对”成功的项目组即可自行开展创新的研发、实现和推广，即形成按需聚散、独立核算和风险共担的责任共同体。最终，员工根据为用户和企业创造价值分享增值成果，建立机会均等的机制让员工实现自身价值[15]。值得注意的是，海尔通过引入外部创业人员催化了内部竞争，为了确保激励机制的合理有效，对组织外部的粉丝用户起到适当的激励作用，海尔制定了公平公开的奖励机制，所有设计方案的落地决策权都交给了用户，奖金设置和收益分成都是基于用户票选结果和参与程度，不区分组织内外。
4.3 提升创意落地效率
只有配套相应的创意落地机制，海尔的创新知识管理模式才可以真正内化为企业的创新文化内涵，最终实现经济效益和社会效益的双赢。海尔创意落地机制的主体是结成责任共同体的小微主及小微成员，为了确保他们完成创意项目的融资、制造、销售、运输和知识产权保护等一系列工作，海尔依托海尔生态产业资源及开放的社会资源，实现了创新与创业、线上与线下、孵化与投资的系统结合，面向创客进行一站式资源线上对接。创新项目组和外包商双方可依托海创汇平台建立在线对接，实现资源扁平化、开放无边界和互通互联等目标[18]。海尔的创意落地机制具有以下特点：一是由其绩效激励机制驱动完成的，由此在组织内部形成了一套具有普遍适用性、可自动流转的创意落实机制，同时，各个利益相关方也可以自主将组织的战略重点、创新知识和用户需求内化和贯彻;二是海尔的整个创新项目流程具有轻资产的特点，重点关注的是创意和设计这两部分，其它的制造、物流和营销等环节大都外包给第三方供应商，也反映出社会分工正在由业务分工转变为知识分工这一趋势;三是海尔创新项目还注重产品的迭代升级创新，通过用户试用报告和年度吐槽大会等形式鼓励用户进行循环创新;四是针对用户个性定制项目，在海尔互联工厂的支撑下，参与设计的用户可以实时查看产品的订单、生产、物流、交付全过程，实现了数据的透明可追溯。
5 对海尔创新平台知识管理模式的几点思考
平台型企业的知识管理模式明显不同于线型企业，对物质基础设施和有形资产的需求逐渐减弱，加之平台型战略的应用场景已经从互联网企业扩展到了制造业等其他行业领域，因而具有更强的行业实践意义。笔者结合2.1.2线型企业与平台型企业下的特点对比，总结出当前线型企业知识管理主要存在以下问题：
一是企业的知识创新战略存在思维上的局限，知识创新最终应当形成一个可持续、可迭代、多层级扩散的开放生态圈，既不是一次性的众包解决方案，也不是围绕单一产品的重复式创新;二是线型企业的知识管理层次结构呈金字塔型，知识内隐化的过程主要由领导层推动，自上而下发布创新任务，管理层关注的是如何提出更具有创新性的任务而非建设一种可持久运转的创新机制，而员工的知识创新所面对的也只是上级的任务，而非用户的需求;三是创新主导力量掌握在少数部门手中，知识创新的社会化程度不够深入，群体性参与较弱。创新本来是一件交互性、发散性较强的知识生产过程，根据IBM对全球CEO的一项调查研究发现：来自于内部研发部门的创意只排倒数第三位，而跨部门员工、合作伙伴和直接客户贡献的创意排在前三位[19]。然而，在当前大部分企业中，创意的来源较为集中，自然也没有开放创新产生的创意数量多;四是创新知识的落地成功率较低，创新知识最终是为了转换为企业效益，而且创新本身就是一种实践性工作，如果缺乏一套科学有效的创意落地机制，最终无法让创意投入生产实践，那么，知识创新就失去了原有的意义。
针对上述问题，通过对海尔知识管理模式的案例分析，可以发现，海尔的创新知识管理模式一定程度解决了上述问题。笔者认为，可以从以下4个方面借鉴海尔的知识管理模式：一是升级平台的创新战略思维;二是优化知识管理的层次结构;三是转换知识创新的主导力量;四是提升知识创新的服务质量。
5.1 升级平台的創新战略思维
在制定企业知识管理的战略目标时，无论企业本身所提供的是否专业的平台型服务或者产品，也无论企业的规模是否足够大到可以吸引下一层级的小微个体，对于所有创新创业个体而言，平台知识管理策略的核心价值并不在于一种固有的管理模式或者普遍性的应用型策略，而是一种重视用户、开放包容的知识服务思维。譬如，前段时间微博上很“火”的短视频网红“Papi酱”，作为微博平台上的一个小规模的内容生产团队，为了具有持久的内容创新能力，在更大范围内聚合各方优质资源，推出了“Papitube”公开账号平台，普通用户可自由投稿各类主题视频，捧红了“LORI阿姨”“在下杨舒惠”“EmmaPeng_”等知名签约视频作者。平台型企业创新战略致力于打造“无组织边界”的开放创新生态圈(参见图4)，而打造生态圈的关键能力是如何妥善管理生态圈中各个行为主体。在平台型企业的开放创新过程中，一般会出现用户创意、设计方案和创意实现3个层级的行为主体，从内到外，知识的共享程度、整合能力和变现效率不断提高，同时，企业对各个行为主体的专业化、参与度和竞争力要求也逐步提升。面对不同层级的行为主体，需要制定相应的管理策略，为创意种子提供的充足的激励水源、舒适的孵化阳光、肥沃的资源土壤和开放的创新空气。总之，管理平台和生态圈的能力也应当成为企业创新战略思维的核心内容。
5.2 优化知识管理的层次结构
平台企业实现知识创新的关键不仅仅在于规模效应，更需要关注的是企业的层次结构和管理行为。在优化知识管理层次结构方面，可以借鉴海尔的扁平化、无中心化的层次结构，核心层至少应当包括：资源层、接口层、创客层和用户层。同时，必须提供相应的有形创业资源和无形智力触发机制，意味着一个小微也可以形成围绕用户需求或者生活创意单独生成一个知识创新子平台，创客和用户可通过自动化创意孵化机制连接在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入进来，形成一个个社群，构成创新的基本单元，也就是小微生态圈。小微主通过开放竞单的方式产生，也可以动态“官兵”互选，譬如，雷神科技以硬件为入口，逐渐拓展软件和竞技文化等领域，秉持粉丝驱动模式逐步实现粉丝的增值，同时致力于打造游戏爱好者的创业平台[20]。其中，需要重点关注的是接口层的建设，层级结构的扁平化意味知识使用权和创意决策权的下放，由此可能带来的问题是：平台层次结构之间的，尤其是创客层与战略层之间的关联松散化。因此，一方面，需要通过最优化的创新资源、开放的企业文化和平台的用户人气等独特优势来吸引并形成创客层对企业的粘性;另一方面，需要通过企业占有股份、宏观调控战略方向、必须在本平台运行等硬性条件强化两者的关系，从而确保在适度放权的情况下，生活创意、设计方案和产品品牌等知识内容还可以体现出本企业的核心文化和创新精神。
5.3 转换知识创新的主导力量
平台型企业知识管理模式的最终目标是建立一个平台主体可以自创新、自循环和自组织的知识生态圈，而引导创新知识平台自行运转的关键在于转换知识创新的主导力量，将以决策层为主体、自上而下的金字塔型转换为以用户层为主体、自下而上的倒金字塔型知识创新结构。实现这一主导力量转换需要决策层真正实现放权、放路、放力给基层员工和广大用户，使得平台用户可以自由发挥创新创业的热情，摆脱传统社会资源配置方式的限制，有路获取创新资源，有力实现创意方案，有权进行自主决策。
实现“三有”后，首先需要吸引用户使用该组织的创新平台，这不仅要求企业具有较高的营销能力、品牌知名度和创新文化，还需要配有合理现实、公平公开的创新激励制度。而真正可以进一步固化平台与用户的粘性的激励机制，是将用户的知识创造活动赋予价值实现和利益共享的双重意义。调查发现，众多开放创新的平台型企业和Innocentive、Starbucks、威客网等众包平台的激励机制都为固定奖金模式激励[21]。海尔则另辟蹊径地将用户创意转变为一项各方可自由投资、全程参与的“有温度”的真实产品。在这个过程中，用户作为创意提出者，自然具有更强的参与感和责任感，同时在产品收益分成的驱动下，也会最大程度提高对产品后期的设计、生产和销售等环节的关注度和投入度，这样的价值实现和利益共享意义分别在精神和物质层面为用户提供了持久创新的动力，由此可自下而上地实现创新主导力量的顺利转换和持久运转。根据海尔官方数据统计，海尔创新平台每月可交互产生超过500个创意和创新项目[22]，创意主题包括“空气”“食物”“水”和“其它”几类，内容大多直接反映用户需求且具有创新性，譬如，“双面电视”“智能家电手环”“速效救生衣”和“全方位电动鞋刷”等热门用户创意。
5.4 提升知识创新的服务质量
当企业在知识创新过程中的角色定位从顶层管理者转变成平台构建者，企业的战略重点也发生了相应的变化，从重视用户的终极价值转变为重视创客的服务质量。海尔虽然属于制造行业，但是其战略核心却在于如何为其平台上的各个主体提供更高质量的知识创新服务。在这一问题上，可以从加强知识创新的专业化服务和形成资源整合的无缝接口两方面入手。满足用户需求是创新项目成功的关键，用户提出的创意就是直接反映用户隐性需求的显性化知识成果。鉴于大部分用户不具备专业的产品设计能力，海尔采取的方法是通过引入专门的知识专业化人员，即组织内外的专业家电设计师自主认领高人气创意，从而将显性的知识成果得以顺利转化为科学可行的设计方案，后续的产品生产、营销和物流等过程则由平台灵活匹配的创新项目组来推动实现。在这一过程中，以用户天马行空的创意为起点，海尔一边对接的是引导企业创新的用户需求，另一边掌握着解决方案和供应商资源，将可能不成熟的隐性需求最终转化为正式、可盈利的创意产品，其中实现知识整合的接口是研发团队，实现创意变现的接口是小微项目组，共同构成使普通用户的创意得以成为现实的关键节点。譬如，在海尔交互定制平台上，截至目前已得到3035票的“为孕婴人群量身定制的贝享空调”设计方案就是脱胎于一位新生爸爸在海尔“众创汇”平台提出来的创意。
总之，平台型战略下的知识管理极大不同于线型企业，由于生成主体的社会化、海量化和非专业化，使得知识的获取、创造、共享和外显等环节的管理难度大大增加，同时随着平台型战略的应用行业从互联网扩展到其他领域，使得开放知识创新具有更广阔的研究空间和实践意义，因此，有必要从实践和理论的角度出发，加强对这一场景下的知识管理模式研究，以支持各个企业实现转型发展和创新能力提升。
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[6]注：“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，指的是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。小微有两种，一种是从零开始建立一个产品线的“创客小微”，还有一种则是来自已经相对成熟的产品线，被称作“转型小微”。
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[16]注：COSMO互联平台是由海尔自主研发与创新的工业互联网云平台，包括业务模式层、SaaS应用层、平台层和资源层，分别负责：构建各行业的业务模式、将模式云化形成全流程解决方案、对技术开发应用并实现资源最优匹配和收集全球资源。
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(本文责任编辑：孙国雷)
作者：王露露 徐拥军
去中心化管理正在推向海外以及跨行业应用。
自助洗衣房是日本生活的常见场景。借由人们在等待洗衣和烘干的时间里衍生的故事，甚至成为日剧的主题，然而这一场景正在物联网时代发生着变化。
如果抱着一大堆要洗的东西到洗衣房，却发现所有机器都在使用中，等待的感觉可不好。借助传感器、RFID等技术，现在人们可以通过使用云平台看到机器的使用状况，而店主也可以管理所有设备，及时维修发生故障的机器。
更重要的是，店主能够借由用户使用所产生的数据发现使用中的痛点。虽然家家都有洗衣机，但是窗帘地毯、被褥等大件物品，以及宠物用品和运动鞋都无法在家中洗涤。因此，三洋电机子品牌AQUA开发了具备高温除螨和臭氧杀菌的洗涤设备，还开发了专用洗涤剂。
不仅洗衣服的人可以根据洗涤进程合理安排自己的时间，洗衣房店主也可以提升了管理效率，根据各项信息管理设备、添加洗涤剂等。以前一个店需要几个人管理，而现在一个人可以管理好几家店。
AQUA还投资五亿日元与微软合作升级自己的管理系统，完善创新解决方案。洗衣店LOT平台成为日本唯一的商用平台，现在日本有1600家洗衣店使用了这个平台，数量仍在增长中。
而更多的需求也相应衍生出来。在洗涤所需的60分钟中，用户可以购物吃饭。这吸引了便利店、商超等的注意。借助AQUA洗衣店平台，吸引异业加入，未来三年内形成生态圈收益，这是AQUA(下有多处拼写错误，请一并做修改)的目标。
这样的创新来自灵活的机制，AUQA和总部海尔集团签订了目标契约书。研发、制造和市场不再像过去一样呈线性，而是并列面对市场，更直接面对需求，也对结果负责。除了日本市场之外，美国市场的4万个自助洗衣店，都有望成为AUQA的用户。而韩国、新加坡、中国台湾以及内地市场，也显示出类似的需求，而这些都是AUQA的发展机会。
在海尔集团，类似AUQA这样的组织结构被称为小微。根据AUQA小微主秋马诚的介绍，2016年AUQA超额完成目标，今年，他主动把市场目标从原来的70亿日元提升到80亿日元，这在日本企业中是非常罕见的。
“人单合一”十二年
不仅是日本的AUQA，新西兰的费雪派克，也感受到了创新带来的改变。成立于1934年的费雪派克，2018年在全球推出一体化冰箱，实现与厨房的无缝融合。这个产品是由设计师与建筑设计师共同针对应用场景开发而成的。
2012年费雪派克被海尔收购，这家传统企业也进行了管理制度上的改革。多层次定义明确的目标并达成一致、改变行为加速执行节奏、建立绩效衡量手段驱动卓越执行和主动负责、引入新的工具并打造团队能力、建立新的机制奖励高绩效、在不同文化下推行“人单合一”机制都是费雪派克遇到的挑战。
加入海尔集团的GE家电，也正在感受这样的变化。核心家电产品线在围绕产品的过程中，打破各职能部门之间的壁垒，有时依然保持矩阵形态，从而更理解市场，以产品创新推进行业的改变。
所有的变革都源于2005年。那一年，现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，在十二年的摸索中，这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。实际上，只要组织是人构成的，背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉，让员工成为自主人，让创客直接连接用户，为自己的价值下定义，
从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。
截止至2018年8月，海尔平台上有200多个创业小微，已有超过100小微个年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿，其中5个小微估值过5亿，2个小微估值过20亿。
不仅在本土，“人单合一”模式还在AUQA、费雪派克、GEA等海外事业部中进行复制，希望加快这些企业的转型，实现物联网时代的发展。更值得关注的是，“人单合一”模式的跨领域复制，“人单合一”不仅适用于内部，也同样可以复制到家电以外的其它行业。
目前海尔的“人单合一”模式已经从家电业复制到制造业，包括健康、金融、传媒行业。以健康领域的盈康医院为例，将海尔的“人单合一”转化为医患合一，让医务人员主动承担责任，把患者体验反馈作为重要参考，将个人价值体现反映患者及其家屬满意度上。未来基于该理念，盈康将介入生态资源，实现网络养老，网络养生，构建惠及更多老人家庭的康护养生态圈。
物联网时代的商业模式
驱动这一切变革的是商业模式。张瑞敏认为，物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。“人单合一”模式的“人”是员工，“单”是用户需求，这两者需要结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。
时代变了，商业模式也要随之变革。工业革命时代的商业模式是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有溢价能力，会比别人的利润高得多。
而互联网时代的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。这意味着这个时代不再以名牌为核心，而是以平台为核心。物联网时代则是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商平台上挑选自己所需要的东西，但是，现在不需要用户挑选，企业可以根据情景感知用户需要什么，提供给用户。物联网时代的核心是终身用户。有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。
“人单合一”的商业模式，包含了体验经济、社群经济(线上店、线下店、微店三合一)以及创业平台为代表的“创客经济”。张瑞敏认为，“人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的”。AUQA依然保留了自身的团结精神，将对企业的忠诚转变为对用户的忠诚。费雪派克的“工匠精神”在针对市场进行开发之后，产品更受到欢迎。而这一切的原因在于“‘人单合一’的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。”
海尔模式也引发了国际管理学界的关注。伦敦商学院教授、MLab董事及创始人加里·哈默认为海尔的管理创新在于，它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理，这样架构的公司，是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现，但它正在往这个方向努力。”
《大爆炸式创新》一书的作者拉里·唐斯认为，海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为，海尔不是中心管理，而是一个由小微组成的、动态的生态系统。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说，他从2009年开始关注海尔，海尔摆脱了西方管理学的模式，创建了后斯科时代的公司。“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考，对消费者、员工也是新尝试。而瑞士商学院教授比尔·费舍尔教授所著的《颠覆巨人》，是第一本谈到中国互联网模式的创新，吸引到众多学者对“人单合一”模式的研究，从而推动“人单合一”模式发展的书籍。
Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳说，“海尔在不断地寻求想法的多样性、思考的多样性，观点的多样性，为的就是保持它的创新活力。”而海尔探索商业模式所经历的十二年，依然仍是这场变革的序曲。
作者：正月
海尔迷们不太可能像苹果迷那样狂欢，不过可以类比的是，消费者的忠诚度是两者共同的原动力
乔布斯的逝世让众多苹果迷感怀不已，全球各地的苹果迷不约而同地用各种自发的方式来怀念这位伟大品牌的创始人。作为一个产品品牌，如果能做到像苹果这样，不仅能改变人们的生活方式，而且拥有如此巨大的号召力，那就可谓做到了极致。人们不禁要问，在中国，是否存在像苹果这样的品牌?海尔或许就是这个问题的答案。
市场占有率不断攀升
“海尔用服务征服了消费者。尤其是2010年10月泰国连续发生洪灾过后，海尔上门服务赢得了消费者的普遍赞誉。这是一个转折点，海尔在泰国的消费者一下子就多了起来。”2011年6月7日，在开往泰国芭堤雅的大巴上，有十余年旅游业经历的泰国资深导游阿勇指着车窗外的海尔专卖店，用一口流利的汉语如是说。
3个月后，即9月7日，为期6天的德国柏林国际消费类电子展览会(IFA)落下帷幕。作为欧洲最大、最具影响力的专业家电展览会，海尔集团推出的卡萨帝法式冰箱惊艳全场，成为大赢家之一。在现场，多家欧洲知名采购商与海尔签订了采购协议。
已经走出亚洲的海尔正在赢得越来越多的关注。在法国最高档百货店BHV，卡萨帝法式冰箱已经成为这家商店的“招牌菜”。一度这款冰箱成为BHV销售冠军产品。
从亚洲到欧洲的海尔之旅，所到之处掀起了一股热潮。用技术、设计和服务征服消费者的海尔，正用自己的脚步丈量着世界的广度和深度。
欧睿国际发布的数据显示，海尔在大型白色家用电器市场的全球占有率为6.1%。
从满足需求到创造需求
谁能成为家电业的“苹果”?
这注定是一个没有定论的问题。海尔、海信、美的、格力等中国一线家电品牌，都拥有相当的实力和技术。但如果以苹果的标准探寻中国家电业的“苹果”，似乎都存在着很大的差距——中国家电无“苹果”。
完全用苹果的成功模式衡量家电业显然过于苛刻。但是，注重用户服务、设计和品牌，以及国际化是成为家电业“苹果”的必备要素。
香港理工大学亚洲品牌管理中心顾问叶世中曾表示，中国内地家电业是竞争最充分的行业，当几个知名品牌占据主导地位时，他们必须用服务和设计打动消费者。技术创新是消费者看不到的，只有在使用过程中才能感受到，因此技术创新是一个幕后英雄。当然，国际化是一个必须考量的要素。
用这些要素衡量，海尔是较为接近苹果的。尽管海尔无法达到苹果的高度，但在通往苹果模式的这条道路上，海尔却比竞争对手领先半个身位。
科技创新没有捷径。苹果成功的要素之一是忘记过去，苹果抛弃过去的做法能够让自己做出更好的产品，也让苹果总能站在科技前沿。当年张瑞敏怒砸冰箱的故事，成就了今天的新海尔。忘掉过去，用科技敲开国际化的大门，海尔正在路上。
苹果的创新在于实用主义，那些不切实际的创新技术苹果不会采纳，因为这对用户的体验是无益的，而有益于消费者的东西，苹果会欣然接受。例如，苹果曾接受了音乐行业的版权保护要求，因为这有助于苹果成功推出iTunes音乐商店。
从满足需求到创造需求，海尔的实用主义成为家电行业的一个标杆，比如节省能源。4月22日，海尔推出的日耗电0.19度“四季节能冰箱”，5天用不了1度电，折算出1天的电费价格约为1毛钱，创造了世界冰箱节能史上的“吉尼斯”纪录。
苹果在手中是一个缩小的世界，这是其不可替代的优势。但传统的家电是一个静止的、不能动态交流的产品。给这样的产品带来的感性认知，需要完善的服务起到拾遗补缺的作用。可喜的是，自2010年海尔推出物联网家电后，让家电与消费者实现了人机交流的能力，这将是一个巨大的潜力市场。
9月15日，在第三届中国家电用户满意度年会上公布的《2011年度家电用户满意度调研报告》显示：海尔白电在综合满意度方面评价最佳，被评为“2011年度中国家电用户综合满意度冰箱类最佳品牌”。
家电的世界和苹果迥然不同。但家电更需要人为的设计和艺术打动消费者，用人性的感知和触觉激发消费者的欲望。正如同苹果，每一款不同的产品都有近乎痴狂的苹果迷为其昼夜排队抢购。尽管有人公开批评苹果的产品甚至设计，但没有人可以否认苹果的魔力。
迎接定制时代
海尔迷们不太可能像苹果迷那样狂欢，不过可以类比的是，消费者的忠诚度是两者共同的原动力。
和中国毗邻的泰国消费者，正是由于在灾难中看清了海尔的另一面，无形中给海尔加分不少。因此在泰国市场，海尔的成长每年以两位数的速度递增。
整合营销是如今每个行业老大们的基础课之一。苹果的成功引来了无数的合作伙伴，苹果有更好的理由选择任意伙伴进行整合营销，海尔也不例外。在亚洲和欧洲逐渐成为中国家电业的代名词时，一向以技术著称的欧洲人，也开始对海尔另眼相看。
借助整合的力量，全球化实力使海尔能快速整合全球最领先的资源和技术。2011年，海尔与美国陶氏、意大利BEST、新西兰斐雪派克达成战略合作，共同研发高端产品。同时，海尔“三位一体”的本土化运营模式使其能快速洞悉消费需求，实现技术和需求的快速结合。
速度与洞悉是海尔国际化的两个关键词。截至目前，海尔全球设计研发中心已达10个，这也成为全球高端领先的基础。德国柏林国际消费类电子展览会(IFA)组委会相关负责人表示，从近几年在IFA展上的表现看，海尔已经不输给任何一家欧美企业，其在产品以及技术创新上已成为全球家电业的引领者。
国际市场正成为海尔的一片蓝海。加拿大自由撰稿人崔毅表示，加拿大华人对中国家电品牌的认知，第一提及率就是海尔。加拿大的外国移民及当地人，提起对中国家电的认识，海尔的提及率仍然是最高的。这表明在品牌认知方面，海尔的国际地位正处于上升期。
在德国，三门及三门以上的多门冰箱市场，海尔集团卡萨帝意式三门冰箱的市场份额高达75.9%，高居第一;在西班牙市场，三门及三门以上的多门冰箱市场，海尔份额同样登顶第一。世界权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)发布的数据显示，海尔在大型白色家用电器市场的占有率为6.1%，连续两年蝉联全球第一。
“定制化、虚实网、模块化，用户需求的碎片化，这是海尔成为未来家电业‘苹果’的关键词。未来必然是定制时代，为了支持定制，必要的技术准备就是模块化，而模块化满足的需求，则通过虚实网需求的获取来实现。”海尔白电集团全球企划总监王晔如是说。
有技术、有标准，这正是苹果的秘密之一。海尔达不到苹果的高度，但海尔制定的“苹果计划”却是未来中国家电业苹果的标准。
作者：周颖
海尔模式创新——未来管理会计的新出路
最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会早就发现传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以，他们一直跟踪研究，和海尔一起探索。
海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。
这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。
互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。
人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。
传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。
海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。
西方管理界认可海尔探索方向
管理大师加里·哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。
在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。
海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价
海尔：从技术标准到管理标准
创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。
当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际(Euromonitor)公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。
青岛海尔集团日前在青岛总部举行海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式，与会专家认为海尔国际物流中心已达世界领先水平，而海尔独创的「海尔一流三网同步模式」，对中国企业有很大的借鉴意义。
国际物流中心
海尔国际物流中心位於海尔开发区工业园内，由国家八六三计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。高二十二米，拥有一万八千零五十六个标准托盘位，其中原材料九千七百六十八个，成品八千二百八十八个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
一流三网管理
海尔物流管理的「一流三网」充分体现了现代物流的特徵：「一流」是以订单信息流为中心;「三网」分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。「三网」同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的「一流三网」的同步模式可以实现四个目标：
一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到六千多个销售订单，这些订单的定制产品品种达七千多个，需要采购的物料品种达十五万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低百分之七十三点八，仓库面积减少百分之五十，库存资金减少百分之六十七。海尔国际物流中心货区面积七千二百平方米，但它的吞吐量却相当於三十万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
二是实现双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的二千三百三十六家优化至九百七十八家，国际化供应商的比例却上升了百分之二十，建立了强大的全球供应链网络， GE、爱默生、巴斯夫等世界五百强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达百分之三十二点五。
实现四大目标
三是三个 JIT，实现同步流程。由於物流技术和电脑信息管理的支持，海尔物流通过三个 J IT，即 JIT采购、 JIT配送和 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的 BBP购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时根据看
板管理四小时送料到工位;生产部门按照 B2B、 B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达客户手中，海尔在中心城市实现八小时配送到位，区域内二十四小时配送到位，全国四天以内到位。目前海尔在内地已建立了四十二个配送中心，每天可将五万多台产品配送到一千五百五十个海尔专卖店和九千多个营销店。
四是电脑网络连接新经济速度。在企业外部，海尔 CRM(客户关系管理)和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔百分之一百的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均十天降低到三天;网上支付已达到总支付额的百分之二十。在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
国家经贸委副主任张志刚、联合国驻中国总协调员莱特娜以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。
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物流经营者服务不足
美国供应链管理网络集团行政总裁彼逊表示，虽然资讯科技已广泛应用在物流过程的支援上，但现今的物流经营者仍未能完全掌握货物的流程，不足以为出入口商提供全面的一站式服务。
他日前在加州一个物流研讨会上表示，顾客期望物流供应商提供全球多式联运的单一平台服务，以使他们能准确计算出最适合的货运模式。可惜，在实际环境操作上，要准确计算出最低成本的运输模式、了解货物实际的传递透明度及如何控制交通工具的延误，仍然是物流业上的一大重要难题。他认为，虽然资讯科技在整个物流流程的角色，是作为供应商与货主的中间人。但可以肯定地说，供应商要有效运用资讯科技为货主提供全球支援的服务，仍是难以达到的。
在同一场合上， freightdesk.com行政总裁卡达尔则表示，要解决全球化不同资讯的难题，以达至完善的供应链讯息系统，方法是结合不同的资讯科技单位组成物流联盟，以提供准确的资讯。他表示，在联盟运作上，每一位物流供应商都在供应链中担当重要的角色，发挥其本身擅长的一环，从而为顾客提供一套稳健的物流服务，包括全面金融服务、最低成本运输模式及准确资讯服务等。
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IT管理―零配件物流的灵魂
在当今这个网络和电子商务时代，客户对于货物的交货时间和质量要求越来越高，这一特点在零配件行业更为突出。不远的将来，唯有那些能够在全球范围内准时、可靠交货的零配件物流经营人方可生存。
因此，近年来零配件生产厂家和经营人花费巨资，用于优化他们的物流系统。一些商家甚至购买网络系统，与其他物流经营人共用网络系统更好地服务客户。对于生产厂家而言，他们越来越依赖于物流经营人，而物流经营人通常同时为多个厂家服务，因此可以有效地为单个厂家节约这方面的成本。IT管理的出现，更使最大化节约成本的愿望成为现实。
去年，德国物流集团Fiege利用SAP软件创造了电子商务系统，适用于网上零配件的B2B交易。此前，该集团一直为3家生产叉车、开凿机和底盘车的美国公司提供零配件的仓储和分拨服务。其位于曼海姆的物流中心可以进行全方位的物流服务，包括挑选原料、采购、货物进口、仓储、接单、分拨、报关、销售、技术支持和财务结算，其庞大的客户服务中心可以提供多种语言服务，每年为全球750名客户分拨数十万件产品。但其中的工作程序之复杂、费用支出之巨大也是显而易见的。
Fiege去年推出的网上交易系统显示了价值，不仅解决了语言障碍，而且避免了相关的分拨错误。客户可以随时在网上下订单，不管在哪个大洲、哪个时区，而且客户可以经登记后即刻查出所订购的货物是否有库存和库存多少。如果客户对货物有特殊要求，也可在网上注明。经过实践证明，绝大多数客户对网上交易系统表示了满意。
德国曼海姆大学的研究报告指出：由于初级产品的质量越来越高，导致对配件的需求量越来越少;随着服务标准的日益全球化，传统的高水平服务因手法陈旧、成本过高日益失去优势;电子商务和IT管理系统的出现不仅产生了物流业的新诠释，而且将物流业提高到了前所未有的重要地位。很显然，掌握IT管理，创新IT管理，才能在未来物流领域的激烈竞争中立于不败之地，对于零配件物流经营人来说尤为重要。
—青岛海尔文化与创新考察之旅—
26年，海尔的成长是一个不断创新的过程，每天都有新的思维在海尔涌动，海尔冲向全球化过程中所带来的新的理念、新的行为、新的措施、新的模式，为我们的企业发展带来更多的启示。
“学海尔，就要学海尔的创新”，海尔文化与管理创新模式已成为全世界学习的案例。为更好地解读海尔文化与管理创新模式，青岛卓信企业管理咨询公司开设了《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会，活动采取现场感悟、案例研讨、问题解答、深度会谈等“烙印式”教育方式。不单是讲知识，更多的是实际的管理方法，通过新知识调动学员旧经验，使学习效果更加显著。
未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!
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【专家介绍】王致远
上海财经大学企业管理专业毕业，毕业后进入海尔集
团，历任TQM全面质量管理办公室主任，人力资源部部长，
分厂厂长，制造部部长，管理部部长，主要负责企业管理、
人力资源、绩效考核和精益制造、成本管控、平台建设、
企业文化建设等。
伴随着海尔的发展，亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革，具有多年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验;参与人力资源管理的流程再造，特别是绩效激励体系(KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等)的建立和实施，具有多年的人力资源实战管理经验;亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成为集团的典范，具有多年的精益制造实战经验;是海尔集团企业文化、OEC、SBU建设、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的创建者。
【课程大纲】
第一单元：企业文化概念、形成、特征
1、海尔发展与文化概述
海尔发展的四个阶段
海尔文化的魅力、文化的重要性
海尔经营理念
海尔借鉴与吸收：GE、松下、丰田、富士康、蒙牛;
GE与HAIER对照
2、海尔企业文化建设：核心价值观建设
市场观的建设;质量观的建设;营销观的建设;竞争观的建设;服务观的建设; 出口观的建设;资本观的建设;技术改造观建设;创新观的建设;人才观的建设 ; 第二单元：文化决定模式
管理定义到精细化管理
1、OEC管理法
OEC管理模式产生的背景
OEC管理基础思想
未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!
学知网010-62563033 13910013732 王老师
OEC管理法基本含义
OEC三大系统之目标
OEC三大系统之日清
OEC三大系统之激励：三工并存，动态转换;10/10;氛围激励;SBU平台激励;建议(改革)激励;激励。
OEC模式的特点及促进
如何借鉴OEC管理模式
2、海尔流程再造、海尔市场链、海尔SBU解说及探讨
3、总结、问题解答。
未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界!
学知网010-62563033 13910013732 王老师
时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院
2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。
我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏
从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司(GE)开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。 依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔?海尔依靠什么让通用电气青睐有加? 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。 从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。 在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。 在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。 怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。 只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。 追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。 而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。
2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。 “人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量?海尔又是怎样实现“人单合一”的? 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求;一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标?“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。 “人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人(员工)首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制;其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。 如何让员工发挥出创造客户价值的主动性?海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工;而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客;管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。 这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。 这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度! 这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织;这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。 也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。 张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链;这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。
在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。 日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。 “人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。 “人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。 海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张?企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。 这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。 这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。 一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。 海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。 一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系;而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”(收益)，就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入;用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。 如何关闭?海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程 (包括产品开发、市场营销、供应链)等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。 当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。 第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。 这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。 而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意;同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿;倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。
2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户?供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划?”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。 ”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么? ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。 为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。 正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。 而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命;企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。 而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。 在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供;另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。 要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品;第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔
的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。 目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。 要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网(互联网)为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务;第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。 而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。
2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。 在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。 正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。 2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。 业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。 因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。
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如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功?海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。
通过学习本课程，您将：提高对海尔特色企业文化的认识;掌握海尔的OEC管理法精髓;了解海尔的品牌战略与核心竞争力;学会海尔特色的人力资源开发与管理方法;掌握海尔的内部市场链机制与业务流程再造。
本课程适合以下对象学习：各类企业高层经营管理者;各类企业中层管理者。
专家简介：
田娜
--香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师
--工商管理(MBA)硕士
--慧诚德(北京)企业管理顾问有限公司总经理
--北京安立扬科技有限公司管理顾问
曾任:
--中国人寿河南省分公司培训部经理
--中国首部大型电子读物《21世纪领导者必备新知识文库》编委、执行秘书长。
内容简介：
第一讲 海 海尔特色的企业文化
1.海尔的主要业绩
2.什么是企业文化
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3.企业文化的作用
第二讲 企业文化的内容及特征
1.企业文化测评指数
2.企业文化的内容
第三讲 如何创建优秀的企业文化
1.海尔企业文化的三个层面
2.三个层面的相互关系
3.海尔核心价值观的建设
第四讲 企业文化的传播方式及传播系统
1.企业文化建设的第一倡导者
2.企业文化的传播方式及传播系统
3.企业文化建设的系统
第五讲 海尔管理的四个发展阶段
1.海尔管理的第一阶段
2.海尔管理的第二阶段
3.海尔管理的第三阶段
4.海尔管理的第四阶段
第六讲 OEC管理法
1.海尔发展定律--斜坡球体论
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2.现代管理思想与管理思维
3.OEC管理法的基本思想
4.OEC管理法构成
第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序
1.OEC管理法的表现形式
2.日清工作三个原则
3.日清工作的两个目的
4.OEC管理法运行程序
第八讲 OEC管理法运作效果分析
1.OEC管理法中方法小结
2.可移植的OEC管理法
3.OEC管理法激活"休克鱼"
4.OEC面临的问题
5.学习海尔OEC注意点
第九讲 品牌制胜
1.海尔增长的三个背景
2.海尔的成长特点
第十讲 海尔的发展战略
1.发展历程
2.发展战略
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3.国际化的秘诀
第十一讲 核心的管理体系
1.管理的发展阶段
2.什么是企业管理
3.战略设计
4.核心管理体系 第十二讲 品牌战略
1.品牌作为基本战略
2.服务提升品牌价值
3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系
4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系
第十三讲 现代人力资源管理的比较和研究
1.企业真正的资源是人
2.人力资源管理与开发
第十四讲 海尔人力资源开发与管理的基本形式
1.人人是人才，赛马不相马
2.公平竞争，任人唯贤
3.人力资源配置
4.人力资源管理
5.人力资源激励
6.配置与管理原则
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第十五讲 动态晋升体制
1.设立各种奖项
2.三工并存 动态转换
3.农民合同工的发展之路
4.管理干部的晋升之路
第十六讲 培训体系
1.立体的人才培训体系
2.多种培训形式
3.培训内容
4.培训特色
5.建立互动的学习型团队
第十七讲 大企业业务流程再造模式的提出背景
1.1999年以前的组织架构及业务流程
2.流程再造以前的组织机构图
3.规避和医治大企业病
4.国际化战略
第十八讲 企业业务流程再造工程
1.企业流程再造的定义
2.适用业务流程再造的企业
3.企业流程再造的基本观念
4.基本原则与策略 请加QQ1219258993下载、观看
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5.新流程的特点
6.企业流程再造的问题及预防
第十九讲 海尔流程再造模式的内容与特征
1.市场链的定义
2.流程再造的内容与特征
3.负债经营理论与企业流程的重新设计
第二十讲 海尔流程再造的运作程序
1.重塑企业的价值观
2.结构调整和内部流程整合
3.流程再造后的物流
4.流程再造模式的效果评价
5.海尔流程再造给我们的启示 ……
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三个JIT同步流程
什么是三个JIT同步流程JIT(just in time)就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT?海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1. JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2. JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3. JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购
1. 全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2. 招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3. 网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。 海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来
拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。 海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
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