忙碌的时光虽然匆匆，但不虚度，无论是从事什么样的工作，在工作一段时间后，我们应当对自身的工作进行反思。通过工作总结的方式，详细记录自身的成长，可促使我们认真、全面的了解自身，改进自身的工作方式，提升自我，在往后的工作之路上，不断成长。今天小编为大家精心挑选了关于《it工作总结和工作计划》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
IT从业人员工作倦怠现象浅析
摘 要：
随着社会经济的快速发展和高新技术的普及、运用，社会中从事IT行业的人员越来越多，工作强度和工作压力越来越大，使得IT从业人员的工作倦怠成为普遍现象，这也引起了心理学界和社会各界的普遍关注。本研究以对IT从业人员的工作倦怠程度为调查研究对象，主要探讨了影响IT从业者工作倦怠的几个方面，并通过调研，得出如下结论：(1)IT从业人员工作倦怠程度接近中等水平，其中情绪衰竭程度最为严重；(2)IT从业人员工作倦怠在人口统计学量表上有明显差异；(3)不同性质的IT企业从业人员的工作倦怠存在显著性差异。
关 键 词：IT;工作倦怠;影响因素
1.研究背景
随着社会经济的快速发展和高新技术的普及、运用，作为发展社会生产力和国民经济的基础产业，高素质、高效率的从业人员是保障IT行业稳步快速发展的重要保障。但是在这个竞争剧烈、技术瞬息万变、市场风向标变幻无常的朝阳产业里，特殊的行业特点使得IT从业人员承受着常人无法体会的心理压力，使得IT从业人员的工作倦怠成为普遍现象，这也引起了心理学界和社会各界的普遍关注。
1.1工作倦怠的概念
工作倦怠，英文为“Job Burnout”，在我国也被翻译成“职业倦怠”“工作耗竭”等，是指个体在长期的工作压力下，面对情绪、环境和人际关系等紧张源，所产生的一种负性的、个体化的情感与认知反应，表现为个体的情绪资源过度消耗，感到疲乏不堪，精力丧失，以负性的、冷淡的、过度疏远的态度对待工作服务对象，并伴随着工作胜任感和工作成就感的下降等。
工作倦怠会诱发个体产生一系列负性的心理症状，如焦虑、抑郁、自尊心受挫等，并常常会伴随头痛、失眠、肠胃功能失调等躯体不适，还可能会导致个体产生嗜烟、酗酒等不良压力行为反应。不仅如此，工作倦怠的负性影响还会不可避免的波及到个体所属的组织、家庭和社会，比如，对IT从业人员所在的组织而言，从业人员的工作倦怠会诱发和产生工作效率低下、员工离职意向和流动率增高以及消极怠工等现象；对家庭和社会而言，高工作倦怠的个体倾向于减少社会交往、疏远朋友和家人，有时甚至会产生自杀和攻击他人等极端行为。因此，在经济和社会高速发展的今天，由工作倦怠所带来的一系列问题已经越来越多地引起了人们的广泛关注。IT行业是知识、技术密集型产业，当前正是IT行业高速发展的关键时期，IT从业人员的工作倦怠就更应该得到重视和关注。
1.2影响工作倦怠的因素
纵观国内外关于工作倦怠的前因变量研究，导致个体产生工作倦怠的因素很多，大致可以分为两大类：一是个体因素，包括与人格特征有关的自尊水平、自我效能感、个体期望值等及与人口统计学变量有关的年龄、性别、工龄、学历、婚姻状况等；二是环境因素，包括与工作和职业相关的角色冲突、角色模糊、工作超负荷、职业类型等及与组织因素相关的组织性质、组织支持、组织内员工参与度等。本文主要从三个方面来分析IT从业人员的工作倦怠情况。第一，IT从业人员工作倦怠程度及其影响因素；第二，IT从业人员的工作倦怠在人口统计学量表上的差异情况；第三，不同组织类型的IT从业人员工作倦怠程度的差异性。
1.3工作倦怠的结构模型
目前，关于工作倦怠的概念结构、理论模型及其测量工具的所有研究中，Maslach所提出的工作倦怠三维模式及测量 (MBI)被认为是最科学、最简洁，也是应用最广泛的研究之一。根据资源保存理论，Maslach&Leiter（1997年）提出了工作倦怠的结构模型，如图1.1所示。
2.研究过程
2.1工作倦怠的测量工具
在工作倦怠的测量工具中，最有影响力的是马氏倦怠调查表（Maslach Burnout Inventory，MBI）。MBI包含22个项目，包含三个维度：情绪耗竭、去人格化和职业效能感。构成情感耗竭、去人格化和职业效能感三个分量表，各分量表的内部一致性较高，重测信度很好，与工作满意度、抑郁和焦虑等量表的区分消毒较好。为了扩展MBI的适用范围，经修订发展成为马氏倦怠调查量表通用版（Maslach Burnout Inventory-General Survey，MBI-GS），MBI-GS也包含情感耗竭、去人格化和职业效能感三个维度，三个分量表，共16个项目，其中情感耗竭分量表测量个体对工作的一般态度，去人格化分量表测量个体对功罪对象的态度，职业效能感分量表测量个体对工作绩效的一般期望。为了满足我国工作倦怠研究需要，李超平和时堪于2003年对马氏倦怠调查表通用版进行了汉化和修订，共15个题目，包括三个纬度：情绪衰竭、工作怠慢和个人成就感降低。
2.2调查问卷的设计和说明
调查问卷的设计是参考相关职业倦怠资料并结合研究问题而设计的，问卷具体内容如下：
第一部分：调查对象的基本情况。如性别、年龄、文化程度、职位、文化程度和所在单位的性质等等，通过此量表，了解被调查者的基本情况，为下一步分析提供依据。
第二部分：工作倦怠量表主体部分。本问卷采用李超平、时堪（2003年）第一次在国内使用和修订的MBI-GS量表，共分16个题项，三个纬度：情绪衰竭、工作怠慢和个人成就感降低。采用五点计分法，其中第一题至第九题正向计分，即得分越高倦怠度越高；从第十题到第十六题反向计分，即得分越高倦怠度越低。
2.3调查问卷的对象选择
选取大连市软件园和高新园区的软件企业十五家，其中国有企业四家，民营企业六家，外资企业五家，发放调查问卷240份，共收回问卷231份，回收率96.25%，有效问卷228份，有效率98.7%，发放对象主要为IT技术人员、IT企业管理人员、软件产品销售人员等IT企业的主要从业人员。
2.4调查问卷的结果
鉴于软件企业之间大多有战略合作或商业交往之间的联系，因此通过IT企业内部联系人将问卷发放给取样人并收回。
通过对228名IT从业者的问卷调查，得出如下结论：
(1)工作倦怠调查问卷具有较好的信效度，研究数据显示MBI-GS量表的Cronbach α系数为0.952，工作倦怠调查问卷的Cronbach α系数为0.959，问卷总体的Cronbach α系数为0.875，表现出较高的内部一致性，具有较好的信效度。因素分析的结果也表明问卷具有较好的结构效度，因此可以用于大范围测试。
(2)人口统计学分析显示，性别、年龄、文化程度、工作年限、职务、婚姻状况和企业性质等人口统计学因素在职业倦怠的三个维度上都表现出显著性的差异。
(3)通过对研究结果的分析，主要从预防的角度对IT企业和从业人员提出了建议。从组织的层面，企业可以从加强组织基础管理建设、合理调配员工，为员工进行职业路径规划、完善薪酬培训激励体制、加强企业文化建设，给予员工充分的人文关怀、改善工作条件，实行员工帮助计划和工作/家庭平衡计划等方面来降低职业倦怠的风险；从个人的层面，则主要应该保持积极的心态，制定切实可行的职业计划，发掘工作中有意义的方面，培养自己对工作的兴趣，并实行有效的时间管理和节奏管理，另外，丰富自己的个人生活，学会适时减压放松也是非常关键的。
3.问卷调查测量结果的讨论和分析
(1)IT从业人员工作倦怠的三个纬度中，情绪衰竭最为严重，其次是个人成就感降低和工作怠慢，总体来说，IT企业知识型员工工作倦怠程度中等偏上。
(2)根据人口统计学变量对工作倦怠的差异分析，IT从业人员工作倦怠在人口统计学变量上存在不同程度的差异。
在性别方面，情绪衰竭纬度在性别上存在显著差异，男性得分高于女性，在其他两个维度上表现不明显。
在年龄方面，25岁以下员工个人成就感低落最严重，可能由于处于这一年龄阶段的员工刚进入工作领域不久，工作经验和资源都比较缺乏，碰到挫折，更容易产生消极的自我评价。而在35岁以上的人，在工作和事业上都已经取得了一些成就，家庭和工作都相对稳定，这时候压力就相对要小很多，因此，工作倦怠水平要低一些。
在文化程度方面，从方差分析的结果来看，关于价值观匹配，只有创新发展取向存在显著的差异，员工文化程度的不同对组织的创新发展要求也不同，文化程度越高对组织的创新发展要求也越高。IT企业员工具有较高的文化知识水平，因此他们比较重视的是企业的发展前景和个人的职业发展规划。当今社会已进入知识经济时代，每个企业都要考虑如何为员工创造出更好的实践机会，让他们掌握的知识在实践中激活转化，按照企业的需要进行进一步创新改革，进而形成企业的竞争力。同时，高知识型的员工为了保持其能力与价值，具有自觉学习的精神，在实际工作中，勤于思考，努力工作，展现自身价值。在企业中，高学历的员工往往从事的工作责任也大，对自己的期望也更高，工作压力也会相对较大，所以在情绪上更容易产生耗竭感。大专学历的员工相对与更高学历的员工来说，对今后职业发展较为不自信，也更容易怀疑自己的能力。
在婚姻状况方面，未婚员工在工作倦怠的三个纬度上都显现出较高的水平。这是由于未婚员工年龄都比较小，处在事业的发展期，对个人的期望都会比较高，因此工作压力就会比较大，可又得不到像已婚员工那样的来自社会和家庭的支持和帮助，压力不能及时得到缓解。很多研究表明，来自家庭、社会、领导和同事的支持可以有效地减轻工作倦怠。
在工作职务方面，普通员工的情绪衰竭程度明显高于管理人员，而管理人员的个人成就感降低水平严重，这是因为普通员工相对与管理人员来说，承受日常事务、上级管理和同事之间竞争的压力比较大，工作的自主性较低，因而更容易产生工作倦怠和情绪衰竭的现象。管理人员的个人成就感降低则是由于他们通常是学历较高、能力较强和资历较高的人，站在更高的层次需求上就会产生更多的欲求，对自己的职业发展和生活水平也有着更高的期待，加之企业和社会对管理人员的要求，使得他们对自己的要求也会随之提高，这样就会常常感到不能很好地胜任组织安排的工作。
在企业性质方面，IT企业性质不同，企业员工在三个纬度上表现的差异也很大。国有企业的员工在情绪衰竭和工作怠慢两个维度方面得分明显高于民营企业和外资企业，而在个人成就感方面得分则明显低于民营企业和外资企业，这说明国有企业对员工的管理，尤其是对高知识型的人员管理上并不完善。主要表现在不能为员工提供工作所需要的各种资源、工作绩效考核公平性较差等，国有企业可以给员工提供稳定的工作岗位，相比民营企业和外资企业有更多的福利待遇，但是国有企业的激励机制不完善，也造成了员工工作积极性不高、工作懒散、效率低下。根据工作倦怠的资源保存理论，当与工作有关的工作控制权与决定权、自主性、报酬、时间等，也可能是与人格有关的自我效能和自尊等资源丧失或受到限制不足以满足个人需求时，负面的结果即工作倦怠就有可能发生。
4.改善现状的方法
从IT企业员工的特点可以看出他们从事的工作具有较高的知识含金量，需要较强的创造性，这就要求对他们的绩效考核与一般的员工要有所不同，必须及时调整和创新。首先，管理者必须通过与员工一起确定共同的价值观、工作原则和绩效标准进行管理，其次企业文化是企业员工共有的价值观，是约束员工行为的“软件”。目前，“文化管理”被认为是企业管理的最高境界，企业形成了适宜的文化，员工的日常行为就会在企业约定俗成的文化下，按照企业倡导的方向去做。基于以上调研情况的结果，提出以下几点改善IT企业员工工作倦怠度的解决方案，以供参考。
第一，建立公平合理的绩效考核体系。
绩效考核是企业人力资源开发与管理途径中一个重要的组成部分，是经营管理者改进工作方式的关键环节，是决定员工聘用、晋职、奖惩等重要依据。IT企业的员工作为一种特殊群体与普通生产制造型企业的员工相比，在个人特质，心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特性：一是具有相应的专业特长和较高的个人素质；二是具有实现自我价值的强烈愿望；三是创造性和自主性；四是工作过程难以监督，工作结果不好测量；五是流动意愿强烈，忠诚度低。对IT企业自身来说，对员工的绩效考核体系，没有最好的，只有最适合的。进行考核时，一些考核项目点可以进行360度考核，增强考核结果的公平合理性。
第二，完善IT企业员工的激励机制建设。
国外大量的实验证明，IT企业员工的激励因素主要包括个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。本次针对IT企业员工激励因素的调研结果排序为：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。企业的激励策略应该包含对员工实行信任管理，适当授予员工参与管理和决策的权力。充分发挥员工的独立自主性，企业可以与员工一起制定其在企业的职业发展规划，从而增强员工对企业的忠诚度。
第三，加强团队建设。
IT企业的员工大部分都是团队协作进行项目工作，对这样的工作形式，在管理中要贯穿关爱、尊重、信任、沟通、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足员工情感实现的多方面的需求，营造团结、友爱、互助的工作氛围，使员工融入到企业的大环境中，进而增强企业团队和谐度和协作性。
第四，加强员工的自我管理建设，实行员工援助计划。
鉴于IT企业员工的倦怠感比较高，会对员工的身心健康产生不良影响，建议员工加强自身管理，实施员工援助计划。员工帮助计划（EAP）是英美等国普遍采用的解决员工职业压力方案，是由企业为员工设置的一套系统而长期的福利与支持项目。目前国内的一些大企业也逐渐意识到员工工作倦怠对企业产生的负面影响，开始尝试并使用EAP对员工开展员工帮助计划，但对于中小型IT企业来说，应该积极增加在消除员工工作倦怠情绪方面的投入。
参考文献
[1]Moore J E. One road to turnover:An examination of work exhaustion in technology professionals. MIS Quarterly,2000,24(1):141-175
[2]Maslach C, Schaufeli W B, Leiter M P. Job Burnout. Annual Review of Psychology,2001,52:397-422
[3]王晓春,甘怡群.国外关于工作倦怠研究的现状述评.心理科学进展,2003,11(5):567-572
[4]陆昌勤.工作倦怠感研究与展望.中国心里卫生杂志,2004,
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[5]李永鑫.工作倦怠研究的新趋势.心理科学,2007,30（2）:478-481
作者：阴成林
[摘 要] 本文以北京市IT企业员工为研究对象,通过调查问卷方式获取现代IT企业员工的工作应激相关数据,在综合统计分析的基础上,利用模糊评价技术对工作应激水平和工作应激反应感受进行了评价。得出北京市IT企业员工的工作应激程度总体上处于较高水平,需引起企业的相应重视。
[关键字]工作应激 工作应激源 应激程度
IT业是当今社会上承受应激较高的行业之一,IT业的飞速发展,虽然催生了知识经济时代和信息化社会,但是员工本身的工作应激也越来越大,对企业的经营造成了不利的影响。因此,研究IT企业员工的工作应激状况,对企业和员工的健康发展都具有一定的现实意义。为了解北京市IT企业员工的工作应激状况,我们以开放式调查问卷的方式,抽取北京市部分IT企业的员工进行问卷调查,并回收进行分析。
一、调查基本信息
1.问卷设计
本问卷主要涵盖工作应急反应和应激源两个方面共43个指标,其中,涉及工作应激源的有19个指标,涉及工作应激反应的有24个指标。每个指标采用五维里克特量表方式进行打分,其1——5分别对应“完全不符合”、“不大符合”、“有点符”、“比较符合”、“完全符合”。在问卷分析过程令各项指标的“完全不符合”、“不大符合”、“有点符”、“比较符合”、“完全符合”的程度分别为评判集中对应的五个维度。
2.样本基本信息
本次调查主要采取将问卷委托给样本企业人力资源部门工作人员,再通过网络转发和现场回收方式进行。所调查对象基本涵盖了IT企业的不同职务、工作性质、年龄、性别的人群,共计320 人,回收301份,剔除无效问卷17份后,有效问卷284份。如表1所示。
由上面的样本结构分布表可以看出,我们选取的被试在性别、年龄、婚姻状况、教育程度等方面均有较好的结构分布,符合了被试的要求。其中,样本的男女比例大约2:1,也基本符合了IT企业员工的性别比例分配。因为IT企业要求较强的工科背景,并且工作负荷也比较大,这些实际情况都决定了女性在IT企业中所占比例较小。其次,从年龄分布上看20到30岁的员工占约84%的比例,这也体现了IT企业对员工年轻化的要求。在学历上本科以上的员工占约90%,这是由于IT企业属于高新技术行业,对员工的专业知识和技术水平的要求比较高,因此,企业必然会优先接受教育程度较高的员工。另外,由于IT企业年龄结构年轻化,并且工作压力较大,所以未婚员工占有较大的比例。在使用计算机作业时间上有约85%的员工都在8个小时以上,这也比较符合IT企业的特点。
二、IT企业员工工作应激程度现状
我们利用spss12统计软件,结合二级模糊综合评价方法,获得了综合考虑技术更新、工作负荷、人际关系、上级支持和职业发展的影响时,IT企业员工工作应激对评价集中5个元素的隶属度。按最大隶属度原则,284名员工总体上处于工作压力比较高状态(见表2)。可以发现员工的5个应激源处于较高和很高的比例分别为63%、24%、44%、59%和33%,技术更新和上级支持应激程度处于较高和很高的状态明显高于其他三个方面,这说明这两项应激源产生的工作应激明显较大。
首先,由问卷分析我们了解到系统类员工工作应激程度处于很高状态,网络类和软件开发类员工工作应激程度处于比较高状态,运行维护和行政类员工的工作应激处于一般高状态。深入分析后,我们得到系统类员工影响其应激水平的主要应激源是技术更新、人际关系和上级支持;网络类员工的主要应激源是技术更新和职业发展;软件类员工的主要应激源是技术更新和人际关系。
由此,我们推测因为运营维护员工人际关系相对比较简单,技术要求也不高,应激程度相对较低;行政类员工他们的工作内容具有多样性,不会那么枯燥,同时他们对于上级支持以及职业发展的要求相对来说较少,应激程度也较低;而对于系统类员工来说,他们需要更前沿的知识,需要不断进行技术的更新要求更高,并且他们要求带领团队,所以人际关系的处理要求也很高,因此他们的应激程度相对来说处于很高的状态。网络类和软件开发类员工的技术更新要求相对也比较高,上级支持和职业发展的需求也导致其应激程度较高。
其次,基层技术管理和中高层技术管理人员的工作应激程度处于比较高状态,普通技术人员工作应激程度处于一般高状态。进一步分析得到,影响基层技术管理人员应激水平的主要应激源是技术更新和职业发展;中高技术管理人员的主要应激源是技术更新、人际关系和职业发展因此,我们推测因为高层技术管理人员的技术更新要求和人际关系等方面相对来说应激会更强些,同时他们对与职业发展的要求也会更高。
再次,女员工的工作应激程度处于比较高状态,而男员工的工作应激程度处于一般高状态。其中,影响女员工工作应激水平的主要应激源为技术更新。因此,我们推测在面临技术更新带来的压力感时,女性相对男性更强烈些。
三、IT企业员工工作应激反应结果
运用同样方法,我们在综合工作本身满意度、工作环境满意度、薪酬满意度、工作绩效、离职倾向和个人健康6个方面的影响基础上,获得了IT企业员工工作应激反应对评价集中5个元素,即很好,比较好,一般,比较不好,很不好的隶属度。按最大隶属度原则,284名员工工作应激反应总体上处于一般状态。这说明虽然现在企业的工作应激水平处于较高状态(见表3),但是还没有达到给员工的应激反应感受不好的状态。这是由于虽然应激程度按最大隶属度法处于较高状态,但是处于较高状态的比例还不算太高,稍微高于应激程度处于一般的比例,还不至于带来负面影响。由表3我们得出:
1.系统类员工工作应激反应感受处于很不好高状态,网络类和软件开发类员工工作应激程度处于比较不好状态,运行维护和行政类员工的工作应激处于一般状态。我们分析,因为系统类的工作应激程度处于最高水平,所以其感受会处于很不好状态;网络类和软件开发类员工的工作应激处于比较高状态,所以其感受处于比较不好状态;运营维护和行政类的工作应激程度较低,所以应激感受的负面影响也较小。
2.基层技术管理和中高层技术管理人员的工作应激反应处于比较不好状态,普通技术人员工作应激反应处于一般好状态。由于普通员工的应激程度处于一般,所以其应激反应也处于一般状态,而另外两类员工的工作应激程度处于比较高水平,相应的,其工作应激反应也处于比较不好的状态。
3.虽然女员工的工作应激程度处于比较高状态,男员工的工作应激程度处于一般高状态。但是其应激反应状态都处于一般状态。我们分析,可能在IT企业中,女性对于应激反应自我缓解能力比较强,且更容易释放自己的应激感受,所以其应激反应较男性较低。
综上,我们可以得出:首先,北京市IT企业员工的工作应激程度已经处于比较高状态,同时,技术更新和上级支持对于IT企业员工来说是影响比较大的应激源,企业应该重点来解决。其次,IT企业员工工作应激反应还处于一般的状态,但是根据分析结果我们看出,比较不好的感受也占很大的比例,企业应该引起足够的重视,以预防恶性应激的发生。
参考文献:
[1]肖盛燮:模糊数学与工程应用. 成都科技大学出版社, 1993: 104-108
[2]张西超,连旭:车宏生. IT企业员工压力源、应对方式与身心健康的相关研究[J]. 心理学探新,2006,26(1):91-95
作者：陈 玲
摘 要：随着经济社会的不断发展和进步和网络信息化的不断发展，信息网络逐渐成为现代工作和生活的主要工具，整个社会也进入到信息网络的时代，在网络化时代给IT企业的党建工作带来了机遇与挑战，在信息网络发达的现在，需要企业不断通过工作方式的改善，对党建工作进行优化，做好党建工作的不断创新。本文从IT企业党建工作网络化的重要性、网络时代给IT企业党建工作带来的机遇与挑战和网络时代IT企业党建工作创新思路三个方面展开论述，希望能够对网络时代IT企业党建工作创新提供参考。
关键词：网络时代;IT企业;党建
一、IT企业党建工作网络化的重要性
随着经济社会的不断发展和进步和网络信息化的不断发展，信息网络逐渐成为现代工作和生活的主要工具，整个社会也进入到信息网络的时代，在网络化时代给IT企业的党建工作带来了机遇与挑战，在信息网络发达的现在，需要企业不断通过工作方式的改善，对党建工作进行优化，做好党建工作的不断创新。
首先，加强IT企业的党建工作有利于企业党的思想教育工作的顺利开展，通过互联网等新的媒介，可以在思想教育活动中进行方式的创新，有效防止单纯传统政治教育的单一性和枯燥性，从而能够有效进行教育工作的创新，提高思想政治教育的趣味性，促进教育目标的达成。同时通过电子信息和网络信息，通过电子文档和计算机的使用，能够有效地降低培训成本，减少资料印刷发放以及存放等成本的支出，有利于企业节能，促进企业党建思想政治教育的顺利进行。
其次，加强IT企业的党建工作，有利于企业党员团结，促进企业的健康发展，为其健康发展提供思想支持。在网络时代，通过信息技术与计算机网络的不断发展和使用，网络时代已经改变了员工原有的工作学习以及生活方式，通过网络的应用使企业员工的工作更加高效和创新，同时，网络也使得企业员工的思维模式在转变，员工之间的沟通交流也日益增多。在互联网环境下的相互交流与互动有利于促进企业内部员工关系的改善，提高团队的凝聚力，有利于改变原有模式下沟通不畅、交流不多等现象，使得员工可以通过互联网抒发个人情感、表达建议和意见，促进党建工作更加民主，有效克服安排的缺陷，使得员工都以企业主人翁的态度积极参与企业党建工作，也有利于员工参与党内事务，并对党建工作进行一定的监督和批评建议，为IT企业党建工作的创新奠定基础。
再次，IT企业的党建工作网络化有利于提升企业党建工作的水平。在传统模式的党建工作当中，往往会出现信息分散混乱、工作效率较低、各个部门不够团结以及信息资源的搜集不全面等各种各样的问题，而党建工作的网络化则有些的改善了这些问题。企业可以通过互联网对分散杂乱的信息进行有效的整合，可以与一些有先进经验的企业的党建工作网站建立链接，相互学习，也可以利用互联网促进党建资源的共享与交流，使得党建工作的资料整理更加的高效化、快捷化和科学化，有效减少人为操作的差错。也可以利用网络的沟通便捷促进思想政治的汇报审查的上交更加便捷，可以对相关材料和申请书等程序在网络上完成，有利于促进党建工作的方便和快捷，大大地节省了人力物力和财力，有利于为IT企业节省开支，缩减成本，在高效低成本的情况下做好党建工作的创新，有利于企业效益的最大化。
第四，IT企业的党建工作的网络化有利于为企业的发展提供高素质的人才并保持党员的先进性。通过网络化的党建工作可以有效的使员工培育创新精神、扭转传统思维，使得日常工作和学习中不断接受新的观念和新的知识，促进党建工作的科学化，为企业的发展不断培养高素质的人才，满足企业发展的人才需求。同时通过信息网络技术的应用，对党建工作也提出了新的要求，要求党在新使其能够不断解放思想、实事求是，保证党的先进性。充分利用网络信息技术，提高党建工作的成果。
二、网络时代给IT企业党建工作带来的机遇与挑战
网络时代给IT企业的党建工作带来众多挑战：首先，网络时代为党建工作的党员思想政治教育提出了新的要求，在现代化的网络时代，信息技术不断发展，IT企业的员工与党员所接触的信息也日益的多元化和复杂化，在开放性的信息接触的环境下，党员的传统思想会受到很大的冲击，但由于网络平台的思想的多元化，各种热点信息、新闻、新思想都在互联网上传播，其中既包含了富有正能量的积极向上的思想，也包含了消极的价值观，在网络虚拟互动和开放性的平台进行信息交汇，众多的信息和价值观在互联网平台上出现，不断冲击着企业党员的思想，在这种开放性的环境下，党建工作如何可以做到去恶扬善，发扬和倡导积极向上的人生观和价值观就显得尤为重要，在新的网络时代，开放化和多元化的信息平台就给企业的党建工作带来了新的挑战，企业党建工作要不断树立先进的思想、科学的价值观和健康的道德观，积极引导党员树立正确的人生观和价值观，有效加强党员的思想教育和保持共产党的先进性。
其次，网络时代对企业传统的党建方式带来了冲击。在信息化的互联网时代，通过网络媒介进行的党建工作形式越来越多，而目前企业的党建工作方式依然采用的是陈旧的开会形式、授课形式，其党建的资料多为打印的文本形式，在进行通知发放时还是采用的人工口口相传进行的，党建工作的过程也主要采取的是面对面的讲解方式，要求员工到达现场进行讲述，这样对于一些有分公司的企业来讲，使得全体集团的党员聚集在一起会浪费很多的时间和成本，其中的交通成本和在途中所耗费的时间是很多的。加之在网络时代，党建工作依然采用的是进行阅读报纸和图书、阅读传达文件、党员代表发言、管控视频等传统方式，传统的信息传达的工作方式也过于老套，缺乏创新性和趣味性，不能够激发受众的积极性，这样就不能够满足企业党建工作的要求。加之，在网络时代的影响下，互联网的多元化内容、多样的形式以及交流沟通的畅通性和信息传播的快捷性，对于广大党员的吸引力很大，传统的党建工作模式就受到了巨大的挑战，这也就要求IT企业在党建的工作中要将创新与网络结合起来，不断创新工作方式。
网络时代在给党建工作带来挑战的同时也带来的机遇：首先，网络使得党建工作的内容和资源更加丰富，党建工作创新的内容更加多元化，查找更加快捷及时。其次，网络为党建工作的沟通建立了新的渠道，党组织可以充分利用网络平台加强联系与沟通，提高党员的沟通率，可以利用网络平台匿名化促进党员讲真话、提建议。再次，网络为党建工作创造了更加多元化的工作形式，在党建工作的信息采集整理和总结的过程中，网络使其工作模式更加灵活多变，可以不受时间和空间的限制，党建工作者在家就可以完成信息的收集、汇总和传输使用，网络作为一个新的载体也被越来越多的企业党建工作所利用，有效提高党建工作的效率和效果。
三、网络时代IT企业党建工作创新思路
首先，IT企业要做好网络时代的党建工作创新，就要从思想观念创新做起，思想观念的改变必然会引起行为的改变。企业党建工作者要紧跟时代节奏，积极接受和学习网络时代的新知识和新技术，不断适应环境的变化，转变思想、更新观念，要充分了解网络信息化时代党员的兴趣关注点，要通过不断学习计算机技术的相关知识，对党建工作的形势和发展趋势做好相关的研判，制定出合理的规划和统筹实施方案，做到与时俱进，不断开拓创新。同时要不断利用网络时代的高效性来提高党建工作的效率，充分利用网络资源和计算机技术，不断提升党建工作的效率和质量，不断积极进取，做到多方面、多重点和全面地解决企业在党建工作中的各种问题，提高党建工作的时效性。
其次，要做好党建工作内容的丰富。面对信息丰富的互联网时代，党建工作也应做到与时俱进，将党建工作的内容不断充实和丰富，促进内容创新，积极使用高科技的现代手段，将多学科多方面的内容融入到党建工作中去，实现党建工作内容的多元化，可以通过建立企业互联网信息平台、交互平台，充分利用企业官方网站、企业的新闻以及互联网党课等方式将多媒体的网络技术融入到党建工作中，不断开发新的党建工作内容的创新，可以进行网上问卷调查和调研，这样既可以吸引广大企业党员的重视，又可以节省相关的人力物力和时间，有利于企业利益的最大化。同时可以通过党建内容的创新，不断提高党建工作的主动性，充分加强与企业党员的沟通和交流，提高党建工作的互动性，加强网络阵地建设，充分利用电子公告、邮件以及网络版本、多媒体视频、多媒体课件等多样化的内容来提高党建工作的效率，提升党建工作深度和广度的拓展，充分增强企业党员的参与度，为党建工作的创新奠定坚实的基础。
再次，要充分利用现代化的网络平台进行创新，可以创建手机党建工作平台，充分利用移动终端进行党建工作，可以设立一个党员咨询服务的热线、党员交流平台、党员互动沟通信息平台以及相关内部刊物和报纸等，也可以充分利用微信平台、微信群、QQ群等网络工具进行相关的党建工作，使得新的形式能够被更多人接受，促进党建工作的效果提升。同时，利用互联网技术可以建立更加全面的信息数据库，将党建工作的信息要闻、重大的会议内容和现场状况以音频、视频和文件、图片等形式记录下来，录入数据库，也可以放到网络交流平台上供广大党员进行学习。在进行党建工作的准备工作时也可以节省更多的时间，可以更加快捷地进行党建工作。
总之，在网络化时代给IT企业的党建工作带来了机遇与挑战，在信息网络发达的现在，企业不断通过工作方式的改善，对党建工作进行优化，做好党建工作的不断创新是至关重要的，只有充分认识到网络时代党建工作的重要性，充分了解到网络时代给党建工作带来的机遇和挑战，充分领会党建工作创新的思路，做到思想观念创新、工作内容创新以及合理利用网络技术，才能够不断促进IT企业党建工作的创新。
参考文献：
[1]喻鹏.新媒体在党的宣传工作中的地位.文史博览，2008(10)
[2]谢晓华.新形势下企业党建工作创新的办法探析.改革与开发，2011(11)
[3]李晶.如何推进党建工作的创新.东方企业文化，2013(10)
[4]李精华，孙新新.浅析当前企业网络党建的难点与突破路径.湘潮，2014(10)
[5]蔡震磊.虚拟社会网络监管体制的创新研究.复旦大学，2011
作者：陈一荃
IT前途和钱途哪个重要 在职业中，到底是“前途”重要还是“钱途”重要?年轻人刚出来社会到底选择哪个，相信不同的人有不同的答案，有人强调“钱途”，有人强调“前途”，似乎都有理由。那么能不能两者兼之呢?
答案是可以的。从每年各个调查机构出来的调查报告显示，计算机IT行业永远都是位于最有钱途和前途的排行榜前三位的。在IT行业，热门岗位的员工收入丰厚，而高级管理人员享受的年薪更是相当可观，比起一般的行业，IT业的薪资水平普遍要比其它行业高20-30%，此外，研究数据还显示，从业经验在很大程度上决定了管理者们的级别地位，相对而言，学历的影响比较小。
说完了IT行业具有可观的“钱途”之外，说一下IT行业的“前途”。21世纪，随着计算机技术和网络的强劲发展，每个行业和企业都开始应用计算机技术和网络技术，对计算机网络的需求越来越大，因此对计算机网络人才的需求也是水涨船高了。几乎在每场招聘会上，网络工程师等IT人才都是企业的“香饽饽”，这些技术人才往往手里都可以手握几家公司的聘书而不知如何选择。相对于其他非IT人才而言，前途可谓光明无限。
“男怕入错行，女怕嫁错郎!”想获得一份好工作，一个高薪职位，IT行业永远是你的最佳选择。
IT项目经理岗位职责和任职要求范文五篇【一】
岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。下面是由文库网小编为大家整理的“IT项目经理岗位职责和任职要求范文五篇”，仅供参考，欢迎大家阅读。
岗位职责:
1.有效的分析和控制客户需求，解决项目实施过程中遇到的质量问题和管理问题;
2.负责项目实施的全过程管理;包括项目计划管理、需求分析、测试、客户培训、问题反馈收集整理及协调处理、项目验收工作;
3.负责项目管理工作，包括项目进度控制、质量控制、成本控制及人员协调等;
4.带领技术团队有效，高品质的完成电商系统的建设和正常运营;
5.负责项目评估和结果评估。
岗位要求:
1.本科及以上学历，计算机相关理工科专业背景;
2.3-5年以上的工作经验，至少3年以上的项目管理经验，有过电子商务业务背景;
3.精通PHP相关开发技术，有过app，微信技术开发经验，熟练构建开发环境;
4.有Magento，Shopex等主流B2C电商平台建设的经验;
4.出色的领导、管理能力，较强的敬业精神及团队合作精神，性格开朗随和;
5.丰富的客户沟通能力，较强的需求分析和设计能力;
6.良好的英文口语及书写能力。
IT项目经理岗位职责和任职要求范文五篇【二】
岗位职责：
1、负责信息系统项目的进度控制
2、监控项目计划，管理和监控项目的范围、进度、成本、质量;跟踪计划与项目范围变更保证项目目标的达成;
3、负责组织项目各项评审会议及项目例会;
4、负责项目资源的协调与组织，部门内、部门外协调沟通;
5、负责项目计划的跟踪和维护;
6、组织项目日常会议和主持重要里程碑会议，发布项目日常报告
岗位要求：
1、大学本科学历;
2、5年及以上较大IT系统应用相关工作经验，
3、熟悉软件项目过程管理，对敏捷项目管理有一定认识;
4、具有良好的执行力和责任心，工作积极主动，学习能力强;
5、具有较好的与人沟通、交流能力，出色的团队合作精神;
6、有互联网、软件或IT相关领域技术开发经验、软件项目管理经验者优先，有PMP认证更佳。
IT项目经理岗位职责和任职要求范文五篇【三】
1、负责项目需求调研分析、系统开发、系统部署实施等过程的跟踪管理和汇报;
2、协调研发与运维团队，推进项目按计划实施;
3、参与项目技术方案研究，对比，分析，技术文档撰写等;
4、参与项目内部评审，参与或独立编写项目相关文档;
5、参与项目的实施、验收等项目具体工作;
6、管理项目中的问题、风险和变化。
掌握IT技术支持的基本技能，及时处理投诉及紧急事件
负责和市场各部门、餐厅及营运、RSC的沟通协调
统筹新店的开业支持工作，以及项目的测试和推广
承担RSC及市场各种项目的测试和推广工作
协助主管统计、分析营运数据，寻找改善服务、提升效率的机会点
完成主管所布置的其他任务
IT项目经理岗位职责和任职要求范文五篇【四】
职位描述
岗位职责：
1.承担4A类软件开发项目的实施项目经理;
2.有效跟客户沟通需求并且掌控项目范围，熟悉开发类项目的过程管理与质量把控;
任职要求：
1.了解C语言和JAVA研发;
2..具有软件开发类项目建设与管理经验;
3.具有4A项目管理、开发与实施经验者优先;
4.具有pmp证书者优先;
5.大专以上学历要求，工作经验两年以上，计算机软件专业。
IT项目经理岗位职责和任职要求范文五篇【五】
职位描述
岗位职责：
1.负责整体项目规划，定义项目生命周期，制定项目预算和计划;
2.负责收集并引导用户需求，了解用户期望值，对用户需求进行汇总分析，最终与用户达成一致并确认需求;
3.负责跟踪用户的使用情况，了解新的功能需求，并对现有的功能进行调整、维护和优化;
4.负责合理分配内部资源，协调和平衡各个方面的资源配置;
5.负责持续跟踪项目进度，清楚了解并提交每一阶段应提交的成果，识别项目中存在的风险，评估、分类及排除风险，把控项目质量;
6.定期/不定期召开项目组会议，协调与其他项目组之间的关系;
7.完成领导安排的其他工作。
任职要求：
1.本科及以上学历，计算机、软件工程及相关专业，具有5年以上软件开发经验，3年以上项目管理经验，对水务行业生产或营销过程有深刻了解者优先;
2.熟悉软件开发过程和原理，至少精通J2EE、商业智能、数据仓库、统一门户、移动开发等其中一种技术;
3.熟悉面向对象的设计理念并具有系统架构能力和经验;
4.熟悉项目管理、软件工程、质量管理等相关知识和相关工具的使用;
6.具备团队领导能力、写作能力、人际沟通协调能力、执行能力、逻辑思维能力、分析解决问题的能力;
7.身体健康、能承担满负荷工作，可适应短期出差和加班。
精选it项目经理岗位职责和任职要求模板【一】
it项目经理就要知道该工作岗位的岗位职责。下面是由文库网小编为大家整理的“精选it项目经理岗位职责和任职要求模板”，仅供参考，欢迎大家阅读。
职位描述
岗位职责：
1、Java Web系统开发、网站开发;
2、按照项目管理流程，参与研发部门的总体设计评审;
3、进行详细设计、代码开发，配合测试，高质量完成项目;
4、参与技术难题攻关、组织技术积累等工作。
5.作为核心开发团队成员长期培养提高
岗位要求：
1.了解企业运作管理过程，具有良好的组织协调能力，过程控制能力，沟通能力，能够顺利完成项目;
2.具有大型IT项目管理经验，精通IT系统架构设计，具有丰富的实施落地经验;
3.能够合理制定计划，协调及安排资源使用，确保工作目标高质高效的按时完成。
精选it项目经理岗位职责和任职要求模板【二】
职位描述
岗位职责：
1、 负责所在城市云医院项目系统建设工作，包括对内对外项目管理及进度沟通工作;
2、 制定系统建设计划，根据项目计划，监控项目范围、进度，质量等，确保项目按期达成;
3、 定期向上级进度报告，收集并整理项目过程中和系统方面的问题，协助产品设计和质量改善;
4、 协调管控项目外部干系人;
5、 梳理并制定云医院建设步骤、流程，作为标准输出支撑各地建设工作。
6、定期进行项目总结，制定改善对策，提升云医院系统建设效率。
任职要求：
1、项目管理及相关工作经验2年以上，具有良好的系统分析能力 ;
2、具备良好的跨部门、跨团队沟通能力;
3、具备良好的问题识别、分析和解决能力;
4、具有良好的团队合作精神和责任心;
5、具备良好的学习能力，并能够承受较大的工作压力。
精选it项目经理岗位职责和任职要求模板【三】
工作职责：
- 负责制定易食控股信息化项目建设计划，并负责审核、评估易食控股信息项目立项;
- 负责易食控股IT外包承建商、服务提供商的管理和评估;
- 负责制定易食控股信息化项目管理标准制定，开展信息化项目管理相关培训工作;
- 负责易食控股信息化建设需求分析、协助软件项目实施;
- 负责辅助完成易食控股信息化系统项目原型设计与构建;
- 负责各研发环节的部门间协调;
- 负责撰写技术文档与资料搜集;
- 快速学习掌握主要核心技术产品线，配合项目产品培训。
任职资格：
1.学历：全日制大学本科(含)以上学历;
2.专业：IT相关专业，如计算机或电子专业等;
3.外语水平：大学英语四级(含)以上(或托业、雅思或托福同等水平)，有较强的英语听说读写能力;
4.工作经验：2年以上相关工作经验。
5.基本要求：
- 具有2年以上系统开发或运行维护工作经验，具备信息项目开发经验;
- 负责网站WEB页面的开发与后台的技术支持;能够满足运作层对技术层的需要;
- 熟悉网站的管理、设计规划、前台制作、后台程序制作与数据库管理流程与技术;
- 熟悉ERP相关项目管理理念及管理工具。
6.其它：如果应聘者拥有以下技能，可优先考虑
- 熟练掌握ASPPHPCGI 3种开发工具的一种，能够独立开发后台;
- 熟练掌握ASP、.Net、JAVA、JAVASCRIPT、SQL SERVER等技术;
- 熟练掌握SQL Server、Access或Oracle数据库管理系统。
精选it项目经理岗位职责和任职要求模板【四】
IT项目经理
岗位职责：
1、负责与客户及相关责任人沟通，深度把握客户的业务需求。
2、负责软件项目整体需求把控、管理、设计、开发指导等工作，协调项目相关部门进行实施、调试、验收，组织进行技术实施方案的编制。
3、负责项目计划的制定，跟踪和维护，有效量化项目各模块需求目标，把控项目风险，并确保项目开发时间的实现。
4、负责参与项目的启动、需求收集，分析设计、开发、实施及后期维护等工作，负责跟踪和检查项目进度和实施过程，并及时反馈阶段性的成果。
5、按照公司项目流程协调并解决各个项目过程中的关键性技术问题。
6、项目完成，负责对项目进行总结和评估;项目过程相关文档的编制、保存，负责项目的验收，协助项目收款。
7、做好团队管理工作，确保项目团队各干系人协同工作。
任职要求：
1、要求本科及以上学历，计算机信息管理和软件工程等IT相关专业。
2、要求五年以上软件行业项目经理岗位工作经验者，或大型企业信息化经验五年以上工作经验者。有系统集成项目管理工程师证书者优先考虑。
3、要求有一定IT软件技术相关从业经验和能力，熟练了解常用的开发语言：C++.java，.Net，C#及数据库(mysql，sqlserver，oracle)并且有实际应用经验优先考虑;
4、熟悉项目管理流程并且有较强的执行能力，对新技术较为熟悉和敏感。
5、具有严密的逻辑分析能力，思路清楚，语言沟通表达能力强，具有良好的文档撰写能力。
5、具备一定商务谈判能力及技巧，团队协作意识较强，并能够承受一定的工作压力、富有工作激情。
精选it项目经理岗位职责和任职要求模板【五】
岗位职责：
1、负责数据中心建设;
2、负责集团网络基础设施的建设;
3、负责相关团队的建设与管理。
任职要求：
1、超过8年的IT基础设施(网络、系统)建设、维护、管理经验;
2、有大型、高安全级别的数据中心建设经验;
3、有全国性、跨国性的网络基础设施的建设与运维经验;
4、有至少1年的项目团队管理经验 。
优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【一】
项目经理需要具有高度敬业精神，充满活力，富有创新性，良好的人际沟通能力。下面是由文库网小编为大家整理的“优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇”，仅供参考，欢迎大家阅读。
职位描述：
1.负责IT系统的前期需求收集和分析;可行性分析报告和初步技术实现方案。
2.负责信息系统供应商的招标、筛选和参与建议，以及合同签订。
3.制定项目实施计划，项目进度跟踪;对第三方的监督管理，以保证项目保质、如期上线。
4.项目文档整理与审查，项目交付上线后的运维。
5.组织培训，监督结果。
岗位要求：
1.IT相关领域专业，大专以上学历。
2. 具有全面、系统的IT规划能力;具备丰富的企业ERP、CRM、供应链、OA等项目实施、管理经验。
3. 具有较高水平的沟通技巧，能够快速理解业务需求。
4. 5年以上信息化项目实施经验者优先。
5.工作责任心强， 独立工作能力强， 认真诚实、积极主动，抗压性强。
6.有良好的逻辑思维能力，前瞻性与洞察力。
7.熟练的英语听说读写能力
优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【二】
职位：IT项目经理
岗位职责：
1、参与公司自主项目整体研发，担当开发或指导开发任务;
2、参与系统需求分析，按照软件项目管理规范撰写相关技术文档;
3、按照需求设计文档，负责系统模块的编码工作;
4、执行开发过程的技术指导工作，解决开发中遇到的技术问题;
任职要求：
1、计算机相关专业，5年以上开发经验，2年以上领导团队开发经验;
2、精通java语言，设计模式和组件技术，熟悉关系型数据库，和面向对象思想;
3、熟悉WEB前端、后端开发，具有J2EE架构设计经验;熟悉oracle、sqlserver、mysql等常用数据库;
4、有较强的需求分析及软件设计能力，具有良好的软件过程控制能力;
5、有良好的沟通、协调和管理能力，主动进取心和团队合作精神;
6、有物流系统、金融系统或有大型项目开发实施经验者优先;
7、身体健康。
优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【三】
岗位职责：
1、与电信客户保持沟通，收集整理日常需求。制定电信项目扩容方案;2、需求分析，系统架构设计和基础框架搭建;3、开发计划制定和任务分配，团队成员日常管，项目进度跟踪管控，与电信项目主管保持畅通沟通;4、团队建设和培训，技术指导;
5、承担部分java开发任务，保证项目进度，客户满意。
任职要求：
1、3年以上的技术团队管理经验，在大型IT公司从事过核心架构设计者优先 2、有三年以上技术开发经验 3、有丰富的Java开发经验，有B/S应用系统开发经验，熟悉J2EE体系结构，熟练掌握Java的开发架构和体系 4、熟悉JSP和Spring框架、了解HTML/XML语言以及JavaScript 5、熟悉主流数据库之一，如ORACLE，MYSQL6、具有良好的需求理解能力 7、具有很强的沟通协调，组织能力 8、良好的职业素养和敬业精神。
优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【四】
岗位职责：
1、负责公司信息化项目的实施工作;
2、负责企业业务管理系统的管理和运维支持;
3、负责企业业务管理系统推广及优化，为业务部门提供完整的解决方案;
4、负责承担部门总监所分配的相关任务;
5、负责培养公司ERP实施人员。
任职要求：
1、至少有3年工作经验，2年以上JAVA开发经验;
2、计算机软件专业，熟悉Oracle、Sqlserver等主流数据库;
3、有一定规模项目的实施经验及项目管理能力;
4、具备良好的沟通能力、文档编辑能力;
5、有外贸行业、报关、货代行业经验优先;
6、有电商平台的开发及实施经验优先;
7、从事过外贸业务、货代业务、报关报检业务
8、有过海关、国检、口岸码头的从业经验。
优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【五】
1、接受总经理的领导，管理整个工程部的员工。
2、制定本部门的组织机构和管理运行模式，使其操作快捷合理，并能有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行和建筑、装潢的完好。
3、总结和归纳运行和维修实践、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行，保证酒店设施不断完善，始终处于正常、完好状态。
4、制定和审定员工培训计划，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素质的培训。
5、全面负责工程部的节支运行、跟踪、控制所有水、电、煤等的消耗并严格控制维修费用，保证酒店最大限度的节能、节支。
6、根据营业情况和气候及市场能源价格情况，提出节能运行的计划和运行维修费用预算。
7、负责协调和酒店相关的市政工程等业务部门的关系，以获得良好的外部环境。
8、主持部门工作例会，协调班组工作。
9、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员讨论并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。
10、配合安消部搞好消防、安全工作。
任职要求：
1.本科及以上学历，计算机、软件工程及相关专业，具有5年以上软件开发经验，3年以上项目管理经验，对水务行业生产或营销过程有深刻了解者优先;
2.熟悉软件开发过程和原理，至少精通J2EE、商业智能、数据仓库、统一门户、移动开发等其中一种技术;
3.熟悉面向对象的设计理念并具有系统架构能力和经验;
4.熟悉项目管理、软件工程、质量管理等相关知识和相关工具的使用;
6.具备团队领导能力、写作能力、人际沟通协调能力、执行能力、逻辑思维能力、分析解决问题的能力;
7.身体健康、能承担满负荷工作，可适应短期出差和加班。
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IT项目经理的职业生涯和成长路径
IBM公司和惠普公司在中国IT市场上运作得相当成功，作为这些公司高层领导们在探讨业务发展的瓶颈时，依然谈到缺乏高级专业人才，特别是有经验的IT项目经理。本人在提供项目管理咨询和培训服务的过程中，也了解到联想、神州数码、方正集团这些国内IT服务厂商，特别需要有经验的IT项目经理来完成项目，保证公司业务的健康发展。IT业内朋友聚会，大家经常问我，有没有可以推荐的项目经理，并提出薪水待遇不是问题。IT项目经理，大有千军易得，一将难求之势。
IT项目经理将是一个持续抢手的职业。本文将与大家一起分享我对IT项目经理职业的认识和体会，特别是该职业发展的前景、特点和挑战、成功路径。鼓励大家选择IT项目经理职业，并在实际工作中，锻炼成钢，成为成功的IT项目经理。
为什么选择IT项目经理职业生涯
1.中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才
赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达4083.1亿元，比2003年同比增长17.0%。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。
可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。
2.项目经理是通向公司管理层的通道之一
项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。
IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。
如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。
项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。所以，项目经理是通向公司管理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。
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3.职业经理人职业成熟的一个阶段
每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。
那么当项目经理有什么好处呢?当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。
真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。
IT项目经理的职业特点和挑战
IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划(Plan the work and work the plan)以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。
项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。
1.项目经理的工作特征
项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。
项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。
项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在
项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。
项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。 2. 项目经理的权力挑战
容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。
一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。
召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。
3.IT项目经理的挑战 首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT+项目管理”，IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。
其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的
比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。
最后是中国IT项目管理的环境。由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。例如有些项目在项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同并开始进行项目的实施工作。此类“开口合同”的项目风险管理，就是一个特别的题目。中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，在项目进行过程中来控制风险。
项目经理的成长路径(如何承担责任)
项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢?
1.学习和能力增长模型
有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。
能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。
项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。
2.承担责任是能力的关键
承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。
项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”, 这是一种态度，一种精神, 特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出
来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任;二是“do the right thing”, 这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。
与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍(know now)，需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。
3.项目经理的培养
项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。
IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。
系列的项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。
项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼(On-Job-Training)和师徒制培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。
IT服务高级专业人才的技能
IT项目管理的能力与销售和咨询能力是紧密结合在一起的。。项目管理的全过程，与项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的一个关键环节，项目经理必须参与其中。咨询
是一种工作方法，为客户设计解决方案并为客户提供可接受的工作方法，既可以独立开展咨询服务业务，也可以是销售和项目管理过程中的工作方法
下图说明了IT服务高级专业人才的技能结构，即以IT技术背景为基础(包括IT基础实施、软件、应用)的销售、项目管理和咨询的能力。掌握销售和咨询的能力的IT项目经理，将成为IT服务行业的高级专业人才，也一定将成为IT服务行业发展的领军人物。
一个老牌IT项目经理的多年感悟和技巧。
1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做不好中国的项目。
2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。
3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。
4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。
5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。
6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。
7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。
8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。
9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。
10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。
11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。
12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。
13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。
14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。
15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。
16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。
17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。
18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。
19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。 20、新人要学会的第一课是：守规矩，而不是贸然创新。
21、坚持重视老客户的人会得到最好的回报。
22、不管是哪个行业的销售，有时候最有效的方法就是电话和上门拜访，人和人直接经过接触才有信任。
23、企业大了，不官僚就很难生存，很多人未必懂得这个道理，当然官僚要要付出为新血所替代的风险。
24、很多人说国企不好，但做梦也想进入国企，这又是为什么?
25、早起的鸟儿未必有虫吃，除非你早起又做好了准备。
26、你能打动客户的理由，一定要先说服自己相信。
27、一流的商务就是总有办法制造别人感兴趣的牌。
28、不会花钱的商务不是好商务，只会花钱的商务死得更难看。
29、抓住项目关键点，才能找到项目突破口。
30、收集一些细微的情报，拼凑出整个项目的轮廓，是一个优秀商务的基本功。
31、做项目一定要明白，甲方和乙方都是人，人都是很复杂的。
32、评估一个项目最痛苦的结果是：这不是你的机会。
33、项目中往往要按明规则做文章，按潜规则办事。
34、利益面前没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
35、大客户的需求是分层次，多维度的。
36、陷入同质化竞争是做项目的常态。
37、定位对手要先做好自己的SWOT分析。
38、能搞定企业内部资源的人才有自信搞定客户。
39、不要害怕任何貌似强大的对手，关键是要想清楚他的弱点，然后去放大。 40、一个商务高手一定要有陪标和围标的经验。
41、在项目中你不需要一次解决所有的对手，而是每一轮确保你还在局内，然后等对手犯错误。
42、要学会把自己的同事当客户一样对待，不要以为他所做的一切都是理所应当的。
43、给客户递名片一定要让名字对着对方，很多人都忽略了这个细节。
44、领导这么多，难怪做大项目的人多少是有点见人说人话见鬼说鬼话的本事。
45、能成功把客户约出来可能是项目有了实质性进展的一种标志。
46、中国客户最大的坏毛病就是利用供应商想接项目的心理免费利用他们给自己写材料。
47、用户是上帝，但不一定永远都是正确的。
48、在中国做大项目的人，迟早要在酒桌上被放倒几次。
49、烟酒是项目的润滑剂，不是必需品，不抽烟不喝酒一样做大项目的人很多，珍爱生命，远离烟酒。
50、报价其实是和用户玩心理战的过程，开始很难，后来上瘾。
51、建议公司老总花点时间仔细听一听自己员工的公司介绍，估计一半以上晚上回去睡不着觉。
52、卖产品不如卖服务，卖公司不如卖自己。
53、再好的教程也不如实践这位老师好，不怕尴尬，多积累经验，你就会具备应变能力。
54、做介绍之前多花几分钟想想你的听众想听什么再开口。
55、介绍就要“聚焦目的，突出差异，人无我有，人有我全，人全我专”。
56、做介绍最怕一成不变，不仅仅用户，自己也失去表达的欲望。
57、公司介绍三分钟，台下要练十个钟。
58、现在的用户越来越理性，说自己公司如何好，不如说自己在这家公司感觉很自豪。
59、公司介绍要讲好，小故事一定要多准备几个。
60、和高层多谈价值观，和中层多谈可靠性，和底层多谈先进性。 6
1、售前请注意：竞争在每时每刻，即使只有你一方在调研。 6
2、调研只要足够你有把握落实下一阶段工作即可，不用过度投入。 6
3、客户要你配合他，用户要他配合你，这就好比女朋友和老婆的区别。 6
4、好售前顾问和差顾问，差别不在技术，而在商务感觉。 6
5、好顾问总是稀缺资源，任何时候都要考虑这个变量。
66、很多人不是没有能力，而是怕麻烦，工作质量高不高，就在你怕不怕麻烦。 6
7、一个好的售前团队，能力应该相互补充短板，未必是最强组合效果最好。 6
8、解决方案往往是“理论的巨人，实践的矮子”真实写照。 6
9、写不出好方案不过是自己不想写，想依赖别人写的借口。 70、要是厚度能决定方案质量，以后审核方案用电子秤。 7
1、把文字变成表，把表变成图，方案才有可读性。
72、其实企业的人最清楚企业的问题，他们不过是不方便说而已。
73、方案是靠模板抄出来的，这我们都知道，但拜托抄的时候替换用心一点。 7
4、自己的方案最好给别人检查，因为人对自己的文字不敏感。 7
5、我个人的经验是会写方案的人都有收藏公司资料的癖好。
76、小公司往往舍不得在方案包装上花钱，大公司又往往太注重方案的门面功夫。 7
7、演示能力就是说服力，即使你成为老板，也会希望拥有这种说服力。
78、演示的目的决定了演示的策略和动作，无论做哪种演示，都要先从把握客户需求开始。 7
9、现在是读图时代，所以演示注定要比方案有视觉冲击力。 80、十份优秀的方案也很难挽回一次失败的演示。
81、演示前要做的功课是预判听众的立场，也许会赌错，但总比不分析要好，实在猜不出，多准备几个应变方案。
82、用户的真实需求往往自己也没意识到，所以商务了解的信息虽然是用户自己说的，但未必就是可靠的。
83、演示成功的标志就是没人睡觉，没人频繁上厕所，没人大声接电话。 8
4、大型项目演示需要团队协同准备，别搞个人英雄主义。
85、演示就是希望看到用户眼前一亮，其实用户也想看到让他眼前一亮的供应商。 8
6、基本上用户领导不在的演示都是白忙，准备在申请一次机会吧。
87、现在每家供应商都会讲我是最合适的，想想做甲方也真累，真恨不得有孙悟空的火眼真睛。 8
8、没有优势的时候，演示要敢于搏，富贵险中求，成功也一样。 8
9、技术交流要突出亮点，招标答辩要突出实力。
90、经常做演示，总有机会碰到意外的，希望不要出现在关键演示场合就好。 9
1、没有钉子的项目，参与也是陪标，就当培养新人了解业务的场合好了。 9
2、人是因为痛苦生需求，因为快乐而购买!请站在用户获得利益去介绍产品，拉动用户产生购买冲动，而不是推销你的卖点。
93、其实好材料最简单的标准就是你自己也喜欢它。
94、其实很多时候不缺乏素材，而是缺乏从素材中挖掘观点的眼光。 9
5、即使是奥巴马，也要亲自写演讲稿，难道你以为你比奥巴马还强?
96、排练结结巴巴，试讲磕磕碰碰，现场顺顺利利，这就是我经常的状态，多练，不知不觉都记住了。
97、在去企业的路上，我往往在紧张的构思开场白，进企业后就看标语看环境寻找开场白灵感。 9
8、一定要自信地发出行动号召，当然演示砸了的场合例外。 9
9、能否标准化是一切商业模式能否建立的试金石。
100、公司演示依赖几个顾问，这就是为什么国内大部分公司做不大的原因之一。 10
1、制造业经常讲PDCA循环，软件业倒经常吃老本，要向制造业学习。
10
2、记住ISO三步骤：把你想的写下来，按你写的去做，把你做的记录下来，这样每个人都能做好标准演示。
10
3、牛人们往往被领导语重心长地鼓励能力越大，责任越大，就是工资不加。
10
4、演示失败不可怕，就怕大家对公司产品失去信心，所以演示失败善后工作也不轻松。 10
5、比没演示机会更郁闷的是来听你演示的都不是关键人物。
10
6、如果你是概念创造者，当然要争取第一个演示的机会，如果你是概念跟随者，还是让别人去启蒙吧。
10
7、演示效果好不好，领导说了算，领导就是最大的群众。
10
8、自己的弱点要主动演示，因为用户一般会问你没演示的内容，问到优点总比弱点好。 10
9、大公司一定会托大，所以小公司总能找到机会。
110、大部分人习惯按公司套路来，却忘了现场需要机变权衡。 1
11、领导最喜欢做判断题，其次是选择题。
1
12、做好定位需要搜集客户倾向和竞争对手偏爱，找出思维的盲区。 1
13、别太指望用所谓先进功能就可以让用户眼前一亮，除非你卖的是工具软件。 1
14、有时候基于行业理解做好客户化数据定制演示，就会领先你的对手一大步。
1
15、所有的老板都对两个问题最感兴趣，做大市场，压缩成本，至于向管理要效益无非也就是要这两方面的效益。
1
16、专业顾问做演示，不能太有煽动性，但也不能太平淡，需要一点激情感染别人。 1
17、决策者往往用右脑判断含金量，用左脑判断可行性。
1
18、你可以说马云会忽悠，但会忽悠却不是人人都能做到的，马云能被认为成功本质上是因为他进入了最有上升潜力的行业，而且恰好是他活下来了。
1
19、演示时要跳出自己公司的惯性思维模式，一想想用户想什么听，二想想对手会怎么说。 120、情景模拟演示最大的问题是用自己的框去套企业的业务，结果是画虎不成反类犬。 1
21、基本上人都喜欢炫耀自己做得很得意的东西，尽管那未必是企业最需要的。 1
22、从“我给你带来什么功能”转变为“我能为你创造什么价值”非常不容易。 1
23、演示的时候如果可能，应该先把结论先进行陈述，让听众理解你要论证什么观点。 1
24、乙方演示最尴尬的事情就是客户看着你努力想和他们互动，就是一言不发，看你如何下台。 1
25、在大项目中不要树立任何敌人，一个你以为微不足道的人就可能让你的项目出现麻烦，想支持一个公司很难，想否定一个公司就太容易了。
1
26、其实真正有权力的人蛮厌倦在会议室里讨论项目，他们更希望是另一个轻松的场合，但这个形式又不能不走。
1
27、Less is more，电梯测试对培养高效率的演示是很有效的。 1
28、善于利用工具，但不要依赖工具，最好的工具是大脑。 1
29、重视细节其实是控制风险的一种管理手段。
130、经常抓的细节就会养成习惯，有了好习惯就不容易出问题，也不需要多花费时间检查。 1
31、演示最容易遇到的问题就是投影仪灯泡老化，显示效果不佳，这种问题很少有人主动改变。 1
32、你的形象将和项目价格紧密相联。
1
33、象顾问一样演示，象商务一样思考，象技术一样专业，这就是售前咨询。 1
34、对复杂系统而言，演示要卖价值，不是卖功能，所以成功演示不需要大量操作。 1
35、一定要记住，听众不耐烦注意力不集中是常态，很关注反而是意外。
1
36、在中国有一种文化其实是受肯定的：就是不按游戏规则出牌，甲方如是，乙方也如是。 1
37、很多行业都是利用信息不对称赚钱的，象房地产，医疗，不过他们做成了暴利，而软件行业做成了微利。
1
38、敢于售前过度承诺不是本事，能实施阶段全身而退才是本事。
1
39、客户不断向你提各种问题让你疲于应付，从另一个角度看说明用户关注你。 140、你怕客户问你，客户也怕你问他，大家彼此彼此。 1
41、一把钥匙开一把锁，没有万能的钥匙。
1
42、我们不反对攻击对手，对手就是用来攻击的，我们反对用下三滥手法攻击对手。 1
43、当你遇到对手强大攻击时，回去一定要好好研究对手的攻击，因为对手对你的弱点把握往往比自己更准。
1
44、工作的时候谈闲天，谈闲天的时候落实工作，一种现状，去适应它好了。 1
45、没事的时候经常看看外交部新闻发布会，能学到不少推诿责任的招数。 1
46、有时候一个问题还得准备几个版本的回答应对不同岗位的人。 1
47、客户有时候会提出傻问题，但你可不能流露出优越感。
1
48、人的动机往往是多元的，反对你的人也许会提出一个真正的好问题，支持你的人也许会提出一个绝对的傻问题。
1
49、真金不怕火炼，问题是不是真金?
150、管理软件售前就是搏胆识，到了试用就是搏命了。
1
51、因为听了20年不成功的失败案例，客户就想用试用保护自己，等成功案例多了，自然客户就放心了。
1
52、大公司有大公司的苦，小公司有小公司的难，谁都不容易。
1
53、接待工作做得最好的部分往往是吃喝玩乐，最难出彩的部分就是高管碰出火花。 1
54、员工很容易做到专业，但很难做到敬业，更难做到职业。 1
55、在中国典型用户衡量的最终标准是商务关系好不好。
1
56、没钱的供应商其实都很势利，尽管他们也知道这对长远发展不好。
1
57、我们曾经有个梦想，让中国机械制造企业500强中有一半用我们的软件，后来发现这的确是个梦想。
1
58、维护典型用户最大的问题是千万不要把用户树立起来了就认为工作结束了。
1
59、让一个典型用户不断维护下去的最好办法是不断和典型用户建立新合作，这也是最有说服力的。
160、树立好典型用户，服务好典型用户，宣传好典型用户。
16
1、就我所知大部分企业对典型用户的素材整理不如典型用户自己整理得好。
16
2、考察一个软件好不好最简单的方法是企业是否年年主动交服务费或者年年有新增合同合作，考察这一点就够了。
16
3、我不建议作 弊，我只是建议在典型用户现场把我们能力最大化显示出来。 16
4、客户来考察，商务一定要全程陪同，吃喝玩乐住都要泡在一起。 16
5、让客户感觉你的用户比他高明，这个考察目的基本就达到了。
16
6、在做职业三 陪(陪吃陪聊陪考察)的几年，我的主要收获是吃遍武汉的各大酒楼。 16
7、对付不合作的来参观的客户，就用典型客户企业规定去对付他。 16
8、谈不出几个好段子的项目，估计也不是什么好项目。
16
9、很多人高管做久了，对市场感觉往往在下滑，所以接待客户往往不出彩，这点不可不注意。 170、高管喜欢你，就愿意支持你，这个和客户喜欢你，就愿意选择你的道理一样。
17
1、小企业做大项目有个痛苦，从商务到老总就是一个人，一点退路和层次都没有，这个时候非要拼个人魅力。
17
2、很多高管怕见客户，因为全部是遭遇战，还不能出错，难! 17
3、大部分老总喜欢做锦上添花的事情，不喜欢做绝境逆转的事情。
17
4、在大部分情况下开标前没有任何人给你打招呼，这标基本就不属于你了。 17
5、报价太有弹性，往往导致一个行业不正常竞争。 17
6、很多做软件的想去做实业，因为觉得实业赚钱，很多做实业的想去做软件，因为觉得软件赚钱。
17
7、报高价往往是客户在主导，报低价往往就是供应商在主导。
17
8、合作年费模式其实就是外包模式的启蒙，如果服务行业不能做成外包模式，都做不大。 17
9、搞价格战往往是以牺牲服务质量为代价的，服务不是硬件，降价占不到便宜。
180、先报高价，然后让步一点，然后再让步一点，最后突然跳水，这貌似女人被男人骗上床的过程。
18
1、我们不能超出游戏规则，但可以充分利用游戏规则。 18
2、主动陪标的游戏规则是价格一定要按甲方意思来。
18
3、中标一般只是意味着你有资格优先谈价格了，不代表一定和你合作。
18
4、成本都是谈判时承诺新东西加出来的，利润都是谈判时承诺压价格砍下去的。 18
5、过度承诺是兴奋剂，壮阳药，不是可持续发展之路。 18
6、没有翻不了的盘，只有不值得翻的盘。
18
7、中国项目经理，往往是因为技术优秀而提拔，因为管理无能而放弃。 18
8、中国项目经理有完成项目的责任，无分享项目利润的空间。
18
9、我始终相信，在中国商业环境下锻炼出来的项目经理，必能适应全球化竞争。 190、国外项目管理讲量化管理，国内项目管理讲权变管理。
19
1、中国的大部分项目目标只有一个：领导认为很成功，所以汇报成为一门艺术。
19
2、做项目导致养成一个职业习惯，一件事情做得太顺，心里就不踏实，一定要折腾点事情出来才踏实。
19
3、项目过程可以标准化，但个人能力是不能标准化的，而这个个人能力一定程度上可以决定项目走向。
19
4、项目中写的每个文档都要有意义，不能为了流程制造文档。
19
5、很多项目经理的WBS分解方法是找一个好的项目的WBS，然后把自己的项目套上去，这怎么行?
19
6、项目计划分解得越细，往往就越不真实。 19
7、是项目就有变更，要原则性和灵活性相结合. 19
8、企图利用技术思维解决管理问题是很多项目出现问题的根源。 19
9、项目经理最大的软技能就是善于沟通和学习。
200、让团队成员都服从调度，这是新项目经理最难突破的关口。
20
1、我很遗憾自己不是PMP，如果我系统学习了PMP，我的确可以把项目做得更好，但仅仅读了PMP，是无法做好项目的。
20
2、你考100个PMP也不如一个能回款的项目经理有影响力! 20
3、一把手重视就意味着一把手经常来参加这个项目的会。 20
4、写成文档高管也未必认真看，但他们喜欢这种正式的形式。
20
5、高管否定一个人的最好方式是在企业内部找到你的反对者，不是我反对你，是你的方案说服不了大家。
20
6、工作中做到对人不对事容易，对事不对人难。
20
7、很多人以为写材料做汇报是形式主义，我把工作做好就可以了，这其实是掩饰自己没有结构化思维的借口。
20
8、好的汇报材料可以看出一个人的思维能力和全局观。
20
9、文档是正式且不可少的，但汇报起了作用估计还是要靠耳边吹风可靠。
210、做项目的过程就是和用户交朋友的过程，朋友多了路好走。
211、好的项目也要有好的团队来实施，靠个人推动很难坚持。
212、启动大会基本上是形式主义，但我们可以充分利用这个形式达到我们想达到的目的。
213、最怕一个项目启动，停滞不前，再启动，再停滞不前，郁闷!
214、我们常常为了开好一个重要的会，必须开很多小会，这点麻烦是省不掉的。
215、领导重视不重视一个项目，要看领导参加不参加项目的会，参加的时间够不够长。
216、调研时间拖得很长，往往是因为自己对企业的业务缺乏把握，不得不花费很多时间去了解企业认为是常识的细节。
217、先拜码头搏感情，再谈困难搏支持，这是百试不爽的中国式调研启动沟通方式。
218、领导说平时你好好做，没事就不要直接找我，这话有时候千万别当真，让领导知道你的项目一举一动很有好处。
219、调研要让用户开口说话，而不是顾问一直在问，那就麻烦了。
220、调研过程要引导用户说出需求，但也不要让用户发散自己的想法，这个度是很难把握。 2
21、调研阶段一定注意让用户关注自己的业务，而不是先炫耀自己的解决方案。 2
22、从早调研到晚，那你用什么时间来总结和思考呢?
2
23、做调研就要学习海尔的“日事日毕、日清日高”，每天调研的数据，每天整理完毕，不要过夜。
2
24、复杂系统的需求往往是不断明确和清晰的，因此调研也不是一次性的工作，养成随时调研的意识。
2
25、用业务分析会的形式系统汇报调研结论和思路，是很好地帮助形成解决方案的方法。 2
26、调研高手的基本技能：画业务流程图和数据流程图。
2
27、只有在个性化用户需求面前，软件程序员才会感觉到软件作坊必须转变成软件工厂。 2
28、80%的需求是假需求，20%的需求花费了80%的开发工作量，这就是需求的8/2原则。 2
29、用户要求开发，公司认定是不合理需求，实施人员就成了风箱里的老鼠，两头受气。 230、售前瞎承诺，公司成本失控，售前不承诺，公司现金流断，两难。 2
31、在客户的想法之外，给别人多一种选择，甚至是更高明的选择。 2
32、学会分类，可以让很多事情简化，这也是掌握思维导图的第一步。 2
33、在客户提出的各种奇怪的想法中，往往包含着软件未来发展的突破口。
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34、没有公司的资源是充分的，好公司不过总能把自己的能力快速发展到满足用户要求的临界点上。
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35、站在业务层高度，真正解决问题的方法往往很简单。
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36、积极主动响应可以解决的小问题，能为解决大问题争取必要的时间和空间。
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37、把变更用文字确认然后走流程是解决变更的第一步，虽然麻烦了一点，但可避免实现用户不成熟的想法风险。 2
38、离开业务谈信息化都说是好东西，但要让信息化改变固有的习惯，往往支持者也会变成反对者。
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39、管理软件价值之所以难卖起来就是没有办法证明业绩指标的提升是软件直接带来的。 240、项目经理不了解业务，不能把握业务，往往是项目做不成功的原因。 2
41、从售前到实施，就是一个从务虚到务实的转变。
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42、因为售前喜欢拍胸脯，所以很多公司规定售后一定要换人去砍边界，否则没办法和客户谈了。
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43、用户看得懂的方案，能理解的方案，肯支持的方案才是好方案。
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44、做计划不是复制标准项目过程模板的过程，而是结合企业实际情况定义针对性行动方案的过程。
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45、计划的沟通最有效的方式是面对面，其次是电话，最后才是邮件确认。
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46、要和用户一起做计划，用户不配合创造条件也要把用户拉进来，变成我们的计划。 2
47、里程碑不是时间驱动达到节点，必须是业务指标达到预期才能成立。 2
48、项目是目标驱动，工作是流程驱动，人员是绩效驱动。
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49、对刚入门的团队，计划越精细越好，对有经验的团队，目标越明确越好。
250、计划不如变化快，反映的是项目经理太缺乏风险预判能力，也缺乏对自己资源把握能力。 2
51、项目经理了解团队每个人工作完成情况最好的工具是手机短消息，文字确认，快捷便利，便于持续跟踪。
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52、不要按照合同规定进度编制计划，要按实际工作边界和资源编制计划，该快就快，该慢就慢，尊重规律和自己的能力。
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53、项目做长了，一般都不看计划了，计划本来大家就当一张纸对待。
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54、很多项目经理认为项目验收关键在自己个人努力，但这种思维放大到要求项目经理都很能干就错了。
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55、项目经理没有资源调度能力的时候最恨内部流程阻碍其完成工作目标。 2
56、多头指挥，高管直接插手项目具体工作安排是很多项目做不好的根本原因。 2
57、想长期坚持做实施的人的确不多，实施太累了。 2
58、所谓顾问，不是因为名片上叫顾问，而是因为你有水平别人当你是顾问。 2
59、很多公司把重视培训写在文化里，落实在计划里，实际上一点都不重视。 260、实施人员流动率高是很多软件公司解决不好的问题。
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1、女人要对自己好一点，男人要对自己狠一点，职场新人要对自己魔鬼一点。 26
2、还是一句老话“书到用时方恨少，事非经过不知难”。 26
3、有时候我们是不是太把顾问当“完人”来要求呢?。 26
4、不敢用新人的公司没前途，大量用新人的公司也没前途。
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5、新人和老员工的最大区别在于信心，而信心这东西不做过事情心底有了把握是建立不起来的。
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6、取得用户信任的秘诀一是用心，二是要泡，这和追女仔的过程无二。
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7、顾问都是从技术顾问慢慢转变为管理顾问，因为大部分技术问题都是管理原因造成的。 26
8、做顾问的未必要发展成为项目经理，项目经理一定要有顾问能力。 26
9、这世界不是因为有钱花矛盾多，往往是因为没钱花闹意见。
270、小公司员工薪酬设计要简单，大公司员工薪酬设计要复杂，但都要透明一点好。 27
1、没有一种薪酬方案是完美的，总是要随企业发展不断动态变化调整。
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2、实施提成发放最大的困惑就是不同的项目，实际难度很不同，而项目总金额和提成却差不多。
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3、没有绝对的公平，可以通过动态的平衡去弥补。
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4、一开始是为了解决问题而开会，后来就是为了规定而开会了。 27
5、会议是一种解决问题的手段，不是目的，更不是落实。
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6、一次开会解决不了的事情，做一些工作后再开一次，多开几次问题往往就被推动到解决的方向。
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7、在中国确认会议时间的原则是老总可以让员工等，而不可以是员工等老总。 27
8、很多人喜欢说，不喜欢写，更不擅长执行。 27
9、其实备忘的目的有时候就是怕自己也忘了。 280、真做了工作才能写出细致的备忘录。
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1、先肯定成绩，再谈谈问题，这是我们从小到大学会的基本工作方法。 28
2、不是呆在现场时间越长项目就越顺利。
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3、管理理论告诉我们，一个人直接管理的人最好不要超过7个人。 28
4、用户培养好了，就是最好的实施经理。
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5、用户其实比我们想象得聪明，比我们期望值滑头。 28
6、培训用户的人一定要好好培训，可以节约大量成本。
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7、用户不会因为你教会他技术感谢你，那是应该的，用户会因为你交给他软能力感激你，把你当朋友。
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8、培训不一定要追求规模效应，小范围培训有时候可以更有效保证项目目标。 28
9、没有考核的培训往往质量不高，不过考核的形式可以多动点脑筋。 290、换个环境培训，用户会更专心，没有其它理由不来培训了。 29
1、推广也有霸王硬上弓的，但这得有绝对的领导支持才行。
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2、不能为了项目进度好看而推广，要确认推广各种风险都受控才能推广。 29
3、ISO体系要求是做好事先防范，事中控制，事后总结，不是临时当救火车。 29
4、要围绕业务设计推广方案，而不是围绕软件功能设计，这样才容易成功。
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5、让每个终端用户都参与进来，反而更容易推广成功，但一定要事先小范围验证好你的功能。 29
6、用户利用系统做得越多，推广越容易进行下去，这就是所谓的沉淀成本。 29
7、推广要成熟一块，推行一块，不要等所有问题都解决了再用，那是不可能的。 29
8、用户认可你，往往就愿意配合你，用户不认可你，在软件里挑毛病那是很容易的。 29
9、验证时候偷懒很容易，不过后面实施就看天吃饭了。
300、万一软件问题太多，就想想许三多，每天喊不抛弃不放弃，总有解决的那一天。 30
1、验收很愉快，做到验收的过程很不愉快。
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2、满足基本业务需求只是验收的必要条件，非充分条件。 30
3、项目边界失控是很多项目无法接近验收的原因。 30
4、平时多烧香，关键时刻有人帮。
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5、验收汇报会往往是一个锦上添花的形式，不是靠这个会说服大家签字验收的。 30
6、敢向人开口要钱真的需要勇气，尤其是搞技术出身的。 30
7、要钱要多了，脸皮就厚了，不晓得这是好事情还是坏事情。 30
8、做什么事情提前规划做到心里有数，就知道如何驱动和完成了。 30
9、在中国回个款，有时候要打点的，要配合的事情很多。
310、争取领导支持，就是获得资源的保障。
311、别让一个人只负责一个项目，这样项目资源调度很容易被具体的人左右。
312、人长期呆在一个环境里做项目基本都会退化
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