it企业运营部部门职责

第1篇：it企业运营部部门职责

采用威客构建虚拟部门发挥小型IT企业优势

摘要：小型的IT企业在市场竞争中比较有优势的往往是低成本和灵活型。文章针对小型IT企业在一些特殊微小项目中如何利用威客和虚拟部门方式运作项目，讨论了利用威客(witkey)构建虚拟部门并借助其优势节约企业人员成本，同时有效控制某些项目任务的风险，更好地发挥小企业的成本和灵活的优势。

关键词：威客;虚拟部门;小型企业;IT企业;人员成本;项目部门组织 文献标识码：A

随着互联网和信息技术的兴起，出现了一些新的机遇网络与IT技术的工作方式，其中威客工作方式的出现使得很多企业中的优秀人才能够更加方便利用自身专业技术特长优势向自身所在企业之外的公司或个人提供专业的个性化的定制服务，同时对于接受服务的企业而言能够通过计件付款方式大大规避某些服务的风险。威客的出现使得小型企业也能方便地享受到优质有竞争力的某些大型企业特殊人才的服务，从而提升自身竞争的实力，并能更加灵活地组织企业进行一些微型项目。

1 常规IT企业中人员成本与项目部门组织

1.1 传统的IT企业用人机制与成本

传统的企业经营和管理方式中，员工大多数都是采取长期的合同制甚至终身制的劳务用工方式，这种管理方式下，企业某些部门和人员即使没有任何特定的业务，也需要按照合同约定的数量和金额支付员工的基本工资。对于企业而言，这部分用人的成本实际上并不直接产生收益，而只是用于保持人员，而如果把这部分成本称作人员的保持成本的话，不难发现这部分成本往往占企业用人成本的很大一部分，特别是对于小型企业而言。另外，企业的一些一线部门在有大量任务需要处理时为了激励员工，在员工完成特定的一些任务后还需支付一定的绩效以提高员工工作的积极性，同时也是对员工完成特定任务的一种奖励，站在企业的角度来看，这部分成本如果称作人员真正的使用成本的话，这一部分成本才直接与最终任务产生的利润相关联。

对于现在很多小型IT企业或者更加具体的一些刚刚创业的IT小企业而言，因为自身规模不大，创业的市场定位主要是一些特殊的服务或者产品，所以往往日常的业务主要以一次性独特性的项目为主。而根据项目的特征可知，它对人员的要求来看是临时性的一次性的使用，所以这样的情况下这些企业的用人成本就主要集中在人员的使用成本。

1.2 常规IT企业项目部门组织方式

常规的IT企业在组织项目开发时往往是采用临时的人员抽调并选择适合的项目经理负责来组织人员开展项目的，而大型的企业由于有充足的资金和人员实力则会专门维持有专门的项目经理和相应的项目部门。例如常见的软件开发企业就会按照项目任务组织部门结构，将部门划分为市场部、开发部、技术部以及提供相应后勤辅助支持的人事行政和财务部门。对于长期能维持开发项目的企业而言，这样的部门组织能够很好地配合项目的实施和开展。但对于很多小型创业的IT企业而言，它们的市场目标经常是市场上微小、特殊的一些微型项目。这些微型项目往往是大型企业不具备成本优势的任务型项目，新兴的小型IT企业为了保持一定的经营成本优势，人员上不需要配备很多，主要长期需要稳定的就是日常的行政和财务部门。而对于项目相关的人员由于所接手的项目往往是微型项目，项目持续周期短，项目费用少并且要求人员掌握的技能比较广，所以需要部门维护成本比较低。

如果用大型企业的部门组织形式来组织小型IT企业，往往会因为成本原因反而将企业拖垮，同时这些创业型的小型IT企业本身不是靠规模效益来获利，而是靠接手灵活新颖的微型项目来获利。以云南良智科技为例就是以提供少量硬件销售扩展渠道，主要靠提供小型软件开发和相关IT服务为盈利方式，这些小型软件基本都属于微型的项目，交由专业大型软件企业开发成本很高，并且对于大型企业而言利润太低往往不愿花费精力。而对于一些IT软件开发服务类的创业型小企业，专门组织一个开发部门并维护一支开发队伍显然成本不具备优势。于是多数情况下小型的IT企业就经常只能外包相应的项目，或者由某一技术人员长期负责项目的开展并招募临时的项目开发人员进行项目的开展。

2 针对小型IT企业需要解决的人员与部门组织的问题

2.1 项目部门频繁组建和解散

由于小型的IT企业基于项目和资金实力的原因，所以项目部门的组织希望能够随时组建，并在项目完成后解散。基于微型的项目更多时候严格意义上说其实是一些特殊的任务，这些任务既具备项目一次性独特性的特征，又具有项目一样严格的标准要求。这样对于小型的IT企业而言就需要有专门的人才去完成，并且最好能一次性成功完成，否则对于这些微型的任务式的项目而言项目的延期会显得特别突出。由于这些特殊的微型项目往往任务类型繁多，如果长期组织和维护一个专门的项目部门，就会需要很多类别的专业人员，而这些专业人员的使用又是短期临时的，如果长期雇佣和维持则没有任何经济效益。但是如果采用外包的话，小企业由于规模和实力不足不仅没有竞价优势，同时这些微型项目一般企业也不愿接手，如果简单承包给某一个体完成，则又面临交收时如果出现不合格则必须重新选择承包对象负担对应的延期风险，所以如何解决这样一个需要变动灵活、维护成本低廉的部门是小型IT企业需要解决的一个问题。

2.2 专业人员的缺乏

小型的IT企业由于规模和资金不具备竞争优势，所以在人员的组织上无法长期维持一个高质量的专业人员。但是由于其市场定位和盈利点又主要是依赖于市场上特殊任务组成的微型项目，这些项目有时对专业技术知识的需求很高，需要专业的人员完成，但对于拥有大量专业技能人员的大型企业，这些任务和项目又不具备经济效益。

2.3 项目部门人员流动性要求大

对于小型的IT企业，由于项目的规模很小，内容是一些特殊的任务，所以对应的人员使用周期很短，于是需要对应的部门能够适应这种短期快速的用人要求。在过去虽然有了软件工程这样的学科以及一些现代化的软件项目管理的方法和技术。但是，很多这些技术都是主要解决工程和技术的问题，而没有从整体考虑整个企业如果规模不大时如何应对和组织这样临时性强人员变动大的问题。随着市场竞争的激烈，大部分的市场都被一些大型企业占据，对于新兴的小企业需要面对的就是大企业所剩下的一些“细缝”的市场，而传统的企业管理都是考虑一个企业有一定规模和一定完善的组织结构，针对小型的企业往往把它们认为是零散没有系统化管理的对象而被忽视，所以部门设计和管理都是主要考虑规范稳定的企业，但是随着市场的变化和大量的小型甚至是微型的企业的存在就必须为他们提供一种有效可行的方法去组织和管理变动大人员流动性强的部门，以便这些小企业能够充分补充大企业留下的“细缝”市场。

3 建立虚拟部门使用威客解决IT小企业的问题

针对以上的问题，可以尝试使用威客构建虚拟部门的方式来解决上述问题，并利用威客自身的灵活性和便利性来满足小型IT企业对微型项目人员的要求。

3.1 威客及其优势

威客是随着网络化和IT的普及在SOHO办公基础上诞生的一种新兴的工作方式。传统的SOHO办公方式主要是某一特定公司员工基于IT和网络技术在办公环境和时间的改进，威客则在此基础上打破公司的限制，衍生成为个人向市场提供定制的以完成某一特定任务为主的某种服务。并且相对于SOHO，威客引入了竞争，即使用威客服务的企业或个人能够在多个威客提供的任务结果中挑选最好的并支付相应的费用。同时威客服务的提供者往往是某些方面技术熟练的人员，而威客本身也可根据自身的能力和情况主动地决定和安排时间完成任务。威客的服务是以计件方式支付费用，所以对于使用威客服务的企业来说，只需要在规定的任物完成时间点去验收和挑选最好的任务成果，并对其支付费用即可。

3.2 通过威客方式构建企业虚拟组织

由于威客有着灵活方便的服务提供方式，所以企业对于一些一次性需要熟练技术人员完成的工作可以分解任务运用威客方式来完成，这样企业只需要长期维护一名负责任务分解，通过威客招募任务并且按约定标准验收挑选成果的人员即可维持日常任务。而且由于实际的任务是由威客完成，企业只是在规定期限内检查验收任务，这样大大地节约了人员的开支，也不需要雇佣大量人员组成专门的项目部门。特别对于小型IT企业而言，很多微型的项目通过威客和虚拟组织的方式可以得到比传统外包完成更多的选择。传统的外包式完成的任务虽然和采用虚拟组织运作方式有很多的相似之处，但是传统的外包方式选择主要集中在任务开始前对接受外包任务提供者的选择和筛选。而采用虚拟部门和威客方式的主要选择会集中在对任务成果的选择上，前后两者对比可以发现采用虚拟部门组织方式任务未能按要求的风险就转嫁到企业之外，而传统外包方式如果外包提供方未能按要求完成任务，则企业还需另外再重新寻找新的外包提供企业，这样就浪费了很多的时间成本。

3.3 通过虚拟组织和威客方式完成微型项目的风险

采用虚拟组织招募威客完成微型项目虽然能够提供给企业很多的灵活选择的权利以及一定的人员成本，但是这种方式主要适用于小型的IT企业，同时最好项目能有一定的弹性，因为虽然采用虚拟组织方式开展微型项目能够在完成的任务结果上进行选择，但也同时存在着任务无法招募到威客完成或者接受任务威客数目不多最终结果挑选余地小的风险。但是比较来看，无法招募到威客的风险与传统企业部门组织招募不到合适人员担当项目任务类似。但是从实际的操作经验看，只要任务比较常规采用虚拟部门的方式开展项目一般都能收到很好的执行效果，特别对于小型IT企业主要的“细缝”市场大部分项目任务都能通过招募威客方式完成。

3.4 虚拟组织和威客方式对企业IT类相关项目管理的影响

传统的IT类项目，特别是以软件开发项目为主的大部分IT项目在项目管理和组织结构安排上都主要是从过程管理控制的角度出发来设计和处理的。随着威客的出现和软件工程科学的发展，现代的软件大部分都基于特定平台标准进行开发，并且随着面向对象技术的普及和发展，软件内部的构件和功能都相对独立并通过一定标准和接口进行连接和通讯。所以很多大型软件都能被分解成小的标准构件进行开发，而这些小的标准模块或者构件只要遵守一定的标准其实是可以独立交由威客任务完成。这方面的实例其实已经在目前很多Linux平台操作系统的开源软件开发上得到了体现。相对于传统的外包开发，威客方式则更侧重实际的结果选择。只要企业软件工程能力达到，其实大型的软件项目也能分解成很多任务并采用威客方式完成。除此之外，一些附带的任务也能通过威客方式降低成本、节约人员。

使用虚拟部门进行组织IT项目，则相应的会要求企业对项目的管理必须面向结果而非过程，同时为了能适应威客的工作方式，必须将项目任务分解成可以标准化计量的子任务，并且各子任务的标准化程度要很高。就目前IT类项目而言，比较可行的是一些基于云计算方式或者XML Web Service的一些软件开发项目采用虚拟部门威客任务方式完成的可能性和可操作性会更高一些，传统的IT项目则主要在一些微小的项目或者任务关联度不高的一些项目可以很好地实施。

目前很多Linux系统都是采取的虚拟部门组建的虚拟企业的方式完成开发，诸如Ubuntu、SUSE等有一部分平台上的软件就是由很多开源的虚拟社区充当企业的开发部门完成对应软件的开发和更新。针对我国IT类公司主要以硬件生产制造为主，软件服务类市场化程度不高，主要依赖特定企业定制开发的现状。很多中小型IT软件服务类企业采用威客构建的虚拟部门方式提供一些微型项目服务，能充分节约成本的前提下，有利发挥小企业灵活多变的优势，在适应大企业留下的一些“细缝”市场。

4 结语

传统的中大型IT服务类企业在大型系统开发和服务上有着很好的比较优势，但对于一些小型的项目和服务则缺乏比较优势。而一些小型的IT企业则由于具有灵活小巧的特征能够很好地填补这些服务市场，采用威客任务方式构建虚拟的部门能够方便灵活地补充小型IT企业的人员不足的缺点，并且在简化人员规模方面更好地发挥其成本优势。小型的IT企业由于规模不大，如果采用传统的刚性的管理组织结构则会影响其灵活性，采用虚拟部门方式则能够更好地简化人员组织结构。大型企业适应网络化信息化办公方式带来的组织结构扁平化，由于企业规模较大，扁平化的组织结构可能同时带来了沟通渠道的复杂，但是小型企业则由于自身规模较小，扁平化方式的组织结构反而能更加高效地实现信息沟通。虚拟部门正好能够满足小企业在项目管理和实施中的一部分需求，同时随着网络的普及和IT技术的发展，很多服务的结果可以直接通过网络传输完成，这就为威客这种工作方式提供了必要的基础。针对小企业的规模和特点，威客方式的虚拟部门组织形式在一定程度上能够更好地简化企业管理结构，并提高小型企业的灵活性。

参考文献

[1] 刘锋.威客理论与互联网进化论——起源于中国的互联网理论.http：//www.chinavalue.net/Figure/show.aspx?id=694.

[2] 王义辉.从威客到威企——下一个划时代的变革.http：//www.medialeader.com.cn/writer/ShowArticle.asp?ArticleID=1036.

[3] Efraim Turban.Electronic commerce-A Managerial Perspective[M].北京：高等教育出版社，2008.

作者：赵磊　刘德飞　李媛

第2篇：IT部门,牵头知识管理的“苦与乐”

关键词：集团型企业、知识管理、知识梳理、知识管理系统规划

临近下午6点，乐文集团IT部门的会议室还热闹非凡，大家你一言我一句的讨论着。经过3个多月的内部推广，乐文集团总部几乎各部门都知道了集团要上知识管理这件大事。再过3个月，乐文集团的知识管理系统将会正式上线运行，在此之前，各部门需要为系统上线后的初始化工作做好准备，梳理清楚各部门的知识点，为了能让系统一上线就能够成功地全数导入系统，大家甚至忘记了下班时间。

乐文集团是一个集房地产、金融、零售与化工等多元业务为一体的集团型企业。在百岁之龄，乐文集团期望能够把自己在一个世纪中经营企业的经验知识沉淀下来，于是决心在集团内部推动知识管理。乐文集团内部董事会办公室作为集团文化的窗口，也期望着借此机会做些事情。于此同时，乐文集团IT部门正在系统地进行集团信息化规划和建设，并且在部分领域以及子公司的信息系统建设与推广方面取得到了一定成效。此时，知识管理系统也就作为一个重要工作任务被提上日程， IT部门自然成为了牵头推动该项目的责任部门。

为更好地规划知识管理系统，乐文集团几乎在信息化建设一开始，就同步在集团总部推动知识管理，但是经过一轮沟通与反馈，总部各部门对一些关键问题始终无法达成共识：比如知识管理到底管什么，范围多大，集团要做好知识管理，到底需要分几步做好哪些事情，整个过程中需要怎样的组织、制度和人员来支撑?同时，系统要如何规划、怎样与以往的系统对接等问题始终得不到解答。为此，知识管理被搁置了一段时间。

为够理清各种疑问，稳步推进集团的知识管理工作，乐文集团IT部门决定寻找外部咨询公司。这样做的明显好处有两点：一方面能够借助外部智囊力量推动内部达成共识。另一方面，利用咨询公司在业界丰富的知识管理经验积累，公司期望能对集团知识管理工作作出一个系统的规划。明确乐文集团在未来3-5年内，到底需要做些什么事情，需要达到什么程度，以及为了支撑知识管理工作的开展，IT支撑系统应该如何建设和规划。

在此背景下，集团的知识管理规划工作如火如荼地开展起来。为了对集团总部开展知识管理的基础进行一个全面的评估，并以此为基础进行知识管理的三年规划，乐文集团和咨询公司一开始没有急于实施知识管理系统，而是预先开展了近1个月的调研访谈和问卷调查，经过对调查过程和结果的研究，其中反映最突出的问题就是：大家对于知识管理的范围边界认识非常模糊，知识管理是要管什么?哪些知识是需要重点管理的知识?这些问题就是乐文集团推动知识管理时遇到瓶颈的根源所在。

同时，知识管理到底是解决总部各部门间横向协同的问题还是解决集团总部和各分子公司之间纵向的专业协同问题。这是调研中大家讨论的另一个焦点。调研过程中，乐文的同事有开玩笑说：“乐文集团总部7个部门就像7个独立的单位。”这说明乐文集团各个部门的专业性很强，公司各部门基本上是以纵深方向发展的形式支撑着对各分子公司的专业化服务。如果能够通过知识管理解决集团总部各部门之间的协同问题，那将是一项重大的成果。然而，对于这个问题，总部各部门的领导们也是各执一词，有人认为也许纵向的知识沉淀和分享才是知识管理的重点。

而从项目的推动来说，虽然IT部门在极力推进知识管理工作，但是在多数员工心里，这始终还是一件重要而不紧急的事情。因为大家都忙于自己手头上的工作，无心对知识管理做过多的关注，多数人持观望态度，就好像在说“你们折腾吧，能折腾点出成绩来，我再看自己要不要加入到这股洪流当中……”。

项目开展这三个月里，为了搞好知识管理这件事情，集团IT部门组织各部门尤其是联合项目组开了大大小小十多次会议，讨论如何推动各部门的知识梳理工作、讨论如何设计合理的激励措施推动员工参与到知识分享这件事情中来，讨论要在各部门重点推动哪些知识管理工具的使用等等。而在知识梳理尤其是知识目录和知识点清单梳理的过程中，IT部门总是需要跟在业务部门屁股后面一遍遍催促，经过来来回回五六轮，才把知识目录梳理清楚。虽然个别部门也希望把知识管理这件事情做好，但无奈它目前还不是紧急工作，所以也会习惯性的搁置，等着被IT部门推着走。

因此，对于这次首次有咨询公司参与的会议， IT部门的业务骨干Jacab还是比较欣慰的，因为经过近半年的努力，这次会议总体来说还算比较成功。虽然大家意见不一致，会议结束之时也并未对每个议题明确一个定论，但相比之前乱枪打鸟的局面，这次明显的一大进步就是，大家开始认真思考知识管理这件事了，而且也都有了自己真实的意见和想法。

战略部的Vincent拖着不紧不慢的语调，同时又十分有力的说道“我觉得不能把以往的文档一股脑的导进系统，关键是看可用性，如果是大家都不怎么用的东西，放进去也没什么意义”。话音刚落，Vincent接着又补充了一句“而且我觉得，系统上线之后，也不能什么东西都往里面放，关键还是要看文档的质量，不然时间久了，大家对这个系统也就没有什么信心了，这样的话，这个系统也很难用起来，所以文档质量一定要把关……”话音刚落，人力资源部的Linda立即站起来反对说，“我觉得系统上线后，还是尽量要往里面多放东西，而不是先去研究文档的质量如何，如果文档数量都不能保证，大家又怎么会去用这个系统呢…而且像质量把关这种东西，如果每个人上传一份文档都要担心到底能不能通过，这么一折腾，谁还有这个积极性去上传文档呢?”这时负责主持会议的Jacab发言，“关于文档把关这件事情，我觉得还是要做的，不然系统里面的东西太乱太杂了，也不太利于系统的管理和系统的存活，但是至于对什么东西把关，比如是对文档的格式呢还是对文档内容的质量把关，以及谁来做这个把关工作，这些还需要进一步讨论和明确。”Jacab的话逐步把大家的讨论引向了建设性的、解决问题的方向上。

经过前前后后近半年的折腾，终于让集团知识管理涉及人员都热情参与进来，同时集团总部各部门也对知识管理有了更多的了解和认同。其实关于哪些知识文档要上传以及要如何把关的问题，归根到底还是会涉及到集团对知识管理及其系统的定位问题，最终亦要回到集团开展知识管理的真正初衷以及集团希望通过知识管理解决哪些关键问题、达成什么目标等问题的回答。因此，在整个项目的开展以及不断的梳理和确认的过程中，这些问题也得到了进一步的澄清和明确。乐文集团对接下来的三个月的知识管理系统建设也重新充满期待，根据咨询公司的规划，迅速安排知识管理兼职团队到位，并且将各项知识管理制度定稿下发，在试行过程中逐步完善，同时知识管理系统的稳步上线……

(本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。)

点评1：

点评人：罗均丽 AMT咨询广州交付中心业务分析员。

乐文集团在百年之交提出开展知识管理工作，这是企业发展到一定阶段的必然选择。经过近半年的努力，乐文集团的知识管理工作从最初的混沌无序到后面各部门的充分参与，这是值得肯定的成果。

通常企业在正式开展知识管理之前，先要对企业开展知识管理的现状和条件进行评估，以此为基础规划企业的知识管理蓝图：确定愿景、目标，制定规划，明确重点工作并形成具体的行动路径。需要注意的是，乐文集团在酝酿开展知识管理的过程中，有两件事情值得深思：

(1)项目由IT部门牵头：利弊兼具

乐文集团的知识管理工作是由IT部门牵头，通过规划和推系统的方式来驱动。这样做的好处是：通过IT部门的信息规划，知识管理不会被搁置且能够保证知识管理的IT支撑。但是该做法也有弱点：如果知识管理的需求不是从具体的需求部门或业务部门发起，那么后续在推动知识管理的过程中，必然存在难以调动其他部门积极性的问题。甚至出现IT部门独自舞蹈，其他部门看戏的局面。

(2)项目非具体业务需求由IT部门触发，KM开展的目的和重点始终不够明确和聚焦

乐文集团以“百年企业希望有所沉淀”作为开展知识管理的目标太过空泛，很难在知识管理蓝图规划以及实施路径形成过程中起到关键的指导性作用。这也是为什么乐文集团从提出开展知识管理之初，就已经为后面花时间确立目标、寻找意义、确定关注重点并推动达成共识等一系列工作埋下了伏笔。

知识管理要真正获得成功，必须要在强烈的业务需求的推动下，才能够真正被提上日程，被相关部门重视，否则永远是“重要而不紧急”的事情。如何确立这个目标?这既需要专业咨询机构结合业界知识管理的经验和前沿动态，同时更需要企业从自身的真实需求出发，一起去挖掘“企业的实质需求与知识管理的有效结合点”，并最终达成共识。

(3)项目落地路径不清晰，系统成活率堪忧

在乐文集团开展知识梳理和进行KM系统功能规划的过程中，需要进一步思考的问题是“知识管理系统如何成为员工真正依赖的系统”，在现代企业，知识想要能够快速充分的分享和沉淀，必须依赖于系统的支撑。这是知识系统得以存活的关键。

刚刚开始建立的管理系统怎样才能得以存活?企业需要做到以下两点：

A 用户体验佳

这是从系统的亲和力和好用性来说的，这个既体现在技术方面，也体现在IT部门的服务意识方面。其最简单的体现就是，用户能够轻松上传、轻松查找，各项功能应用方便、容易。同时，系统还针对用户的特定需求设定了相应的功能项，在这些细节之处做好，则可以俘获用户之心。

B 系统内的知识真正有用

系统真正具有生命力，真正动力来源于系统能够提供的实际价值，能够为用户提供有价值的知识支撑。

从这个角度来说，知识梳理工作就显得十分重要，梳理重点一定要明确，否则只能盲目无序的开展，同时要认识到，知识梳理工作并非一蹴而就，而是一个循序渐进且需不断持续的工作。

同时，企业对系统的定位非常重要，是一上线就把企业所有历史文档往上传还是筛选价值高的知识往上传?如果员工一开始就发现系统里面的东西既无法满足特定需求，又没有google、百度那么方便使用，则很难对系统产生依赖。

而乐文集团在知识梳理和知识系统规划的过程中，因为最初知识管理的重点和目的不明确，导致系统定位不清。关于哪些知识文档要上传以及如何把关的问题，归根到底还是会涉及到集团对知识管理及其系统的定位问题，最终亦要回到集团开展知识管理的真正初衷以及集团希望通过知识管理解决哪些关键问题、达成什么目标等问题的回答。因此，在整个项目的开展以及不断的梳理和确认的过程中，这些问题也需要得到一步步的澄清和明确。

点评2：

点评人：郑凯，广州瑞锦企业管理咨询有限公司总经理、杭州名牌战略研究会副秘书长

从案例中看，乐文集团知识管理项目遇到的问题主要体现在三个方面：

第一：集团并不明晰知识管理的目的是什么。是解决总部各部门间横向协同还是解决集团总部和各分子公司之间纵向的专业协同问题?

第二：集团并不明晰知识管理的范围包括哪些。知识管理的范围包括哪些，哪些知识是属于重点管理的知识?

第三：知识管理项目的推动力不足。因为与系统上线工作结合，IT部门在牵头完成知识管理工作，但是对于其他部门来说，价值在哪里，似乎各个部门并没有清晰的找到。

而案例中提到的“到底是多放东西，还是要进行质量把关”这种会议，其实是知识管理项目中发生种种问题的一个缩影，大家对于缺乏知识管理而带来的问题没有统一认识，对知识管理能够带来的价值亦缺乏统一认识，对知识管理的本质缺乏认识，导致系统全面规划不足，导致知识管理的范围不明晰，推动不力。

1、凝结共识是知识管理项目开展的基础工作

其实，所有组织与个人都会面临着与知识相关的最朴素的问题，比如：

组织里没有人能够解决这些问题——知识吸收与学习的问题;

组织里有人能解决，但我不知道是谁——专家网络与知识地图的问题;

有人能够解决，但是那个人不在——知识传递与共享的问题;

有人曾解决过，但是现在不知道怎么解决——知识创造与知识积累的问题;

有人曾经解决过，也知道如何解决，但是不想告诉别人——知识共享的问题。

所以组织中每个人都有可能面临着这样的问题，也都有机会认识到知识管理的重要性。因此，在项目推动之前，凝结共识的工作相当重要。

而凝结共识需要通过内部的培训，向全员宣贯知识管理的理念、方法，以及价值，价值分为两个层面：个人层面与组织层面，引发大家思考日常工作中遇到的问题，遇到的知识管理可以解决的问题。同时，在知识管理项目开展的早期，需要高层强力推动发起，甚至通过奖励措施来激发内部的积极性。

2、系统且全面规划是知识管理项目推进的指明灯

知识管理，本质在于帮助企业建立知识积累和共享应用的机制，所以横向协同与纵向协同应该都可以解决。这个时候，项目的系统规划显得非常重要。

系统规划，从定义上看，知识管理的系统规划需要结合企业整体业务定位，从知识体系、管控体系、信息化系统设计与长效保障机制等几个方面，对知识管理这件事情进行全面规划。

而在进行知识管理项目的时候，系统规划与业务突破需要并行，也就是说，短中长期规划需要并存，项目的开展既要有全面性，也要能够针对痛点下药。

3、组织设计是项目落地的有效保障

从案例中来看，知识管理项目的推进似乎成为了IT部门自己的事情，然而，知识管理系统建立起来之后，各业务部门才是知识分享与知识获取最多的部门，所以，知识管理项目的项目组成员设计很重要。其关键则在于要调动知识使用部门的资源，让每个部门都充分参与起来，掌握知识管理项目推动的基础技能方法，有效的动起来。

当然，知识管理项目推进过程中需要解决的问题还有很多，以上三方面仅仅是推进的一些基础保障工作，但是只有打好地基，工作才能够做的扎实，知识管理才能够成为乐文集团未来继续高速增长的推动力，才能够成为其未来竞争中胜出的核心竞争力。

第3篇：移动运营商IT支撑系统融合思路研究

【摘要】 文章从移动运营商所处的市场环境、客户需求、IT系统建设现状等方面入手，分析总结并指出移动运营商目前的IT支撑系统存在的主要问题，结合自身对IT支撑系统融合的理解，对移动运营商当前环境下的IT支撑系统融合建设给出了一些融合原则和思路作为参考和建议。

【关键字】 移动运营商 IT支撑 融合

一、引言

移动互联网时代，移动运营商在融合通信、流量、互联网等业务方面得到蓬勃发展，也感受到来自电信运营商、互联网公司等带来的多重竞争压力。同时，客户对随时响应、个性化和定制化服务需求也在不断增加。日益复杂的市场竞争和业务需求，必然对IT支撑系统的运营支撑、运营分析、运营管控等能力提出了新要求。如何构建满足以用户为核心，实现端到端的一体化支撑的IT融合架构，成为移动运营商迫切需要解决的问题。

二、移动运营商的IT支撑系统现状

2.1三大IT支撑系统现状

移动运营商的IT支撑系统经过多年的集中化建设，基本形成以业务支撑系统(BSS)、网络支撑系统(OSS)和管理信息系统(MSS)三大支撑系统组成的IT支撑体系，实现对企业运营的全面支撑。

业务支撑系统形成以BOSS、CRM、BASS、BOMC、电子渠道及增值业务平台为主的业务运营支撑平台。网管支撑系统则形成以专业网管、动环监控、信令监测、业务拨测、电子运维五大类系统为主体的运维信息化支撑平台，并正在向面向客户和业务的综合网管演进。管理信息系统形成以覆盖财务、人力资源、供应链、综合管理、风险管理和决策支持等领域的管理信息系统体系，初步实现了对企业经营决策，人、财、物管理和企业综合管理等业务的全面支撑。

2.2当前IT支撑系统存在问题

三大支撑系统独立部署建设，属于典型的IT烟囱建设模式，资源无法充分共享，不利于集约化、低成本建设，造成运维成本高，业务支撑响应效率低。

应用系统异构特征明显，不同时期、不同厂家开发的系统，其技术架构、服务组件存在较大差异。系统架构松耦合程度低，能力可复用性弱，导致系统灵活性差，不能快速和大量响应业务需求及其变化。

应用分散且整合程度弱，导致流程自动化程度低，影响业务效率和用户感知。

跨专业数据共享效率不高，缺乏面向整个公司的企业级数据仓库、统一数据视图，不利于精细化运营与管理。

IT人员组织、系统资产和建设运维的管理职责分散在三个不同的支撑部门，缺乏专职的管理角色来统一管理IT(如独立的CIO及CIO办公室)。

三、移动运营商的IT支撑系统融合思路

3.1对IT支撑系统融合的理解

三大支撑系统的融合并不是简单地通过网络打通和物理设备集中共用的方式实现，而是对IT系统的平台架构、组织管控模式、业务流程、运维模式等进行重新梳理和整合，形成一个融合的IT系统，配合以端到端的融合的业务流程，实现一体化的IT管控体系。

3.2 IT支撑系统的融合原则

IT支撑系统融合应该坚持以下原则：

(1)保护现有业务支撑系统、管理信息系统、网管支撑系统的软、硬件投资。(2)遵循“先新建后改造、先外围后核心、由小到大、先易后难”的原则分阶段实现IT支撑系统融合部署和改造迁移， (3)技术改造与管理模式变革同步进行，技术上依托云计算、大数据及SOA等新技术，组织上逐渐调整现有组织架构，适应云计算环境下的IT管理流程体系及运维管理。

2.3 IT融合思路方案建议

根据移动运营商的系统现状及IT融合的原则，实现IT支撑融合一体化的架构体系，主体上需要从管控架构和技术架构这两方面着手，具体则需要进行以下四个方面的整合，包括平台层面融合、数据层面融合、应用层面融合、管控层面融合。

平台层面融合是最基础的融合，它解决的是系统软件资源(数据库、中间件及其他第三方软件)和硬件资源(服务器、存储、网络、安全等)的共享问题。

(1)构建统一的企业级IT支撑云，实现基础设施资源共享

.T支撑系统融合在平台层面需要考虑在保护现有三大支撑软、硬件资产的基础上，依托云计算等技术，构建统一的IT支撑云平台，建设集中化的企业级IT资源池，同时对现有IT支撑系统逐步云化改造并迁移至IT资源池中，实现IT基础设施资源共享，降低建设和运营成本，支撑IT集中化战略落地实施。

(2)构建统一的安全防护体系，降低集中化系统运行风险.集中化的IT支撑云平台建设，必然带来安全管理方面巨大的挑战。为降低系统运行风险，需构建统一的安全体系架构。根据相关信息安全规范，遵循集中化和分等级的防护原则，需整合各支撑系统的防护边界，形成公共安全域、接入认证域、核心服务域等安全域，内部分区控制、外部整合边界。在安全域划分的基础上，结合网络或系统的特定安全需求，有选择的部署各类基础安全技术防护手段。

数据层面融合

数据层面融合是将各支撑系统的业务数据集中存储，其应用处理和业务管理依旧独立于各支撑系统内部。数据层面融合可以高效解决支撑系统内部数据共享的问题，也可以解决数据一致性和数据关联性等问题。

当前主要是考虑构建企业级统一数据仓库，打破移动运营商内部的数据壁垒，聚合在三大支撑域的数据信息，依托大数据等技术进行立体分析与挖掘，实现跨组织、跨流程、跨系统的全面信息数据分析能力和科学决策能力。同时，建立相应的数据管控和应用支撑体系，包括统一数据视图、统一数据标准、统一数据模型等。

应用层面融合

业务支撑、网管支撑和管理信息三大支撑网所面向的应用领域各自不同，应用难以全面融合，当前IT支撑系统在应用层面的融合主要是考虑软件架构层面。IT支撑系统软件架构层面的整合应该向SOA架构演进，进而提高IT系统的敏捷性，实现对IT支撑网的应用标准化、服务化改造，通过服务接口标准化避免代码重复开发和系统功能重叠，降低系统开发周期。同时引进ESB企业服务总线构建ESB服务联盟，实现三大IT支撑系统的多条ESB协同工作，解决三大支撑系统内部和系统间的服务集成问题，实现服务在企业内部的无缝透明被调用和管理，实现内部系统整合和系统协同效率，进而快速响应业务需求。

管控层面融合

管控层面的融合是最高层面的融合，也是最难的一层，可以从根本上解决其他层面的融合问题，是企业管理层面的考虑范畴。

IT支撑系统在管控层面的融合目标是要求实现对IT一体化管控，进而在整个企业实行标准化管理。需要在组织架构上一个有稳定的组织保障，成立一个统一的IT管理机构类似IT一体化管理办公室等;技术管理上有一套完善的标准体系，即建立企业级的IT技术标准体系和建立IT技术标准生命周期管控体系等;在人才队伍建设上要一套健全的人才培养和职业发展规划如实施IT人才专业发展路径管理办法、建立一体化的IT人才资源池等。

四、结束语

移动运营商IT支撑系统融合过程是一个循序渐进的过程，移动运营商可以充分考虑自身IT系统建设的实际情况，结合IT融合四个层面的实施难度大小及迫切性情况，探索研究选择符合自身的演变方式，最终实现IT规划建设的“统一决策，统一规划，统一建设，统一管理”。

作者简介

朱林(1982-10)，男，福建仙游，广东省电信规划设计院有限公司，助理工程师，本科，现主要从事IT咨询工作。

参 考 文 献

[1]倪晓熔.电信运营商IT支撑云计算资源池建设方案.电信工程技术与标准化.2012. 4

[2]顾伟.基于云计算的移动运营商支撑网融合研究.移动通信.2012.1

[3]百度文库.IT支撑云平台资源池建设方案研究

作者：朱林

第4篇：it运营述职报告

it运营述职报告范文

今天是20xx 年的第一个周一，第二个工作日，新的一年意味着新的起点，新 的机遇和新的挑战。这也是进入昆明朗高印务设计有限公司以来的第三个年头。为 在20xx年更好地完成工作，扬长避短，现对 20xx的工作总结汇报如下，请吴总、 闻副总和各位同事批评指正。

一、20xx年工作概况

1、第一次系统学习网络营销

“最好的福利是培训， ”我想确是如此， “授人以鱼不如授人以渔” 。十分有幸也非常 感谢吴总给予了我系统性学习网络营销的机会，这样高成本的付出，对于我自己来 说是一种莫大的福利，也是一个成长、充电的机会。走出学校，不是学习的结束， 而是另一个探索未知的开始。在单仁资讯三天两晚的高强度学习，我感悟最深刻的 并不是网络的强大与营销的盛行，而是我们与别人在思想与行为方式上的差异让我 感到震撼。坐井观天不是最恐怖的，恐怖的是坐在井里而不自知。

互联网时代，全网营销、全民营销的年代，人人都是自媒体，草根也可以变大 V，唯有改变，才能让我们在激烈的竞争中略胜一筹。作为一个刚转型的传统包装 设计、印刷行业，或许，我们目前还做到不到大 V，还不能在互联网上一呼百应， 更无法实现一些类似“网站上线 3 天，订单超过 X 亿”的奇迹，但是我们一直在努力， 一直在学习，不求做到最好，只愿一年更比一年好!1

2、经历公司波及范围较大的人事变动

人员流动对于企业来说是再正常不过的事， 对于尚停留在书本知识阶段的我来 说，此事更正常，有人走了，再招就行，现在的招聘都不用出门，微博、网站都很 方便。但进入公司，作为一名行政人事人员以后，我的想法被彻底颠覆，我深谙人 才流失对企业造成的损失有多大，也明白招聘的成本到底有多高昂，从网站筛选简 历到人员应聘、试用、工作上手、进入状态，需要花费多少的资金和人力成本。所 以今年公司的大范围人事变动让我多少有些恐慌，作为一名人事工作人员，针对这 样大范围的人事变动没有预警机制，没有做充分的准备，对突发事件缺乏敏感。好 在吴总、闻副总运筹帷幄、力挽狂澜，在不影响公司管理运作的基础上，妥善处理 了这一系列的事情。

3、接触生产部的工作

7 月份，参与生产部的工作(主要是生产进度的跟踪与记录) ，让我明白什么 叫：事无巨细。生产部的工作对于我来说，是一个全新的领域，我不懂印刷、不懂 工艺、不懂流程、不懂食品包装设计、不懂营销型包装……我只知道每天不停地追 问这个好了没，那个发了没。所以，这个工作做得很累，很被动，没有起到应该有 的协调、预见作用。

而且出现了不少失误，要么客户没有按时收到货，要么货的数 量有问题，还有就是因为跟客户沟通不到位造成客户收货不便。这一桩桩、一件件 都让我看到了自己工作的不足。好在一直以来，领导和同事都用包容和鼓励的心态 接纳我，特别感谢在那个期间，对我每天十几个电话追踪仍然不厌其烦、耐心解决 问题的老王——王家平。一路走来，领导和同事所给予我的不仅是批评，更多的是2 鼓励和感动，在此，一并谢过，感谢你们的温柔相待。

4、微信平台的建立

朗高的微信订阅号自 20xx年 6 月 30 号上线发送第一条消息以来，如今已经 半年多了。从第一篇纯文字消息到如今图文结合、紧跟热门话题的

4、5 篇文章， 阅读量从零到几百，粉丝从仅有的公司同事到现在的 300 多(其中还有不少是目标 客户) ，我们也从实践中积累了一些经验。这也是网络营销的一部分，我坚信只要坚 持，那么我们会习惯每天发布，粉丝也会习惯每天打开看。微信，不是直接的生产 力，但它是一个窗口，一个渠道，它是宣传力，是传播力，是公司的外在形象展示。

每天上班的第一件事是打开微信后台，看我们是否新增了粉丝，看每篇文章的 阅读量，转发量，也许，在别人看来那只是一串冰冷的数字，而于我，那代表的是 一种认可，这稍微让我有些成就感。而这一切的背后也是各位同事默默点赞转发的 共同战果，每一份收获，都离不开每一个人的付出。

5、建网站的曲折

建设网站是一个曲折的故事， 从 7 月份无知懵懂的第一版到如今， 摸着石头过 河， 也不知道下一步是对是错。

由于对建站流程的不熟悉和前期准备工作的不到位， 导致网站建设的步伐一拖再拖， 没能按预定的计划时间上线， 需要学习的还有很多， 只有不断学习，不断获得新的技能才能提高工作效率;现在正在筹备上线的这一版 幸好有吴总的亲自谋划，王金凤苦心排版设计，现已雏形初现，有望在 1 月中旬能 正式上线。上线以后需要完善的地方还有很多，希望同事们一如既往地支持网站建 设，并针对存在的问题提出意见和建议，一起讨论解决。

二、工作中存在的不足和缺陷

1、学习的力度和强度不够大

网络时代所衍生的新知识、 新技能每天都在出现， 已有的知识更新速度也很快。在这个过程中，我体会到自己的学习强度是不够的，知识的掌握、消化速度远远跟 不上它更新换代的速度。有时候觉得自己很年轻，有时候又觉得自己很老。8 小时 之外，应该去学习更多的知识，增强工作能力以满足工作需求。下班，丢开手机， 我们要做的还有很多。

2、工作被动

特别表现在参与生产部工作期间，所有的工作靠等、靠问，没有充分发挥主观 能动性，没有起到协调作用，反而出现不少失误，给领导和同事造成麻烦。在以后 的工作中，我会竭尽全力去做力所能及的事，并争取做好。

3、微信文章的质量有待提高，原创内容太少

微信自上线以来，发送的大部分图文都是整理、转载别人的，这样一来，有两 个弊端。一是转载的内容五花八门，质量参差不齐，影响公司的形象展示和粉丝的 阅读体验;二是原创内容太少，缺乏吸引眼球的必备条件，粉丝感受不到我们的真 实能力，与我们有距离感，所以阅读量也就上不去。以后希望能在表现形式上追求 多样化，增加原创内容，转载文章需经过仔细整理斟酌;同时，定期分析后台数据， 了解粉丝喜欢看什么?目标客户想看什么?根据分析数据作相应调整。

4、建设网站准备不充分，时间拖延

本该早就上线的网站现在还在建设中，归根结底还是由于我的工作不到位。开 始之前没有对建站程序、流程作系统的了解，材料准备不充分，网站公司的选择缺 乏慎重考虑，导致网站的建设一直受到拖延。

三、20xx 年的工作预期

1、网络工作是重心

20xx 年面临的是网站上线以后的推广运营工作，这是一个新的挑战，所以前 期工作我们一定要做足、做充分。这不是一个人能做的事，需要一个团队的并肩作 战。所以，团队工作能力的培养是重中之重，希望大家一起，在网络营销的路上越 走越远。

2、微信、微博同步发展

微信、微博是一个展示公司文化的窗口，网站运营的同时，微信、微博也不能 落下，这是一种潮流，也是一种营销。

3、做好春节过后的招聘工作

新的一年，有必要给公司的团队注入一些新鲜的血液，2 月底到 3 月中旬是求 职招聘的高峰期和关键期，把握好时机，招到合适的团队成员，接下来一年的招聘 工作都会轻松许多。

4、关于薪资待遇

所谓合理的薪酬，就是针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬。

原则是“以激起员工的最大热情为限” ，并兼顾“对内具有公平性，对外具有竞争力” 。5 根据马斯洛的需求层次理论，人有五种不同层次的需求，包括生理需求、安全需求、 情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求。生理上的需要(包括衣食住行等)是 人们最原始、最基本的需要，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们 行动的强大动力。企业留住人才的关键在于优先满足员工层次需求的两端——生理 需求和自我实现需求，并对其余三个需求进行适当的考虑和安排。在员工心目中， 薪酬不仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对 员工工作的认同，甚至代表着员工的个人能力和发展情景。

网站上线运营后，我希望能在现在的基础上，加上网络运营团队的考核。网络 运营推广等工作，大部分情况下是可以量化的，考核起来也不是太繁琐。最后的感悟 “物以类聚，人以群分” ，一个人只能做事情，一群人才能干事业。我想，一个可 以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任 何事物都重要。

it运营述职报告范文

尊敬的领导：

您好!

时间过得真快，转眼来到公司已经快半年了。我的工作岗位是it运营规划专员。实习期间我学到了很多东西，积极协助配合部门其他同事完成的日常工作。在各位领导和同事的帮助下，我不断地学习和提升自己的业务能力，本着对工作认真负责精益求精的态度，认真地完成了自己所承担的各项工作，工作能力得到了提升，为今后更好的工作打下了基础，以下是对我个人工作的总结：

1、通过日常工作的学习和积累，使我对网站运营规划有了较为深刻的认知。第一次接触这个工作，公司所有的一切对于我来说，既新鲜也处处存在挑战。期间，工作体验并不轻松，前期感到手足无措，现在能有条不紊地完成每个工作环节。通过不断地请教和学习，慢慢地了解了公司网站的构架及运营规划，熟悉后台系统的操作环境，和各种日常运营方法，掌握网站页面单品及活动的更新上线。

2、统计销售数据，及时了解全网、频道的销售进度，分析各品牌、各店销售上升或下降的原因，对主要品牌和畅销单品做出具体分析。

3、每周对所负责的频道给出有亮点、能促进销售的it计划，根据全网营销节奏对占频道主要销售及知名度不大的品牌分别不定期的营销，配合当下时令对应季类的it品牌做针对性的推广，及时尽快地更换页面单品，尽可能地利用网站资源提升销售。

4、观察竞争对手的网站及活动的页面设计规划，扬长避短，及时发现和改进自身的缺陷和不足，不断地学习好的运营方法和思路，发展自己，向更高一级的运营规划人才转化，早日成为独当一面的运营人员。

经过半年的自身努力和同事们的帮助，我对工作有较强的处理能力，熟悉各项业务的操作流程，希望能早日得到公司的认可;同时更加清楚自己工作的定位，公司环境和工作岗位适合我的职业规划方向。看到公司迅速发展，我深感自豪，也更加迫切地希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!

第5篇：IT运营可行性报告

一、IT运营项目概要：主要介绍IT运营项目的一些基本的信息，主要有以下7条

1、项目地点：

2、建设规模：

3、建设期限：

4、投资估算总额：

5、资金构成：

6、效益情况：

二、项目概况：主要介绍IT运营项目的建设缘由。IT运营是与客户密切接触的最前线。IT现今面临的挑战主要是更高的客户期望值、高度的复杂性和需要不断整合的平台、有限的时间。IT运营的目标是提高质量，降低成本，有弹性的。业务部门需要IT提供的服务是有吸引力的，可信赖的，有效率的。

三、IT运营必要性和可行性：详细说明IT运营项目的建设对于公司目前的必要性以及IT项目建设的可行性。主要有以下3条。

1、制约因素：公司现今制约IT运营的主要因素，有运营环境，运营成本等因素。

2、IT运营的必要性

3、IT运营的可行性

四、规划设计：介绍IT运营项目建设的总体的规划。

五、主要建设内容：主要涉及软硬件设施建设以及人员的布置。

六、投资估算和资金筹措：做出整体项目资金的预算以及列出资金筹措的渠道。

七、综合效益分析：介绍IT运营项目能为公司带来的效益，主要分成经济效益，社会效益和生态效益。

1、经济效益

2、社会效益

3、生态效益

八、组织实施IT运营项目的运行管理

九、结论和建议：对于整个可行性报告做出一个总结，并给出项目建设的一些指导性的建议。

第6篇：企业资产运营部门工作总结报告

经过为期半年的资产运营，我部门基本顺利完成了企业下达的资产运营工作任务。通过半年的实际工作，使得我部门员工充分认识到了资产经营对于公司的长期发展具有的重要意义。

在过去的半年时间里，我们能够积极采取主动完成领导交办的工作和任务。在领导和同事的帮助下，我们工作中遇到的困难喝问题都得到了积极、有效的处理。

现在总结企业资产运营部门工作如下：

第一，积极参与学习活动，提高业务能力。

我企业资产运营部门在工作中努力学习业务知识，认真积累工作经验，熟练掌握工作方法。由于我企业资产运营部门属于公务部门，日常资产运作任务繁多，程序复杂，业务领域范围。我们在积极学习业务知识的同时，也努力提高工作能力。在办理各种手续问题的时候努力减少浪费，少走弯路，不仅节省了时间，也提高了工作效率。

第二，尽一切努力，完成资产经营的重点任务。

这半年期间，企业重点资产运作是十处房地产的资本运营任务。我企业资产运营部门开展分支操作，多种经营模式相结合，根据实际情况运作资本，取得了良好的运作效果，也取得了相当出色的业绩。对于缓解公司资金紧张

1 压力，发挥了积极作用。

第三，工作中出现的问题。

因为我企业的性质与历史原因，一部分海外业务处理遇到较多的政策问题，一部分工作不能保证及时完成。

2

第7篇：