高校科研团队内部冲突与管理沟通探讨
摘 要：
主要通过对高校科研团队内部冲突的形成原因，管理沟通必要性以及管理沟通在科研团队冲突中的作用等进行分析，并提出相应的能够促进高校科研团队管理沟通的建议。
关键词：
高校；科研团队；冲突；管理沟通
文献标识码：A
1 前言
在全国都在提高自主创新能力的大趋势下，高校作为研究创新的主要力量之一，其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的，高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量，也甚至会关乎整个国家的科研，因此，如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动，其对于组织目标的实现具有重要作用，因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突（个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等）以及科研个体之间的矛盾冲突（个体竞争的需要、个体成就的比较等）进行分析，并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议，以此来保证高校科研团队的高效研究。
2 高校科研团队的冲突及其原因
在科学高速发展的今天，科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标，通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质，是以完成科研任务而形成的团队，该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的，主要是个体与团体之间的矛盾冲突，此外，还存在团队中个体之间的矛盾冲突，其中科研个体与科研团队之间常见冲突有：个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源，可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论，按照彼此冲突的利益和对抗性行为看作是冲突的单独内容，并将其结合起来，将冲突划分为四种类型从图1可以看出，冲突的形成需要一个过程：在科研团队成员刚进行合作时，大家都是为了共同目标，此时处于第四区域——不冲突状态；在进入研究过程中，会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因，会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突，在这每个冲突之间都存在缓冲过程，要想有效管理团队，尽量减少冲突，则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。
科研团队的冲突的形成原因是复杂的，而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源，形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面：（1）组织成员之间的相互依赖性，由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队，在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性，他们相互联系相互影响，各个成员之间环环相扣，他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整，然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时，冲突就成为可能；（2）成员之间差异性，有个知识背景、价值观等各方面的原因，使得科研成员之间存在一系列的差异，如：认知差异、个人目标差异、角色差异等，而这些差异会导致一系列的意见分歧，这也为冲突的发生埋下伏笔；（3）科研团队的内部建设和机制问题，由于科研团队内部建设问题，使得各成员之间沟通不及时，进而导致各成员之间信息不流通，而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时，如此循环往复形成恶性循环，此外，由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等，也为冲突的产生提供了条件；（4）团队的总目标性与成员个体的目标性，团队有团队的总目标，而个人也有其在团队总目标下的分目标，但在目标的实现过程中，由于个人意志、个人预期、团队预期等原因，也会导致团队冲突的产生。
3 管理沟通的重要性
针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因，追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会，管理的本质和核心是沟通，其问题和难度也是沟通的问题和难度，由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置，当无法实现最佳配置时，会产生各种牵制，形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题，但在资源配置过程中，不论是从资源配置的主体和客体来看，都离不开沟通，而在资源配置过程中更是离不开沟通，资源配置的目标是进行资源的优化组合，在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈，否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断，甚至失去控制。
高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队，管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动，其对于组织目标的实现具有重要作用，因此，在科研团队中应该注重管理沟通，使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突，从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时，也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标，增强其自身科研能力，形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。
4 高校科研团队的管理沟通建议
对于高校科研团队中的管理沟通，我们应遵循以下原理，使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题，从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效，使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为：（1）真实性原理，即沟通时所传递的信息必须是真实的；（2）渠道适当性原理，需要通过适当的渠道进行沟通；（3）统一性原理；（4）连续性原理，需时常进行沟通；（5）目标性原理，沟通具有一定的目标性；（6）噪音最小化原理，进行有效沟通，提高沟通的真实性。
虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法，但管理沟通亦有其障碍：（1）心智模式障碍，由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果；（2）组织刚性障碍，主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中，存在权威学者、主要项目负责人等角色，导致角色间的交流不够；（3）文化价值差异，由于文化价值的不同，导致所关注点不同，进而存在沟通障碍；（4）问题敏感差异，由于对事务的敏感性不同，在信息收集过程中侧重点不同；（5）双方目标错位。
针对管理沟通的障碍，我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围，尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有：（1）团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的，而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的，对于共同完成的目标，各成员需要有共同的认知，这样才能更好地进行沟通交流。（2）树立正确的沟通理念，提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的，这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通，并积极提供沟通的机会，而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通，尽量及时解决问题，而不是把问题记在心中，最终导致冲突的形成。（3）建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题，因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会，如：科研成员之间的竞争，建立健全科研团队内部考核机制，有利于团队内部的竞争，有利于目标的完成，同时也能够减少各成员在利益上的冲突。（4）提高沟通技巧，减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人，各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识，这样才能打破自己的心智模式障碍，提高自身的语言表达等水平，从而更好地与其他成员进行沟通。
5 结束语
高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升，而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率，本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因，并引入管理沟通进行分析，最后提出相应的建议，希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。
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作者：施玲琳
摘 要：沟通是决定一个工程项目成败的关键，只有良好的、有效的沟通管理才能促进提高工程项目团队的管理效率。下面将从团队沟通管理在工程项目管理中的作用入手，简述工程项目中团队沟通管理的主要影响因素，并探究提出EPC项目实现有效团队沟通管理的策略，旨在为增强工程项目团队沟通管理能力提供借鉴。
关键词：工程项目 团队 项目管理 沟通管理
对项目管理而言，团队沟通管理是非常重要的组成部分，它在项目的整个生命周期贯穿，作用毋庸置疑。然而一直以来团队沟通管理都是项目管理中的薄弱环节，其改善和优化已经成为项目团队提高整体绩效的必由之路，值得进一步探究和实践。
一、团队沟通管理在工程项目管理中的作用
一方面，团队沟通管理能帮助管理人员正确决策，推动工程项目实现高效管理。任何决策都要解决干什么、谁去干、何时干、怎么干等问题，这就要求管理人员积极与工程项目各方进行广泛的交流、沟通，从而获取大量情报、信息，最终综合各方建议作出决策，从而迅速将问题解决掉。与此同时，项目团队中的一般人员也应主动与上级沟通，主动提出意见、建议，为领导决策提供参考；团队成员还可通过有效的沟通取得上级认可，从而自行决策；沟通还能促使团队成员在发表意见之后进行讨论，最终达成共识，从而强化团队的凝聚力，实现高效管理。
另一方面，有效的团队沟通管理还能减少阻碍，从而节省大量的时间、人力、物力，减少工程项目管理成本。工程项目管理的团队沟通成本决定着团队沟通管理是否有效，但沟通成本通常由项目团队的沟通管理协调性来决定，即团队成员之间相互沟通的意愿及能力[1]。时间成本在团队沟通管理成本中占据着最大的比例，只有有效的团队沟通才能促使时间的减少，才能有效节约时间成本，否则会浪费大量资源，甚至对项目领导的权威性产生不利影响，导致其执行力弱化，降低项目管理效率。
二、工程项目中团队沟通管理的主要影响因素
1.合格的项目组长不可或缺。站在一个工程项目的角度，项目组长是团队的管理人员，是领导，在项目管理中发挥着关键作用。合格的项目组长不仅要具备项目管理知识，还要具备较强的管理能力、领导能力以及沟通协调能力，如此才能将团队中每一位成员的特长发挥出来，通过有效的沟通最大限度发挥出自己在成员执行项目任务中的积极作用。与此同时，当工程项目出现问题，项目组长务必要勇于承担责任，主动与团队成员沟通，充分尊重每一位成员的个性，并适当将与项目有关的权力、资源等授予团队成员，将其工作潜能激发出来，从而把自身的组织作用、榜样模范作用发挥出来。
2.团队成员的信任至关重要。在工程项目中，团队每一位成员在完成任务时都要依赖其他成员的任务及信息，所以每一位成员都应充分认识到相互的差异性与依赖性，要有意识地选择信任其他成员。如果团队成员之间缺乏信任，那么将无法顺利开展信息分享、交流合作等工作，工程项目的整个执行过程也会受到重重阻碍，执行效率被大大降低。与此同时，信任还涵盖了团队成员要具备信任其他成员的能力，每一位成员都要充分相信其他成员可以顺利完成各自的任务，成员之间的关系不是相互制约、你争我抢，而是相互协调、通力合作、共同促进。
3.有效的沟通是决定性因素。对一个项目团队来说，每一位成员都有特张，技术能力也有差异，而有效的沟通与合作能起到取长补短、发挥成员特长等作用，能确保团队效率大大提高。一个好的团队应时常开展坦诚、开放、及时的沟通活动，确保团队成员能积极交流思想、互帮互助。与此同时，在团队的交流、沟通环节，成员不同，其表达方式、对任务的理解等也不同，很难避免误解、偏差，而只有及时的、有效的沟通才能避免发生这些问题，确保工程项目中的团队沟通管理有效、高效。
三、EPC项目实现有效团队沟通管理的策略
1.充分了解沟通主体。EPC指的是工程总承包，即企业以总价合同条件为前提，对所承包工程的进度、费用、质量、安全等负责，因而EPC项目团队的项目组长应充分了解沟通主体的心理、偏好及个性，也就是沟通主体要针对沟通双方选择合理的表达方式，促使对方能很好地理解自己所表达内容的真实含义[3]。团队沟通是团队成员的心理产生相互作用的一个过程，心理特征起着重要作用，任何团队成员的心理因素及变化都会影响沟通效果；成员的偏好及个性代表着沟通主体对沟通方式、媒介及含义等的选择在偏好与倾向上的差异，只有了解沟通主体，才能促使成员明白对方传递的信息。因此，项目组长在沟通之前对沟通主体的了解程度将对EPC项目团队沟通管理的效果产生影响。
2.完善信息沟通制度。在EPC项目的管理团队中，发送信息、接受信息的人是沟通主体，而沟通制度能强制规范团队成员的沟通行为，而存在于团队沟通主体之间的沟通意识能促使成员在遇到问题时有效开展沟通活动，所以沟通制度与沟通意识之间是相辅相成的。如果一个EPC项目团队只有明确的沟通制度，沟通主体之间却缺乏沟通的愿望、意识，那么团队成员之间进行沟通的主动性、积极性将受到影响。因此，只有在EPC项目团队中积极建立完善的内部沟通制度，并通过内部协调会议、办公会议等明确规定需要沟通的内容、事项，才能促使团队成员尽早树立沟通意识，为实现共同的EPC项目目标而主动沟通、培育信任。
3.大力培育协调关系。关系所反映的主要是EPC项目团队领导与成员之间团结的促成，它涉及成员之间信任关系的建立以及领导团队的向心力、凝聚力。所以EPC项目团队管理成员之间的关系对团队沟通氛围有直接影响，而协调关系的培育需做好两方面工作：一方面，积极协调团队关系。团队成员人际关系协调的程度、相互依赖的程度是决定团队长效运作的一个重要因素，维系团队共同利益的沟通强调的是适应性行为，团队成员沟通内容的分散、沟通对象的差异等极易造成利益冲突的形成，同时促成有复杂关系的小群体，降低整個项目团队的共识度。此时，团队领导应积极关注各个群体、成员的真实情况，避免因目标冲突而形成紧张的团队氛围，同时通过沟通化解团队冲突，避免团队耗损能量，增进团队凝聚力。另一方面，培育团队彼此信任的沟通氛围。团队成员之间和谐的人际关系一般都对团队顺利完成EPC项目任务有利，而沟通则对建立和维持这种关系有利。团队成员只有以信任对方提供的信息为基础进行沟通，才会动用所有资源来消化、吸收这些信息，从而继续扩展沟通的成果，并不断减少团队成员之间的相互提防、猜忌，确保团队能在开诚布公的良好氛围下开展沟通活动，形成真正协调的EPC项目团队关系。
4.合理运用沟通技巧。在EPC项目团队沟通管理中，沟通技巧的掌握及合理运用也是促使团队实现有效的沟通管理的重要策略之一。一是倾听，团队成员在沟通中应学会不打断他人发言，注重全神贯注地倾听；二是反馈，注意他人给出的回答，不强迫他人改变，给予成员大量积极的、正向的回馈，严禁人身攻击；三是描述行为，将自己的印象、看法等简单描述出来，如果与其他意见有冲突，要采取合宜的方式进行描述；四是避免使用责备、命令、批评等口吻，并以热情、自信的态度和优雅的姿势与每一位团队成员沟通；五是在团队沟通中善于通过眼神传达自信与关注，预防沟通的对立等，以确保EPC项目团队沟通管理有效。
四、结语
工程项目管理的核心就是团队沟通，其实质在于适时地、适当地传递项目信息，有效协调和把控存在于项目干系人之间的关系，从而促使项目团队里的每一个人都能朝着对实现工程项目目标有利的方向努力。当然，工程项目中的团队沟通管理是一项长期任务，只有坚持改革和探索，才能真正实现有效的团队沟通管理，提升核心竞争力。
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[3]王洋，陈勇强.工程承包企业项目经理对项目团队能力的影响分析[J].科技管理研究，2013（06）：119-122.
作者：谢露艳
摘要：现代企业管理理念的核心是坚持“以人为本”，在企业内部建立管理团队的有效沟通机制，是实现领导和成员之间亲密合作、提升企业管理团队的运行效率、促进企业健康平稳和可持续发展的重要保障。但当前企业管理团队在沟通中还存在一系列亟需解决的问题。论文在分析团队沟通问题的基础上，提出实现团队管理有效沟通的路径。
关键词：企业管理、团队、有效沟通
一、企业管理中团队沟通的意义
沟通就是组织内外相关人员之间观念、意见、信息、情感传达与了解的一种过程。其目的在于相互交换事实、观点与情感，借以增进彼此的了解与合作，进而同心协力完成任务[1]。企业管理活动的主体是人。由于人的习性、家庭背景、教育水准、工作环境和传统观念等因素形成的主观意识通常很难消除。因此，在企业管理中，如何消除主观壁垒，实现组织与组织之间、组织与工作人员之间、部门与部门之间、工作人员与工作人员之间的有效沟通尤为重要。
沟通行为是人类日常生活不可或缺的部分。在企业管理活动中，通常因为人与人之间，组织与组织之间，部门与部门之间，或组织与人之间的误解与隔阂而造成预期目标无法实现。因此，在企业管理中，沟通系统是否健全，沟通渠道是否畅通，沟通路径是否合理，是企业管理的重要课题[2]。
二、企业管理中团队沟通的主要问题分析
(一)团队领导长期忽视沟通问题，沟通氛围不佳
研究表明，管理中有70%的错误是由于沟通不善造成的[3]。管理者和团队成员之间没有体会到沟通对团队和组织成功的重要性，也没有认识到良好的沟通能力是管理者的主要工作能力，故而长期忽视沟通问题。组织中的各个团队之间信息相对封闭，相互之间得不到工作内容或相关技术上的支持和理解，团队成员之间也没有实现技能互补，从而导致团队间沟通不畅，降低了组织的整体效率。沟通问题出现后，各个团队之间相互推诿扯皮，进一步恶化了团队之间的关系，这样不仅没有营造良好的沟通氛围增进团队成员的交流，而且使得成员心有余悸不能进行畅所欲言的沟通。
(二)沟通手段及形式单一
团队管理中沟通手段及形式过于单一，会直接导致沟通的效率低下。传统的沟通形式相对单一，多采用下行沟通，命令式、传达式沟通较多，上行沟通和平行沟通相对缺乏，基层的声音很难传达到上层领导。在团队沟通中，随意性的口头交谈成为常态，如开会、面谈、电话等常规沟通方式，伴以书面传达，沟通手段相对单一。这些沟通手段各有利弊，造成了团队中的沟通不灵活，使得沟通缺乏激情和氛围，进而使得沟通活动显得枯燥乏味。沟通的目的在于加强团队成员之间的情感，增强凝聚力，并实现互通有无的目标，但由于成员没有沟通的主动性和热情，反而会起到相反的作用。如果沟通活动没有顺利开展就难以形成高效沟通。
(三)缺乏健全的沟通制度
越来越多的企业认识到团队管理的重要性，并且团队管理工作也取得了一定的效果。但不少国有中小型企业对于团队管理中的沟通管理尚未制定具体、完善的规章制度，未能对团队沟通引起足够重视，在进行团队沟通时也较为随意，使得团队沟通的效用难以充分发挥，在团队沟通中可能会出现严重的自我意识，从而忽视了团队的发展。此外，由于不同员工具有不同的沟通能力和沟通水平，为了促进有效团队沟通的形成，需要健全的制度做保障，否则会影响团队沟通效率，给团队工作造成不利影响。
三、实现团队有效沟通的路径
(一)沟通要有认真的准备和明确的目的性
在企业管理中，沟通不是一场没有目的、没有计划的沟通。因此，在沟通前，团队领导应有明确的沟通内容，明确沟通要解决的问题以及最终要达到什么目的，对个别比较重要的沟通还要先征求他人的意见。只有这样才能不断提升沟通的满意程度与效率，促使员工为企业的发展做出更多的贡献。首先，要明确沟通内容。沟通内容一定要获取员工的认可，征求员工的意见，促使员工在沟通中认识到自身的价值与作用，提高整个团队的凝聚力与向心力，做到齐心协力。其次，要明确沟通过程[4]。整个沟通过程要平等、自由、愉悦、民主、有效，要及时缓解员工的紧张、畏惧、焦虑等复杂情绪，促使员工及时吐露自己的真实想法。最后，由于沟通既是宣布政策规定、下达命令，又是为了统一思想，协调行动。因此，在沟通之前，我们就要把沟通的问题原因、解决措施、决策理由、对企业员工的要求以及相关依据和资料等方面，做到心中有数。
(二)学会积极聆听
对管理人员而言，“听”并非轻而易举。耐心、虚心倾听员工的意见和建议，传递着团队领导对下层员工尊重和重视的理念，对下层员工是极大的精神激励。那么，如何才能较好的“聆听”呢?根据心理学家戴维斯的研究，他提出良好倾听的要点，包括少讲多听，不要打断对方的讲话;交谈轻松、舒适，消除拘谨不安情绪;表示有交流兴趣，不要表现出冷淡和不耐烦;尽可能排除外界干扰;站在对方的立场上考虑问题，表现出对对方的同情;要控制情绪，保持冷静;不要妄加评论和争论;提出问题，以显示自己充分聆听和求得理解的心境。
(三)创造支持性的沟通氛围
在团队中每个成员之间既是合作伙伴，也是競争对手，因此，想要做好团队沟通管理首先需要各成员之间坦诚以待，彼此交心，这样才能有助于团队管理发展。在沟通中，要多用描述性的语言进行情况介绍和探询沟通情况，尽量少用判断性、评价性的语言，尝试多采用问题导向式，以问题解决委导向进行沟通。为此，在团队沟通管理中组织需要营造良好的沟通环境和氛围，让每个员工都把企业当作自己的家一样，彼此信任、相互扶持、相互帮助，从而有效地提升团队的凝聚力。营造一种让每个员工都敢于表述，乐于表达，善于表达的组织氛围，为团队的发展献计献策。同时，团队管理者应给予员工一定的权利，充分信任员工，在沟通中信任是沟通的重要桥梁和条件理解员工，只有在团队领导和员工间建立相互信任，员工才可能认可领导，尊重领导，才会积极配合工作。只有拥有轻松、平等的沟通氛围，员工才能敢说敢言。此外，还要营造员工之间的平等沟通氛围，团队管理者要给予每个员工发言的机会，促进员工之间的平等交流，加强员工之间的有效沟通，对员工自身发展和企业发展都是有益的。
(四)搭建多種沟通桥梁
在企业管理中，要想展开有效沟通，还需要搭建多种沟通渠道，以实现员工与管理者及时、无缝、畅通沟通，帮助管理者及时了解员工的想法与观点，然后给予解决与帮助。因此，管理者要搭建多种沟通渠道，为有效沟通的开展提供坚实可靠的保障。首先，要充分借助现代化社交网络与沟通渠道，如企业网、OA平台、微信群、QQ 群、钉钉群、邮件等，鼓励员工及时发表自身的看法与观点，对于员工提出的意见和建议，团队领导应及时做出回应与答复;对员工的疑问，要及时解答并提供帮助，多渠道、多维度和员工进行双向、正式的沟通交流，保障沟通交流的渠道顺畅[5]。其次，搭建好同员工的正式沟通渠道。团队正式与非正式沟通，都是展开有效沟通的重要方式。因此，在充分发挥现代信息技术沟通渠道的同时，也要充分利用传统沟通渠道，如会议、宣传栏、企业文化等，搭建与员工多元沟通桥梁，实现与员工的密切沟通，缩减信息传递的层次与时间，防止信息传递失真，实现信息传递的及时、准确。帮助管理者及时聆听到来自一线员工的想法与心声，实现团队的有效沟通。最后，还要充分重视非正式沟通的作用。企业管理者可以充分利用各种团建、开展企业文化建设、节假日慰问、年会等形式，与员工展开平等的互动交流，增进与员工的感情联络，保障管理信息的有效、及时传递，提高沟通的质量与效率。
四、结语
总之，在企业的发展过程中，有效的团队沟通至关重要，要建设一个具有凝聚力且高效率的团队，需要借助有效沟通才能实现。沟通就像一座桥梁，连接了不同层级、不同部门、不同观点、不同文化背景和不同理念的人。通过沟通，可以使交流双方能够充分理解并达到共识。而在团队合作中，不同的意见甚至激烈的冲突大多由于观念不同或是不愿沟通导致的，不愿沟通势必造成信息的封闭，信息封闭必然导致组织效率低下，所以良好的沟通在企业管理和团结建设中不可或缺，需要引起企业管理者的高度重视。
(作者单位：成都国营锦江机械厂)
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作者：魏清
上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费;差旅费自理。 培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工
主讲人：邓优 老师
培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。
课程精要：
管理者沟通的5大法宝
法宝一：倾听
法宝二：强有力的提问
法宝三：赞美
法宝四：善说的6要素
法宝五：高效沟通者情商
与上司交往中必须留意的事项
高效协调会议
高绩效团队建设
九型人格与团队组建
团队合作获胜的工具
士气高昂的团队特点
老化团队的“突破口”
公司团队合作之“道”
业务部门与职能部门团队合作
如何化解团队成员冲突
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近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因
有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为;冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突;冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。
(一)个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。
(二)沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：
1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息;
2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解;3.因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏.或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。
4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。
(三)组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。
(四)权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员(个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。
(五)利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门(正式组织)利益、小团体(非正式组织)利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。 冲突过程模式的研究
一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系;结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为;组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。
(一)Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。
(二)Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立;认知及个人涉人;冲突意图;行为;结果。
(三)Thomas结构冲突模式。K.Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。
(四)Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。
从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。 冲突管理风格
Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。
(一)Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。
(二)Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己;合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。
(三)Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表(非常同意到非常不同意)测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。
(四)Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。
有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。 冲突对组织效能具有正反两方面的影响
(一)负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：
1、冲突造成个人自我利益的极端发展。
2、冲突使个人情绪与心理深受影响。
3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。
4、冲突造成成员间永久的不信任。
5、冲突会造成事实与真相的扭曲。
(二)正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的;没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能;预防停滞;刺激好奇引起注意;可以揭发并解决问题;促进个人与社会的变迁;可以评估及测试自我;赋予个人充分表现和考验的能力;增加认同团体的机会;促进内部的团结。
冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。 冲突与团队效能
Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意感等);二是群体对其成员的影响(结果);三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。
(一)冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。
(二)冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。
(三)冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持;团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展;团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。 工作满意度
工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。
(一)维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷;后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。
(二)测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数(JDI)、明尼苏达工作满意度调查表(MSQ)和彼得需求满意度调查表(NSQ)。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。
对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：(1)冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征?(2)冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响;一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。(3)团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。Lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。
经营策略与人力资源导师肖阳老师精品课程系列
高效团队建设与管理沟通
主讲：肖阳老师
在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：
“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”;
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高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师
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第一部分团队的建设原则
团队建设的原则
◇ 共同愿景
◇ 坚强核心
◇ 能力互补
◇ 各司其职
◇ 生涯规划
◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象
团队建设的方法
◇ 内部培养
◇ 外部引进
◇ 合作交换
团队建设的风格
◇ 儒家模式
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◇ 道家模式
◇ 墨家模式
◇ 释家模式
第二部分团队的管理原则
责、权、利之间的关系
◇ 权利新木桶理论
◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火?
过程、结果之间的关系
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◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”
上级、下级之间的关系
◇ 层级上升理论
◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累?
执行力的五种来源
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第三部分团队的沟通技巧
营销会议的六种类型
◇汇报会
◇总结会
◇布置会
◇探讨会
◇培训会
◇动员会
团队沟通的四项内容----营销总监球心理论
与上级沟通的方式
◇ 因目标不同而产生的差异
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◇ 因推理不同而产生的差异
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与同级沟通的方式
◇ 战略沟通
◇ 战术沟通
◇ 冲突沟通
与下级沟通的方式
◇ 目标差异
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◇ 权利重叠
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与渠道沟通的方式
◇ 明确关系---五类合作形式
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◇ 掌握方法---三个沟通要点
第四部分管理沟通疑难问题突破
案例一：为什么下级要你好看?
案例二：为什么你的命令无人干?
案例三：为什么问题屡禁不止?
案例四：为什么会出现法不责重?
案例五：为什么会出现两败俱伤?
管理问题与沟通问题的本质内涵
管理手段与沟通手段的持续改进
第五部分团队的文化建设
团队文化的三个层次
◇ 领导者意志体现
◇ 企业不成文规矩集合
◇ 上升为宗教信仰
团队文化与企业文化
◇ 团队文化
◇ 企业文化
正式组织与非正式组织
◇ 正式组织
◇ 非正式组织
正式途径与非正式途径
◇ 正式途径
◇ 非正式途径
杨文利老师2013年全新精品课程
团队建设与沟通技巧
培训时间：
2天
课程背景：
任何宏伟的战略目标最终都需要团队成员紧密配合才能为企业带来效益;任何个人都无法取代一个高效的团队组织所产生的巨大能量;高效团队建设不止是一个时髦的概念，更应该渗透到每位管理者的血液当中、融入到管理者的日常管理工作当中、体现在完美的团队工作业绩当中。高效执行力也是企业日常管理工作当中的基础，更是企业健康发展的保障。而现实当中，最无奈的是只看到了企业缺乏团队建设的意识和能力，却无从解决问题。
在公司的日常管理运营中，学历和经验的重要性日渐下降，因为学历只能说明过去，经验多数是负债，学习力才是资本。杨文利老师结合自身带队伍的管理经验，主张能力和阅历不能评判员工的优秀与否，更关键是在一个正确积极的工作态度之上的真实行为表现和工作业绩。员工自身的态度无形中影响着企业的收益和品牌效应，手机：18610597228工作态度的管理已经成为公司必须关注的话题和工作之一。如何界定工作态度好坏、如何提升员工的态度、如何在管理沟通中激发更正向的能量，都需要培训和引导，才能得到全面的提升。
培训收益：
明确团队的特征，使学员了解团队的基本特点
掌握团队建设的原则、程序和方法
掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧
掌握有效提升团队领导能力的技巧
掌握团队沟通与冲突管理的方法
掌握高绩效团队的员工心态管理方法
学习团队激励的各种技巧
训练沟通中的各项技能，迅猛提升沟通能力
教学方法：优秀视频赏析、互动游戏、现场个人演练、小组讨论、角色模拟和有奖竞猜。
课程大纲：
培训前导：
知识经济时代的十大趋势讲解
学商、智商、情商和职商的新概念 培训正文：
一、团队的概念与特征
1、团队工作中经常出现的现象;
2、团队的五种机能障碍;
案例讲解和互动提问
3、群体与团队;
表格形式进行梳理
4、团队的特征;
5、团队的种类;
6、团队发展的四大阶段;
7、九种团队角色分析;
8、团队运作的三类人;
9、团队建设的危险信号。
案例描述
提问互动
确认并总结
二、团队管理者的自我提升和完善
1、团队管理者得角色认知;
2、团队管理者的领导风格确立;
3、团队管理者的胜任力模型;
4、团队管理者的亲和力测试和分析。
三、团队绩效管理
1、确立团队的愿景与目标;
2、明确团队的角色分工;
故事背景交代和角色确定
情景模拟和互动提问
3、团队绩效目标的策划;
4、团队绩效辅导;
5、团队绩效考核;
6、团队绩效改善;
7、团队的激励和辅导技术。
四、团队管理现状和问题根源
1、团队建设和管理的现状;
2、鱼骨图分析现存问题背后的原因;
小组讨论
集体呈现和总结
3、亲和图找出问题的根源所在;
4、定高效团队建设提升的方向和重点。
五、团队沟通与关系协调
1、管理者的三项自我修炼;
人才管理;
授权艺术;
执行力提升。
2、沟通高手必读;
换位思考;
用对方可接受的方式;
态度真诚、表达尊重;
认真倾听、理解对方;
放下架子、避免争论。
3、教练技术6大技巧
告诉改为倾听;
代替下属做事改为辅导下属做事;
指出错误改为鼓励下属学习中自我纠错; 分配责任改为塑造和强化责任;
命令改为前景教育;
惩罚改为激励与表彰。
六、成员心态管理
1、心态管理的重要性;
2、高效团队的八大心态;
3、积级心态管理的思路和流程;
4、提升团队情商的六种活动。
七、团队制度的执行
1、中华传统文化下制度管理的误区;
2、企业制度的三大类别;
3、有效的企业制度制订的四大关键点;
4、有效的制度执行四大保证。
八、团队文化的塑造和维护
1、理解并确立企业的文化;
结合受训企业的总体文化进行讨论 小组讨论和代表分享
2、全面配合企业的战略发展方向;
3、确定团队文化的核心人物;
三种不同的领导力解析
自身定位和性格分析
4、导引和建设团队文化;
5、维护团队文化的三大技巧。
九、培训寄语
1、打造学习型团队的必要性;
2、学习型团队建设的15大方法。
中国有句古话，“千人同心，则得千人之力;万人异心，则无一人之用”。意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了!在当今社会，个人英雄主义已经过时，个人的作用被淡化，团队的力量得到推崇。事实也确实如此，当事情非常复杂的时候，很难凭一个人的力量去完成，这时候就需要一个团队的成员们精诚协作，共同面对困难，面对挑战。团队组建的同时，问题也随之产生：当团队中拥有形形色色的成员的时候，如何让他们能够同心同德，进行愉快而高效的团队合作?
其实这个问题说容易也容易，说难也难。
团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、 计划不连续、 裁减成员、 英雄管理不当、 规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的"利益补偿"，的利益补偿。利益补偿往往分为两种形式：物质条件，比如钱、工作环境。另外一种是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。
正确判断团队成员的"利益需求"是有效激励的一个前提，实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异， 人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们会为了钱，用各种办法，同时，也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下(比如确定的奖金数额等)，人们会选取适当的行为(付出)的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。
激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分;另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励条件。比如在一家企业中，由于新产品的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么，这个市场总监首先要考虑的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当的?需要付出的努力与老产品相比是不是匹配的?否则的话，很难产生有效的销售行为。
管理者希望有效激励员工，也是为了获得期望的收益。设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己"在这样的条件下，我愿意这样做吗?"或"在这样的条件下，我会怎么做?"
人际关系是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互关系。社会心理学认为人际关系就是人与人之间的心理距离。沟通可以缩短人与人之间的距离。是人际交往的基础和前提，是人际关系中最重要的一部分，人们通过沟通传递情感、态度、事实、信念和想法。
沟而能通，通则不痛，建立有效的沟通机制。理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖
励你!"可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。"
人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。
团队沟通是团队成员，合理利用个人或团队现有资源，沟通协调处理团队内部各种人员与事务 ，激发调动团队成员的积极性，以达到实现团队的共同目标和团队的和谐发展。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，沟通是团队的基础。沟通，是实现良好人际交往的最重要的途径。一个人是否具有一定的沟通能力，决定了这个人在社会当中能否取得一定的成就。沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。如果说管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，都需要良好的沟通。作为一名新员工，无论是从学校，还是其他行业来到公司，都面临着加入一个新的工作团队，你的一言一行、一举一动，都会引起团队其他成员的关注。沟通的能力是决定一个人能否得到提升的最关键性格特征。从组织角度看，有效沟通的能力是组织发展和绩效提升的有效途径。学习沟通技巧，会令我们在工作中游刃有余，在生活中一片温馨;学习沟通技巧，会令我们幽默风趣，深刻隽永，雅俗共赏。拥有良好的沟通技巧，必将改变我们的人生，提高我们的生活品质，创造我们辉煌的事业。
海尔的张瑞敏正是运用团队力量，经过短短15年的时间，带领着一个亏空147万的小厂发展成为中国家电第一品牌，是团队的力量为海尔插上了腾飞的翅膀。
美国著名管理学家约翰.C马克斯韦尔在《所向披靡》一书中曾提到，世界杯中大部分甚至全部“打进的球”“好看的球”都是“配合”的结果，是“团队精神”的结果。即使是有名的球星也需要“打配合”。著名管理大师彼得.德鲁克说：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”所以现代企业管理应该强调“我们成功”而不是“我要成功”。团队沟通正是建设统一团队理念的需要。团队的建设目标，是使1+1>2。团队绩效的提升不是简单的个人绩效的相加。《众人划桨开大船》这首歌大家一定很熟悉，一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团。没有完美的个人，只有完美的团队，团队的力量远远高于个人。高绩效的团队，需要统一的团队文化，良好的团队沟通是建设统一团队文化的需要。人生而不同。每个人的性格、价值观、人生理想更是不尽相同，建立统一的团队文化，执行统一的文化模式，有助于统一团队成员的观念和思想，形成统一的行为。
管理沟通与团队精神
摘要：管理沟通是现代企业管理中重要的环节，有效的管理沟通有助于提升管理水平，无效的管 理沟通无异于浪费资源:有效的管理沟通是现代企业降低管理成本提高管理效率的关键，企业应 当提高沟通效率，充分运用沟通的各种形式，来提升管理效率和水平。同时必须在这一根本前提 下培育和发扬大家团结合作的企业团队精神这一重要的精神力量， 只有两股力量的高度结合， 同 时发挥出来，才能达到企业经营管理的预期目的。所以，培育和建立企业团队精神，是现代企业 在激烈的竞争中不可缺少的重要因素。 本文从管理沟通的含义开始并管理沟通与团队精神， 最后 提出团队精神的建立
关键词： 管理沟通
团队精神
一、管理沟通的含义 沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研 究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法，关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该 说，每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。 《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用 视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。 《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。” “决 策 学 派” 管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传 送给其他有关成员。 而美国学者桑德拉•黑贝尔斯、里查德•威沃尔在《有效沟通》一书中，则将沟通进一步定义为“沟 通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形 体语言、个人的习气和方式、物质环境— 即赋予信息含义的任何东西。综合以上各种理解和定 义，一般沟通可定义如下:用任何方法或形式，在两个或两个以上的主 体(如人或电脑)传递、交 换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。 如果传递、交换、分享成功，则沟通成功，该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则 沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式，也存在着不 同的沟通层次和内容。沟通的内容，形式、载体和渠道都是多种多样的。
二、管理沟通的意义 在现代信息经济时代， 管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键性的作用。 其作用的 重要性主要集中体现在以下几个方面。
1、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有
效配置和综合 利用， 和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程， 获取资源信 息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内 容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。 2.在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层 次、方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存 在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管 理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好
管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与 被管理者以及管理者与管理者、 被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通， 才能找 准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。
3、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管 理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化， 对企业这一组 织赋予人性， 使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式， 认同企 业核心的价值观念和目标及使命， 从而形成一股人力资源创造性的合力。 企业精神与企业文化的 培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没 有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。
4、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下速发展，全球己经变成了地球村，企业经 营管理的历史背景空前广阔了和复杂了，企业面对更大的市场和竞争，信息大爆炸，电子通讯技 术飞地理、政治、经济、文化、社会也面临更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本， 成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。 因此， 信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大 事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。 从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
三、管理沟通与团队精神 1. 管理沟通需求与团队角色 团队作为 一种结构，是由不同的角色组成的。贝尔宾提出了八个重要角色: (1)主席。阐明目标，帮助分配角色、责任和义务，为群体作出总结。 (2)左右大局者。其
行动主要是寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策。 (3) 内线人。提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。 (4)监测和评估者。分析问题和复杂事件，能评估其他人的贡献。 (5)团队工人。主要作用是为别人提供个人支持和帮助。 (6)资源调查者。主要资源是介绍外部信息，与外部人谈判。 (7)实施者。强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。 (8)公司工人。把谈话和观念变成实际行动。 不同的团队角色对沟通的需求不同。 按照分工， 可以把团队沟通角色划分为强沟通角色， 如主席、 监测和评估者、资源调查者都属于此类;有些是一般沟通者，如内线人、实施者等:有些是弱沟通 者，如工人.但从团队的协作特点看，整个团队特别是学习型组织的团队员工的整体沟通倾向都 要强于传统企业的员工。 2. 管理沟通与团队的关系 管理沟通与团队精神是相互联系、相互作用、辩证统一的关系， 主要表现如下： (1) 沟通促进团队精神协调。 沟通在团队中是一种主要的协调方式， 因为团队与正式的组织不同， 它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。 在团队在管理过程中， 很重要的一种方式是通过塑 造共同的愿景，来吸附团队的成员。 (2) 沟通及时获取信息。团队是创造知识的团体，他必须利用充分的信息来决策和发展。一方面 团队面临快速变化的外部环境，因此必须及时获得外部的信息。另一方面，在团队运作中，物化 内容减少，知识的份额增加，而知识离不开信息交流和沟通。 (3) 沟通促进团队交流。建立团队的一个主要目的是使组织建立与外部环境特别是顾客、信息传 媒、技术机构等的直接、快捷联系，建立畅通的沟通环境对促进组织与外部的交流有重要意义。
3、团队精神的形成
员工的团队精神是不会自发产生的， 它需要企业给予一定的训练、 引导和培养。 团队精神的形成， 首先要求企业员工具有团队意识， 即企业成员对自己作为一个团队中的一分子的认识和领悟。 团 队意识是团队各种个体意识互动的结果。 团队成员各种意识的相互影响， 最终会形成占主流和主 导地位的群体意识。积极、健康、向上的团队群体意识，就是我们所讲的团队精神，这不仅可以 实现能力的集中并使成员各扬所长、互补所短，更重要的是能够充分发挥团队的潜力，产生一种 超过个人能力总和的、新的的合力。而消极、堕落的团队群体意识不但会削弱团队的效率，而且 会抑制成员的创造性，挫伤其工作的热情和工作的积极性，甚至可能造成，的负面结果。所以， 作为管理者应当密切注意团队意识的发展趋势，
并采取一系列可行的手段加以引导， 来培养员工 的队队精神。
四、团队精神在企业中的运用
1、日本式经营。战后日本经济迅速发展，目前已成为美国最强有力的竞争对手。经研究表明， 日本企业不但注重管理方面的技术， 而且尤其重视创设企业的文化氛围， 培养员工共同的价值观 念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化等等。 这些内容就是日本式企业文化的一般特征。日本企业确立的是“科技文明民主主义和传统文化结 合”的现代企业文化模式，即以西方的“自由民主”主义为基础，高度的技术文化为手段，以日本 民族的传统文化为根本。 这种传统文化是以中国儒家思想为本位的日本大和文化， 主要吸取了儒 家学说中的“忠”的思想。经过长期的历史磨砺和熏陶，“忠”的观念转变为一种日本民族特有的团 队精神取向。共同的情感联系及共同的价值取向，把企业内部的每一个人紧紧地联系在一起，成 为具有很强战斗力的“企业群体”的基础。实践表明，日本企业历来重视企业文化，而团队精神则 是其企业文化的精髓，是日本企业发展的精神支柱。 2.海尔是海。受到日本企业的启示后，国内外企业纷纷引入团队，发挥团队精神。团队强大的 精神支撑作用不仅使一些企业走出困境，而且还使一些企业由小做大，由弱变强，最终迈入国际 竞争舞台。海尔集团可以说是运用团队精神成功的典范，是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个 亏损 147 万元的小厂， 年后成为一个国际知名的企业集团， 16 年销售额达 406 亿元， 并保持 80% 的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》 评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏藉此走上全球财富论坛的讲台。为什么海尔 10 多 年来，面对激烈的竞争，能够力挽狂澜呢，仔细理解一下海尔企业文化，顿觉豁然开朗。佛经上 说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”从某种意义上讲，海尔就是海。 海尔文化的精髓在张瑞敏《海尔是海》的散文中得到了很好体现。
海尔是海，海就是一个强大的团队，是一个互动的整体，每位员工就是一个互动的分子，大家在 海的文化中，“随着海的号令执着而又坚定地冲向同一个目标”，从而创造了海尔神话。
五、企业团队精神的建立的对策
1、树立员工的主人翁地位 培养团队精神就必须确立员工的主人翁地位,营造“家庭”氛围。对企业来说,员工的主人翁地位就 体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利,以其意志能够影
响和支配企业的各种活 动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障,他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的 时候,劳动者的积极性、 创造性和聪明才智就能充分发挥出来,员工的精神面貌就会焕然一新,企业 也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基
本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中,所有员工都是家庭的一员。其中最 高经营者可视为家长。在大家庭中,所有人都被一视同仁,员工有参与管理、参与决策的权力,企业 领导要特别重视“感情投资”。 3 培养员工爱岗敬业和团结协作精神 培养企业的团队精神还要以“和”为本,培养员工爱岗敬业和团结协作精神。在市场经济条件下,员 工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此,企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工 有了爱岗敬业的精神,就会牢固树立“厂院兴我荣,院衰我耻”的理念,顾全大局,自觉地与企业同呼 吸,共命运,荣辱与共,真正从内心里关心企业的成长和发展,并积极为企业的发展献计献策;员工能 吃苦耐劳,忠于职守,尽最大努力做好本职工作,把自己的专业知识和能力全部贡献给企业。 他们刻 苦钻研,努力提高技术水平和业务素质,为企业做更大的贡献。 此外,他们还会勇于开拓,不断创新进 取,不满足现状,不墨守成规,敢于走别人没走过的路,从而推动企业不断创新和不断发展。同时,企 业要培养员工的团结协作精神。 俗话说,家和万事兴,人心齐,泰山移,团结就是力量。 企业领导要在 企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛,使员工之间能够充分沟通意见,每个员工不仅能自由地发 表个人的意见,还能倾听和接受其他员工的意见,通过相互沟通,消除隔阂,在团体内部提倡心心相 印、和睦相处、合作共事。但强调“以和为本”并非排斥竞争,而是强调内和外争,即对内让而不争, 对外争而不让。 一个小组团结如一人,与别的小组一争高低;一个车间团结如一人,与别的车间一争 高低;一个企业团结如一个,与别的企业一争高低。 试想一下,一个企业或是团队的领导者如果每天 都在忙于处理内部矛盾而无瑕研究考虑企业的战略发展,那么这个企业能在这个竞争的社会中立 足吗?企业内部的“和”,也并非一团和气,失误不纠。要鼓励员工参与管理,勇于发表意见。企业要 采取各种激励措施,引导员工团结向上,增强凝聚力,使员工之间、 员工和企业之间产生一体感,大家 团结协作,共同完成企业的经营目标。 2 塑造团队精神，要坚持优势互补原则。 优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心， 在发挥人们各自
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