在人生的旅途中，我们总是在不断的征程之中，一项工作的结束意味着新的工作的开始，而只有好的计划才能让我们在新的工作中找准方向，那么什么才算一份好的计划呢？以下是小编精心整理的《工作计划目标分解》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
企业预算目标的形成与分解
企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程。
全面预算管理系统是建立在企业发展战略基础之上的重要运行机制，它不仅是现代企业保证其战略目标实现的重要控制系统，更是现代企业(尤其是多级法人企业)实现内部资源优化配置的管理系统。
全面预算管理系统涵盖企业预算责任网络构建、预算组织建立、预算编制体系设计、预算反馈与调控程序规范及预算考评组织和指标设计等环节，其中预算目标形成与分解体现了预算管理作为企业管理系统的重要方面，即确定企业战略目标的和实现企业内部资源的合理分配。
对公司制企业而言，企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程(王斌，2001)。企业预算目标的确定主要包括以下三方面：
一是预算指标体系。选择什么样的预算指标体系表达其预算导向，核心预算指标如何确定，预算指标间的权重如何确定;二是预算目标期望值。如何确定企业的预算标杆(BenchMarking)，以保证企业战略目标的实现;三是预算目标的分解。确定企业预算目标在企业各责任中心的分解依据，并使之成为各责任中心接受的经营目标，以此约束各责任主体的经营行为，自觉促进各利益集团的目标趋同。
企业预算指标体系问题
预算指标分类
预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标可归纳为以下两类：
财务指标。可以细分为财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值(EVA)、利润总额、息税前利润(EBIT)、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标;后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、销售(营业)利润率等指标;
非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如：市场份额、市场增长率、销售(营业)增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。
非财务预算指标
在设计预算指标体系时为什么需要考虑非财务指标?现代企业已经发展成为以企业战略为龙头，实行企业内部资源整合基础上的综合管理。但财务指标往往倾向于关注公司经营的短期效果，非财务指标则强调为获得长期成功而应当采取的必要行动，而企业财务效果的取得往往是建立在市场开拓、客户服务、内部培训等非财务活动的基础上。迄今为止，大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系，尤其是平衡计分卡(BS)在各企业应用以来，许多企业已清楚地认识到非财务指标的应用对提高企业价值意义非凡。
尽管非财务指标很重要，但它应当被视为财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性，企业应当考虑非财务指标的可执行性：(l)在实施前全面细致地评估和检测指标;(2)将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免减少企业价值的行为;(3)理解和评估使用非财务指标过程中的潜在困难。
财务预算指标
企业预算目标应和企业目标保持一致性，企业目标是实现企业价值的最大化，即企业未来现金流量的最大化。企业现金流量指标应该是最佳的预算指标，但在考虑企业未来现金流时，还需要考虑很多的风险调整因素，这成为我们在实际设计预算方案时，较少考虑现金流量指标的原因(除非是在企业创建初期，需要大量资本性支出阶段)。
预算指标体系中的核心指标一般只有一个，我们主张用财务指标来表达，以促使企业关注财务目标，并因责任中心不同而各异，即:对于费用或成本中心而言，它是成本或费用;对于利润中心或投资中心而言，它是指利润、息税前利润(EBIT)或投资收益;对具有独立自主权的法人制企业而言，它是经济增加值(EVA)或净资产收益率(ROE)等。
预算指标体系设计
在实际设计预算方案时，预算指标选择的基本原则：(1)预算指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向;(2)预算指标必须具有促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时兼顾公司经营过程和结果;(3)预算指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩;(4)预算指标体系必须科学合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不重复，并做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。(5)预算指标必须简便易行，指标的个数不能太多，含义要准确，指标计算力求简单，其计算依据资料在企业现有核算资料中很容易取得。
即经营战略、企业的关键成功因素(CSF)、企业生命周期、行业特性四个因素是影响设计指标的重要变量。
经营战略：预算指标应与企业经营战略相结合。当企业采用低成本策略时，财务指标一般侧重收入总额、收入增长率、资产管理能力等指标，非财务指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率等指标;若采用产品差异化策略，财务指标一般侧重销售(营业)利润率等指标，非财务指标一般侧重于新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标;当企业战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在预算指标体系中占据较大的权重;实施创新导向战略的企业应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的因素。
企业关键成功因素(CSF)
企业关键成功因素和企业价值创造之间存在着内在的关联。比如，营运资本水平和产品销售成本水平是公司价值创造的关键成功因素，则公司预算指标体系中的财务指标侧重于资本报酬率(ROC)，非财务指标需要关注经营性指标(生命周期、总产量等)，因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。例如，对航空公司而言，其收入对公司的价值创造和获利能力产生显著的影响，在设计航空公司的预算指标时，财务指标主要考虑收入总额及增加额等指标，非财务指标较多考虑乘客满载率、航班准点率等指标。
企业生命周期
在企业发展的不同阶段，企业经营活动呈现出不同特点，其财务目标也可能存在较大差异。根据各阶段特点设计与之相匹配的预算指标体系，促使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。
行业特性
对受政府管制较多的公用事业类企业，这些企业经营受以下两个条件约束：(1)管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人(包括顾客和股东)的价值最大化;(2)公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类企业单纯用财务指标评价管理层绩效显然是不够恰当的，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。因此在对上述企业设计预算指标体系的实践中，较多使用了诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等非财务指标来弥补财务指标的缺陷。
预算目标期望值
在实际设计企业预算方案时，预算目标期望值的确定一般有以下几种方法：
基数加成法
基数加成法是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合其他因素，如移动通讯企业依据国民经济的增长速度、移动电话普及率、消费偏好预测等因素，确定一个固定的加成比率，以此确定企业预算目标。这种方法简便易行，通常在企业的实际预算编制过程中应用也是最广的。
但这种方法隐含一个基本的假设前提就是：过去的经营状况是合理的，历史将会延续。事实上，企业过去的经营业绩可能并没有完全反映企业的管理努力，而只是反映了企业资源的占有状况，而且这种方法可能出现管理层操纵公司盈余，实行利润调节的现象，造成公司稳健成长的假象。
效益系数法
效益系数法是通过本企业和行业单位投入产出量相比，得出企业效益系数。这种计算方法比基数法明显的进步是能进行横向比较。
由于同一部门、同一行业之间，新旧企业、大小企业之间各自拥有的经营要素的数量与质量以及所依赖的市场经营条件优劣不等，这就造成了企业间的单位投入产出量如资金利润率等指标值高低悬殊，可比基础很差。如：通信行业的广东省和西北新疆的资金利润率相差就很大。
因素分析法
因素分析法是分析企业价值创造的驱动因素，并采用一定的分析方法将各有关因素综合起来确定企业预算目标的方法。这种方法需要分析企业各种因素的影响，如市场条件、同行业企业水平、经营管理素质等因素。
目标导向法
目标导向法是通过企业发展战略分析，确定企业的经营目标，从而确定企业预算目标的方法，它体现了目标管理的基本思想。如：山东华乐集团的"以目标利润为导向的企业预算管理模式"，邯钢集团“模拟市场核算、实行成本否决的预算管理模式”，就是这种方法的具体体现。
我们认为，全面预算管理系统是实行企业内部资源分配的一种管理系统，预算目标和企业发展目标之间存在一致性，目标导向法正是通过预算管理系统控制和促进企业战略目标的实现，反映了管理当局的管理意图。目标导向法在实际操作中，也取得了比较明显的成功。比如，我们在设计某移动通信公司的预算目标时，其战略目标是在未来十年内成为“世界一流的移动通信企业”，通过分析世界一流通信企业的绩效标准，如净资产收益率为15%，公司目前的净资产收益率为5%，可以采用逐年递进的净资产收益率作为公司的预算目标，即第一年可以采用6%的净资产收益率作为其预算目标，第二年可以采用7%的净资产收益率作为其预算目标，以此类推，将公司战略目标和预算目标之间建立联系。
此外，预算目标的确定还和企业的预算管理模式密切相关，对于分权式的预算管理模式(自下而上的预算管理模式)，预算数据主要来源于下级单位的市场预测，企业预算目标是将下级单位的预算目标汇总而成。从理论和实践来看，只要是参与式的预算管理模式就容易产生预算松弛现象(Budget Slack，即或是少报利润、收入，或是多报投资、成本费用预算)，这种预算管理模式适用于总部不具有市场管理能力，下级单位市场非常成熟，管理经验比较丰富，自主权较大，各业务差异较大等情况。
对于集权式的预算管理模式(自上而下的预算管理模式，权威式的预算管理模式)，预算目标主要根据管理总部和上级单位的管理意图加以确定，下级单位的主要任务是贯彻执行其既定的预算目标。公司总部在进行预算目标设定时，重点考虑的因素包括:行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。
对于集权和分权相结合的预算管理模式，预算目标的确定一方面考虑了企业内部资源状况和市场可行性，另一方面考虑了对企业发展的预期和战略导向性，体现人本管理和目标管理思想。这也是实际使用最多的一种模式。
预算目标的分解问题
预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单法人企业预算目标在内部各责任中心的分解和多级法人企业预算目标在各子公司之间的分解两方面问题，其中，单法人企业预算目标分解是预算目标分解中的基本问题。“同等投入要求同等产出”的市场化经营原则和“各责任中心责权利对等”的可控性原则是预算目标分解的基本原则。
单法人企业预算目标的分解
单法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位。
一般而言，对于费用中心或成本中心,采用零基预算方法，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标;对于利润中心，可以按其所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。
在对各责任中心进行预算目标分解时，强调可控性原则的运用。对总部的各项管理费用一般不在下级责任中心中进行分解。
多级法人企业预算目标的分解
在进行预算目标分解时，基本的分解方法是依据各责任单位对财务资源(如：资产总额、净资产)和非财务资源(如：如移动通信企业的经济发展水平、市场成熟度、顾客消费偏好和消费能力等指标，沿海省份就比西部省份占有更高的非财务资源)的占有状况进行分解，并对财务资源和非财务资源设置不同权重。
上述分解方法的一个基本前提要求各子公司的业务类型相同，并且处于盈利水平。如果各子公司的业务类型不同，由于行业利润率的差异，各子公司占有的财务资源将不具备可比性;如果各子公司处于亏损水平，将会出现财务资源占有越大，预算亏损目标分摊越大的情形，促使市场发展前景广阔，盈利前景良好的子公司为了年度业绩考评的需要，出现缩减投资的行为。例如：新组建电信公司在进行预算目标分解时，部分东部沿海省份电信分公司出现减少投资，压缩市场开发支出的行为。
实际在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。
1、当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式。战略标准(非财务标准)是企业预算目标分解的首要标准。
从战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型(如产品差异化型和成本领先型)、政府政策等。事实上，许多企业的预算目标分解是在综合考虑上述各种战略因素之后进行的。如通信行业为了提高语音通话质量、消灭盲区，需要提高其网络覆盖率，以此提高服务质量、强化市场占有率，在这种情况下，战略导向及其市场占有率标准成为预算目标分解的主导标准。
2、当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。财务标准成为企业预算目标分解的首要标准。
在对企业预算目标分解时，可以采用目标资产报酬率法(ROA法)和目标资本报酬率法(ROE法)两种方法。ROA法是将母公司对各子公司的预算目标利润除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司的预算目标。ROE法是将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE比率，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式，子公司没有对外筹资权限。ROE法适用于子公司是一个真正意义上的投资中心，具有对外筹资权限。
科学的企业预算目标是企业预算管理体系有效实施的前提，企业必须站在发展战略的基础上，结合企业外部经营环境和内部资源占有情况确定企业预算目标。同时，企业应适时评价预算目标的适用性，当企业之经营战略、经营环境发生重大变化时，企业预算目标也应随之改变。
(作者单位：中原油田审计中心、天健会计师事务所)
作者：张立新 刘克雄
摘 要：本文根据对学习者的调查与教学实践，针对汉语学习者口头表达能力发展的瓶颈问题，认为单一的教学模式易造成学习效果的“边际效益递减”，各种教学法对学习者语言发展阶段的适用性存在着效应变异。课堂教学应结合学习者的学习背景、认知能力的共性特征与个性差异，运用“比较优势”理论，分解教学目标，采取“分项——综合式”教学模式，使静态的方法论在动态过程中有效参与分工，达到学习者“利益最大化”。提出“大课堂”概念，实现教学活动动态化、教学过程交际化、教学目标任务化，达到教学对接、学用平衡。
关键词：目标分解 多式综合 立体化教学
一、相关研究与思考
(一)关于“口语”
本文所提“口语”为模糊语义概念，实指“口头表达”，包括正式与非正式的交际与表达，并非与书面语相对应。笔者所在学校汉语言专业三年级口语课名称设置为“高级交际汉语”。目前国内高校的对外汉语课程设置，一般都将口语课设置为与综合课匹配的单项技能课。我们在多年的教学实践中感到高级阶段的口语教学实际上是以提高口头表达能力为目标，听、读、写综合运用的语言任务课。其实现路径为：听说结合、视听结合、阅读与表达结合、口头表达与书面表达相结合。
(二)国内汉语第二语言教学法举要
我国对外汉语教学从20世纪50年代起至今的半个多世纪中，代表性的教学理论、教学法皆源于西方，并晚于西方10～20年。改革开放，国门渐开，学者们视野拓宽，尤其是90年代后期，海外学者的回归，中青年学者外语水平提高，以及多元化国际会议的召开，都为学界同道提供了广泛交流的契机和平台。学科理论与方法论多元纷呈。汉语二语教学理论与教学法大致经历了语法教学法、实践性教学法(直接法)、情景交际法(功能意念为纲)、结构-功能教学法、结构-功能-文化教学法、任务型教学法更迭交替的发展阶段。
50～60年代：以词汇-语法为中心，重视以语言知识的传授来发展语言技能——母语教学模式。
60～70年代：实践性教学法，以典型范句体现语言规则，听说训练、精讲多练(直接法影响)。
80～90年代：听说-实践法，重视言语技能训练，实践性与交际性结合。强调“语言是口耳之学”，提出“听说领先、读写跟上”。操练以基本句型、对话为主，用句型体现结构。
80年代中后期直至90年代，国内语言学领域表现为西方语言学理论从此前的零散介绍，逐步发展到系统、综合的理论介绍。交际法(Communicative Approach，CA)应运而生，情景-交际性原则在我国对外汉语学界广泛传播。以语言交际的功能意念为纲，从交际情景、功能项目出发，重视培养学习者的言语交际能力，使其能在不同的语境中恰当地选择不同的表达方式，代表性教材为刘珣的《实用汉语课本》。
与此同时，由于汉语及汉文化的特殊性，中外文化交往的日益频繁，与第二语言学习并行的是第二文化的习得，为解决跨文化交际障碍，交际文化概念被对外汉语学界广泛引用(张占一)，至此，结构-功能-文化教学法占主导地位。
世纪之交的任务型教学模式是产生于20世纪80年代的任务型教学法(Task-Based Approaches，TBA;Task-Based Instruction，TBI)，近年来被应用于我国高中英语教学和汉语第二语言教学中。马箭飞(2000，2001)、吴中伟(2004)、吴勇毅(2004，2005)对任务型教学法多有关注。情景法和交际法都强调要利用环境学习语言，而任务型教学法则强调在环境中用语言去解决问题，学生在解决问题、完成任务的过程中提高自己的语言水平(吴勇毅，2004)。
(三)几点思考
1.各种教学理论与教学法的本质区别在于教学立足点或基础层不同。语法大纲是把目的语的基本符号工具——词汇、句法的形式层面作为语言教学的基础层;而交际法则深入到语义层，把语义层作为语言教学的基础层。交际大纲中的词汇、语法项目是体现语义项的语言手段;情景交际法把语境看作是外语教学的基础层，而话语场则是语境的核心，以跨文化交际为目的，重视话语场、话语意旨、话语方式(交际通道)三个维度的综合。
2.各种教学法利弊优劣的评价标准不能概而论之。同样的教学模式、教学方法，在目的语国家和非目的语国家背景下的运用效应明显不同，加上学习者的认知类型、认知能力、语言背景、经验阅历等方面的共性特征与个性差异，使得各种教学法在二语习得者语言发展的阶段性上各有优势，而在对象的适用性上，其反映出的功效也会发生各种变异。因此，直接模仿与单纯比较优劣都会有“盲人摸象”之弊。此外，各种教学法的界限划分并非严格的离散性，而是互有交叉，并有继承和发展的。实际上，“教学有法，法无定则”之说已成共识。问题的关键还在于如何因材施教，以及操作上的科学取值与阶段性调整的技术问题。
3.陆俭明先生指出：“对外汉语研究要紧紧围绕怎么在尽可能短的时间里让外国学生尽快学好汉语”。语言教学的效果、质量、水平是应用语言学的重要范畴，其教学效果评价标准中的时间、效率、利益最大化等重要参数都是经济学理论不容回避的根本问题。在此我们可借鉴经济学中的“比较优势论”和“边际效益递减理论”进行各种教学法的优势提取，并在学与教的不同阶段上适时调整、更新教学方法。
李嘉图“相对比较优势论”的核心观点是：一国不论经济强弱，技术高低，都能确定各自的相对优势，即使总体上处于劣势，也可从诸多劣势中找到相对优势。只要劣势程度存在差异，就可通过分工获得利益。具有绝对优势者亦如此。主体间的利益关系可以不是“非赢即输”，而可实现双赢、共赢。
我们剔出该理论中交易、成本、利益的纯经济因素，从普遍意义上抽绎其哲学层面的理论精髓：客体的相对比较优势普遍存在，静态的绝对优势并不一定具有动态的相对优势，反之亦然。传统教学法即使处于弱势(静态)，而实践中，若能根据其对教学对象的适用性，在教学过程的不同阶段参与分工，科学组配，并适时调整，也会表现出动态的相对比较优势。教学中应重视科学分工、合理利用，通过各种教学法的内化与外化作用，实现优势互补，进而在适时的调整创新中，实现总体目标的“利益最大化”。
“边际效益递减”理论告诉我们，新出现的教学法在其产生之初都会给语言教学与习得带来重大影响，但随着使用频度的日益增高，程式化地重复进行，其功效的边际效益呈现递减，直至不能令人满意或出现其它形式。所以，有效利用时间组织教学，着眼于科学性、针对性、适用性、服务性、灵活性、高效性和可控性的各种手段都是可取的，可使学生收效最大。
二、调查分析与高级口语课堂教学的缺失
(一)课堂跟踪调查分析
1.调查方法：从2004年9月至2007年1月，历时六个学期，我们于每学期的期初、期中、期末分别以问卷调查、专题调查、学生座谈会、专家同行听课、教学经验交流会等形式对学生和教师进行调查和访谈，采集相关数据，进行归纳、分析。
2.参数设置
(1)学生背景情况调查：包括自然情况、文化背景、教育背景、汉语水平等基本情况的数据采集;
(2)学习动机与学习策略调查：学习目标、期望值、兴趣取向;有效学习方法，口头表达障碍;
(3)教材满意度调查：分项满意度(语料、实用、教学方法、练习形式、学用是否对接);
(4)学习效度评价：教学双方的自评、他评;
(5)教师的课堂教学方法调查。
3.结果分析
(1)我们根据标准化考试及课程考试成绩以及教师的评价，抽样将学生分成汉语表达能力较强的A组和汉语表达能力较差的B组。通过调查，我们发现语言表达流畅的A组，其学习动机、策略与学习效能呈正相关的因素有：有明确的学习动机;有效交流对象：交友、恋爱、结婚、有意识地找能让自己毫无压力的倾诉对象;大量输入：看电影、电视，听新闻，朗读，背诵;认为预习比复习更有效;尝试用汉语思维并持之以恒;遇到新情况，积极预设模拟交际，或即时求教;及时将当天所学，付诸实践，并反复操练，于真实交际中找差距，补缺失，确定下一目标。
表达较差的B组有如下特点：学习动机不明确，没有确定目标;年龄偏小或偏大;教育资历较浅;上课时经常查词典;交友范围限于本族人群;性格内向，不爱说话;应用交际场合胆怯、怕说错;词汇量不足，基础不牢;书本学时长，实践机会少。
(2)调查中我们还发现，在学习者的汉语能力发展过程中普遍存在“边际效益递减”的瓶颈现象。边际效益是指人们对所需之物每增加一单位时带来的满足感。该定律表明：满足感的增加总会存在一个临界点，在这一点之后边际效益呈递减趋势。即每增加一单位所需之物，所产生的满足感逐渐降低。就如同“饥饿中的面包”，“第一个”对饥饿的缓解效果最大，第二个次之，随后的满足感将依次递减，直至消失。
一种新语言的输入及语言能力的发展也同“获取”一样，学习效能总会在某个阶段上相对饱和。当你运用一种固定的模式，程式化地周而复始，教学双方都会感到疲惫、厌倦。由于边际效益无增，语言的提高进入瓶颈，师生的满足感、成就感均有降低。边际效益递减存在多种情况，其特点、表现、原因各有不同，只有弄清习得边际效益递减的各种情况，才能使教学发挥更大的功效。若一种教学方法最初的边际效益是10，经过一段时间后递减到5，如继续，则边际效益就从5开始继续递减。所以把握周期，注意适时调整更新，有可能让学生的边际效益回到一个较高的数值。有效提高表达水平或刺激学习欲望的直接方法是实践：日常交际需要，能够激发学生的学习热情，激励其学习动机，使其找到新目标。
(3)语言能力的发展与学习者的认知能力及综合素质存在较高的依存度。一般来说，叙事性表达、日常生活交际与学习时间长短关系紧密;观点性、概括性表达除与学习时间长短有关外，还与学生的教育背景、社会阅历、知识储备、知能与学能密切相关。认知语言学认为语言是认知发展的产物，反映人类的认知取向，语言词汇在大脑中的组织结构说明大脑内部的词汇结构依据认知结构而建构(赵艳芳，1999)。根据T.P.Houston(美)关于认知的五种定义，笔者简要概括为：认知是信息加工，是心理上的运算符号，是一组相关的思维活动(知觉、记忆、判断、推理、学习、想象、概念形成、解决问题)，认知的核心是思维。二语学习者在渡过了生活语言关后，表达水平的提高不再是简单的直线、曲线、螺旋上升，而是因文化、地域、教育、认知能力的差异而有所区别地提升。水平的提高除了受语言本体因素、母语背景、二语习得规律影响外，还受中高级阶段客体的文化教育背景、语言储备、认知能力、兴趣取向、年龄、地域差异、学历、阅历、工作背景、知识面等语言外部因素的影响。
(二)高级口语课堂教学的缺失
1.教学不对接，学用不平衡
我们通过课堂教学监控机制、教学观摩、兼职教师业务培训和教学经验交流会等多种形式，内省、反思我们的对外汉语课堂教学。我们发现教与学双方的目标定位存在一定的错位即实现目标的路径不对接。主要表现在学生的期望值与教师锁定的目标有一定的差距，这表明老师与学生的取值走向有偏离。教师的目标较为理想、全面，学生的目标较为实际、支离。练习形式上，师生的好恶取值反差较大。教师常用而学生反感或难以完成的练习形式有：词语填空、造句、完成句子以及讨论自己不熟悉或毫无兴趣的话题，此外还有无具体材料的抽象命题观点表达、复述课文等。
2.讲练比例倒挂，学生开口度低
第二语言教学应当以交际性、任务型教学理论为指导，遵循“精讲多练”原则，这已成为目前对外汉语学界的共识。但在我们实际听课的过程中，口语课堂教学，特别是中高级口语课上，持久性交际、仿真任务型的实践性教学环节欠缺，课堂上，教师往往更重视词汇、短语教学，特别是语义理解、多义词各义项的解释、特殊句法教学，占用的课堂时间比例较大。而应用性操练、语段表达训练不足，学生的开口度不高，且每位学生的平均获益值也不均衡。各教学环节所占比例由大到小表现为如下等级序列：
词义解释>句法展示>搭配规则>语用规约>表达实践与应用
语义、结构的讲练固然重要，但实际上，学生更需要了解、掌握的是词语组构的规则和固定搭配，语用规约和使用限制，即怎么用、什么时候用。更重要的是实战操练与交际过程中的具体运用。而这些往往被教师所忽略。
讲练倒挂还表现在教师的课堂用语缺乏提炼，冗余、无效。课堂语言用词难，句段长，冗余赘语多，甚至使用无效的口头禅。“明白了吗?”“听懂了吗?”“这是什么意思呢?”“……很重要啊，应该多练习!”等等。特别是在初级阶段使用一些“小词”(buzz word)，解释、说明及用例语言不够通俗、简洁，大量、直接使用抽象的语言学术语解释语法现象，这些都给学生造成不同程度的听力理解障碍。
3.教学重心偏离习者需求
我们发现，无论何种课型的教学，教师的教学重点都落在词汇、语法的解释上，而忽略了语义特征、搭配规律和语用规约的讲练。如汉语中一些惯用语的句内语义、句外隐喻、色彩取值语、语用限制和成句条件往往是留学生的盲点和运用难点。比如习用语“不像话”“你呀你”“你看你”“看把你给+VP的”“你想得倒美”等具有特定表意功能的短语，讲练不到位;表肯定、同意的短语“可不是”“那可不”“倒也是”“说的也是”的语用环境和区别义何在，学生并不清楚，更谈不上应用;再如“大不了”的交际语用含义是事情严重、重大，表否定态度，表最坏的估计或态度等，也是学生难于掌握的。如：
有什么大不了的;没什么大不了的;大不了不干了;大不了再买一个。
此外，在一些俗语的教学处理上，部分教师非常重视对词汇本身的文化历史内涵的讲解，课堂教学占用时间过长，没有点到为止。如：大老粗、打退堂鼓、铁饭碗、大件指标等承载丰富的中国政治、历史、文化内涵等惯用语背景的讲解，教师如果在量的掌控上拿捏无度，就会使教学效果背离其宗。
句法功能、搭配规则固然重要，但对于高级阶段的学生已易于掌握;语义特征及语用制约条件、句义关系及前后语境是难于把握的。例如对“好不容易+VP”的句法教学，教师一般会解释为：“好不容易”就是“非常不容易”的意思，学生会生成“我学习汉语好不容易”的语用偏误;有些教师会进而指出该词在句中呈状位分布(在句中作状语)，学生便会造出“我们好不容易学汉语”的偏误句;一些有经验的老师会告诉学生“好不容易”常用于完成态中，学生改正句子说出“我们好不容易学习汉语了”，却仍是有语病的句子。
通过对“好不容易”进行数据库检索①，考察“好不容易+VP”的句法结构及功能、句内语义特征、句外语义逻辑关系和语用分布情况，发现其成句规律。“好不容易”在语段中的具体分布情况如下：
句法结构/功能 语义特征 分布与标记词 比例 例句
“状位词+VP”
状语
复句 事已完成，但实现过程不易 单用成句
动词前/主语前有完成体标记
107句
63% 好不容易哄他上了床，忽然又蹬开被窝。
她好不容易才在一个缝纫厂找了份工作。
“状位词+VP”
定语
单句 来之不易的成果，结果与预期相反 与后续动词/短语整体作定语
主/宾语中心词前
13句 好不容易养大结成的茧子，卖不出应有的价钱。
在当前教育经费紧缺的情况下，我们该不该把好不容易筹到的有限的资金用在教学方面呢?
谓语 感叹语气 独立成句 极少 我找你们家，好不容易啊。
“状位词+VP”
状语 完成义、结果来之不易、程度副词语义 单句加“了” /完成义补语成分/才/“了”隐含
100% 好不容易找到了多年不见的老朋友
好不容易才弄明白他的来意
好不容易打开箱子，却发现里面的重要资料不见了
复句的前或后分句
分句中作状语
转折性复句中的前句 又、却、可、竟有、可惜、没想到;体标记“了”可省略
49句
38.4% 今年好不容易存了点钱，他又把它拿去办什么图书室
好不容易逢上个星期天，他通常又要去家访。
好不容易确定了由那个部门主持，却又提出不允许企业
结果句：描述结果来之不易 后分句/中间句
有前提句 28句
21.5%
记者费尽周折，好不容易在一条小胡同里找到了月光婚庆公司。
刘效武又连续两次去青岛，好不容易才争得了少量出口指标。
我不敢等行李了，急匆匆渡江到浦口，好不容易才乘车北上。
流水句 连动式中的环节之一，于句段中 18句
14% 他摔倒了，爬起来再跑，又摔倒了……，好不容易跑到出事点，连鞋和衣服都没来得及脱，他就毫不犹豫地跳进水里。
原因句(可隐含)表质问
反问句 7句
5% 好不容易放个假，得放松一下。
好不容易找到了饭碗，你就这么不当一回事地给丢了?
虚拟完成态(未然) 前句、句段中/假设标记 2句
<2% 这个条约十分复杂，有可能好不容易达成，如果允许俄罗斯一家改变条约，那么很可能像“多米诺骨牌”，诱发其他国家仿效。
分布考察显示，“好不容易”具有状位短语特征，其结构形式“状位+VP”在句中(单句或复句)作状语呈现大比例分布，定语次之(分布于单句中的“好不容易+VP”在整个句子中常常作定语);其句内语义特征为动作已完成或情况已发生，而实现过程不易，动词后常出现体标记“了”或表完成语义的动结式“V到”“V完”“V上”等;“好不容易+VP”大比例分布于复句中，可作为复句中的前提句，也可作为结果句;其句间语义关系呈转折性、结果性逻辑关系比例较大，占90%以上。所以说，“好不容易”的语义学生容易明白，但其语用规约却是学生难以掌握的，应该成为课堂教学的重心内容。
4.课堂教学封闭，教材选题交际性任务缺失
目前出版的纸制教材一般只体现单一的教学模式和教学法理论，从第一课到最后一课，采用相同体例：生词、课文、补充课文/副课文(报刊选文)、练习。练习形式程式化，内容上多为词汇、句法结构的练习，交际性、任务型练习缺失。语段表达练习流于泛泛议论和观点阐述，与实际生活、工作中常遇情况(任务项)联系不够紧密。以对外汉语本科系列教材-语言技能类(本科三年级)《汉语口语教程》②为例，整部教材从叙事、议论、说明等表达功能入手，以一系列口语表达框架为模式，目的是培养、训练学生高层次的口头交际能力，目标定位较为理想化。全书30课，其中正、副课文的语料90%以上选自国内主流报刊，内容涵盖丰富，但口头表达形式单一，多为叙述、议论等长篇大论的表达方式，与学生的实际水平和需求脱节。书面词汇多，与实际语用脱节。事实上，日常交际性任务也有其范畴化特点，每项交际性任务范畴都有其核心任务，以核心任务为圆心，交际层次、等级向外围逐渐拓展。同一任务的不同阶段都会有不同内容和表达层级要求，如“购物”任务项，其核心任务为“买东西”，初级阶段用单词或不完整句，几个话语回合即可完成任务。而中高级阶段，从核心任务出发，可以完成较为复杂的购买任务，包括交际策略的使用，如讨价还价，拒绝与接受，复述过程等较为复杂的交际环节。转入高级阶段还应学会完成谈判、退货、投诉、申辩等综合性的交际任务。购物的核心任务通过范畴外围的不断拓展，使交际与表达能力逐步向广度深度发展。
三、“分项-多式-综合”立体化的教学模式探索
(一)高级口语目标的量化标准
1.分项依据
(1)Hymes，Canale，Swain(1980)将交际能力分为：①语法能力;②社会语言能力;③语篇能力;④策略能力。这为第二语言教学设定了一个具体的框架和目标(吴勇毅，2004)。
(2)交际法的功能意念大纲及其在我国汉语第二语言教学中的转化形式《功能大纲》与《情景大纲》(杨寄洲，1999)。
(3)美国外语教学学会(ACTFL，2002)制定的口语能力测试OPI③，是一项综合考察、检验外语学习者的口语生成能力的具有普遍性的标准化测试程序。通过确定受试者的“定势性强项”和“定势性弱项”来衡量其整体语言生成能力。OPI将口语能力分为初、中、高、最高四个基本等级，前三个等级又分别含三项次等级，共细化为10个等级(柯传仁，2005)。
此分级标准与目前国内主要高校按汉语水平分班的情况在形式上相类似：初级(ABC)、中级(ABC)、高级(ABC)(一些学校中高级阶段无C层次)，这与OPI基本匹配。
2.目标要素
美国OPI的定级标准，为我们分解高级口语教学目标要素提供了参考依据。
标准对中级、高级、最高级的描述，概而归之，对比如下④：
中级 高级 最高级
参与简单直接对话，话题为与日常生活、个人环境相关且可预见 多数非正式场合与一些正式场合，能积极参与谈话，话题或关于自己，或为公众感兴趣的具体话题 完整有效地参与正式、非正式谈话
通过提问回答获取和传递信息 能叙述、描写过去、现在、将来发生的事 处理不熟悉的语言情景
用自己的语言，句子有不连贯，或流水句，能让理解力强的对话者理解 能与用各种交际手段有效处理非预知的较复杂的日常事件 从具体和抽象的角度探讨不同话题
能在目的语国家生存，应付简单个人生活需求和社交需求 能成段表达，话语有一定长度，具有适当的准确性和自信心 有条理的论证，解释并为自己的观点辩护
能发起、维持、结束一系列日程生活的基本交际 满足工作场合、学校生活的表达需求 使用多段落扩展篇章，保持高度的语言准确性
满足专业或学术兴趣的表达需求
学习者口头表达能力由中级向高级阶段发展的过程中，有些单项能力也会在某一表达水平上相对停滞，各单项目标要素能达到相应等级标准的能力并非均匀发展。因此，根据个案情况，各目标要素可分项训练，但彼此间并非割裂，而是互有关联的终极目标“项目链”上的一环。具体目标可分解为：
(1)扩大词汇量：词语表达丰富性、运用贴切;选词等级提升，实词恰当、虚词会用;日韩学生词汇在量的掌握上普遍高于欧美学生，在本国受过汉语学历教育的学生书面语词汇掌握明显多于无此教育背景的学习者。
(2)修正系统性语法偏误：教师应建立教学日志，对学生的语用偏误随时记录，适时整理，集中训练。如一些日韩学生较顽固的系统性语用偏误(化石化)，“了1”的泛化使用。英语使用者会生成这样的语句：那时候我还不知道了，可是现在我知道。汉语完成体标记“了”不是强制性范畴(吴福祥，2005)，教师的工作日志上可整理出体标记“了”的隐现条件。吕叔湘(1999)、李兴亚(1989)对此有较为详细的考察。
(3)句式变化：同一层意思的不同表达方法;特殊句式不回避，能得体使用;语句表达的复杂度、准确率，扩句缩句练习。
(4)语义连接和逻辑性：虚词使用及过渡性标记短语的运用，上下句的句义关系，通过细微语义差别体会句子成篇的语用功能，建立语感。王力先生指出：学好外语，重要的是改变语言习惯。我们仍以“好不容易”为例，通过数据库检索，“好不容易”成句后的转折性语篇地位明显，呈现大比例分布。其转折强度、转折方向有以下情况：
A.前句表示某事来之不易，而后续结果与预期相违，表大不满、抱怨之情。
(1)今年[好不容易]存了点钱，他又把它拿去办什么图书室。
(2)[好不容易]逢上个星期天，他通常又要去家访。
B.与预期相违，表失望、遗憾之情。
(3)当我满怀好奇，[好不容易]地打开箱子，发现里面并不是什么金银财宝.
(4)现在服装世界是年轻人的天下，[好不容易]看上件合适的衣服，要么贵得没谱，要么面料不上讲。
(5)[好不容易]养大结成的茧子，卖不出应有的价钱。
C.表示意外。
(6)游戏做够了，又要讲故事，故事讲了一串，[好不容易]哄他上了床，忽然又蹬开被窝，嚷着要看动画片，这时已经晚上十点多了。
(7)她的儿子也很扫兴：“我妈[好不容易]想开了，可是想花钱还花不出去”。
(8)英国诺丁汉郡的百万富翁霍金斯更倒霉，[好不容易]成了“大款”，偏偏得了癌症。
此外，语体区分，包括正式场合、非正式场合，口语语体、书面语体，文雅程度，男女区别，长幼区别等，表达框架包括叙事、描写、说明、解释、议论、论证、归纳、对比、概括、推理、总说、分说等常用表达框架的训练，交际策略、修辞手段的运用能力，口头表达的流利度、持久度与清晰度。篇幅关系，不一一赘述。
(二)多式—综合
如上所述，将标的任务分解成目标要素，根据分项目标的表达需要及各种教学法在适用性上的“比较优势”，科学有效地选取操练法、交际—功能法、直接法、多媒体等有效方式，进行强化训练。
任务设计原则：1.任务就是人们在日常生活、工作、娱乐活动中所从事的各种各样的有目的的活动(龚亚夫、罗少茜，2003)。“综合性任务”和“单项任务”，根据认知语言学人类语言表达与所反映的客观事物的“象似性”理论，仿真、模拟生活、工作中的各种交际任务，讨论交流中会遇到的话题。2.开放性原则，在未知空间里，利用各种“差值”，补缺、丰富、应变、提高。任务具有开放性、通识性、应用性、时效性、广泛性。3.表达方法的常识性、多样性。
(三)“大课堂”概念
语言教学活动的空间不应该仅限于课堂，而应将课堂教学向课外多维延展，将有限的课堂教学时间向课堂之外的学习、生活与社会实践中拓展、延伸，使教师与学生、课堂与生活、学校与社会、教材与工具等能够有机结合，共同作用。课外作业及语言实践活动应该与课堂教学内容接轨，作为课堂教学的必要拓展，为课堂教学服务。力求使语言教学多元化、立体化、活动化。
在高级口语教学中可定期(如每周)布置一个综合表达任务，或分组完成，或独立完成。通过任务学习，而不是靠一套教材和书本练习，可以让学生体验人是如何用语言做事或处理矛盾的。完成任务所需要的不仅仅是“(语言)交际能力”，还要有发现问题、分析问题、解决问题的逻辑思维能力和认知能力。“语言学习的目标不是单纯学语言，而是把语言作为工具来发展人的认知能力”(夏纪梅、孔宪煇，1998)。我们在高级交际汉语课上布置任务：
介绍一种近年来发生在自己母国的影响较大的“过热”现象。教学程序为：
1.课上将学生分成若干小组，分组讨论列举各种“热现象”，说明、解释概念，训练表达的简洁性和概括性;
2.每个学生要具体分析某现象“过热”的原因，个体的分析很可能不全面，因此可以利用参与者的信息差、知识差、语言差，互相取长补短，由一人汇总语料;
3.复述他人信息，达到梳理、重现、复练之效，并能增强记忆;
4.布置课后作业，查找资料，补充不足，列出表达提纲(利用课堂上学习的基本表达框架);
5.检查任务完成情况，个人进行综合表达，
6.形成书面材料，修正词汇、语法语用偏误。
教师工作单：课文提供的相关资料(需整理归纳)，利用课堂讨论时出现的信息差、知识差、语言差，获取、补充语料的不足，以待课后查相关资料。给出表达框架：自己设计表达框架或教师规定出基本表达框架(简述表达方法、归纳法、例举法、比较法、概括法、反驳法、叙事法、说明法、解释法等)。第二单元检查任务完成情况，若学生多，可分2～3次进行，每人3分钟左右。
实践反馈：通过以上的“分项-综合”训练，学生们介绍了曾一度发生在其母国的“X热”现象：“茶发热(日本学生)”“电扇阿姨与整型热”“瑜伽热(韩国学生)”“家庭菜园热(美国、日本)”“汉语热(泰国)”等等，并分析其产生的原因(利用信息差和查资料及个人的评价和看法)。每位学生都调动了各种语言储备，非常圆满地完成了任务，取得了超出预期的成果。课堂上，经过老师的适时总结和鼓励，学生们增强了表达的欲望和自信心。这不仅扩大了他们的词汇量，提高了实际语言运用能力，而且通过获取、处理和使用信息，也能了解他人想法，互相取长补短，增长见闻。通过人际沟通，锻炼用汉语解决实际问题，不仅使他们印象深刻，有成就感，还使其汉语思维能力得以强化，思维和想象力、协作与创新的综合素质得到发展;表达的流利度、持久度也明显增强。
四、结语
(一)任何理论、方法、技巧无论历时、共时都不能放之四海而皆准。没有“最优”，只有适用、有效。所以应考虑教学对象的普遍性、适用性，分解目标项，比较优势，优选有效路径与方法。
(二)形式为目的、内容服务。应用研究有别于专业理论研究，重视兼容性。实践应用需对理论成果创造性地加工运用。淡化专业界限，破除门户之见，追求实现目标的一切具有可操作性的高效途径。在有效应用的层面上，各流各派不必纷争，分析各自的比较优势，有效参与分工，使学习者达到利益最大化。
(三)教学活动立体化：个体、小组、集体，学习者、教授者、课上课下、社会实践应用。学与用紧密结合，及时检验，及时补充，互为促进。
(四)高级阶段进入“类母语教学”，如同一个倒“Y”字。表达规范性、得体性，用词恰当，搭配合理，语篇表达，知识性的理解，拓展知识面，开阔视野等方面都与“语文教学”不无相似之处，故称“类母语教学”。
(本文曾在2006年12月北京大学“首届中青年学者汉语教学国际学术研讨会”上交流。)
注 释：
①例句引自北大数据库检索“好不容易”500条例句。取前150句，
剔除无效句。
②北京语言大学1999年5月出版。
③根据柯传仁教授(美国，爱荷华大学)的相关介绍。
④同上。根据OPI标准整理，文字有改动。
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(赵悦 辽宁大连 东北财经大学国际汉语文化学院 116023)
作者：赵悦
摘要：文章将企业关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）作为量化绩效考核的工具，对企业战略目标分解进行研究，详细说明如何实现企业战略目标与员工个人绩效目标相结合，从而自上而下实现战略目标分解。
关键词：KPI;企业战略;战略目标;目标分解;绩效考核
一、企业战略目标分解方法
（一）企业战略目标概述
企业战略目标是企业战略的具体化表述，是企业在一定时期内的经营预期，表达了企业的竞争优势和追求。企业战略目标自成体系，每一个战略目标都应包含明确的主题、预期的成果与完成目标的期限三大构成要素。明确的主题是指，企业战略目标的制定要避免使用含糊不清的表达或者抽象的表述，避免空话和套话。企业战略目标包含企业运营的多个方面，如市场营销、财务管理、产品开发、成本控制、生产经营等，每个具体方向下设具体的主题，只有明确每个主题，才能对下一层的目标进一步细分。预期的结果是指，企业战略目标的表述应该是执行战略后将要取得的成果，而不是对战略活动这一过程的具体表述，对预期结果做出规定，可以明确企业经营的目标与方向，并对员工实现预期目标给予激励，并且预期的结果要进行量化，以利于考核与衡量。完成目标的期限是指，企业战略目标的制定需要一个具体的完成时间，如果没有具体的时间要求，那么企业员工就不会有完成任务的紧迫感，并且可以根據不同战略目标完成时间的不同，帮助管理者分清各项任务的轻重缓急，从而制定合理的工作安排。
企业战略目标因其重要地位，具有以下八个特点：一是宏观性。是指企业战略目标是站在企业全局的角度，对企业未来发展的一种总体设想，是一个宏观目标，其服务对象是企业整体，阐述的是对企业整体发展的具体要求，应当具有高度概括性。二是长期性。指企业战略目标是一种长期规划，是关于企业未来生产经营的长远计划和设想，是激励企业员工经过长时间努力工作实现宏伟志向的保证，是一项长期任务，决定了企业及员工未来的发展方向。三是相对稳定性。指企业战略目标在完成目标的期限内应该是相对稳定的，稳定的战略目标才能给企业员工以明确的工作方向，并且激励员工树立坚定奋斗的信念，但是，战略目标的稳定性并不排斥企业根据实际生产经营情况及客观需要对目标进行修正。四是全面性。指企业战略目标是一种着眼企业全局的整体性要求，需要涵盖企业的现在及未来，企业的全局及局部，是现实利益与长远利益、局部利益与整体利益的综合反映，应该既全面又具体。五是可分性。指企业战略目标作为企业经营发展的总体要求，可以分解成一系列具体目标、具体任务和具体要求，这种可分性既是空间上的也是时间上的，只有把战略目标合理适当的分解，才能保障其可操作性。六是可接受性。指企业战略目标必须符合企业内部人员和外部公众的现实利益，因为不同利益集团的目标可能会发生冲突，因此，战略目标还需要具有协调性。七是可检验性。指企业战略目标必须是具体的以及可验的，以保证管理层对企业经营活动进行量化与衡量，战略目标的制定应使用定量化和数量化的语言，具体的说明完成期限和预期结果，有些战略目标时间跨度长、战略层次高，就需要对目标进行分解，以减少其模糊性。八是挑战性。指企业战略目标包含一定的风险因素，不是轻易能够实现的，需要企业管理层以及全体员工的共同努力，因此优秀的战略目标可以成为一种激励力量，将企业战略“大”目标与员工个人发展“小”目标相结合，有助于企业更好的发展。
（二）企业战略目标一般分解方法
对企业战略目标进行分解一般有自上而下、自下而上和上下结合三种方式。
自上而下的方式是指企业按照组织结构的层级关系，层层分解，层层下放，先由企业管理层最高层设定企业战略目标，然后将目标分解到各个二级机构，各二级机构执行完毕后再分解给三级机构……如此进行，直到最底层。这种自上而下的目标分解方式具有强制性，下层员工往往会缺少执行动力和创新精神，更严重的情况还会导致下级机构对上级机构的不满，以至发生抵制行为。因此，这种方式适用于企业高管具有权威性并且战略目标容易下达和执行的情况下才可以进行。
自下而上的方式是指下级机构广泛搜集员工意见，将提出的企业战略目标向上级机构反映，经过企业组织结构层层汇总，形成最终的企业战略目标。这种方式因为广泛收集了企业各层级机构的意见与建议，因此十分有利于战略的执行，发动企业各层级员工参与到战略制定过程中来，制定的战略本身就体现了全体员工的意志。但是这种自下而上的方式适用于企业员工素质技能较高的情况，不然，战略目标在层层分解过程中很容易偏离原有的意图，则不能准确的反映企业实际情况。
上下结合的目标分解方式是指企业上级机构与企业下级机构经过协商，对企业战略目标分解达成共识，这种方式不仅需要上级机构的分解作用，也需要下级机构广泛搜集员工意见，向上级机构传达和反映。这种方式不仅体现了企业高级管理层的权威性，也能充分发挥下级机构的积极性和创造性，有利于企业战略的执行。
二、KPI战略目标分解原则及流程
企业关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的定义是：“通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。”KPI通常被作为企业管理层对企业员工进行绩效考核的工具，通过层层分解企业战略目标，从而使得绩效考核数量化和具体化。因所处行业和经营业务不同，每个企业的KPI设置也不尽相同。企业在设计战略绩效指标体系时，应当遵循公平公正的原则，选取易于操作的指标，指标权重应当循序渐进，达到整体最优化的目标。
（一）企业战略绩效考核指标设置
以中国石化这类勘察设计企业为例，企业战略绩效考核指标目标分类应包括战略类目标、管理类目标和约束类目标。其中，战略类目标可以细分为经营目标、人力资源、组织结构、企业国际化、信息化建设;管理类目标可以细分为内部运营、科研建设、基础工作;约束类目标可以细分为党建目标、QHSE目标、质量目标。各个战略目标下又包含不同的绩效指标。战略类指标是衡量企业发展战略实行情况的一系列指标，如经营目标中包括的合同签订额、营业收入、利润额等;人力资源具体包括企业员工数量、职工结构、职工薪酬等;组织结构主要包括企业年龄、企业资质等;企业国际化主要包括企业各地区分支机构、企业一体化管理系统和企业国际员工数量等;信息化建设主要包括一体化管理数据标准、信息化平台、知识管理和数据管理。管理类指标是衡量各级职能部门完成上级机构任务考核的指标，其中，内部运营下包括风险管理、预算分析、成本控制等;科研建设具体包括科研项目投资、科研经费支出等;基础工作具体包括产品生产标准规范、企业资产管理等。约束类指标是衡量企业产品质量、企业安全、企业机密以及党风廉政建设等内容的负向指标，如党建类绩效指标、QHSE类绩效指标、质量类绩效指标等。
（二）战略目标分解结构设置
企业战略目标工作分解在实际应用中，可以进行不同层次的组合，从而形成不同的工作任务。在本文中，企业战略目标分解为七级，包括SBS（Strategic Breakdown Structure）和WBS（Work Breakdown Structure）两大结构：SBS结构下设第一级公司简称、第二级目标分类、第三级战略目标和第四级绩效指标;WBS结构下设第五级组织结构、第六级职责和第七级工作项。
KPI通常被作为企业管理层对企业员工进行绩效考核的工具，其最大特点是可以将企业战略目标与员工个人绩效目标相结合，使绩效考核可以量化。根据企业经营发展的目标、方向、长期规划与企业愿景，构建企业战略目标分解模型和企业绩效指标工作分解结构，自上而下将企业战略目标层层分解，注重量化性和操作性，把企业战略目标分解为可实施落地的具体举措。基于KPI对企业战略目标进行分解，以企业愿景为出发点，通过设置战略类指标、管理类指标、约束类指标，逐级建立KPI指标，合理分配权重，自上而下层层分解与量化，实现组织绩效最大化。
参考文献：
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（作者单位：中国人民大学商学院）
作者：王丽
1. 结合自己业务，说明你是如何进行目标设定以及分解的;
他山之石，可以攻玉。虽然各部门在进行目标分解时都有自己的方法与技巧，但万变不离其宗!
首先是准备工作，明确公司发展战略、明确部门的具体职责、目标的侧重分析，找出关键岗位。其次具体分解，由部门分解到个人，如具体的车间主任、工程师这样的基层管理岗位。最后是后期修正，主要是根据实际情况进行相应的调整，如共担目标的比重重新分配，以及岗位调动后引起的目标调整。
目标分解方式有两种，
1.指令式分解，直接通过指令或指示、计划的形式传达目标;
2.协商式分解，通过总目标的具体分解和下级的层层落实来协商讨论目标分配及完成。
在上述方式中目前我主要采用第2种协商式进行分解。 2. 对自己职业生涯进行一个规划，并说明如何实施;
人生需要规划，成功的人生更需要成功的规划。有备无患、未雨绸缪，从这些成语之中就可以发现，古人早就认识到这一点，所以作为现代人的我们，怎么能忽视。
一、职业的选择：人们常说，选择一种职业就是选择人生，未来取决于如何选择，而不是仅取决于能力，根据所学专业以及毕业后从事的工作，医药行业技术管理是我的选择。
二、保持持续的专注：对于工作的持续专注是良好的心理素质。在现代社会纷繁多变的环境下，各种机会与诱惑很多，殊不知，任何领域中都能做得很杰出。每个人成就的背后，也必有其辛勤努力的一面。
三、精耕细作，整合资源：在自己从事的领域精耕细作，经营自己和团队的事业。同时拓展自己的资源，扩大影响力，不断提升职业价值，成为所在领域的杰出职业化人才。
四、目标的确定。再准的狙击手也需要目标，在快的短跑运动员也有终点，不然过程没有意义。我的目标：
(1)首先是技术型管理人员。在医药行业，单一的管理人员，需要以技术为发展的根本，管理者要懂得医药相关技术，否则很难做管理者。
(2)其次，是知识型管理人员。因为医药行业不断地有知识更新，原先的知识或技术被取代了，就意味着原先的经验不具有价值。所以需要快速学习，不断更新自我知识的储备。
(3)最后，是产品型管理人员。医药行业要求管理人员对产品的生产、开发、销售非常了解，虽然产品在不断更新换代，但管理人员对产品的把握能力非常重要。
(4)3—5年做好目前的本职工作，在部门经理岗位上精益求精，带领团队是重中之重;4—6年通过对企业内部业务多方向学习、发展，使自己成为以管理为主、技术为辅的多元化管理人才;7—10年经过积累与沉淀，走上公司高管的岗位，
五、实施计划： (1)利用业余时间对专业书籍进行阅读，夯实专业基础;读自己感兴趣的题材，读除针对事业以外的，扩大知识层面，收获方式方法;
(2)提高自身修养与素质，培养良好品德━━多看、多学习他人优点;不否定自身缺点，勇于改变;
(3)和气待人，遵守承诺，加强上、下级之间的沟通，了解员工的思想动态，根据现实需要结交朋友，多接触人，学其优点;
(4)提高员工的职业素养及GMP意识，对重点骨干人员，由浅及深的逐步授权，锻炼、提高其管理能力，从而建立健全部门整体基层管理体系; (5)积极主动，放眼未来，学习公司各位高管的管理思维模式，并结合公司的核心价值观，培养自身的大局观及各方面的综合素质，做一个有准备的人。
按照全年工作计划，经公司党政联席会议研究决定，对年度工作计划进行量化考核，明确责任，督导完成。具体分解如下：
生产动力处：
1、用户对交货时间满意率≥87%
2、外协供方评定率100%
3、外协翻砂件合格率≥90%
4、半成品库帐、物、卡数量一致
质量检验处：
1、原材料检验率100%
2、主要受压元件检验率100%
3、射线探伤底片评定正确率100%
4、探伤底片质量合格率达到95%
5、标准计量器具检定率100%
6、计量器具检定率98%
工艺处：
1、新工艺、新工装验证率100%
2、工艺纪律检查，每季度1次，及时通报。
3、布料图材料利用率≥85%
总工办：
1、设计任务书、任务单评审率100%
2、产品图纸标准化审查率达到100%
3、产品随机资料发放准确率≥98%
产品开发处：
1、锅炉产品设计技术性能达到JB/T10094-2002《工业锅炉通用技 1
术条件》的规定
2、压力容器设计技术性能达到GB150-1998《钢制压力容器》的规定
3、设计评审率100%
党政办：
1、编制企业中长期发展规划和年度计划
2、做好公司产品档案的管理工作
3、做好公司管理方针和目标的宣传工作
销售处：
1、合同评审率100%
2、供方评定率100%
3、采购锅炉辅机、阀门、仪表均应在合格供方采购
用户服务处：
1、走访用户率≥31%
2、用户反映问题处理率100%
3、锅炉产品调试满意率≥85%
4、售后用户服务满意率≥90%
5、用户提出培训要求时对操作人员进行培训
人力资源处：
1、员工年度教育培训计划完成率≥90%
2、新进厂员工培训率≥90%
3、内审员、探伤工、理化、计量检定人员、电焊工、电工、起重工、行车工按期培训，持证率达到100%
物资供应处：
1、供方评定率100%
2、严格从合格供方购料
3、做好主要受压元件用原材料和焊材的外观检验、理化检验工作
4、合格原材料标记移植正确率达到100%
一车间：
1、锅炉水压试验一次合格率≥85%
2、压力容器水压试验一次合格率≥91%
3、锅炉焊缝探伤一次合格率≥99%
4、压力容器焊缝探伤一次合格率≥99% 二车间：
1、热压制工件一次合格率≥95%
2、主要受压元件机加工一次交验合格率≥98%
3、热压制工件废品率≤5%
三车间：
1、工件预制一次交验合格率≥90%
2、成品入库一次交验合格率≥90%
培训课程提纲——目标管理与绩效
高歌
目标分解与工作计划 课程大纲
课程特点：
实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练; 操作工具一应俱全——全套操作表格;
操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板;
本课程的培训方法：
在实际操作中学习!
课程目标：
清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系
课程对象：
企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程时间：
两天(12小时)
课程提纲：
目标管理概述
一.年度工作计划的制定
(一)计划与计划管理 1.计划要素
1 培训课程提纲——目标管理与绩效
高歌
2.计划管理—PDCA管理循环
(二)年度营销计划
(三)年度经营管理计划的内容
二.年度计划下的目标分解管理
(一)目标体系的制定
(二)目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程
(三)如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心
上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例
课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1)目的和目标相混淆
2)定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核? 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3)多重目标的问题 4)目标的冲突问题
(四)各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标
3.岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
(五)各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议
三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有? 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用
2 培训课程提纲——目标管理与绩效
高歌
5.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划-目标工作单 练习：目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
四.目标设定与业绩合同 1.业绩合同的定义及目的 2.合同具有两个作用 1)激励业绩
2)明确个人的责任
3.目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书
五.行动计划的有效执行 1.你的计划是否符合要求
2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题
4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用
六.目标执行的监控及执行的结果
(一)常用过程监控方法 范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
范例：目标计划评估表
现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单
(二)目标的检查和反馈
(三)目标执行的三种结果
七.推进和实施目标管理应注意的问题 总结：目标管理的总结
八.企业关键绩效指标(KPI)体系综述 1.企业关键绩效指标(KPI)介绍
3 培训课程提纲——目标管理与绩效
高歌
1)关键绩效指标(KPI)的内涵 2)关键绩效指标(KPI)的用途 2.关键业绩指标分类 1)效益类 2)营运类 3)组织类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质
4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别
5.关键业绩指标的选择标准 6.企业关键成效领域分析
课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域
九.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法 1.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤
关键业绩指标反映关键业绩驱动因素
2.举例：工作目标的设定(总部财务处预算处处长)
课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标(工作目标) 十.绩效评估的步骤
(一)准备阶段
1.选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法? 各类考核者的优缺点 2.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3.设计考核用表
目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4.考核培训 1)考核培训目的 2)考核培训内容 3)考核的误区
小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识?
(二)实施阶段
以客观的态度进行考核 要公开考核标准
确定合适的考核期限
4 培训课程提纲——目标管理与绩效
高歌
正确选择考核时间 保证考核的严肃性
(三)反馈阶段
绩效评估反馈是不是必须? 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法
绩效面谈的总注意点反馈例子 绩效面谈的常见误区分析
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
(四)运用阶段
评价绩效;
确定薪酬/激励政策; 改善工作;
改进人力资源管理; 提高管理水平 评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
(五)绩效考评的常见问题
2014年目标分解实施计划与措施
一、生产任务
( 视销售情况而定，产品出货达成率95%以上 )
1、完成OEM 外协加工100万套
SMT贴片：40 万套
AI插件： 60万套
2、 完成镇流器生40万套
内耦合镇流器：5万套
外耦合镇流器：10万套
LED镇流器：25万套
3、 完成耦合器生产15万套
内耦合：5万套
外耦合：10万套
二、 生产效率
1、 SMT贴片(镇流器)日产量4000套：2000套/每班/12小时X 2班=4000套
2、 镇流器日产量(8小时)
(1)LED 镇流器
3W:3000 套
5W/7W:2500 套
12W/15W/24W/36W:1000 套
9W/18W:800套
60W:650套
150W/180W:300套
(2)无极灯镇流器
内耦合镇流器II 代
50W/85W/135W/165W:500 套
外耦合镇流器：
40W/60W80W: 750 套
100W/120W/150W：700 套
200W/250W/300W/400W： 650 套
3、 耦合器日产量(8小时)
内耦合耦合器:50W/85W/135W/165W: 300 套
外耦合耦合器： 40W/60W：300 套
80W/100W/120W/150W: 250 套
200W/250W/300W/400W: 200 套
自镇流耦合器：10W/20W/30W: 500 套
15w:1500套
三、 人员配置与规划
2014年电源车间计划配置总人数：70人(含车间主任)
1、 SMT班组 配置12人，班长：段世强
实行两班倒
A班：段世强6人
B班：程刚6人
2、镇流器班组配置45人班长：陈吉伟副班长：陈庭富
各线小组长分别为：
前加工：陈义兵8人
插件线：方凤10人
补焊、调试线：刘青松8人
组装线：邓博14人
维修线：王伟山3人
3、耦合器班组配置 12人班长：李思良
各线小组长分别为：
内耦合：苏红英6人
外耦合：李红艳6人
4、技术职称评定人选
SMT: 高级1人中级 5人初级 6人
镇流器：高级 5人中级15人初级 10人
耦合器：高级1人中级 5人初级 6人
生技：主任工程师1人工程师 2人
四、 产品质量管理
(OEM外协加工99.5%镇流器: 99.5%耦合器：99.8%)
1、 每月车间主任进行对上月质量总结与培训
2、 每月各班组进行至少1次以上技能操作培训
3、 将产品质量重点纳入月度绩效考核中
4、 规范、完善工艺文件、技术资料
5、 严格实行标准化作业
6、 完善产线辅助设备、治工具
五、 技改项目计划与实施
(2014年电源车间生产效率总体提升30% 以上)
1、 电子元件短脚成型改进项目
责任人：程刚2完成时间：2014年8月
2、 外耦合镇流器输入输出线改成接线端子项目
责任人：黄烈完成时间：2014年7月
3、 LED非隔离9W/18W生产效率提升项目
责任人：程刚2完成时间：2014年 4月
4、 自镇流15W生产效率提升项目
责任人：程刚2完成时间：2014年4月
六、7S 管理
1、 每周进行1次车间7S执行情况总结，每月底汇总
2、 各线实行小组长7S值周制，对该线7S执行情况进行监督
3、 车间安全员每天带领值周小组长对车间进行自检
4、 每季度进行1次安全培训
5、 定期检查、维护、保养设备、治工具
七、人员纪律管理
1、 转变思想、不断宣传、强化纪律管理，不断提高员工纪律意识
2、 管理干部持续、强有力的执行力，严肃员工纪律作风
3、 明确、规范车间管理制度，并有效执行
4、 车间主任、班组长、小组长、骨干员工以身作则，起到良好的带头作用
5、 推行、实施标准化作业
6、 严格考核员工日常行为规范，将不符合标准的人员实行淘汰
7、 注重团队建设，不断激励、提高员工工作积极性
八、 生产成本管理
(2014年电源车间制程及物料消耗降低成本80万)
1、 全面实施精细化生产模式开展
2、 强化技能培训与考核，提升产品质量
3、 加强团队建设，提升生产员工工作热情
4、 各班组、产线建立实施物料台账管理模式，严格管控生产物料
5、 在保证产品质量的情况下减少老化时间，以降低用电量
6、 合理计划安排生产，减少产品种类切换，提高生产效益
7、 对OEM项目进行评估，筛选出优质客户
8、 将流水线上21W普通荧光灯灯管更换成18W LED日光灯灯管
9、 持续进行生产技术改进项目
九、安全生产管理
(全年重大安全事故为“零”)
1、建立车间安全管理责任制度，落实车间各区域安全责任人
2、车间安全员每天进行安全巡查2次
3、车间每周进行1次安全大检查
4、车间每月月底组织进行1次安全生产总结会议
5、车间每季度定期组织进行1次全员安全生产课件培训
十、销售额的完成
电源车间利用所有资源与信息力争全年完成销售额45万的销售任务。
1、 王平(科长)完成20万
2、 黄烈(副科长)完成15万
3、 程刚(副主任工程师)完成2.5万
4、 段世强(SMT班长)完成2.5万
5、 陈吉伟(镇流器班长)完成2.5万
6、 李思良(耦合器班长)完成2.5万
工作简报
第36期
罗妥中心学校 2016年10月14日 签发人：刘定军
强化管理目标 落实层层分解
--记我校开展教学目标分解落实会纪实
为了更好完成我校教育教学目标，强化教师对教育目标责任意识，落实目标责任制度，能使我校教学目标进行层层分解，层层落实，具体到班主任、科任教师、年级、班级、学科、学生。10月13日下午17：10在刘定军校长的精心组织下，在全体教师办公室召开2016—2017学教学目标管理工作落实会。
首先，由分管邹玉权副校长宣读《罗教通〔2016〕198号》文件。关于罗甸县教育局关于做好2016-2017学中小学教学目标任务分解工作的通知，并作相应的工作安排。
其次，逐级签订教学分解目标责任状。由刘定军校长与分管邹玉权副校长签订教学目标责任状;邹玉权副校与教务处方涛主任签订教学目标责任状;教务处方涛主任与各班班主任签订教学目标责任状;班主任与各科任教师签订教学目标责任状。并要求由各班主任及各科任教师作表态发言。
最后，刘定军校在落实会讲话指出：一是细化指标，落实责任。明确工作责任，使每一项具体指标都落实到了具体的分管领
导和责任人处;二是精心部署，明确任务。要迅速制订相应的工作方案，明确工作标准，把任务逐项分解，落实到具体老师，做到工作量化到位、任务分解到位、责任落实到位;三是抓点带面，整体推进。明确了各时间节点的工作目标，确保了工作按计划扎实有效推进。按照目标分解的要求，加强管理，推进新的一年教学工作再上新台阶。
岁末年初是各个企业发布目标的时候，这时当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气，感觉目标不合理、很难达成，甚至产生排斥的情绪。为什么会产生这样的情况呢? 原因之一是企业下达的目标是一整个的企业目标或部门目标，目标量看起来会非常的大，让销售人员产生了畏惧心理，在心中产生了“不可能达成”的错误念头。另外一个原因是销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法，平时多是盲目的进行目标执行。因此通过分析可以发现销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成：
l 目标分散。销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
l 角色、职责定位不清。销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些，需要负担的职责是什么。
l 缺乏系统。在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置，导致工作事务混乱，没有合理的进行管理。
l 虎头蛇尾。在刚刚执行的过程中冲劲十足，意愿性强，但随着目标执行的深入，后劲越来越匮乏。
针对上面体现出的问题，想要达成目标，首先从整体来看，公司本身的战略到底有没有进行宣导。只有销售人员了解战略目标，才能将之与销售目标相结合，然后再导入到部门目标和个人目标当中。实际上在这个过程中，战略目标是“因”，销售人员一方面可以借此来规划并设定个人目标，另一方面让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子，对企业的认同感和融入感会更强烈。其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后各个击破，逼近最后的大目标。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做，而是要具有规范性。所以销售人员的目标制定一定要遵循以下五个原则进行：
l 销售目标要明确，要有具体的数字进行量化
l 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况，甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析
l 制定的目标一定是可达成的，并插接到每季、每月、每周、每日当中
l 要具有实务性，每一个季度都有一个重点的方向，并围绕这个方向开展工作
l 要有时间性，针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制
目标分解的过程中，最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。在分解的过程中，要让销售人员写出实现整体目标的必要条件，画出小目标，进行第一层分解，再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件，充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。 这些困境和条件包括：现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。当能够对这些内容作出精准判断之后，在讲目标分解到每个月、每个产品当中。
基于分解后的各个小目标，销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”，通过这种思考，销售人员就可以制定出行动计划。在制定行动计划的过程中，
第一要让这些销售人员很切实的写下要达成目标应该做好什么事情; 第二要罗列出这些销售人员达成目标时会获得什么好处，如果没有达成目标会受到什么惩罚，唯有奖励与惩罚并存才能让销售人员展现出动力; 第三要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些，克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些; 第四是达成目标时需要所在团队、其他部门提供哪些支持与配合; 最后列出各阶段目标达成的具体时间。
通过以上五个方面的整体思考，销售人员就能够精准的掌握每一个阶段达成目标需要进行哪些工作，最后制定出一套完整的行动计划。
销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分，它可以使销售人员在冲锋陷阵的过程中避免短期的打击和挫折而失去信心。长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病，因此长期计划的设定一定要切实可行，必须从实际情况出发，不能朝令夕改，这样销售人员没有办法遵循。制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
例如月工作计划，首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点，然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分，当将目标进行数字具化之后，销售人员在执行过程中就更有目标性。
等有了月目标的支持，接下来就是短期计划，也就是周工作。每一周里面都会有休假的日子，因为人的惰性，每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。我们要让员工了解到一周里面我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成，总结分析目标超额完成的成功经验在哪里，通过销售人员自检的方式找出不足的地方，然后进行有方向性的改进，并充分的找出需要各部门协助的资源。
例如一周的时间里，我们可以按照周一到周日进行每日的划分，在销售过程中，客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要让销售人员准确的知道，销售人员根据这些数字来分析总结本周的工作情况，这样他们才能很扎实的工作。日工作计划让销售人员每天都有明确的工作内容，每日进行总结，销售人员工作的效率就会倍增。这就要求日计划简单明了，突出重点。每天结束后就规划好第二天要完成的工作，并按照程序顺序填写在工作计划里面，做到今日事今日毕，然后遵照公司所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程，梳理工作内容，让整体工作更清晰。
在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向：
l 人。就是客户对象
l 事。我们要完成哪些事情客户才会满意
l 时间。规划好时间节点，起始日、终止日我们到底做了什么
l 地点。开发的地点和拜访的地点
l 物。在销售过程中需要哪些物品来做协销
l 费用。在销售过程中需要的费用支持是多少
当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后，接下来只要用管理制度去控管、检核目标的执行过程，比如销售人员的责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。 通过这样的管控、检核系统，再结合公司的目标去做彻底的执行，并辅以适当的资源去做支持，相信销售人员可以从容应对被分派的目标，甚至一些突发状况。当每一年的目标都会彻底达成，在接到新的目标时，也不再会唉声叹气了。
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