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基于IT治理的银行IT风险管理策略探讨
摘 要：随着信息化的发展，出现了许多信息技术支撑型的企业，其中银行就是一个对IT最为依赖的行业。信息技术是一把双刃剑，在给银行提高工作效率创造巨大利润的同时，也有可能对银行的正常运营造成巨大的威胁。IT风险具有突发性和影响面广的特点，所以，银行面临着IT风险管理的迫切性和必要性。在分析银行IT风险的内涵及特点的基础上，针对于银行IT风险管理的现状，提出从IT治理的角度对银行IT风险进行管理，并给出相应的策略。
关键词：IT治理;IT风险;IT风险管理
文献标识码：A
0 引言
我国商业银行频繁发生的IT风险事件，使商业银行的投资方、经营方、监控方和国家、企事业单位及公民个人等利益相关者都强烈地意识到，信息技术已经成为影响我国商业银行经营稳健、业务安全和客户及公众正常经济活动的重要风险因素。
银行IT风险是银行在运用信息技术的过程中产生的对企业目标实现的负面影响。银行IT风险不仅具有突发性强和影响面广的特点，还具有一些与业务相关联或与银行这种组织相关的其他特点。IT风险与传统的风险有何区别，在面对IT风险时，我们应该怎样去降低风险损失到可接受的水平，这些问题都在信息化的过程中不断展现出来。
本文在梳理了之前研究银行IT风险的相关文章的基础上，对银行IT风险的管理现状进一步分析，提出了基于IT治理的银行IT风险管理的建议。
1 目前银行IT风险管理的研究现状
风险是“一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性”。杨峰将商业银行IT风险的概念概括为：信息科技在商业银行运用过程中，由于自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷引发的信息技术失效以及该失效对银行业务造成的负面影响的可能性和影响程度。它除了具有一般风险的特征之外，还具有如下的特征：IT风险的诱发因素多、发生的偶然性、影响的广泛性、后果的多样性、传播的瞬时性和评估的难度大。IT风险已经成为影响当今企业效益的重要因素，对IT风险的研究也在快速的发展着。
近几年来，國家有关部委、监管机构和其他金融、证券机构不断加强和重视对商业银行等金融机构的业务风险、经营风险、市场风险、信誉风险等等的监管，对商业银行IT风险管理也提出了更为严厉的监管和要求，颁布了一系列的商业银行管理，特别是风险管理(包括IT风险管理)方面的法律、法规、条令和指引。
虽然，IT风险的巨大危害性已引起相关部门的重视，但从我们银行的实际状况来看，我们的风险管理工作和银行与监管部门的要求相比，还存在很大差距。具体的表现如下。
1.1 信息科技风险仍然存在
目前，针对于信息科技风险的问题，银行通常已经做出了很多可执行的管理办法、指引、制度，并制定了相应的流程，能够基本支撑日常业务的运营，但这些制度并没有按照一定的合理的框架去梳理归纳。针对于信息科技风险，大多数银行还未从银行整体的角度去把握，更多的处在治标不治本的阶段。
1.2 IT风险与信息安全的关系未理清
IT的应用是为了支持银行的业务运营的，与业务联系紧密，因此，对于IT风险的研究更多的体现在对业务运营的影响上，但IT本身的风险却没有得到应有的重视。2006年的《银行业金融机构信息系统风险管理指引》中的“信息系统风险管理”已经为“信息科技风险管理”打下了一定的基础。到2009年的《商业银行信息科技风险管理指引》，已经将“信息科技风险”的概念清晰化了，将“信息科技风险”作为银行整体风险的一部分来看待。但是，在银行IT风险管理实践中，信息安全还是信息安全问题，归IT部门管;风险管理还是风险管理问题，归风险管理部门管。两个部门工作上没有交互，这说明在管理实践中，没有真正认清IT风险与信息安全的涵义及其之间的关系。
1.3 缺乏具有实际指导意义的标准
国外对于IT风险管理的相关研究比较早且较为深入，至今为之，已经出台了多种IT风险管理国际标准。主要有如下几种：COBIT(Control Objectives for Information and related Technology，信息及相关技术的控制标准)、ITIL(Information Technology Infrastructure Library，IT基础架构库)、ISO/IEC17799(信息安全管理的国际标准)、PRINCE2(Projects IN Controlled Environments，受控环境下的项目)、ITBSC(Information Technology Balanced Scorecard，IT平衡记分卡)等。目前，国内针对于IT风险管理的标准还比较少，而且现有的也更多的关注于权责的界定。
1.4 缺乏具体的IT风险管理基础技术手段
国内对IT风险管理相关理论研究仍侧重在IT风险概念的定义分类、原因及特点分析上，而识别评估的研究缺乏，风险控制主要以应用研究为主。目前，银行的IT风险管理手段基本停留在制度检查层面，没有相应的技术手段支撑。更多的问题都是在事后发现，事前预防的能力有限，事中控制更是薄弱。
1.5 缺乏相应的风险文化和IT人员
IT风险具有突发性和影响面广的特征，同时，信息技术模糊化了地域界限，从而使得危机的传递更加广阔并且难以隔离开来。IT风险贯穿于企业的战略、策略和操作层面，所以，IT风险在企业内部的扩散会从纵向和横向两个方向同时进行，加大了处理危机时的难度。在一定程度上，IT风险未引起银行相关人士的足够重视，不严谨的工作态度导致危机的发生。同时，信息技术的应用，需要更加专业的人才进行实际的操作。
IT风险的突发性及其破坏性之大，决定了IT风险控制的必要，同时，也决定对其的控制不能只停留在某一个环节，要从整体的角度去把握。就目前国内的银行IT风险管理现状来看，还存在着种种问题。所以，在此基础上引入了IT治理的概念，从IT治理的角度来把握IT风险的管理问题。
2 基于IT治理的角度看银行IT风险
20世纪90年代兴起的IT治理理论，是一种将信息技术与公司治理理论相融合的理论，一方面强调引入公司治理理论提升IT投资决策绩效、控制风险，另一方面强调借助IT提升公司治理绩效。IT治理是控制、指导、协调组织战略目标和IT目标的系统;是IT治理主体、客体、IT治理结构、IT治理机制的总称;是内部IT治理、外部IT治理的融合，是IT治理方法、过程、目标与结果的统称，是为了实现IT治理目标所有制度安排与机制的集合。IT治理系统的目标是提供IT决策机制的科学化，决策过程的协调交互性和决策结果的创新性。IT治理，不仅要在企业内部建立IT管理控制架构，完善企业对信息的内部控制，还要在更深层面上解决体制和机制问题，减小信息化和透明化所导致的不一致利益冲突所造成的成本。
本文从治理的角度来探讨银行IT风险管理的问题，将IT风险管理提升到一个宏观的概念。本文在此提出了从IT治理的视角，旨在形成一种合理的机制和架构，能够在组织运营的全过程中对风险进行实时监控，而不是只在风险发生之后采取挽救措施，通过合理机制的构建，更能在一定程度上在风险发生之前降低风险发生的可能性。所以，本文基于IT治理的角度，针对银行IT风险管理提出以下建议。
2.1 需要建立合理的IT治理架构
IT治理架构主要包括三部分的内容：IT组织，IT治理流程，IT制度。IT组织：一个成功的IT治理首先要有一个清晰的IT治理组织架构，并且组织架构中的各个部门(包括人员)都有明确的角色和相关职责的定义。银行董事会、监事会和管理执行层都必须要对整个信息科技风险负责，其责任必须覆盖系统自上而下的信息科技风险管理体系。出了问题，董事会、监事会和管理执行层必须负责。IT治理流程：IT治理流程是保证企业的相关部门采用合理的步骤进行IT治理活动，本部分的流程可分为了项目管理流程(属于不定期流程)和日常维护流程两大类进行描述;IT制度：IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范，需要每个员工都加以遵循的一种措施。
IT治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的IT治理框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。所以说，合理的IT治理架可以使信息技术的应用和银行的业务目标保持一致性。
2.2 重视IT本身的风险
IT是为了支持银行业务而运用的，而且与业务紧密联系，因此，IT风险主要体现在对业务的影响上。在实施IT治理的基础上，可以保证IT和业务目标的一致性。我们将因信息技术与业务目标不一致导致的风险归为IT风险，可我们忽略了IT本身存在的风险。我们在保证业务与IT目标一致的基础上要相应的重视IT本身的风险。比如说：信息系统本身的风险，操作风险，信息资产的风险等等。
2.3 加强IT风险合规性管理
IT治理的IT架构中有一部分内容是IT制度。IT制度：IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范，需要每个员工都加以遵循的一种措施。同时，针对于银行业，银监会等管理组织会发布相关的标准或规章制度进行约束。如2009年，银监会发布《商业银行信息科技风险治理指引》，从诸多方面对信息科技风险进行限定。制度的建立可以在一定程度上有效的约束风险的发生，让那些明显的不符合操作程度，不满足需求的会对组织造成影响的风险扼杀在摇篮中。
2.4 建立风险度量制度，实施实时监控
在组织内部，建立相应的风险度量制度，对IT流程或IT项目进行评估，设立一定的标准，当越过标准的时候，应及时的对流程进行改造或终止项目的进行。我们知道在银行中，随着业务的持续进行，风险随时都可能发生，并没有一劳永逸的方式阻止风险的发生。所以，我们只能实时对我们所进行的工作进行监控，才能降低风险发生的可能性，尽量在风险发生前阻止风险的发生，降低组织的损失。对于IT投资风险，可以从投资项目的初始就进行测评，在项目的实施过程中也一直进行测控，并对照标准，及时发现问题，及时阻止风险的发生。
2.5 注重人员的培养与管理，形成重视IT风险的文化
在信息化程度越来越高的银行中，需要更多的懂得信息技术的人员。对于高层的管理人员，需要了解信息技术的各个方面，同时要对IT治理的概念有清晰的理解，在运用IT治理去管理IT风险时，能有清晰的思路，并能很好的向下层领导及员工诠释IT治理的理念。对于中层管理者，要能清晰的理解上层领导下达的关于IT治理的任务，并能制定出相应的措施，分解工作，将其继续传达给下层工作人员。针对于在一线工作的操作人员。一定要熟练操作流程，同时对相应的规章制度有明確的概念，降低操作的风险。在整个企业当中，各个岗位都应配备具有相应技能的工作人员，同时，在组织中，应形成风险意识，要明确风险管理不是某个人或某个部门的责任，而是靠企业整体的工作人员共同努力的，也不是一时的治理就一劳永逸，而是要时刻关注的问题。
3 结论
针对于IT风险的突发性和影响面广的特点以及其对银行的重大影响，银行IT风险管理对银行的重要性和必要性不容忽视。IT风险的产生是伴随着银行的运营持续存在的，并不能一次性解决，所以，要想实时监控着银行IT风险发生的可能性，必须设立一定的机制，在此，提出基于IT治理的银行IT风险管理。从宏观整体的角度实施监控，在整个组织中形成风险意识，在过程中持续监控，努力将IT风险降低到可接受水平。
参考文献
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作者：刘菲
摘要：在IT项目管理中范围管理尤为重要，有效的范围管理是项目成功的根本保障。该文首先论述了项目范围管理的规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程，然后阐述了IT项目范围管理的常见问题，最后给出了应对措施及相应的解决方案。
关键词：IT项目;项目管理;范围管理
中文分类号：TP311 文献标识码：A
项目范围管理关注项目内容的定义和控制，确保做且只做完成项目目标所需的全部工作，明确哪些内容包含在项目中以作为项目建设工作落实的依据以及哪些内容不应该包含在项目中，同时通过有效的项目范围管理就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控，从而使项目走向成功。
1 项目范围管理过程
項目范围管理包括如下六个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。
1.1 规划范围管理
规划范围管理是范围管理的第一个过程，它描述了如何定义、制定、监督和控制项目的范围。该过程的依据包括项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产等;主要工具与技术包括专家判断、数据分析和会议等;主要输出为范围管理计划和需求管理计划。其中范围管理计划是指为了规划、定义、创建、确认和控制范围而制定的相关文档，从而为项目范围管理工作提供指南和方向，其主要内容是有关“方法”的说明，并不会具体的说明项目范围。根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的、详细的或者概括的。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理项目和产品的需求，其主要内容包括：1)如何规划、管理各种需求活动;2)配置管理相关活动;3)需求的优先级排序;4)测量指标及理由等。
1.2 收集需求
收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。从而为定义产品范围和项目范围奠定基础。项目干系人一般包括项目经理、职能经理、执行组织、项目管理办公室、用户、项目团队成员、项目发起人等。该过程的依据包括项目章程、范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等)、数据分析、决策(投票、独裁型决策制定、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图等).人际关系和团队技能f名义小组技术、观察和交谈、引导等)、系统交互图、原型法等;主要输出为需求文件和需求跟踪矩阵。
1.3 定义范围
定义范围是对产品和项目详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务和成果边界及验收标准[1]。该过程的依据包括范围管理计划、项目章程、需求文件、需求跟踪距阵、风险登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据分析、决策、产品分析;主要输出为项目范围说明书。范围说明书是对项目的范围和主要可交付成果的描述，包括项目范围和产品范围，详细的范围说明书包括项目目标、产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目假定条件和制约因素等。
1.4 创建WBS
创建工作分解结构(WBS)是把项目工作和可交付成果分解为较小的更易于管理的组成部分，从而为所要交付的内容提供架构。该过程的依据包括范围管理计划、项目范围说明书、需求文件等;主要工具与技术有专家判断和分解;主要输出为范围基准。范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典，是进行变更比较的基础。
1.5 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果通过验收的可能性。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、范围基准、核实的可交付成果和工作绩效数据等;主要工具与技术有检查和决策;主要输出为验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求等。
1.6 控制范围
控制范围是监督项目、产品的范围，管理范围变更，维护范围基准的过程。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准等;工具与技术有偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统;主要输出包括工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新等。
2 IT项目范围管理常见问题
2.1 缺乏完善的项目管理体系
在IT项目范围管理中，最糟糕的情况莫过于缺乏一套完善的项目管理体系来指导管理项目。项目的成败如果仅仅依靠项目经理的个人管理和领导能力，项目的成功率就非常小。同时如果没有成立变更控制委员会并制定清晰规范的范围变更控制过程，对项目的变更没能起到有效的指导作用或对项目的变更过程执行的较随意，都会导致项目的失败。
2.2 对范围定义的重要性认识不足
在一些中小型企业里，IT项目经理常常由技术骨干担任，而技术骨干往往对技术实现比较感兴趣，对管理方面则缺乏相关的经验和深入的了解，这就导致了对项目开发的范围定义重视程度不够或根本没有意识到范围定义的重要性，从而使得项目的范围无法量化和可验证。如类似界面友好、可操作性强等模糊的需求都会给项目验收带来困难，再加上用户不断提出的新需求往往使得项目的结束时间一直处于不明确的状态。
2.3 范围镀金
范围镀金指的是项目组成员在工作范围之外自行添加的并不能解决实际问题也没有实际应用价值的项目活动，但是却增加了项目团队的工作量，它来自项目团队内部。如项目成员发现某个功能添加到软件上会很新颖、有卖点，然后便自行添加进去。一旦发生类似情况不管用户最终是否认可和接受项目的可交付成果，从项目管理的角度来说这个项目都是失败的项目。
2.4 范围蔓延
范围蔓延又称为范围潜变，是指未得到控制的变更。它来自项目团队外部，具体表现在项目执行过程中，用户提出变更需求以后没有遵从变更控制流程而直接进行修改，同时也没有记录和跟踪相应的变更从而造成项目可交付成果和范围定义不一致。范围蔓延的项目数量从2014年的43%增加到了2018年的52%，这意味着项目范围管理并没有得到应有的发展，而是落后于实际的需要[2]。
2.5 缺乏有效的沟通
IT项目的建设会涉及不同的部门，由于接触的业务不同再加上个人的知识水平存在差别，因此对于同一个业务的描述也是不尽相同。同时各个部门只专注于本部门的业务，对于本部门业务对其他部门业务造成的影响又不甚了解。所以依据需要部门提出的问题和建议来确定项目范围，而不参照标准的理论来进行核对和沟通，对相应项目的范围规划、需求的收集都会产生影响，甚至会直接导致最后的方案错误[3]。
2.6 验收困难
验收是IT项目最后关键的环节，它对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用[4]。所谓验收就是对整个软件的开发结果进行综合性的评价，包括费用、质量、服务等多方面的认定和总结，以及对整个系统的运行情况、业务流程的有效性、生产效率等方面的一个评估，同时也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收通过对项目进行全面测试和检验以找出项目中存在的问题和不足，并根据相应的问题进行修正、完善从而保质保量的交付项目。但在IT项目建设过程中，由于没有或缺乏对阶段可交付成果及时进行验收和相关的范围确认，导致最终产品或服务验收困难。
3 应对措施及解决方案
3.1 制定科学合理、确实可行的范围管理计划
制定范围管理计划是IT项目范围管理的首要内容，项目经理要意识到范围控制在于计划而不是实施。在项目建设初期，项目经理就需要根据事业环境因素、组织过程资产、项目章程、初步的范围说明书和项目管理计划来制定项目范围管理计划。一份科学合理、切实可行的范围管理计划包括从初步的范围说明书制定详细的范围说明书的方法、从详细的范围说明书制定工作分解结构(WBS)的方法、关于正式确认和认可已完成的可交付成果的说明方法以及如何将需要变更落实到详细的范围说明书的方法。
3.2 加强项目管理
在IT项目开发过程中难免会发生变更，因此按照规定的变更流程执行变更就显得尤为重要。而变更管理的首要任务是成立变更控制委员会(CCB)，其作用是审批变更请求。CCB通常由建设方的管理层人员、用户、项目经理、配置管理员及监理方等人员组成。在进行变更控制時一般应遵循以下流程：1)申请变更;2)CCB对变更进行评估;3)变更决策;4)变更实施;5)变更验证;6)沟通存档。
3.3 防止范围镀金和蔓延
3.3.1 明确项目干系人，采用多种方法收集相关需求
在IT项目建设期间内应定期对干系人在利益、影响力、参与度和对项目成功的潜在影响等方面进行分析并记录，使项目团队成员和干系人之间能够建立起相应的联系。在收集需求时可先采用访谈、头脑风暴、问卷调查、焦点小组、引导式研讨会、原型法等技术收集原始需求，然后使用思维导图分析各种需求之间的关系，最后采用多标准决策分析技术对识别的全部需求进行排序。
3.3.2 使用敏捷方法
敏捷方法是20世纪90年代开始逐渐引起广泛关注的新型软件开发方法，它是以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，同时也是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。面对用户不断的需求变化和技术的快速发展，敏捷方法是必然的选择。
3.4 分类项目干系人，建立有效的沟通机制
无论什么类型的项目归根结底都是人的项目，IT项目也不例外，所以沟通就显得尤为重要。但在日常IT项目管理中，由于缺乏有效的沟通机制常常会导致项目干系人对提交的可交付成果不满意、绩效报告没有针对性发挥不了有效的沟通作用以及项目干系人之间沟通不畅发生冲突等现象比比皆是，所以将项目干系人进行分类并制定相应的沟通计划就显得尤为重要。例如可将IT项目甲方领导、公司高层领导划分为一类于系人，和他们进行沟通时一般采用简短的绩效报告形式，以便他们能够快速掌握项目的整体情况，同时对他们提出的问题要认真记录并及时给出反馈，以便能够获取他们的支持。
3.5 切实做好项目验收工作
要做好IT项目验收工作，需要注意以下两点：
3.5.1 建立有效的冲突解决机制
IT项目在验收时，用户和开发商之间难免会发生一些冲突，从而使得IT项目建设偏离原本目标。因此必须要建立解决冲突的机制，从而为顺利的验收项目提供有效的保障。
3.5.2 制定合理的验收规则
在IT项目建设过程中，在不同的阶段应根据提交的产品或服务不同，制定清晰的验收规则。只有这样才会在验收时做到有备而来，从而达到验收的目的。
3.6 与其他过程管理相结合
IT项目范围管理并不是一个独立的过程。在实际项目范围管理过程中，还应注意与质量管理、进度管理、成本管理相结合。因为约定的时间、要求的范围、预期的成本、规定的质量是项目成功的四个要素。其中任何一个因素的改变都有可能引发其他因素发生变化，如范围的增加会导致进度滞后，而为了追赶进度往往又会造成质量的下降和成本的增加。因此，在实际的IT项目范围管理中，范围管理必须要与其他过程相结合，才能使项目走向成功。
4 结束语
在IT项目管理体系的模块中，范围管理占据着重要的位置，它是项目能否建设成功的关键。毫不夸张地说做好了范围管理项目就成功了一半，因为有效的范围管理能够使时间、成本和性能得到掌控，从而为项目的成功打下坚实的基础。
参考文献：
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[4]吴勇毅，许金水.IT项目收尾，CIO如何把好验收关?[J]信息化建设，2009(10)：45-47.
作者：刘洋 雷福宝 高娜
摘要：项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
关键词：进度管理进度计划进度控制
IT——信息技术，泛指IT产业；PM——项目管理。项目管理是第二次世界大戰后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，后由华罗庚教授50年代引进中国，其重要性日渐突出。
对于一个项目，工期、费用和质量是项目的三大目标，而工期——或者说进度又是最核心的，那么“进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。”——中国项目管理研究委员会秘书长、西北工业大学管理学院教授白思俊。
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
一、为什么要进行项目进度控制？
项目进度控制是项目经理的一项重要职责。俗语说的“时间就是金钱”在这里体现得再明显不过了。按照项目的定义，“自驾车回老家过年”也是一个不折不扣的项目，只是它更贴合大家的生活，更容易引起共鸣，我们就拿它来做例子说明。
从乘客的角度，如果坐车很久，但是没有达到预期的目 的地的时候，就会产生疑问，一般都会去询问司机“到哪里了”，如果司机的回答没有那么令人满意，这个疑问就会积累。积累到一定程度，就会开始怀疑是否迷 路，如果这个疑问一直无解，最终就会要求停车问路。如果坐的是出租车，就会导致乘客下车，换车继续前进。
人对一个事物的完成都会有自己的“心理预期值”，这 个值会随着人对该事物的了解的加深而进行调整，并变得越来越准确。IT软件项目进行过程中同样如此，因为软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受而爆发。
二、项目进度计划
1、项目进度计划的编制
一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的，例如一款开发新PC产品的项目就需要有应用、机箱、主板等不同的子项目系统，一个ERP开发的项目就需要有财务、进销存、人力资源等不同的子系统项目，因此，各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的"木桶理论"，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。
进度管理，可以从两个方面来理解，一方面是要制定一个可行而且高效率的计划，而另一方面则是要将此计划坚决的贯彻执行。
a、项目活动排序，或者说确定工作包的逻辑关系。活动依赖关系确认的正确与否，将会直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用的开支。项目活动的安排主要是用网络图法、关键路径法和里程碑制度。
b、项目历时估算。历时估算包括一项活动所消耗的实际工作时间加上工作间歇时间，注意到这一点非常重要。历时估算方法主要有：类比法，通过相同类别的项目比较，确定不同的项目工作所需要的时间；专家法，依靠专家过去的知识、经验进行估算；参数模型法，是通过依据历史数据，用计算机回归分析来确定一种数学模型的方法。
c、制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目内容进行的分解，找出了项目工作的先后顺序，估计出了工作完成时间之后，就要安排好工作的时间进度。随着较多数据的获得，对日常活动程序反复进行改进，进度计划也将不断更新。
对于项目管理者，要其在项目初期就预见整个项目的一个精确的时间周期，恐怕是一件不太现实的事情；但如果是一位拥有非常丰富的项目管理经验的项目经理，他根据以往项目的信息估计、结合项目自身的特点（包括项目的范围和可利用资源状况等）制定出一个基准计划也不是一件太难的事情。估计项目开发周期的一个最经典的方法是：根据所有相关的信息，分别估计出乐观工期（To）、悲观工期（Tp）和最可能的工期（Tm），然后利用公式期望工时Te=（ To +4Tm+Tp）/6得出基准计划的时间。表面看来，作计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的———即压缩流程的时间，最有效的利用了每个时间单位。
安排好了的进度计划需要进行优化，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础，利它，可以优化整个项目的进度计划。
绘制进度时间表常用的网络计划技术方法是甘特图法。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，是小型项目中常用的工具。优化进度计划的一个常用网络计划技术方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。
直接影响IT项目进度的还有许多软技巧，其中的三个重要因素是：进度要与IT项目范围、成本、质量、采购的协调；掌握正确的需求调研方法；缩短团队的组建与磨合时间。
2、人员工作量分配
任何的项目都少不了一定数量的成员，成员的多少和分配也一定的决定了项目的成败，尤其是项目的成本。项目人员分配的有以下两个经验：
a、不能在项目后期增加人员，因为会增加人员间通讯的成本开销
b、人员间的通讯（沟通）会提高软件生产率和质量
c、适当的延长开发周期，可以减少人力例如一个软件项目的人员的工作量分配比例经验： （40-20-40规则）
·10%～25%软件需求分析
·20%～25%软件设计
·15%～20%编码
·30%～40%测试语调试
3、任务优化
任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。
通常，可以采用设置“里程碑事件”的方法来保证单独任务链的最优。
所谓“里程碑事件”，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如软件开发项目中的“alpha测试”，“测试”是一个子任务，“撰写测试报告”也是一个子任务，但“完成alpha测试报告”可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上“完成al-pha测试报告”这一个子任务，但工期往往设置为“0工作日”，目的就在于检查这个时间点，这是“alpha测试”整个任务的结束的标志。
“里程碑事件”目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的“里程碑”。在项目管理进度跟踪的过程中，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。
三、项目进度控制
1、项目进度控制的前提
项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。
在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈以及信息管理制度。
项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。
2、项目进度控制主要手段
项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于項目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。
项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：
a、对上一阶段计划执行情况的描述
b、下一阶段的工作计划安排
c、已经解决的问题和遗留的问题
d、资源申请、需要协调的事情及其人员
e、其他需要处理的问题
这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。
在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。
在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：
检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。
做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。
及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。
3、进度控制内容
从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：
（1）项目经理监督并控制项目进展情况；
（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；
（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；
（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。
技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。
在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。
软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。
4、不同阶段的项目进度控制
从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。
准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；
需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。
实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；編制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。
为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。
5、关于进度落后时的“赶工”措施
进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。
参考文献：
[1] （美）项目管理协会，王勇，张斌 译 项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK指南），电子工业出版社 ，北京：2009.8.
[2] IT项目管理，Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）.
[3] 项目管理—计划、进度和控制的系统方法（第7版），Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）.
作者：周彬祥
质量计划需要回答的是假如通过各种质量相关活动来确保项目达到预期的质量目标。质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和商业目标，项目质量计划根据质量目标定制，包括质量确保计划和质量跟踪控制计划。
质量属性包括了正确、可用等功能性属性，也包括了性能，安全，易用，可维护等非功能性属性。各质量属性间本身也存 在正负相互作用力，提高某个质量属性会导致其他质量属性受影响，也会使项目进度成本等其他要素受到影响。项目进度成本有限，不可能满足任何的质量需要，因 此必须系统的确定各质量属性满足的优先级，满足的度。这里面有QFD系统的方法，也能够参考KANO模型真正找到我们投入不多的时间和成本就能大幅增加客户满足度的易用性需求。
因此质量目标应该包含两方面的内容，一方面是功能性的质量目标，主要以产品的无故障运行时间和产品的现场故障密度 来定义。另一方面则是非功能性的质量目标，应该根据非功能性需求中对应的质量属性来定义。只有明确的定义了质量目标才能够去计划和安排质量相关的活动。质 量成本分为COQ好质量成本和COPQ坏质量成本，质量是设计出来的而不是检验出来的，有了质量成本指标能够很好的衡量项目总体的生产率和效率，衡量项目进行中的质量水平。
为了提高和确保软件质量，在项目执行过程中会采取一系列的质量活动，比如评审，培训，测试，代码走查等。这些活动的安排时间点和安排工作量应该和项目质量目标一致。当为了预防质量问题投入的好质量成本小于返工等引起的坏质量成本的时候，都是值得安排的质量活动，质量活动的价值就在于提前发现质量问题，或通过前期的培训减少质量问题的发生。因此对各活动安排的参考意见为:
需求和总体设计类文档一般需要评审，防止前期的缺陷泄露。另外一个重要的原则就是您认为当前任务执行人无法很好的确保产出物的质量的时候都需要进行评审。我们一再强调评审不是解决成员责任心的问题，评审最重要的作用是要发现潜在的问题，并挖掘遗漏。
对于测试首先需要确定测试的方法论，假如测试方法论没有很好的和生命周期模型配合，则会出现测试和研发工作脱节并 出现较大干扰。因此测试方法论对功能性质量确保会产生很多的影响，确定了测试方法论后再考虑测试的一些计划和策略，这里面包括了对功能性需求和非功能需求 的测试计划和策略。测试是整个产品的最后一道防线，但仍然需要注意到软件质量不是测试出来的，而是设计和研发出来的，测试发现太多的问题只能说明整个团队技能水平不足，我们的过程和规范不成熟，测试是驱动项目和组织去改进质量水平。
项目进行中各阶段工作产品的质量水平可能由项目成员的责任心态度引起，也可能由于项目成员本身的技能水平引起。而 恰好我们的评审都在评审这两方面的问题，当然评审不会起到很关键的效果。对于责任心和态度问题要加强团队建设和项目规则定制，而对于技能的问题则需要前期 在人力资源计划中对项目成员的技能进行评估，发现技能缺陷后要及时组织培训。项目的培训投入是最有益的质量成本投入，将对整个项目的长远期都产生积极的影响。对于质量计划应该包括的内容为:
1.项目的质量目标(包括功能性属性和非功能性属性的质量需要)
2.各质量属性相互约束分析,满足的优先级和成本效益分析(KANO,QFD)
3.潜在的质量问题和应对分析(评审，培训，代码走查)
4.各阶段的质量目标分解(QFD)
5.项目的质量控制策略(评审安排，覆盖率，培训，测试安排)
6.非功能性质量需求对软件生命周期各阶段的影响，对测试的影响
7.质量属性满足的优先级和成本效益分析
8.质量确保计划
越来越的大学生致力于IT创业，希望开拓属于自己的事业，下面我们为大家收集了一份大学生IT项目创业计划书。
若干年前，我们憧憬IT业，因为IT业神圣的，很多硅谷的故事给我们很多启迪，IT业不仅可以创造无数富豪，而且其中很多都是年轻的学生，那时候IT就是一个神话„„若干年后，我们进入IT业，发现原来IT没有那么神秘。确实IT创造了很多神话，Yahoo!,Microsoft等是早期IT的神话，现在Google来了，中国的Baidu也上市了，造就了很多百万富翁。中国纳斯达克上市公司很多了，最早的是网易、新浪、搜狐，然后是前程无忧、携程网、空中网、TOM、e龙、掌上灵通、金融界、分众传媒、德信无线、中芯国际、亚信科技、九城软件、CDC(china doc com)，现在的baidu。中国目前有18个纳市上市公司，明年还有更多。这样看的话现在的IT业前途是很光明，或许IT业在走向成熟。但是成熟的背后寓意着什么，一个不成熟的行业往往能造就很多天才，一旦这个行业走向成熟，那天才不好容易诞生了，想白手起家什么的，也困难。说到这里都没有围绕题目在转，因为我想先把文章的背景说明下，然后再说明下自己一不是研究这个领域的专家，也不是搞互联网的老手，自己只是一个个人站长，或者说还是一名本科大学生，在这里写这篇文章，唯一一点就是自己还算在互联网里学习了几年，有了一点对IT业，互联网行业自己的一点看法，于是就写下来，大家可以看下，不知道有没有可取之处。
现在搞IT真的很难了，如果你是学生的话，我不是在唬你。你以前可能听说一个加拿大的小学生，9岁左右的时候，就靠互联网挣了不少的财富，2000年他还随加拿大总理访华了，这个小孩子能不能成为比尔·盖次第二我们这里不讨论。这么小的孩子可以成为富翁，只有IT才能成就，但是现在在中国，你说可能吗?反正暂时我没有听说过，以前有一个黑龙江漠河的神童，现在也不说了，结果怎么样我也不知道。刚才说到搞IT难是因为现在IT需要的起点高了，我就拿互联网一个方面说明，2000年以前的时候，做1-2张静态网页就可以挣2-3万，会个动态网页那是非常牛的。加拿大的那个小孩子就是靠做网页挣钱的，阿里巴巴的马云最初积累资金我觉得也是做网页挣的，但是现在有了做网页的工具了，不用一行一行写代码了。而且会做网页的中国人太多了，会ASP、PHP、CGI、JPS、ASP.NET的都大有人在，中国现在有个人网站的人都数不胜数。现在做网站门槛很低，但是很少能成功的。门槛低，但是需要的起点高。本身现在大学生自主创业追者众成者寡，大学生创业很不容易。但是事在认为，相对而言，我感觉大学生如果要创业的话，选择IT业的一些东西，起点是高了，对技术要求是很高，但是只要把握好方向后，坚持不懈还是能成功的。新东方的周承刚，很多喜欢新东方的同学都应该知道，他说了一句话我至今难忘，他说为什么俞敏洪成功了，前提是俞敏洪是当时他们班成绩最差的，而现在原来他们班成绩最好的几个都给他打工，因为在这十年中俞敏洪一直在做同一件事情;百度成功了因为李彦宏一直坚持在做同一件事情，ChinaRen创始人陈一舟再次创业创办“空中网”，然后也成功了。成功学的秘诀就是坚持。所以我觉得大学生IT创业，即使丁磊这样的前辈都不赞成大学生创业，我还是觉得很有好处的。
先举几个例子，我自己身边的朋友，他们有的现在已经毕业了，有的现在还是学生，但是起步都是从大学开始的，做的事业都是互联网方面。虽然不是非常成功，但是还是值得我们广大大学生IT创业借鉴的。个人网站站长开始建站的时候肯定喜欢在源码下载站上转悠，都知道中国站长站，我的朋友不是该站站长，但是也是源码下载站，一个是源易网的站长(杭商院)，一个是下吧的站长，现在网络开始火了，这些代码下载站也火了，流量也不小，网站收入也不少，肯定能养活站长。FlashKu的站长：碧落洞仙和纳米，陕西的两个学生，网站排名不错，收入也可以。还有商务零八的岳贵，西南交大的，据说他发了，挣钱不少，厦门的站长大会他也去了，也算在圈子还是有一点的知名度的。还有华中科大学生创办的5Q地带，很多大学生朋友都知道。还有2000年清华大学的三位博士、三位硕士创办的蔚蓝书店。这些都算是值得我们学习的前辈。大学生IT创业是行得通的，但是还是应该注意下问题，下面我就谈谈个人的看法：
一、找准目标
做IT互联网的，很容易迷失自己，我从余世维老师那里听到这样一个比喻“中国的中关村建设是很失败的，中关村其实就是一个村，因为里面的IT公司小农意识太强了：看到别人卖电脑好，大家都卖电脑;看到别人做通讯设备，大家都做通讯设备”，其实我们这个IT互联网大圈子不也是一个村吗?看到门户网站成功了，无数人都想做门户;看到音乐网站成功了，很多音乐网站就浮现;看到HAO123成功了，无数“HAO123”也跟着上来;现在网络游戏很火，国内制作网络游戏的公司大面积的出现。当然我所说的是一个大环境，不要说个人了，大公司都不好把握方向。对于个人或者大学生团队，应该量力而行，什么能做，什么适合自己去做。若干年前我也失败过，我看到黑龙江几个大学生创办了一个校园电子商务网站，是局域网内的，做盒饭生意，做得有声有色的。我觉得我在技术方面各方面都不会比他们差哪里去的，于是我和同学合作，一起做起了校园电子商务网—巴巴哈，情况怎么样呢?第一年还可以，不过确实很辛苦，因为从进货到整理定单到发货，全部的工作都是自己在做，而且很多交易都是网下进行的，商品的利润也不是很高。到后来问题更严重，时间上已经不允许我再经营，很多外地订单都不能及时送出。最后我总结了下，电子商务特别是B2C电子商务还是前卫的人士玩的东西，在我大学所在地区还没有达到那种程度，一个学校里很少人愿意网上买东西，很少人会利用网络来服务生活的。这是电子商务的困惑，也是互联网的困惑，同时也是中国网民素质、网络教育的困惑。大学生做事情最容易理想化，所以相当然的做事情的也很多，大学生创业失败几率大也是因为这个原因。
我的201
2进入2012，觉得对于一个刚刚进入IT行业的新人，工作和学习是必须同行的。所以，我对自己做了一些简单的自我分析：我是一个踏实肯干，理解能力与实际动手能力较强的人;同事我很注重平日里与各位同事保持良好关系以及热爱自己工作的人。
到公司已有半年左右时间，在此期间为适应本岗位的需要，我不断学习新的知识及技能，力求将工作做得更好更出色。经过这段时间的不懈努力，在工作技巧、技能方面都有了一定的提高，同时，也收获了不少的经验和教训。
一眨眼我们又踏进2012年了。新的一年，每个人都有新理想、新目标。俗话说有目标才会有动力，所以我的目标有：
1、 勤摸索多钻研，积累技术能力，保证技术支持。
2、 多学习，常读书，读有用的书，读可以影响自己的书籍。
3、 掌握一套属于自己的学习方法，并将其应用到自己的生活与工作
里。
4、 提升自己的交流与沟通能力，将自己的职业定位为可以最售前的
售后工程师。
5、 多挣钱，少生病。
为了实现我的发展计划，我需要做到：
1、 对于学习与工作时碰到不会的问题要做到及时与比自己能力强
的技术沟通，不攒问题。在自己初次面对一个新问题的时候，应该做到自己先思考，实在不行了再去找人帮忙。这样不仅可以锻炼自己的思考能力，还可以在今后遇到一样的问题的时候可以最快的做出反映。
2、 在空余的时间，比如在家没事做，还有中午吃完饭的空余时间，
可以读一些有用的书。比如 《说话之道》、《杜拉拉升职记》、《我的成功可以复制》等。
3、 自从上次马经理说我学习方法不对之后，我反复思考了这个问题。最终我想到了一条可能更适合我的方法。那就是将工作与学习融为一体，每星期或者每个周期规定自己的学习内容与范围。这个范围或许会跟自己的工作发生冲突，当冲突产生的时候如果是在计划之中，那么在冲突产生之前一定要做好规划，分清轻重缓急，可以将自己的学习步伐调整，但是不能耽误工作。当工作完成后，要回到自己的计划里，继续自己的学习内容。
4、 在日常工作方面，坚持不迟到不早退，没事不轻易请假，听从领导吩咐，学会管理自己的情绪，及时调整自己的工作态度，及时并保质保量地完成工作任务;积极主动地协助其他部门领导及同事。
5、 挣钱这事放在最后一条，不是我不重视或者说不担心。也担心，也想挣得多，但是我没想过一步登天。现在有比挣钱更重要的任务。所以在新的一年里，除了工作上要坚持除外，我还要保持一个健康的体格。打算跟孙洋一块办个健身卡，没事的时候去锻炼锻炼。大家有兴趣的，欢迎参加昂。
以上就是我的2012，计划始终会赶不上变化，但是只要计划做的好，我相信，这一年绝对会是收获颇丰的一年。
在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。
在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。 沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。 本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。
2 制定沟通计划
在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：
? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档(需求、设计、编码、发布程序等)、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。
? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了 ，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。
? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报;项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式;紧急汇报通过电话及时沟通;每两周项目组进行一次当前工作沟通会议;每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。
? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。
? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。
由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。
3 信息发送
对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。
我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：
? 沟通是一种感知
? 沟通是一种期望
? 沟通产生要求
? 信息不是沟通
本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。
3.1 沟通是一种感知
沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。
信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。
比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。
B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。
A项目经理只好另想办法。
以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。
3.2 沟通是一种期望
在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。
项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级
要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。 而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。
3.3 沟通产生要求
沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。
口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
3.4 信息不是沟通
当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。
信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。
我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。
4 实施情况报告
实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。
? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态?在什么阶段?进度完成情况?当前有什么问题请上级(用户)协助解决?下周(下阶段或下月)的计划是什么等等。
? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论
事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。
? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决(动用什么资源)，问题紧迫性(必须什么时间内进行反馈)。
在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。
项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。
5 管理收尾
5.1 项目客户验收
项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》
不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。
5.2 过程文件归档
项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。
5.3 项目总结
很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。
项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。
忙碌的上半年工作已经过去了，我也顺利的完成了工作任务，为了能在下半年能做的更好，特做了以下的工作计划：
1、及时响应了各部门的电脑软件、硬件、邮件、网络、打印机等办公设备的保养维护，尽可能的降低设备使用故障率，充分发挥其性能，提高使用寿命等;在其出现故障的时候，能在最短的时间内给予了解决。
2、对三个厂每台电脑安装防病毒软件,避免了病毒在公司局域网内自我复制相互传播，占用局域网的网络资源,甚至使得系统崩溃,丢失硬盘的重要资料等各种危害,并及时的对软件进行升级,定期的清除隔离病毒的文件夹。
3、协助软件开发公司建立公司ERp服务器，跟进软件开发进度，培训指导员工对新跟单系统操作改进，对公司ERp服务器、跟单、车间、设计等电脑进行优化、维护、信息整理和测试。用户数据、设计图片、ERp数据库等公司重要数据备份。
4、及时的对系统补丁进行更新，防止了病毒和黑客通过系统漏洞进行的破坏和攻击。对IE、OUTLOOK、OFFICE等应用程序也打上最新的补丁,另外还关闭了一些不需要的服务,关闭Guset帐号等。
5、对交换机、路由器、Modem等网络硬件设备的进行配置、调试、安全设置等，保证公司所有电脑的安全正常工作，优化路由器运行速度，节约带宽，提高上网的速度和稳定性，使我们上网的速度大大提高，保证网络顺畅。
6、加强了对网络设备的维护,对经常出故障的设备采取了相应的解决办法。由于机器较多，日常出现故障的情况较为常见，主要的电脑故障有：系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在大量垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。
近一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作，从不把情绪带到工作中。在具体工作中，努力做好服务工作。回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步。但也认识到自己的不足之处：
1、自己的思路还很窄对现代网络技术的发展认识的不够全面，自己对新技术掌握速度还不够快，需要多学习及时掌握新的网络技术知识。
2、有时对于出现过的并多次告诉同事怎样处理的小问题，比较缺乏耐心，这点应及时改正。
总结了过去，方能展望未来! 最后说说明年的工作计划，辞旧迎新，在做好2010年员工工作总结的同时，针对自己不足之处，我对明年工作也提出了初步设想：
1、在继续完善公司网络的同时，加强理论和业务知识学习，不断提高自身综合素质水平。把工作做到更好。
2、对现有固定资产和新购设备进行统一编号注明产品名称及相应配置，确保固定资产完整性及可用性，实现远程管理、维护，提升工作效率。
3、在硬件条件允许的情况下，组建AD域管理模式，有效保障公司内部重要资料的安全，方便公司员工高效、便利的使用这些资源;防止客户或其它非法电脑接入我公司内部局域网查看、修改或删除重要资料;并能禁止普通用户任意修改系统参数,安装与工作无关软件.更能有效防止病毒、木马、入侵等。
4、安装网络流量检测软件，对局域网进行监测，及时发现网络故障和排错，使网络快速高效的运行。
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在我入职的近一年，我在公司学到了很多，学会了如何处事，如何与他人更好的交流等等。我在做好自己本职的同时，也学习了公司的一些相关的文化，在我觉得，公司在茁壮的成长，像雨后的春笋;发展速度飞快，犹如刚发射的火箭直冲云霄。这些新的现象是因为共同的努力而创造的，我也希望用自己的这份微薄的力为公司和为自己创造一个更好的未来。
总之，感谢领导对我的信任与支持，在未来的日子里，我将尽心尽责、全力以赴地把工作做好!努力工作，快乐生活!
it行业工作计划范文两篇
篇一：IT工作计划书
到公司已有一年时间，在此期间为适应本岗位的需要，我不断学习新的知识及技能，力求将工作做得更好更出色。经过这段时间的不懈努力，在工作技巧、技能方面都有了一定的提高，同时，也收获了不少的经验和教训，在此基础之上从而使每一项工作都能完成得还算可以吧。 一眨眼我们又踏进XX年了。新的一年，每个人都有新理想、新目标，为能逐一实现它们，现将新年工作做如下计划：
1、 适时做好站监控，观察学习同类站，扬长补短，并不断优化我们自己的站。
2、 站的日常工作：做好工作规划，分清轻重主次，细心认真地做好信息上传更新，选取更具新闻价值的信息，力求做到我们站更具专业化。
4、 站服务方面多做回访跟踪计划，多了解“读者”需求和意见，为站功能的健全、服务健全积更多信息和数据。
5、 日常工作方面，坚持不迟到不早退，听从领导吩咐，学会管理自己的情绪，及时调整自己的工作态度，及时并保质保量地完成工作任务;积极主动地协助其他部门领导及同事。
6、 站推广工作仍将是重点，除邮发、论坛推广、友情链接等方式以外，策划站活动更加重要，我计划每季度应时应景搞一到两次(或虚或实)络活动，挑动站人气。 在络不断发展的今天，我将立足实际，认真做好信息的收集及编整，采编更具新闻点的信息，提高可读性，使我的工作有所开拓，有所进取，有所创新。为公司的发展奉献自己的一份力量。
篇二：IT工作计划书
到公司已有一年时间，在此期间为适应本岗位的需要，我不断学习新的知识及技能，力求将工作做得更好更出色。经过这段时间的不懈努力，在工作技巧、技能方面都有了一定的提高，同时，也收获了不少的经验和教训，在此基础之上从而使每一项工作都能完成得还算可以吧。
一眨眼我们又踏进201x年了。新的一年，每个人都有新理想、新目标，为能逐一实现它们，现将新年工作做如下计划：
1、 适时做好站监控，观察学习同类站，扬长补短，并不断优化我们自己的站。
2、 站的日常工作：做好工作规划，分清轻重主次，细心认真地做好信息上传更新，选取更具新闻价值的信息，力求做到我们站更具专业化。
4、 站服务方面多做回访跟踪计划，多了解“读者”需求和意见，为站功能的健全、服务健全积更多信息和数据。
5、 日常工作方面，坚持不迟到不早退，听从领导吩咐，学会管理自己的情绪，及时调整自己的工作态度，及时并保质保量地完成工作任务;积极主动地协助其他部门领导及同事。
6、 站推广工作仍将是重点，除邮发、论坛推广、友情链接等方式以外，策划站活动更加重要，我计划每季度应时应景搞一到两次(或虚或实)络活动，挑动站人气。
在络不断发展的今天，我将立足实际，认真做好信息的收集及编整，采编更具新闻点的信息，提高可读性，使我的工作有所开拓，有所进取，有所创新。为公司的发展奉献自己的一份力量。
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