移动渠道建设思路
目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：
一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理;
2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点;
3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
2008年工作总结和2009年工作思路渠道与科技部2008年3月20日随着市分行的正式成立，XX邮储已逐步按照商业银行的模式开展经营，渠道与科技部作为设新成立的部门，在工作职责和人员定编等方面还处于磨合期，各项工作还处摸索阶段，在网点选址、ATM布放、新业务支撑、奥运服务和安全保障等方面开展了一些工作，总结如下：
一、营业网点建设方面：随着市分行和县支行的组建完备，邮储银行自营网点能力不足，布局不合理得以充分显现。上半年根据行领导的要求，渠道与科技部结合XX市分行一类网点现状，在XX城区新建楼盘以及部分地段进行实地调查，初步选定了六处可作为营业用房的店面，据此编写了通姜支行、西坝口支行迁址并购置营业用户、中嘉国际装饰城新增营业网点的可性行报告，上报省公司审批。同时在县(市)支行网点建设方面，组织协调县(市)支行有关部门进行网点的选址工作，并形成可行性报告上报省公司，在行领导和省行相关部门的沟通协调下，最终省公司同意了**市牌楼支行的租赁迁址建设方案，目前该网点主体装修已接近完工，2009年年初可重新开业。下半年根据集团公司、总行和省行关于邮储银行重点骨干网点建设相关通知要求精神，积极落实选址和网点建设的前期准备工作，初步确定了2009年上半年全区3个原址扩建、5个迁址重建和2个新增支行营业部的网点建设计划。
根据工业和信息化部、国家发改委以及财政部《关于深化电信体制改革的通告》精神，中国联通和中国网通合并组建新联通。新联通重组后将拥有1.3亿的移动电话用户，1.2亿的固话用户，资产总额将达到3400亿元。 尽管新联通
通过重组在资产总额、业务种类、用户规模等方面得到大幅度的提升，但仍与中国移动和中国电信存在较大的差距，尤其是在传统渠道方面，更是处于明显的劣势地位。要想在与实力对比悬殊的竞争中觅得生存与发展的空间，新联通应在营销渠道方面积极创新，大力发展电子渠道，采取低成本竞争战略与中国移动等进行新一轮的较量。 新联通发展电子渠道的总体思路
发展电子渠道是顺应经济、社会发展的需要，是新联通落实低成本竞争战略，实现精确营销、体验营销、服务营销，提高用户满意度的客观需要。对于如何发展电子渠道，笔者认为，新联通可以考虑采取“三步走”的发展思路：
图1新联通电子渠道总体发展思路
第一步：“传统电信渠道的有益补充”。受经济、社会发展水平地域差异以及用户群个体差异的影响，传统实体渠道仍将在较长时间内发挥重要作用。此外，作为电信运营企业，传统的电信营销模式在新联通有着根深蒂固的烙印，电信市场拓展在短时间内尚不可能完全脱离传统的“自有营业厅+合作营业厅+社会渠道”的渠道体系架构。因此，在未来的2～3年内，新联通电子渠道应定位于”传统电信渠道的有益补充”，在认真分析研究目标客户群的通信与服务需求的基础上，有效整合内外部资源，通过网上营业厅、手机营业厅、呼叫中心在内的电子渠道，在最佳的时机，采取最有效的促销方式，用最合适的价格，提供最佳的产品和服务。
第二步：“主导电信渠道”。经过两到三年的发展，新联通的电子渠道已形成相对成熟的商务模式，并已拥有规模庞大的客户资料和用户消费行为资料。新联通可以考虑将电子渠道作为实体公司独立运作，并力争在3年左右的时间内成为新联通的主导电信渠道，电子渠道发展用户占比达到50%以上。
第三步：“移动金融公司”。3G、4G在未来5到6年后必将获得迅猛发展，高速、稳定的移动互联网将使经济贸易和商务往来发生翻天覆地的变化。移动信息安全技术和社会信用体系将日益完善，消费者的移动消费观念日趋成熟，移动电子商务必将超越以小额支付、手机银行为主要内容的初级阶段，向着移动货币、移动金融方向发展。这一阶段，新联通可以考虑与银行业通过战略同盟、合资公司、并购等方式成立移动金融公司，从而实现更高层次的战略转型。
新联通电子渠道初级阶段运作模式 新联通电子渠道的前途光明而美好，但需要脚踏实地，一步一个脚印地实现。笔者认为，新联通电子渠道在初级阶段可以考虑采取4S的运作模式。所谓4S，就是产品展示(Show)、产品销售(Sale)、客户服务(Service)以及信息反馈(Survey)。
图2中国联通电子渠道运作模式
产品展示：新联通电子渠道的产品展示主要由4方面内容组成：A.传统移动语音资费套餐介绍，充值卡、长途卡、宽带产品、固话等产品的展示;B.移动及固网增值业务产品展示;C.中小企业通信与信息解决方案介绍;D.手机终端及无线上网卡产品展示。
产品销售：新联通电子渠道的产品销售也由4方面内容组成：A.标准产品销售(基于智能网平台的移动通信产品);B.充值卡、长途卡等产品销售;C.靓号预约;D.手机终端及无线上网卡产品销售;E.宽带及固话业务预约。
客户服务：新联通电子渠道客户服务功能由6方面内容组成：A.查询类功能(话费余额查询、缴费记录查询、历史账单查询、历史详单查询、积分查询、积分消费历史记录查询、积分生成明细查询等);B.咨询与建议(通过留言板、电子邮件、短信、VOIP等方式);C.投诉处理;D.FAQ(形成常规问题解答知识库);E.手机终端及无线上网卡产品销售;F.积分兑换与应用。
信息反馈：信息反馈由前台反馈和后台反馈两方面构成。前台反馈主要是通过网页问卷调查的形式回访客户，了解客户的心理及需求，倾听客户的意见，为产品设计及营销活动提供相关信息。后台反馈是通过后台追踪用户上网活动轨迹，统计并分析用户的兴趣点和消费行为。
研讨内容：
1. 合作代理渠道目前现状及对业务发展拉动的作用; 2. 潜在合作伙伴建设情况;
3. 目前政企合作代理渠道发展存在的问题和困难; 4. 今后对合作代理的建设规划。
汇报内容：
中国电信通化分公司关于合作代理渠道建设的汇报 目前通化分公司在渠道建设方面存在的危机
渠道数量少：主要体现几个方面：终端补贴成本的有限使用，产品获利空间下降代理商积极性不高;运营商自有渠道的不断建设，政企代理渠道没有突破。
渠道质量差：各运营商之间的相互挖角，忠诚度不高，销售业绩不稳定;公司出台的相关政策为代理商滋生了漂机、窜货现象的土壤。
定位不清晰：如对社会渠道主要功能是做服务，还是做销售，是做销售，还是做体验，是起主要作用，还是起辅导作用没有想明白。 同时在渠道建设方面存在的商机：
产品的独具个性将吸引代理商进入，保证了获利空间。
省分公司的规范管理，使得更加清晰建立的渠道类型，并确定不同的渠道定位方向。 潜在合作伙伴建设情况：
受省分公司下发的各类指导性文件的启示，目前通化分公司在交通行业、警务通项目找到了一些具体思路，并计划开展以合作的方式进行业务拓展。 发展存在的困难和问题： 切入点不够准确;
成熟性、可操作性的合作模式掌握的不够充分。 社会代理渠道建设的规划：
1、 积极利用合作代理渠道的营销服务能力及客户关系资源，补充在中小企业、普通聚类市场上直销渠道覆盖面，拟补人员不足。
2、 党政军、金融、大企业等重点行业则通过行业代理来覆盖，新兴产业基地则通过区域代理(建立专属区域型的合作门店)来覆盖。
3、 成熟性产品则通过SI的专业团队，开展主导型或合作型的方式进行覆盖。
4、 在确定建设原则的基础上，在省分公司的强有力指导下进行管控，确定目标、细化考核、出台激励政策、及管控手段，尽快建立一套布局合理、反应迅速、组织高校、执行力强、忠诚度高的政企客户社会渠道，为保持持续健康发展提供保障。
外资银行大批进入中国市场后，我国商业银行要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备先进、完善的营销渠道。营销渠道的选择是一项重要的战略决策。商业银行每个营销渠道都会创造一种不同的营销业绩和成本水平，极大地影响商业银行营销组合的其他因素，并同时受其他因素的制约。
零售银行渠道转型思路解析：
(一)分销渠道
商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：
1.空间模型。银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。
2.变量法。英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：(1)提供服务的种类;(2)银行员工的数量和素质;(3)所设网点的周围环境;(4)网点的交通便利程度;(5)网点的物质设施;(6)停车场;(7)醒目程度。
(二)大力扩展网点功能
居民的需求具有多样化的特征，而目前我国商业银行诸多基层的网点仍为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。据统计，在英国，一个典型的家庭要同20多个金融产品的供应者打交道，他们从商业银行、投资公司和证券经营商等金融企业购买40多种不同的金融产品和服务。今后，我国商业银行应大力
拓展基层网点的业务范围，积极办理消费贷款、代理收付、代客理财、信用卡和外币兑换等业务，从而推动个人金融业务的发展。
(三)拓展营销渠道
1.大力开展金融业务创新，拓展业务范围。与30多年前相比，在全球范围内，商业银行由于科技手段的发展，其交易系统、清算系统和服务网络日新月异。同时，银行业的一些替代产品——如各类直接投资工具也迅速发展，为银行客户提供了更多的投资方式，这样就直接威胁着银行业的生存。西方银行家丹尼尔·卡罗在《银行销售世界》一书中指出，到目前为止的经验证明，成就甚少或者基本上失败的是那些满足现有服务项目的银行。迫于这种压力，国际上许多商业银行运用现代科技，在30多年的时间里就推出了繁多的目不暇接的金融产品。现在，竞争环境十分严峻，商业银行要根据市场变化和用户的需求，积极推出新的金融产品和服务。当前，要把个人金融业务和代理业务作为开发重点，信用证、保证金函，委托等中间业务也要创新。随着我国金融业混业经营的发展，要大力开拓银行、证券、信托、保险之间的混业新业务。在金融工具创新方面，主要有各种存单，可转换债券、金融期货、期权、远期协议、掉期业务等。这样，一方面能够提高竞争能力，另一方面又能在金融创新中防范和化解金融风险。
2.扩大金融服务和产品的代理分销渠道。商业银行要扩大金融产品的销售，就必须建立自己的代理网络，包括寻找更多的代理商和信用卡的特约商。另外，商业银行也可和其他金融机构之间结成战略联盟，形成长期的战略合作关系。通过这种合作，双方能够更有效地利用资源，降低成本和分享客户，扩大产品服务范围。
3.并购。这是商业银行拓展分销渠道最为快捷和最为有效的手段，尤其在新开发的区域、跨地区和跨国经营更是如此。并购，按其目标和行业主要有以下两种模式：
第一种是目前最具有影响的模式，就是银行之间，保险公司之间，证券公司之间所进行的并购。在经济全球化、金融自由化发展的浪潮中，国际机构集团化已是大势所趋。这种并购方式已成为商业银行扩大零售网络的主要手段，同时也有助于增强银行的实力和节约费用。过去，我国国有商业银行的分支机构按行政区域设置，造成一些网点成本高、效益低。今后，要从规模效应、减少管理层次和降低成本的目标出发，采取有效兼并、重组等措施，实现规模化、集约化，提高国际信誉，增强竞争能力。
第二种并购方式是指银行、保险公司和证券公司之间的并购。这种并购的主要目的仍是为了扩大分销网络，另外也可借助对方的条件来扩大自己的服务范围。今后，随着我国金融业混业经营的发展和国有商业银行股份制改造的实施，银行可以和资产质量较好的券商和保险公司成立金融控股公司来拓展营销网络，扩大金融服务范围。
4.合作营销。目前，根据西部大开发重点项目多、融资额度大以及融资渠道需要多样化的特点，司构建项目贷款的银团贷款机制，建立同业合作、优势互利、资源共享的销售体系。这样，既可以实现同业双赢的目标，避免无序竞争所带来的伤害，又可有效地分散信贷风险。此外，也可由地方政府有关部门牵头组织银企资金供需洽谈会与金融产品营销会，实现银企零距离的沟通和营销。
(四)积极开发新的营销渠道，建立网络银行
外国金融机构涉足我国金融市场后一般不会拼网点，而是采取避重就轻的服务手段来占领我国金融市场上空白的或者薄弱的领域。面对巨大的电子商务市场，网络银行会成为他们的一种选择。我国的金融机构要在瞬息万变的营运环境中不断调整营销策略，借助新技术和电子设备不断开发新的营销渠道。今后，要进一步加大对网络银行投入和开发的力度，组成强有力的营销队伍尽早抢占这一市场，为网上用户提供方便、及时的服务
一、电信运营商渠道演进
1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代
图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段
信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。
电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。
对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。
因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。
1.2运营商渠道运作现状
目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。
(1)渠道专业化不足的问题
随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。
(2)渠道间协同匮乏的问题
运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营;渠道间缺少信息共享，客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用，客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别;渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，渠道服务成本与客户价值不匹配，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计，建立渠道信息共享机制，在渠道间进行合理的分流、配合。
二、电信运营商“渠道一体化运营”思路
渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的，渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题(如图2)，渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上，混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。
图2：渠道一体化运营框架
2.1单个渠道的专业化运营
根据渠道的价值传递模型，可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来分析渠道的特征。
渠道的客户服务能力由两个因素决定，一是渠道覆盖能力，即覆盖了多少客户，二是渠道实际服务比率，即客户实际通过该渠道服务的比率;
渠道运营可以通过单比业务成本来衡量，渠道服务成本包括硬件设施、软件、人员、管理、促销、宣传、培训等组成部分;
业务承载能力指其适合承载的业务类型;
客户界面友好指客户对渠道的认知、接受、使用、习惯到依赖的学习成本，包括渠道界面设计的人性化程度、体验能力、即时交互能力等。
根据渠道特征分析的四个维度，对电信运营商的主要渠道类型的特点分析如表1：
各类型渠道在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上各有特点，这些特点体现出来的是渠道需要在客户、业务和功能上专业化，相应地，渠道定位也包括渠道的客户定位、业务定位和功能定位。结合上述渠道特点，各渠道定位如表2：
根据以上渠道定位，可以归纳出电信运营商渠道专业化方向为：
①自营实体渠道是形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道，其专业化运营方向一要体现标准化，包括VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化;二要体现统一化，店面形象、陈列界面、硬件布置等统一化;三要体现信息化，店面运营支撑信息化与营销推广的信息化;四要体现价值化，以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。
②社会实体渠道是销售的主要渠道，社会渠道与电信运营商之间的“佣金合作”关系，这决定其专业化运营方向是建立渠道忠诚度体系，深化推进渠道的分层分级与酬金池策略，提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。
③电子渠道具有低成本的特点，其专业化运营方向以加强业务分流为中心，以电话营业厅、短信营业厅、网上营业厅为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过触点信息的收集、分析、共享，开展多渠道协同营销。
④客户经理直销渠道是高端客户和集团客户销售和服务的主渠道，其专业化运营方向是网格化管理，做好区域内高价值客户与集团客户关系维护，提供顾问式服务，加强对区域内重点客户的一站式、专家式服务。
图3：中国联通渠道专业化运营策略
2.2混合渠道体系下的渠道协同运营
2.2.1渠道适配设计
渠道协同的第一个要求是渠道适配设计，渠道适配指用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户，渠道与业务适配和渠道与客户适配是渠道协同需要解决的问题。
(1)渠道与业务匹配
进行渠道与业务的匹配，首先要根据业务拓展要求对业务进行细分，其次渠道与业务匹配需要结合渠道特征，进行渠道特征和业务拓展需求的归纳，最后得出渠道与业务的匹配关系。业务拓展的目的是获得收益，同时要考虑业务拓展的风险，从业务拓展的价值和风险两个维度，可将渠道承载的业务划分为六类(如图3)，针对六大类业务的渠道拓展要求，可以得出以下渠道业务的承载方式：
①销售型业务是面对大众客户的标准化业务，需向社会渠道和电子渠道进行主动分流;
②战略型业务发展重要客户，对企业发展具有重要意义，需在自营实体渠道以及客户经理直销渠道进行控制;
③激励型业务是对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自营实体渠道进行控制，部分向电子渠道分流;
④挽留型业务针对重要客户进行挽留和特殊优惠，须在自营实体渠道和客户经理直销渠道进行控制;
⑤服务型业务不涉及敏感信息的基础性简单业务，同时具有低风险和低价值特点，须向社会渠道和电子渠道分流;
⑥敏感型业务涉及客户资料和敏感信息，需要面对面客户沟通，须在自营实体渠道进行控制。
图4：业务价值-风险分类模型
另外，渠道本身在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上具有各自的特征，结合这些特征，即可构建渠道与业务的匹配关系，以中国移动和中国联通的主要业务和主要渠道为例，构建渠道与业务匹配视图(如图5)。
(移动)
(联通)
图5：渠道与业务匹配视图举例
(2)渠道与客户匹配
渠道与客户匹配有两个原则，即考虑客户渠道偏好的同时还需要考虑服务成本。客户渠道使用习惯和客户价值等相关历史数据都可以通过BOSS系统得到，通过数据挖掘、聚类分析的方法，可以得到客户的渠道使用偏好，结合客户价值，得出渠道与客户匹配的关系，总体结果是对高价值客户尽量使用其偏好的渠道向其提供服务，对低价值客户向社会渠道和电子渠道进行分流。
这个问题的解决思路是得出客户分群的渠道使用偏好，通过对客户个人信息数据、消费信息数据和渠道接触数据等进行聚类分析，构建客户与渠道的匹配关系模型，通过群体特征找出客户的渠道使用偏好共性，再根据该模型将客户归类到相应的客户群中，这种思路客户一对一客户渠道偏匹配上的统计缺陷，具有较强的实践指导意义。由于数据的获取难度大，本文对渠道与客户的匹配仅给出研究思路。
图6：渠道与客户匹配视图举例(联通)
(3)渠道的矩阵式运营模式
综合渠道与业务、渠道与客户匹配的结果，可构建渠道的矩阵式运营模式，渠道的矩阵式运营模式同时体现出渠道与业务匹配关系和渠道与客户的匹配关系，可以帮助电信运营商进行渠道适配设计，其总体思路是以客户和业务两个维度为基础，结合渠道的特点，将渠道纳入客户和业务矩阵中(如图7)。客户维度主要考虑客户价值高低，业务维度考虑业务复杂程度。通过渠道的矩阵式运营，实现渠道特点与客户价值和业务复杂度的匹配，低价值客户、低复杂业务尽量通过低成本渠道进行销售和服务，提供高价值客户的服务感知和高复杂业务的体验感知，实现混合渠道系统的效率和效益优化。
图7：矩阵式渠道运营模式示意图
图8：中国联通渠道与业务和客户的匹配关系举例
2.2.2渠道信息共享
渠道协同的第二个要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分为三步来实现：
第一步是信息采集，包括个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系统、BI系统、CRM系统、计费账务系统等方式，也可以通过市场调研的方式获取，采集的信息需要能够进行客户甄别、客户价值判断、客户消费行为分析、客户需求分析以及客户渠道偏好分析;
第二步是信息分析，信息分析的目的包括预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应情况、客户流失预警、交叉销售预测等方面，可通过数据挖掘、聚类分析等方法得到，信息分析的结果是业务推荐信息、渠道历史接触信息、渠道偏好信息和客户业务状态信息四类;
第三步是信息在渠道和接触点的共享，即信息分析得出的有关客户的四类信息在渠道中实现共享，客户在不同的渠道能够获得相应的服务，增强渠道的精确营销能力和客户挽留能力。
2.2.3渠道协同联动
渠道协同的第三个要求是渠道的协同联动，即混合渠道体系作为一个整体，为了共同的销售和服务目标的实现，互相配合，以达到客户的满意和混合渠道系统效率和效益的提高。
渠道之间存在互补、增强和替代的三大逻辑关系：
互补关系指不同渠道间对完成业务和服务的相互补充作用，如渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，可由其他一个或多个渠道对其进行补充;
增强关系指通过渠道的相互支持来获取更好的服务客户效果，提高客户满意度，如A渠道进行服务业务授理和办理，B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务;
替代关系指不同渠道可以承载同一业务，可以基于成本和客户，有目标的进行渠道的替代，如渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代。
由渠道间的这三种逻辑关系出发，可以得出渠道“协”的三种模式，即分流、配合和交叉销售与服务。
(1)渠道分流
渠道分流是具有互补和替代关系的渠道之间，为了降低渠道成本或者渠道由于承载能力限制无法为客户提供及时的服务时，由有互补和替代关系的渠道承担部分业务。渠道分流需要遵循价值原则和效率原则，即高价值客户渠道偏好优先，低价值客户渠道成本优先，低风险、低客户接触业务分流到电子渠道，低价值业务分流道电子渠道和社会代理渠道，标准化产品向社会渠道分流。根据渠道分流的原则，电信运营商渠道分流的主要模式有自有渠道向社会渠道分流、实体渠道向电子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以实现降低人工渠道压力、提升电子渠道效率、培养客户使用习惯、提升资源的使用效率的目标。
(2)渠道配合
渠道配合是指具有互补和增强关系的渠道之间，互相配合，以实现销售和服务目标，如网上营业厅和实体营业厅配合，一方面可提升营业厅客户服务水平，另一方面可释放人员销售精力。渠道配合的基础是渠道信息共享，包括共享客户接触史信息、共享异常信息和共享客户偏好信息，以完善的服务提升客户感知，让客户感受到不同渠道的服务是一个连贯的整体。
(3)交叉销售与服务
渠道的交叉销售与服务是指单个渠道不仅提供其定位下的产品和服务，同时还帮助销售定位于其他渠道的产品，提供定位在渠道的服务。渠道的交叉销售与服务本质上市一个渠道复用问题，在渠道信息共享的基础上，客户一揽子的销售和服务由单个渠道来完成，在提升营销效益的同时也有助于提升客户感知。
图9：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例 图10：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例
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