配送中心管理制度新

在日常生活和工作中，制度的使用越来越多。制度一经制定颁布，就对某一岗位或从事某一工作的人员起到约束作用，这是他们行动的标准和依据。那么你真的知道如何制定制度吗？以下是小编收藏的《配送中心管理制度新》相关资料，欢迎阅读！

第1篇：配送中心管理制度新

配送中心运营管理

摘要：根据企业配送中心职业岗位要求，梳理配送中心的工作流程，提取典型工作任务，对《配送中心运营管理》课程内容重新设计，构建学习情境，改革教学方法及考核模式，从而明确一体化课程的学习目标。

关键词：配送中心;岗位职责;课程体系;理实一体化

《配送中心运营管理》是物流管理专业一门技术性与实践性较强的专业课，在教学模式上有别于传统教学方法，避免产生“重理论知识传授，轻职业技能培养”的不良倾向。本文以完成工作任务、解决工作中遇到的问题为课程开发理念，对高职《配送中心运营管理》理实一体化课程教学改革作一些探索。

一、课程教学改革的背景

一方面，高职院校经管类专业课程的传统教学模式只注重理论方面的灌输，而对学生动手能力的培养重视不够。另一方面，高职院校的学生文化基础相对较差，大部分学生不喜欢上理论课，上课玩手机、睡觉等消极学习的现象经常发生。改变学生的学习态度，变被动学习为主动学习，针对高职学生的特点，引入理实一体化的教学模式，让学生能够动手实践，从实践中不断增强对知识的综合运用，从实践中发现自己的不足之处，有针对性的学习，使学生的学习积极性得到明显提高。“理实一体化”是一种体现职业教育实践性强的教学模式，将课程理论教学、实践教学、生产、技术服务为一体的，从学生认知规律的技能开始实现理论与实践的有机结合，促进同步增强学生的专业理论和专业技能。这种教学模式是以培养学生综合职业能力为目标，是高职院校认可的职业教育专业课程教学的最佳模式。

二、课程改革的思路

高职教育以就业为导向，在专业课教学中要做到“做什么工作，课程就教什么”。通过调查，物流管理专业和连锁企业管理专业的高职毕业生如果从事配送中心管理相关工作，一般是做仓库管理、分拣、复核、信息处理、客户服务，未来几年后可能会做到仓库主管。根据这种职业规划，《配送中心运营管理》课程理实一体化的改革思路是：结合高职学生在配送中心的工作岗位，在课程内容设计方面，根据各项工作流程的顺序设计课程学习情境;以企业实际、典型工作任务为载体，对每个工作任务相应的知识目标和能力目标细化;对典型工作任务进行细分，将工作任务转换为学习任务;对每个工作任务设计配套的工作页;评估学生学习效果和教师教学效果。

三、课程内容的选取

(一)确定每个工作岗位的工作流程

根据配送中心从事岗位所需的知识、能力和素质要求，将职业岗位能力分析如下：(1)信息员。会操作相关的物流软件，能填写和实时传递仓单和订单;(2)仓库保管员。能对货物进行验收、入库、填写入库单据、货物保管和养护、堆码、盘点、出库;(3)分拣。能按客户订单要求填写出库单、配货单、送货单，能配货，能正确操作相关的设备;(4)复核。根据客户订单要求整理货物，核对配送货物和单据，能正确使用打包捆包设备。

(二)提取工作岗位的典型工作任务

配送中心主要涉及十个服务项目：(1)商品结构与库存管理;(2)配送过程中如何确保商品品质;(3)客户紧急追加、减货的弹性;(4)根据需要确定配送时间安排;(5)缺货率控制;(6)退货处理;(7)流通中的拆零工作;(8)配送中心服务半径及门店编号管理;(9)废弃物的处理与回收;(10)建立客户服务窗口。

根据以上十个服务项目，配送中心从业人员的典型工作任务就有以下一些：(1)商品检验和仓储业务。主要任务是检查并接受货物的数量，质量验收货物，办理入库手续;(2)商品的保管和维护、堆码、库存和出库工作。主要任务是保管和维护，根据库存商品的要求，合理堆放货物，办理货物的出库手续;(3)客户订单的处理业务。主要任务是收集客户订单，了解各种货物数量的总需求，将订单任务分发到各个职能部门;(4)分拣业务。主要任务是根据订单要求对货物进行分拣;(5)流通加工作业。主要任务按客户订单要求对某些货物进行简单的加工;(6)装车配载与车辆调度作业。主要任务是送货车辆的合理配载和车辆的合理调度;(7)配送路线的规划作业。主要是配送路线的优化;(8)退货处理。主要是为提高客户的满意度，妥善处理客户退货;(9)仓储配送中心的补货作业。主要任务是对拣选区或分拣区的货架，自动分拣机补货。

四、主要教学方法

(一)案例教学法

学院先后与沃尔玛武汉光谷店、京东世纪贸易有限公司华中分公司、大道物流等相关企业建立了学生定期进行仓储配送业务实训的校外实训基地，签订了《校企合作协议》，建立了相关管理制度，完善了学生从“企业认知实践”到“企业课程实践”，再到“企业顶岗实习”一系列学生企业实践的保障体系。专业教师利用假期参加“企业行”活动，每年到相关企业顶岗实践一个月。在此期间，专业教师收集了企业相关素材与案例，向企业专家学习解决问题的办法，丰富了我们的教学资源。在教学过程中，教师介绍企业实际案例，针对特定问题组织学生分析和讨论，使学生更好地理解和掌握知识。在《配送中心运营管理》讲授中将案例教学贯穿始终，一方面加深学生对配送中心的感性认识，另一方面，也为学生到相应企业去实习提供了岗前培训，提前了解企业。

(二)行动导向教学法

在案例教学的基础上建立学习小组，教师设置情境，根据完整的工作过程模式，在教学中教师与学生互动，让学生通过“获取工作任务、制定工作计划、完成工作、评估工作过程”，在自己“动手”的实践中，掌握职业技能、获得专业知识，从而建立一个属于自己的工作经验和知识体系。以《配送中心运营管理》课程中的库存管理模块中的订货子模块为例，介绍如何在教学实施中运用行动导向教学法。情境设置：月末，沃尔玛武汉光谷店食品类的方便食品进行盘点，经过盘点，发现如下情况：有6个小类商品短缺，1种休闲食品快过期，6件商品塑料包装发生破裂有变质现象。思考题：盘点的流程和内容是什么?盘点发现：商品短缺如何订货?商品变质后怎么办?工作任务：对仓库中指定区域的货物数量进行盘点，并检查货物质量情况，检查保管条件、库存状况，审核仓库账物吻合情况，结合上期盘点记录，分析3种主要货物的流量情况，给出订货的合理性建议，最后形成库存分析报告。

(三)课程实践

让学生深入企业中进行课程实践，组织学生分小组到企业的仓储配送部门进行实践，使学生体会到：“我听过，我会忘记;我学过，我会知道;如果我做过，我会记住!”。只有这样，学生才能将感性认识上升到理性认识，熟悉相关物流企业配送管理的实际工作流程。

五、课程考核方式改革

《配送中心运营管理》这门课程可能采用一种结构化考核方式进行：学生的学习态度、知识掌握情况及能力培养三个方面，三者所占比例分别为30%、20%、50%，充分体现“强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。考核方案采用定性和定量标准结合，并尽可能将定性指标量化。

通过对《配送中心运营管理》这门课程内容重构、教学方法、考核模式的改革，确定了适合高职人才培养的课程目标;建立一个以职业岗位操作过程为导向，融入行业标准，对课程教学内容模块化理念与实践的整合;形成以职业能力为核心，以真实工作任务为载体的课程教学模式。学生在配送中心岗位上的操作技能和经营管理能力得到磨练，做到边看边学，边做边学，在学中做，在做中学。

参考文献：

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[4]肖红梅.基于工作岗位岗位职责的《薪酬管理》课程理实一体化改革探讨[J].北京劳动保障职业学院学报，2012，(2).

[5]林韶春.工作怎么做教学怎样教——工作过程系统化课程的开发与教学[J].中国职业技术教育，2006，(5).

作者：沈艳

第2篇：配送中心库存管理研究

摘 要：随着经济的发展，物流已经渗透进各行各业，企业需要它进行货物运输，扩大市场。然而在激烈的商业竞争中，企业的生产产量的提升和营销费用降低的潜力已经无法突破了。如何进行库存管理成为供应链网络中首要解决的问题，以至于库存控制管理在企业管理模式中已经达到了一个举足轻重的地位，科学合理的库存管理模式已经衍变成企业战略管理的重要方式。

关键词：配送中心;库存管理;供应链

1 引言

近期，物流产业的发展受到各行各业的重视。物流企业都以自己的物流配送中心为主，建立自己的产业供应链，通过整合采购商、供货商、销售商以及顾客之间的关系，使销售过程能够顺利地进行。但是由于配送中心无法正确预估市场需求，导致库存过多或过少，都会导致企业的经济损失，以至于失去企业竞争力。

2017年初，中国物流事业主任何黎明于《中国物流业2016年发展回顾与2017年展望》中指出去年整年的物流总费用约11万亿元，较去年增长2.9%左右，虽然物流总费用已经多年连续下降，但仍比其它国家高出许多百分点。这一串的数字说明了我国物流行业潜力巨大，但物流浪费实在太大，很大的原因在于我国物流业库存控制中存在很多问题。例如订单的处理较慢，运输费用较高，包装费用过高，信息化管理落后等。这样的问题在物流控制中占据了主导的地位，严重影响了物流业的发展。

因此我们必须对库存管理问题进行探讨，分析实际例子，制定库存战略计划，从而优化物流配送中心库存储藏量，把库存合理化、科学化地控制起来，减少库存平衡流通资金占用，提高客户服务水平，促进物流产业发展，以达到提高企业竞争实力的最终目的。

2 库存管理的定义

库存管理是以促进库存整合的方式存在于企业物流配送中心内。简单得来说库存管理就是把仓库中的货物合理化，减少库存量的堆积，从而使企业达到最终盈利的目的。科学化的库存管理能整合库存，还可以保证交易能够顺利进行，使库存产品量以最小量的形式存在，拒绝资金的大量堆积，避免库存量过多、过少，或缺失的局面。

3 国内外配送中心库存管理状况

我国配送中心的发展和库存配送管理理念的建设还处在萌芽阶段，在诸多方面都是非常逊色的。经常说库存管理的影响范围是直接联系到企业供应链的整个过程，但以以往的经验来说只适合两个正在进行交易的合作伙伴，货物流通渠道非常少，所以这些方式和理念难以满足现代化供应链管理的需求。现如今在企业配送中心库存管理实际操作中，传统库存管理方法仍然出现了几大问题：一是企业的库存管理极其简单，较少采用科学化的库存管理技术和理念，所以企业的库存费用就始终处于一个较高位置。二是很多企业在库存管理方面以自己为中心，各节点企业因为市场的突发变动需要，采取扩大仓库规模的方式，这样就增加了供应链的总库存成本，从而增加了供应链的运营成本，降低了供应链整体竞争优势。在企业之间竞争急剧激烈的情况下，很不利于供应链企业在竞争中占据第一梯队的位置。

国外配送中心的管理理念比我国要先进化许多。其中最受影响力的就是零库存概念。这个理念产生于日本，广泛地应用于各行各业。从1980年开始，国外很多国家都开始了解零库存管理理念和实施过程。日本的丰田公司是以零库存管理概念为主，他们把库存控制到最佳，用以平衡进出库。在配送中心内，他们以订单计划为主，通过管理，把供货商、采购商和零售商三者全部联系起来，使库存达到一个极低的水平，相应地减少了员工的作业时间、供货商供货提前期以及提高了员工的工作效率，极大的加强了产业竞争力，从而获得巨大的经济利益。

4 温州龙湾地区苏宁易购配送中心库存管理现状

以温州龙湾地区苏宁易购配送中心为例，探究配送中心库存管理所存在的问题。经过实地考察和网络调查，发现如下问题：(1)物流配送中心基础设施和运输工具老化，并外部物流规划也存在问题，配送成本和运作成本都很高;(2)配送中心基础设施不够完备，缺乏足够大的空间去支持出入库，导致货物摆放紧密，对出库的工作效率有一定的影响，而且在进出库的高峰时期，容易发生混乱，影响正常送货时间;(3)专业人才相对缺乏，配送中心内从业人员素质低下，团队服务意识不足，缺少开拓市场的积极性，没有物流管理的理念，没有专业的物流知识，在生产中造成一些资源不合理利用，资源浪费;(4)配送信息系统不够先进，存在很多的毛病。如物流配送系統没有达到同等级物流企业的水平，导致物流信息更新不及时。

5 分析方法

5.1 ABC分析法

ABC分类法又称帕累托分类法，它是处理库存管理方面的一个重要方法。主要是是对商品进行定量分析，然后分类排队，区别该对象是属于重点、一般还是不重要。因为它的分析对象都是被分为三类，以A、B、C的形式存在，所以又称之为ABC分类法。

ABC法实施步骤：

第一步，在某一段时间内，库存产品的单价、种类、需求量等资料进行统计;

第二步，把所收集到的产品依照该产品的总价占总库存资金的百分比大小顺序排列，编制ABC分类汇总表;

第三步，计算库存产品种类数的百分比和累计百分比;

第四步，计算产品的总价占总库存资金的百分比和累计百分比;

第五步，以分类标准编制ABC分析表为准进行分类，确定A、B、C各类商品。

温州龙湾地区苏宁易购物流配送中心中某些产品日销量的明细表，如表3所示。

A类：种类数占库存总数百分比为60%-80%，总价占总库存资金百分比为5%-20%;

B类：15%-25%种类数占库存总数百分比为20%-30%，总价占总库存资金百分比为10%-15%;

C类：60%-80%种类数占库存总数百分比为60%-70%，5%-15%总价占总库存资金百分比为0-15%。

按照商品的总价从大到小排序，计算结果如表4。

根据以上结果，以ABC分类法对物流配送中心部分商品库存分类，如表5所示。

在所有库存分类A类、B类、C类中，A类商品占有的库存总资金最大，那么对于A类商品采取的措施是采用连续控制方式，频繁地检查库存情况，统计数据，如果此时的库存量下降到了预期的订货点，那么就要及时向供货商去购买库存不足的商品，使该商品的库存量达到一个较稳定的状态。相对于B、C类商品，A类商品不能够缺少，也不能够储存量过多，应该加快处理速率，尽可以减小仓储时间，防止大量库存资金堆积。方法如下：(1)分析以往该类商品的订购量和出库量，统计并分析数据，预测该类商品未来的需求量，最后确定订购量;(2)与供货商经常交流，从多个方面了解货物需求，最大程度地降低采购时间;(3)分析物料需求计划，防止库存波动现象发生，使仓库的安全库存量降到最低;(4)采取多次数采购的方法，并降低采购数量;(5)对货物加强管理，避免发生账目错误。

而对于B、C类商品的管理，B类商品总是以定期处理的方式去进行控制，配合经济订货批量进行订货，在库存控制能力之内，降低库存储量，在一定程度上可以允许缺货。对C类商品采用的是比较直接的定量管理方式，使用比较大的订货批量向供货商进货，而且允许缺货，订货量的控制不需要那么严格，可以减少订货的次数，增加订货量。具体的管理方法：(1)对那些很少使用的商品如苏泊尔电饭煲CFXB550、飞利浦剃须刀S5078等可以规定最少出库的数量，以减少处理次数;(2)依据具体情况储备必要的数量;(3)对于数量大价值低的货物如蓝月亮洗衣液3KG、罗技G502鼠标可以不作为日常管理的范围，减少这类商品的盘点次数和管理工作。

5.2 EOQ库存管理模型

经济订货量模型EOQ，是通过用采购成本、订货成本、库存持有成本来求年库存总成本的经济模型。经济订货量模型EOQ是物流产业控制库存需求的一个重要解决方法，它不仅可以确定订货的周期，还可以确定订货的量。

EOQ模型的假设：(1)货物的补充瞬时完成;(2)补货周期保持不变;(3)不允许货物缺货;(4)不考虑购买数量折扣;(5)货物在整个过程中需求速率保持固定;(6)不考虑资金的影响;(7)只有单一货物。

在基本的经济订货量模型下，商品的单价是固定的。

在上述假设条件下，库存物品的年度总成本TC为：

年度总成本(TC)=采购总成本+订货成本+库存持有成本

即：TC=DP+DCQ+QK2

对上式进行求导得到经济订货批量EOQ的计算公式为：

EOQ=2CDK

TC表示总成本;D/Q为每年的订货次数;P为单位存货成本;D为一定时期库存的需求量;Q为每次的物品订货量;K为每个物品库存平均年持有成本; C为订货物品成本。

温州龙湾地区苏宁易购配送中心依照以往的订单量，2019年需采购三星S7手机1250台，该产品单价为2600元，每次订货费用为100元，年保管费率为10%，现使用经济订货量模型来分析如何让该产品的年度总成本达到最低。

最佳经济订货量：EOQ=2CDK=22×1250×26001250×10%=228(臺)

库存总成本TC=DP+DCQ+QK2=1250×2600+1250×100228+228×20×10%2=3250776(元)

经过经济订货量模型的分析，可以得出该配送中心2019年需采购三星S7手机228台，可使库存总成本达到最低，最低总成本为3250776元。

6 结论

本文选用ABC分类法对温州苏宁易购物流配送中心被的某些库存产品进行分类，针对不同的分类采取不同的措施，把所收集到的库存产品按A类B类C类进行分类，然后对控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，总结出各类中的库存商品应该如何去控制库存量。然后使用了经济订货批量模型去探究库存管理更深层次问题，通过提出假设，建立EOQ模型，探究个点之间的关系，用公式计算，确定最佳订货点，对结果进行分析，明确库存最低总成本。使用这些库存管理方法能够使库存的进出货合理化，加速了库存资金周转的速度，节约了对于资金的占用，从而降低了成本的费用，达到了企业盈利的目的。

参考文献

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[9]易艳红.连锁零售业库存/配送优化决策研究[D].南京：东南大学，2011.

作者：薛志豪 罗列英

第3篇：连锁超市配送中心仓储管理分析

【摘 要】仓储管理在企业运营中具有重要作用，科学有效的仓储管理对企业实现零库存、减少运营成本、实现高效物流流动、实现企业货品的有效管理有着重要的意义。在连锁超市的经营管理中，配送中心的仓储管理是一个重要的环节，其中涉及自动化订货、收货、商品入库等，这是连锁超市货物得以正常流通的基础，因此提高连锁超市配送中心的仓储管理水平对连锁超市在激烈的竞争中增强自身的核心实力有着重要的意义。文章在深入研究我国连锁超市配送中心仓储管理现状的基础之上，提出了科学规划仓库、优化仓储各环节运作流程、不断革新仓储设备和技术、提高仓储操作人员的管理水平等建议。

【关键词】连锁超市;配送中心;仓储管理

从20世纪90年代末起，连锁超市成为广受人们欢迎的业态，受到了各地政府和企业的关注，而连锁超市配送中心的仓储管理是影响连锁超市市场占有率的重要因素之一，因此对超市的仓储管理进行学术探讨十分重要。如何使连锁超市的仓储管理在市场运作中发挥其应有的作用，成为摆在各大连锁超市面前的重要课题。

1 连锁超市概述

1.1 连锁超市的概念

连锁超市是指运用连锁的模式同时经营数家超市，采用统一的配送和统一的管理增强自身的核心竞争力的一种零售业态。目前，这种连锁经营模式广泛应用于国内外各个城市的超市中，尤其是大中型超市，美国、英国和日本等国家的连锁超市的营业额分别排在世界连锁超市营业额的前三名。

1.2 连锁超市的主要形式

1.2.1 直营连锁超市

直营连锁超市是连锁超市经营的基本形态，即连锁超市总部开设门店、发展与壮大自身实力和规模，所有门店超市在总部的直接领导下统一经营，总部在人力资源、财力资源、商流、物流、信息流、资金流等方面对连锁超市进行统一管理。

1.2.2 特许连锁超市

特许连锁超市是总部与加盟超市之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个超市经营权的授权为核心的连锁经营。

1.2.3 自由连锁超市

自由连锁超市是超市之间为了共同利益结合而成的事業合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即，各连锁超市资本所有权独立，采用共同进货、协议定价的一种商业横向联合。

2 我国连锁超市配送中心仓储管理现状

2.1 管理趋于智能化，但现有管理水平难以负荷不断增加的需求量

随着物联网、互联网、物流硬件设备等各方面的不断发展，国内连锁超市配送中心的仓储管理水平得到了较好的发展，国内连锁超市的仓储管理告别了纯人工管理的模式，进入了依靠先进技术的智能化仓储管理模式。尽管日新月异的技术将我国的仓储管理水平推上了历史新台阶，但我国目前的仓储管理水平仍然需要提高。在需求量上，随着我国居民生活水平的提高，现有的连锁超市对产品的供应量不断增加，随之而来的货物分拣、订货、入库、产品流转等各方压力不断增加，仓储工作量也随之攀升。如何在有限的人力、物力和财力情况下提高超市配送中心的仓储管理水平，是摆在连锁超市经营决策者面前的一大难题。

2.2 革新的仓储软件和硬件没有为仓储管理提供更深层次的服务

在货物配送工作日益繁重的今天，部分连锁超市虽引进了一些高科技仓储硬件和软件，但是目前我国连锁超市的物流配送中心的仓储软件和硬件之间没有得到较好的衔接和深入的融合，处理繁重的产品搬运、分拣、入库任务时依然面临着严峻的挑战，尤其对货物的搬运还是依赖人工，具有一定科技含量的仓储软件和硬件没有能真正发挥其应有的作用，这些都制约了连锁超市配送中心仓储管理水平的提高和连锁超市的可持续发展。

2.3 仓储管理人员素质参差不齐，管理水平有待提高

当今时代，要想提高连锁超市的核心竞争能力，使其在激烈的竞争中脱颖而出，光靠仓储软件和硬件技术是不够的，关键还要依靠管理人员的统筹安排。目前，我国的连锁超市仓储人员大都不具备物流相关专业系统化知识，因此管理能力和综合素质都不高，这使得其在连锁超市配送中心的仓储管理过程中经常会遇到各种问题。

3 改进我国连锁超市配送中心仓储管理体系的建议

仓储管理在连锁超市配送中的具有重要作用，其中涉及产品订货、入库、验货、出库等诸多环节，是连锁超市实现货物有序流转的基本环节，因此提高仓储管理水平对连锁超市实现健康、可持续发展有着重要意义。本研究认为，在进行仓储管理规划和设计时，可从以下几方面着手，最大化地发挥仓储管理的价值。

3.1 科学规划仓库

仓库的合理规划是保证连锁超市物流体系正常运转的基础，应强化仓库在连锁超市中的规划和布局，这对提高连锁超市的商品流通率有着重要的意义，它能减少运输成本，让商品在最恰当的时间呈现在消费者面前。在仓库的规划设计中，仓储管理人员要以仓储基础流程作为规划的重要依据，在进行整体规划时，以缩短运输距离为目标，尽量减少重复环节。除此之外，还要最大地化利用仓库空间，并且要从仓库内部作用进行统筹规划，尽可能地利用好仓库的每一处空间。比如，按照既定的仓储操作流程将设计切分为收货、存货、分拣和输出四大板块，明确各大板块的任务。

对连锁超市仓库的规划只是从总体上进行宏观的设计，在实施的过程还要根据实际情况进行细分和调整。在宏观上来说，要从源头抓起，对仓库进行统筹规划布局，目的是为减少仓储工作中因总体规划和布局不当而引发问题，最大化地使用仓库的空间，尽可能减少仓储成本，使企业实现最大化收益。

3.2 衔接性好仓储的各个操作环节

我国传统的连锁超市的仓储工作包含的环节如下：第一部分是验货、收货、入库和存货;第二部分是对商品进行包装;第三部分是对商品进行检查;第四部分是将商品输出。当今时代，随着城镇人口增长带来的连锁超市购物需求的不断增长，各连锁超市物流量剧增，仓储管理部门面临着严峻的压力。因此，有必要对传统的连锁超市仓储工作的各个环节进行简化和优化，即缩短验货、收货、入库、存货、包装、检查、输出等环节的作业时间，降低人力成本和管理成本。在上述各个环节中，对商品的数量和质量进行严格把关，是仓储工作的基础，只有抓好这个基础，才能真正实现其他环节的高效中转和衔接。在对商品数量和质量进行把关之后，商品的清洁和盘点也是相对重要的工作，利用相关仓储设备硬件和软件进行此环节的管理，保障商品的质量和数量。通过不断优化和强化各个仓储环节，真正将仓储各个环节的工作做好，实现仓储管理的健康、可持续发展。

3.3 不断革新仓储管理硬件和软件

随着科技的发展和市场的变革，仓储管理硬件和软件都朝着智能化、自动化和人性化等方向发展。各连锁超市在进行仓储管理设备的采购和使用时，要全面考虑所存储商品的特殊性，并根据超市仓库的规模、结构和连锁超市本身的经营状况和经济实力等因素，甄选出适合自身仓储管理的硬件和软件。随着仓储技术的日新月异，利用前沿的仓储管理技术提高管理效率、降低管理成本，这是提升连锁超市经济效益的关键。在使用先进的技术进行仓储管理时，连锁超市要思考如何融合原始数据于新设备和新技术中，提升仓储操作效率。

此外，在选择仓储软件和硬件时，要结合连锁超市自身的情况，选择适合自身的软件和硬件，让先进的仓储管理技术提升连锁超市的仓储管理效率，使配送中心仓储管理成为连锁超市重要的竞争力。

3.4 不断提升仓储管理人员的管理水平

首先，要对配送中心仓储管理人员进行安全意识培训，让仓储管理人员提高安全意识，把连锁超市仓库中的人身和财产安全放在第一位。在这方面，连锁超市要加强安全经营管理，逐一将安全生产制度落实，在全超市内部开展安全管理宣传。此外，连锁超市可邀请地方安全生产部门到企业内部开展安全生产培训或讲座，提升超市员工的安全生产意识。连锁超市应定期对超市配送中心及仓库进行安全大检查，排除一切安全隐患，确保仓储环境安全。

其次，定期开展仓储技能培训，提高仓储管理人员的技能。连锁超市可结合企业内部培训和企业外部培训对职工开展仓储技能培训，为职工提供学习的机会。在培训的过程当中，应制订仓储人员培养计划，有目的、有层次地培养仓储人才，使仓储人力资源结构更加完善、岗位职责更加明确，从而全面提升仓储人员的管理水平，使连锁超市拥有一支高素质的仓储管理队伍。

增强连锁超市配送中心的运作能力、提高商品流通中的仓储管理水平是我国连锁超市增强自身核心竞争力的重要内容，这就要求连锁超市改变传统的“人工搬运为主”的管理理念，选择并使用适合连锁超市自身发展的仓储硬件和软件，优化各个环节的操作流程，加强对仓储人员的培训，使连锁超市在激烈的商业竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]杨涛.电子商务环境下连锁企业物流配送模式分析[J].物流技術，2014(21)：202-246.

[2]刘玉奇，王超英.精捷化通路———家电连锁企业物流配送体系的优化路径[J].商业时代，2010(28)：16-

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[3]郑婉婷.浅议我国连锁零售企业的物流配送[J].环渤海经济望，2010(12)：49-51.

[4]黄启焕.关于我国连锁经营企业物流配送模式的探讨[J].现代经济信息，2011(3)：208-209.

[5]何梅芳.城乡一体化构架下推进连锁企业物流配送发展研究[J].物流技术，2014(5)：59-61.

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[责任编辑：高海明]

作者：韦春芳

第4篇：卷烟配送中心安全生产管理工作总结(新)

卷烟配送中心2012年

二季度安全生产管理工作情况汇报

2012年二季度，在省、市局(公司)的正确领导下，卷烟配送中心坚持市局(公司)“遵纪守法、安全文明、以人为本、持续改进”的安全方针，认真落实《贵阳市烟草专卖局(公司)二〇一二年安全工工作重点》文件要求，自觉坚持安全发展指导原则和“安全第

一、预防为主、综合治理”的方针，突出加强安全管理基础工作，切实做好职业健康安全管理体系、安全隐患排查治理以及安全隐患专项治理等三项工作，全面落实安全生产主体责任，努力提高履行安全责任的能力、安全保障能力、安全事故有效防范能力，提升安全管理水平，使各项生产活动保持安全稳定。现将中心2012年二季度安全工作开展情况汇报如下：

一、安全目标指标完成情况

1、消防安全：火灾事故为零。

2、生产安全：生产死亡事故为零;生产重伤事故为零;轻伤事故率控制在月1‰以下;职工群体急性中毒事故为零;设备、设施、压力容器重大事故为零。

3、交通安全：重(特)大交通事故为零，无负次责(含次责)以上一般交通事故。

4、治安安全：无一般(含一般)以上被盗案件;综合治理达标。

5、防霉安全：卷烟霉变事故为零。

6、特殊工种：持证上岗率达100%。

7、二季度共计安全配送卷烟53288.4022箱，配送金额14.8亿元。

二、主要工作开展情况

1、安全检查

(1)由中心领导亲自带队开展安全月度检查3次，季度检查1次。排查安全隐患11项，整改完成率100%. (2)坚持领导每周六轮流值班制，确保中心各项安全生产工作。

(3)落实各项检查制度。每日对车间、仓库、设备设施实施安全检查约66次，办公室牵头每周对办公区域安全环境实施环境安全巡查11次，每月覆盖一次所有车辆、相仿设备的运行情况监督检查共计3次。

二季度共计对车辆进行安全维修120余次，维修费用23.05万。

2、安全标准化建设

(1)按照市局(公司)安全标准化建设要求，优化标准化体系文件12个。

(2)根据市局(公司)标准化试运行工作安排，将现用表格逐步替换成标准化文件表格。

(3)认真梳理中心现阶段安全标准化开展过程中存在的不足和需改进的工作。

2 (4)为确保安全，新增、更换消防安全安全标识32处。 (5)组织中心分工会重新修订工会职责文本，将安全监督职责纳入工会日常工作，并明确分工会委员安全监督职责。

3、安全教育培训及安全月活动开展

(1)5月7日聘请消防宣传中心教官对中心全体员工171人开展了《消防安全培训》，培训得到了广大职工的一直好评。

(2)围绕“科学发展、安全发展”的安全月活动主题，召开了中心全体员工动员大会。利用早课每周开展2次安全法律法规及安全知识宣讲。

(3)6月份召开驾驶员安全例会2次，并于6月18日聘请贵阳交警二大队警官对驾驶员进行了交通安全知识培训。

(4)由中心领导牵头，组织开展安全隐患全面排查，组织中心员工按部门、按岗位、按办公区域全面实施隐患排查。

(5)调整中心志愿消防队队员名单，并志愿消防队、中心全体保安人员组织观看、学习消防安全事故案例剖析纪录片。

(6)组织消防安全应急预案各小组成员开展消预案演练。

4、其他安全工作

3 (1)制定私家车台账，统一制作私家车停放证，并制定私家车停放管理制度。

(2)拟定保安人员百分之考评办法，严格规范保安人员履行情况，落实保安人员各项工作考核。

(3)拟定车辆交通事故现场处置方案、仓库车间消防灭火现场处置方案，经中心安全分管领导批准后上墙张挂。

(4)拟定外来人员来访制度，同时制作来访人员出入证，落实外来人员的安全管理。

(5)根据中心人员岗位安全职责的不同，分岗位制作消防安全、班组安全、员工安全、安全现场演练、交通安全等等安全手册，分别发放到中心每个领到、员工手中。

三、存在问题

(一)大部份依维柯送货车已到年限报废，车辆机械老化，修理费用增高，已对4台送货车进行发动机大修。

(二)车辆道路交通安全仍然是管理的难点和薄弱环节，送货车辆违停受罚情况增多，甚至还出现交警扣压送货车情况。

(三)对安全标准化文件还需进一步加强学习，安全标识还存在缺漏情况。

(四)租用仓库使用年限过长，按照新标准化文件要求，电源线路存在不符合情况。

四、下一步工作打算

在下半年的工作中，我们将按照以下思路和工作步骤提

4 升并完善卷烟配送中心的安全工作：

1、积极完成安全生产标准化达标工作。对安全标准体系文件再梳理，贯彻安全标准化各项安全要求

2、根据市局(公司)安全文化建设方案，结合中心安全工作实际情况，拟定中心安全文化建设方案，同时将新物流在建项目一并考虑，动员职工参与安全文化建设工作。

3、在新物流投入使用前，结合新物流的新设备、办公环境、安防设施、消防设施提前拟定各项安全操作规程和安全管理制度，使新物流安全工作走在前面，确保新物流在突入使用后安全管理工作衔接紧密。

4、积极参与贵阳市物流运输车队，使送货车辆因道路交通管限号、现停制情况不再成为送货瓶颈。

我们将不断摸索和总结经验，改进卷烟配送工作中的不足，扎实推进配送中心安全管理工作，为全市烟草行业的持续、稳定、健康发展提供必备的安全保障。

以上汇报如有不妥之处，恳请各项领导批评指正!

卷烟配送中心 二〇一二年七月六日

第5篇： 卷烟配送中心配送车辆管理考核细则

为严格卷烟配送中心的车辆管理，根据《交通安全管理制度》相关规定，结合卷烟配送中心实际，特制定如下管理考核细则。

1、 钥匙上交工程管理

钥匙保管箱严格执行双门双锁制度，钥匙保管箱外柜门钥匙由送货部值班班组长轮流掌握，并负责值班期间外柜门的开启和关闭。

所有配送车辆的备用钥匙必须全部上交送货部负责人进行集中管理，无故不上交的则扣除其三个月考核奖金;驾驶员如因使用备用钥匙(包括非备用钥匙)驾驶配送车辆进行非工作行驶的，将按照私自出车进行处理，每发现一次扣除该驾驶员当月考核奖，当年绩效考评直接进入D类;如造成事故的，则上报市局(公司)进行处理。

驾驶员在当日送货结束后必须将配送车辆停放在指定地点，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证自行放入钥匙保管箱内;值班班组长在送货全部结束后一小时内关闭钥匙保管箱。

凡是驾驶员当日送货结束后没有按照规定的时间，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证放入钥匙保管箱内的，将视为无故不放入，每发现一次，则扣该驾驶员当月绩效10分，如造成事故，则上报市局(公司)进行处理。

值班班组长要严格履行自己的工作职责，不准私自开启保管箱或不按照规定关闭保管箱。

第6篇：配送中心员工管理制度

目的:为使本配送中心员工管理有所遵循,特定本制度.一、本配送中心员工管理,在遵照政府有关法令同时,还要遵守本规则。本配送中心所称员工,系指在本配送中心从业人员。

二、 员工上班须着公司规定的工装。在工作时间内经常使用文明用语“你好!谢谢!请问，别客气!让您久等了!再见!欢迎再来”等等。 对待客人态度要自然、大方、热情、稳重、有礼。

三、增强勤俭意识，养成良好的节约习惯。保持工作区域内清洁卫生，不得随意堆放杂物。在办公室内用餐的，餐后请及时清理桌面、地面，不能有剩余饭菜，不得堆积足以发生异味或有碍卫生之垃圾、污垢或碎屑。

四、 采购人员上班时间为，理货员上班时间为。日工作7小时。但因特殊情况或工作未完成自动延长工作时间。

五、员工除完成每日蔬菜配送的各环节基本工作外,还要完成保证本中心正常运转的相关工作。

六、员工每天要按照工作流程认真工作,合理安排工作。学会沟通，勤于沟通，确保工作流程和谐顺畅，保证配送货品的时间要求及质量要求。

七、员工要做到尽忠职守,服从管理,有责任心,有爱心,互相团结,互相帮助。以达到工作上的精益求精,提高工作效率。

八、 遵守本中心的其他制度。

第7篇：卷烟配送中心安全管理办法

第一章：总则

根据《中华人民共和国消防法》、《烟草仓库安全技术暂行规定》《中华人民共和国交通安全法》等要求和国家有关的法律、法规，结合配送中心实际，特制定本办法。

第二章

一：组织机构

配送中心安全领导小组，是配送中心统管安全的组织、协调领导的机构，全面协调、监督配送中心的全线的安全生产工作。

组 长： 文冬凝

副组长： 李栗 王运虎 成 员： 配送中心管理人员

二：职责为主任责任制，各部门负责安全具体责任。其中具体安全工作包括：负责制定配送中心安全生产管理办法和安全生产应急预案;分析配送中心安全生产形势，及时研究安全生产中存在的问题，针对问题制定防范措施，预防各类不安全事故的发生;组织安全检查活动，对员工进行安全教育和培训，做好特殊工种的劳动保护工作;每季度进行一次常规检查，对检查中发现的问题形成书面材料，及时协调解决，定期通报;

三： 专职安全员负责落实安全生产领导小组制定有关安全生产的各项规章制度，安全专职员负责监督检查所管辖部门的安全生产、人员安全、规章制度、等安全工作，并做好相关的整改笔记，对不合格的地方提出整改要求。

第三章 安全生产管理

一：安全生产管理责任。

实行主任责任制，安全生产工作实行分级负责制，主管领导是安全生产的主要责任人，分管领导是安全生产的直接责任人。 二： 安全例会制度

(一)配送中心每月召开一次全线安全工作会。由配送中心安全领导小组主办召开，各分部门安全生产领导小组参加，听取分部门安全情况汇报，研究部署当年总体安全生产工作。

(二)各分部门主任每周召开一次安全会议，会议中听取一线工作人员的实际工作情况，对难解决、难根除的安全问题进行彻底的解决方案。

(三)每次例会召开后，各部门专职人员对会议具体内容、安全解决具体方案进行详细记录，并交由配送中心主任进行审批。

三： 安全培训教育

(一)各部门必须坚持对新上岗、短期合同、临时性季节用工的人员进行岗前培训，每季度对员工进行一次安全教育活动。

(二)对特种作业人员，包括叉车人员、空压机操作人员、电工、线上操作人员等，必须持证上岗，并定期进行安全教育。

四： 安全检查

由配送中心安全领导小组进行组织，专职安全员具体实施对各部门安全工作参照绩效考核表以及《消防安全控制程序》《安全用电控制程序》《车辆交通安全控制程序》《特种设备安全控制程序》《内部安全保卫控制程序》等程序进行安全检查，对检查出问题的单位或部门及时下发 “限期整改通知书”，责令限期纠正。各单位应开展经常性的安全检查，发现问题及时纠正，做到防患于未然。

送货部(资金)：送货部管理员每日打印出《分线路分结算类型销售查询单》，明确当日现金销售数据。

送货完毕后送货员将当日所收现金存入银行，进行POS结算，打印出《银联结算总计单》。

送货员将《银联结算总计单》交至送货部管理员。

管理员将各线路《银联结算总计单》与《分线路分结算类型销售查询单》上的现金销售数据进行核对，做到不赊欠无差错，日帐日清。

次日，管理员与《湖北省POS结算对帐系统》反馈的结算数据进行再次核对，确保无误。

管理员进行单据汇总、整理、装订、保存，以备查询。 管理员每旬向公司财务科上报《POS机收款明细表》。 每月底管理员向公司财务科上报《资金结算汇总表》。 送货部资金管理按市局(公司)《资金安全控制程序》执行。 送货部(车辆)

1必须签定《驾驶员安全责任书》，由车辆使用部门负责人与驾驶员签定，做到一人一书、一年一签，明确双方安全责任。

2驾驶员必须严格遵守交通法规、严格遵守安全操作规程，切实做到不违章开车、不冒险开车、不酒后开车、不疲倦开车，随时注意人员、货物、资金等的安全，防止发生意外事故，严格执行《驾驶员安全行车制度》。 3驾驶员按规定对所驾车辆的安全技术状况认真做好出车前、行车途中、收车后的自检自查，发现故障填写《车辆报修审批表》，按本程序4.1实施维修。

4驾驶员原则上只能驾驶指定本人驾驶的车辆，确因特殊情况和工作需要，驾驶员之间相互交换车辆必须经单位分管领导同意。未经同意私自交换车辆或将车辆交给其他人驾驶的，按因私用车处理。

5驾驶员不准擅自将车辆交给他人驾驶或借予他人使用，不得擅自将公车开回家，不准用公车办私事，否则，对当事的驾驶员实行待岗或解聘处理。 6各单位要对驾驶员实行严格的考核制度，要建立《驾驶员技术档案》。凡多次违章行车经教育仍不改正的驾驶员，要调离驾驶岗位。

7机动车辆使用实行“两证一单”(上岗证、驾驶证、派车单)制度。 8各单位车辆管理工作必须贯彻执行“集中管理、统一调配、分散使用”的原则，实行车辆“六定”(定人、定车、定线、定量、定期维修保养、定责任制)管理。

9按车辆用途、技术性能、行驶区域、合理使用车辆，对单车出勤实行“谁使用、谁负责”的办法，建立健全《车辆动用制度》。

10全系统所有车辆均由市局(公司)后勤服务中心按固定资产相关规定组织购买。

11新购车辆由市局(公司)后勤服务中心组织相关人员验收合格后办理相关手续。各单位与市局(公司)后勤服务中心办理好交接手续后领用车辆。车辆管理人员建立《车辆档案》。 12市局(公司)后勤服务中心组织相关人员建立健全《车辆维修保养制度》。车辆保养必须以预防为主，坚持“视情修理、强制维护”的原则，要纠正以修代保、拖保、漏保现象;车辆大修严格按大修里程标准、状况标准送修。

五： 伤亡事故报告制度

用人单位在劳动过程中发生重伤、死亡和急性中毒等事故，必须立即报告安委会，同时按程序报相关部门。

六： 事故调查与处理

事故调查与处理实行分级负责制，严格按照国家法律有关的规定程序执行。应如实填写《企业职工伤亡事故报表》。处理事故必须坚持就实原则，严禁弄虚作假，隐瞒事故或避重就轻，违者依据有关规定送至公安机关严肃处理。。

七： 劳动保护

用人单位根据行业特点和安全生产工作需要，按标准为特殊需求员工及临时性用工配发劳动保护用品，并按时发放。

八： 安全生产工作资料登记、保管

各部门要及时、准确、认真地做好各项安全活动工作记录。包括：安全会议记录、安全检查记录、安全教育活动记录、事故隐患登记及各类事故报表等，要定期进行整理装订，以备检查。由专职安全员每季度定期对以上内容进行检查，并且纳入绩效考核评定。

第四章 安全事故报告

一： 安全生产事故报告内容 (一)发生的时间、地点、单位。

(二)事故的简要经过、伤亡人数、具体伤亡人员简况。 (三)事故发生原因的初步判断。

(四)事故发生后采取的措施及事故控制情况。 (五)事故报告人、事故报告部门。 二： 安全生产事故范围

(一)本部门及在本部门辖区内活动的员工伤亡安全事故; (二)消防安全事故; (三)道路交通安全事故; (四)工程施工安全事故;

(五)使用爆炸物品和危险化学品安全事故; (六)其他应该上报的安全事故。 三： 安全生产事故报告时限

(一)一般事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后2小时; (二)伤亡事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后1.5小时; (三)重大安全事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后1小时; (四)特大安全事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后1小时; (五)特大恶性安全事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后30分钟。 四： 安全生产事故报告方式和程序

(一)发生各类伤亡事故时，事故发生单位应在得到事故消息后立即用口头报告、电子文档形式对安全领导小组组长进行报告。

(二)接到事故报告的部门领导应按事故报告时限要求用快速方式和书面形式逐级上报;

(三)发生事故单位在口头报告、电话报告的同时，迅速了解初步情况，填写事故报告单，电传管理处安委会办公室，并同步报所在地人民政府。

五： 安全生产调查处理

(一)一般事故, 由发生事故的单位组织事故调查, 并将事故调查报告和处理意见，上报管理处安委会，按照有关规定处理。

(二)其它事故，由管理处安委会上报集团公司安委会按照有关规定处理。

第五章 责任追究

一： 对发生事故的单位，实行安全生产责任追究制。

(一)一如未履行安全生产监督管理职责的，有下列情形之一的，将严格依照《卷烟配送中心消防工作应急预案》追究行政责任，情节严重的依法追究刑事责任：

(二)有关部门不按有关规定及时上报事故、隐瞒不报、谎报或拖延不报的。 (三)有关负责人接到重大生产安全事故报告后，没有立即赶到事故现场，组织事故抢救，造成事故扩大的。 (四)不积极配合事故调查，采取各种方式阻挠和干涉对事故调查的。 二： 安全生产一票否决制

一票否决是指对违反安全管理相关规定的各单位及相关人员，实行一票否决。即在否决期内，取消各单位及第一责任人、安全管理主要责任人员参加劳动竞赛评选资格、各类先进单位和先进个人的评选资格。

对有下列情况之一的，实行一票否决：

(一)发生伤亡事故后隐瞒不报、消极对待、组织救援不力，致使损失严重扩大或导致上访，严重影响正常的生产、生活、工作秩序。

(二)存在重大事故隐患，不能在规定期限内完成整改的。

(三)漠视安全生产管理，各项安全制度、办法不健全、措施不到位，不能在限期内完成整改的。

(四)其他严重违反安全生产职责的行为，导致重大、特大、特大恶性安全事故发生的。

以上安全检查将纳入绩效考核内容，采取一票否决制。

第8篇：海尔配送中心管理现状及其分析

摘要：物流配送是共同化的服务模式,物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心，在此我主要分析海尔市配送的现状，并针对海尔配送中心的物流发展现状着手，然后找出其不足，分析产生不足的原因，进而可以提出改进意见，完善其配送模式。

关键词:海尔公司;配送模式;物流配送

一、海尔配送中心的概况

海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心。之所以称之为流通型配送中心是因为在此配送中心存放发货物种类多、数量大且流通速度快(在库时间短)。此配送中心主要满足四川省各地区客户对海尔产品的需求，有时也存在着各配送中心间的工贸调货。目前，成都海尔配送中心拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类、15100多个规格的产品群。

成都海尔配送中心是一个刚成立不久的自管仓库。它是全国24所配送中心中唯一的一所自管仓库，因此它继承了代管仓库的优点，又存在着自管的一些不足。

二、海尔配送中心的设计

成都海尔配送中心是采用公共仓库形式，它租用安天仓储基地中的五个仓库，约占安天仓库面积的八分之五。海尔依据产品名称和几种产品的淡、旺季不同对五个仓库进行了专业划分：三号仓库专管冰箱、滚筒洗衣机，五号仓库专管波轮洗衣机、冷柜，七号仓库专管空调、小家电，九号仓库专管彩电、电子类产品及其不良品，而六号仓库则为流动性仓库，无论哪个仓库的货物在专管仓库存放不下的情况均可作为暂存品存放在此。(每个仓库共有40个20×10的区位，通道均为五米宽的叉车通道)

仓库采用铁皮隔热顶棚、钢筋框架式结构，中间设有两个通气孔，四周设有六个1m×1m的玻璃天窗。其次就是安全设施设备比较齐全：仓库中央有两个大型的可移动的二氧化碳灭火器，仓库四周均设有喷水头，仓储基地还设有一个大型的蓄水池可随时应急消防。唯一设计不合理的就是仓库外围的安全通道，此通道不足1米宽，导致货物不能从外围的安全通道直接出货，影响出货速度、增加搬运强度，甚至影响仓库面积的利用率。

其次就是仓库外面的站台处没有路灯，影响收发货作业及质量。2006年12月3日晚上，时值移库和仓库到货高峰期，当天晚上由我和另外一个同事值班收货，由于搬运速度快和灯光弱等原因，我们把一台被钝器损坏的热水器当成正品收进仓库，直到发货时才发现。事情发生了，没有必要去追究这是谁的责任而应该检讨工作中存在

的失误，以此避免以后或其他小组也出现这种类式的情况。经过反反复复的思考和观察，我发现主要有两个方面需要加强管理、努力改进：(1)站台处应设立路灯，避免晚上作业时由于灯光弱而影响收货质量;(2)努力改善仓库管理员与装卸搬运工的关系，加强其合作。让搬运工建立风险意识，共担风险。搬运工和仓库管理员共同把好质量关。

三、海尔配送中心的现状

海尔建立了物流配送中心，配送中心在以下几个方面表现突出。

(一)先进的操作系统：

海尔仓库均采用先进的HMS、EDI系统，海尔的操作系统是目前国内仓库管理中最先进的。HMS系统要求对出入仓库的货物全部进行扫描记帐。一经扫描记帐，青岛总部就可以通过该系统了解各种货物的库存状态、数量及其销售情况。根据客户定单及其库存数量则可自动生成生产计划表指导采购和生产，从而避免了盲目采购和生产，极大地节约了社会资源，降低了库存成本和资金占压率。如此先进的HMS系统及订购系统，使海尔能够快速了解消费市场的变化，及时调整生产计划及产品结构，生产出适销对路的产品。

(二)严格的出入库标准：

海尔不仅有先进的操作系统，而且对出入库货物的要求也是非常严格的。海尔配送中心要求仓库管理员日事日毕、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。仓库管理员每天要将所接《运输质量反馈单》和《中心配送单》按要求收、发完毕，不能拖延至第二天，当天的事当天完成。收、发货物均要做到“人单合一，单单相符”，否则仓库管理员可以不予收、发货。

收货有严格的时间控制和质量标准。对于笔记本电脑、DVD、吸尘器等货物，要做到车辆随到随卸，其它车辆必须在24小时内将货物完全卸至仓库，如做不到的，司机可直接到青岛总部投述，客户的投述将作为全国配送中心的一项考核指标。

收货时，不仅要保证所收货物数量、规格与《运输质量反馈单》上所列一致，还须保证所收货物完全是正品，即无损坏、无磨损的产品。仓库管理员在收货过程中要严格按照海尔收货外包装标准收货，即外包装破损不小于5CM的且未穿透的可直接收入仓库;穿透的必须开箱检验，以确保所收货物的质量;外包装箱破损严重的但产品是正品的货物，须更换包装箱才能收入仓库。如此一系列的指标、标准，就是为了保证海尔产品的质量，树立海尔企业和海尔产品的整体形象“一流的企业，一流的产品，一流的服务”。但在实际工作中，售后人员不能及时地更换包装箱，致使一些流通速度快的产品滞留于仓库，成为库存积压品。如有一台MZ-2270EGC的微波炉，由于包装破损而导致同有客户两次退货。究其原因?就是售后人员未及时更换包装所致。要想降低这种库存，唯一的解决途径就是及时通知，要求售后快速响应，否则给予一定的经济制裁。

(三)物流业务外包

海尔是一个生产企业，而成都海尔配送中心是一个企业物流，，它专门为四川省内各地区客户服务，满足他们对海尔产品的需求。而作为连接各个生产基地和配送中心、配送中心和客户之间司纽带是第三方物流企业，它们专管货物运输、货物配送。海尔将其产品输送外包给这些物流企业，不仅可以将只要精力集中于研究、开发和生产新产品，而且可以将运输过程中的风险转移给第三方物流，降低了运营成本。如上海申丝物流有限公司的一辆满载空调的车，途径崎岖不平的山路时，将货物的外包装磨损严重。收货时，发现该货物的包装箱不符合收货标准，因此不能收货须更换包装箱。此时司机将有两种选择：(1)将更换包装箱费用缴至配送中心，则可直接拿无任何备注的回馈单;(2)直接将包装破损的产品型号、数量签至回馈单上，配送中心将向第三方物流企业索赔。据不完全统计，仅仅一个月时间，包装箱更换费用就达10万之多。如此看来，将物流业务外包，不仅可以节约货物跟踪等时间成本，还可以降低货损、货差的风险成本。

四、海尔配送模式分析

目前，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。但这种模式有弊端：

一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。

但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

而且，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统

一控制;海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

五、海尔配送的改进

JIT配送：24小时随时配送，保证生产的需求;小批量、多批次、多品种的配送;以配送的速度减低库存水平。

利用JIT配送管理体系，提高原材料配送效率。通过建立俩个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现了JIT配送模式。从物理容器单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定制管理系统、物耗检测和补充系统，进行全面改制，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

[参考文献]

[1]常杰，崔允俊.配送中心在物流供应链的地位与作用，现代商业2008，(18)

[2]阎昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J]，物流科技，2003

[3]俞家文，张丽丽.一种基于RFID的物流配送中心管理方案，硅谷，2008(14)

第9篇：我国物流配送中心管理现状分析

摘要：近年来，我国的物流行业蓬勃发展，但依然处于现代物流业的初级阶段，我们目前最重要的工作就是建立起社会化、信息化、专业化的物流配送中心。但就目前的情况而言，我国物流业在基础设施、管理方法建设等方面还存在着较多的不足之处。本文分析了我国物流业的管理现状，指出了其不足之处，并提出了相应的对策和建议。

关键词：物流配送;现状;政策建议

一、我国物流配送中心的管理现状

我国的物流配送行业起步于90年代初期，随着经济的发展和竞争的日益激烈，其面临的挑战也日益加剧。近年来，随着更多的物流中心的建立，我国物流基础设施建设情况和物流水平得到了良好的改善，社会化配送中心的出现重组了物流配送结构，专业化的配送中心成为了物流业的发展趋势，因此，配送中心的管理也引起了越来越多的人的关注与重视。我国物流配送中心的发展是迅速的，但其管理方面存在的问题也是不容忽视的。其具体表现为以下几点：

(1)受多重因素影响，自动化程度低

我国物流业自动化程度不高，机构呈现多元化，体制不清晰，不能发挥社会化大生产和集约化经营的优势，难以实现规模经营和规模效益，物流设施无法得到有效的利用，重复建设、资金浪费等现象时有发生，这些现象产生的原因是由于收到计划经济的影响。同时，由于利益冲突或信息不通畅等原因造成的余缺物资调配滞后和商流与物流分割等现象也严重影响着我国物流业的发展[1]。

(2)有国家政策的支持

国务院于2009年3月发布了《物流业调整和振兴规划》一文，对提升我国物流行业的信心度和发展地位起到了巨大的作用[2]。各级地方政府都对物流业有了新的认识。我国半数以上的省份相继出台《物流业调整和振兴规划》，推动了物流业的蓬勃发展，但目前，其管理体制依旧不完善，问题依然存在。

(3)管理不得当，造成管理困难

无论就设备还是技术方面而言，物流配送中心的配备都是较为陈旧的。由于配送技术资金投入不足，技术开发机构和专业人才匮乏，没有适合自己的配送软件和应用系统，管理水平明显不足，货物的清点、分拣、摆货等消耗人力巨大且错误频出，且不便于记录，为后续工作带来了很大的困难。

二、目前我国物流配送中心发展的主要问题

(1)配送中心现代化程度低，管理困难

目前，我国配送中心大多只将计算机用于对日常事务的管理工作。而对例如货物组配方案、最佳库存控制等物流管理中的诸多问题仍旧处于人性化决策状态，无法发挥信息化市场的优势，且物流配送信息系统的滞后性也在我国物流业根深蒂固，造成了巨大的影响。

(2)配送中心发展迅速，管理人员水平需要提高

近年来我国的物流行业发展极为迅速，相应的管理人员的管理水平也应该紧跟时代的步伐。当前，先进的技术在大型配送中心中的作用越来越显著，更先进的技术的引入相应的就是更多高素质人才的需要。没有经过系统培训的管理人员的管理水平势必低于经过培训的管理人员。就我国总体而言，我国物流业管理人员的水平不高，应加强学习，使自身的管理素质达到一个新的高度。须知当今的物流行业已经完全区别于上世纪七八十年代的物流行业，当今，没有先进的技术和高素质人才，就很难有立足之地。

(3)配送规模较小，管理混乱

由于较长一段时间以来的行业限制和地域分割限制，我国物流配送业的规模一般都不大，物流站点无法做到统一统筹，普遍存在着散、小、差的情况，物流站点布局分布不合理，因此我国物流中心大多无法形成规模优势，且其管理模式普遍不合理，甚至极其混乱，这也是我国配送中心长期存在的重大问题之一[3]。

三、我国物流配送中心管理发展的政策建议

(1)应用先进的科学技术提高物流配送管理水平

现代物流业的核心竞争力是先进的科学技术，这也是实现物流业现代化和物流管理现代化的重要支撑点。当前，网络和计算机技术已经得到全面普及，通过对其他领域的先进科学技术的研究，我们在物流行业也创造出了如EDI、RFID、物流管理信息与网络技术等等的先进技术。全球的物流业都已经步入了供应链时代，精细供应链、电子商务等如雨后春笋一般蓬勃发展[4]。物流管理科学技术在现代物流业中的位置得到了越来越多的人的重视，随着时代的发展和科技的进步，物流管理科学也必将不断进步，不断完善。

(2)积极进行物流配送中心的技术改造

长时间以来，我国在物流配送行业基础设施建设的投入都是比较少的，一些比较先进的仓储物流设施不多，而且发展缓慢，整体设施陈旧落后，结构不合理，一些应当废弃的设施仍在使用，已经不能适应当前社会的发展[5]。因此，加大对物流业基础设施建设的投资力度，加快物流业基础设施建设速度，完善政府政策吸引社会各界对物流配送行业的投资等迫在眉睫。

(3)注重开发物流配送技术和装备，提高物流配送管理的效率

长期以来，我国不够重视物流配送行业的发展，导致了物流配送行业的科技和设备等方面的发展也相对薄弱。在今后的发展进程中，我们应当更加重视其科学技术的开发和设备的更新，从而提高物流行业的业绩和效率。与此同时还应该更多的开展行业间的探讨与交流，使我国物流配送行业更加现代化、科学化、合理化，降低物流配送成本，提高物流配送效率。

四、总结

事实证明，随着经济的发展和我国市场经济进程的不断提高，我国物流业对更加组织化、系统化、规模化的管理模式的需要日益迫切，具有信息功能的物流配送中心是以后的发展趋势。当前，我国的物流配送业依然存在着很多问题，基础设施建设落后，管理水平不高，信息化程度较低。想要取得发展，就必须认识到目前我们自身发展的现状和存在的问题，同时借鉴发达国家的管理经验和科学技术，创造出适合我国国情的管理方法，实现我国物流配送行业现代化的转变。(作者单位：河北省电力公司物资公司)

参考文献：

[1]胡燕祝，吕宏义.物流配送中心的规划与管理[J].包装工程，2007，5.

[2]黎明.2009年我国物流业发展的特点及2010年展望[J].铁路采购与物流，2010(2)：25-27.

[3]净昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J].物流科技，2003，26-2.

[4]王德海.标准化：物流全球化的根本[J].中国标准化，2008(6)：23-25.

[5]序东贤.借鉴日本物流经验建立具有中国特色的物流业[J].商业研究，2000，6.