品牌战略论文

下面小编整理了一些《品牌战略论文(精选5篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。【摘要】品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。本文在对品牌战略相关基本概念解析的基础上分析了我国企业实施品牌战略的重要性，针对我国企业在实施品牌战略中存在的问题提出了相关对策。

第一篇：品牌战略论文

品牌战略与品牌可持续发展

品牌，是企业产品的一种标识。美国营销协会对品牌有一个经典的定义：品牌是一个名称、术语、标志、符号或设计，或是他们的组合，用于把一个或一群销售者与他们的竞争者区别，品牌也是一个产品或一个企业在视觉、理念和文化等方面的综合形象。从中可以看出，品牌是众多产品生产企业的重要区别，是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的标志。对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力和获利能力;对消费者而言，它是质量和信誉的保证，减少了消费者购买的成本和风险。然而，在现代社会中，随着科技的发展，社会的进步，市场竞争的日趋激烈，品牌已不单纯是产品标识了。好的品牌能为企业带来良好的经济效益，而且这种利益是内在而持久的。所以，品牌也从产品标识变成了资本，习惯上称其为品牌资产。企业的竞争变成了品牌的竞争，因此品牌在市场竞争中的作用显得尤其重要。而品牌战略更是培育企业核心竞争力的重要支撑。

一、品牌的创立

企业要不断提高核心竞争力，在市场竞争中取胜就必须转变经营观念，树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量管理水平、员工素质和商业信誉，是企业市场竞争能力的综合体现。所以企业的管理者、决策者首先要具有高度的品牌意识，必须创出企业自己的品牌，并使之上升为名牌。企业要通过科学的管理、先进的产品研发、严格的生产制造过程控制、良好的市场开拓及优质的销售服务创出属于自己的品牌，并使这一品牌逐步发展壮大，逐步形成品牌资产。随着品牌资产的不断积累，培养市场和顾客对品牌的忠诚关系，而市场和顾客的认可又为企业品牌的发展壮大提供了广阔的发展空间，为企业巩固品牌资产增强市场竞争力提供了有力的保证。从而形成了一个良性循环的品牌管理的闭环，即品牌—品牌管理—品牌资产—市场顾客—品牌—名牌，创出为市场和顾客所接受和认可的品牌，完成品牌的创立过程。

二、品牌经营与品牌战略的实施

随着市场经营的进一步发展，市场的竞争逐步变成了品牌的竞争。由于品牌在市场竞争中的重要作用，品牌经营和品牌战略在市场竞争中的重要作用也进一步被广大企业管理者所认识。品牌的经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品的生命周期长的多。产品往往是相对某个特定要求而言，产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业经营之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种竞争手段的综合。品牌战略则是指企业通过创立市场良好品牌形象，提高企业和产品的知名度，并以知名度来开拓市场，吸引顾客，扩大市场占有率，取得丰厚的利润回报，培养忠诚品牌消费者的一种选择。品牌战略也是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的能力来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝聚着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品市场结构与服务定位。

从战略目标上看，品牌战略的内涵正从做大做强变为长期生存。做大做强是手段，而不是目标本身，其战略目标应该是企业的长期生存，品牌的经久不衰，名牌的源源流长。纵观世界品牌发展史，众多的著名品牌都是长期激烈竞争，优胜劣汰后的幸存者，都有其悠久的发展历史。随着我国对外开放和国际化进程的加快，市场的竞争已经进入了品牌竞争的时代，外商外资的大量涌入，在为我国企业和市场注入新鲜血液和活力的同时，也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。国外企业大多以品牌为先锋，以雄厚的资本和先进的技术为后盾，不惜一切代价抢夺国际市场，将其产品和服务充彻在国际市场的每个角落，尤其是利润报酬率高、市场空间大的汽车、家用电器、日用化工、饮料、药品、电信等行业。现在当人们提到索尼、松下、飞利蒲、摩托罗拉、诺基亚、西门子、奔驰、宝马、通用、可口可乐、百威等知名品牌，相信每一位国人都不会感到陌生。这或许是一种生活品质的改变，也许是生活质量的一种提高，但更多的恐怕是国外品牌对我们的挑战。残酷的市场竞争的现实，教育了国内众多的企业经营者。创立品牌、宣传品牌、保护品牌、发展品牌，走品牌之路已在广大企业经营者中达成了共识。品牌不同于产品，不可能通过一个生产过程就创造出来;品牌也不是机器设备，拿着钱就可以在市场上随时购买到。冰冻三尺，非一日之寒，品牌的成长并不是简单地一蹴而就的事情，而是一个长期复杂的系统工程，需要长期的整体规划，通盘考虑，应该采取“发展拳头产品，巩固品牌;扶植新兴产业和产品，创造品牌;开发尖端产品，培养品牌”的品牌经营策略。品牌是众多消费对象对品牌产品的信念和忠诚关系，要经过长期的培养和积累才能形成。成功的品牌并不是哄动一时只能眼前赚钱的品牌，而是长久不衰受众多消费者青睐的品牌。良好的品牌是市场和消费者认可的结果，而不是企业的自吹自擂。所以，企业要在市场竞争中取胜，首先必须用领先的技术、良好的产品质量、优质的销售服务、良好的企业形象和凝聚力最大限度地积累更多的品牌资产。必须在产品质量、技术性能、款式造型、售后服务等方面下功夫。

从产品质量上看，品牌的管理正从对客观质量的管理转变为对可感知质量的管理。良好的产品质量是企业创造品牌的前提，应高度重视，但不能把质量仅仅局限地理解为用各种质量指标来衡量的质量。现代社会，人们已将物质消费、精神消费、文化消费融为一体，只有既能满足消费者的基本物质需要，同时可以满足人们精神文化需要的产品才具有持久的竞争力。消费者或用户不是技术和制造专家，并不能对产品的各项性能指标和技术参数以及所有的功能全部了解，仅仅是赁经验和感觉来判断质量，更多地则是通过企业宣传资料和其他消费者对该品牌的认可程度来确定选择哪种品牌的产品。这就提出了一个“可感知质量”的概念，所有与品牌有关的人、事、物都可以成为质量的代用符号，另外产品的外观设计、颜色、外包装的特点与风格、销售价格、使用说明书、随机附件(易损件)、企业形象、企业文化包括员工的言谈举止、工作态度等，都可以成为顾客认知质量的代号。质量重要，质量感更重要。内在质量优良的产品如果他的品质不能被用户(顾客)所感知，那么就无法评价他的质量，这种质量就变成了有其实而无其名无法被人认可的质量了。消费者是不会花钱去购买自己不认可的价值的，无论这种价值是多么地货真价实。所有这一切都为品牌经营提出了更高更深的课题。品牌管理、品牌经营并不单纯是创造出品牌注册、登记，让品牌具有合法性，而是要让品牌管理、品牌经营从能够做什么转变为对企业来说其意味着什么，品牌管理、品牌经营的深刻内涵是什么。传统的品牌经营理念只考虑品牌产品能为顾客提供哪些功能和便捷，而不注意在企業和顾客之间寻找共鸣点，只注重物质需要的满足，而忽视精神文化方面的需求。所以企业创名牌不能仅仅满足和局限于为用户做什么，而是要真正找到使顾客动心的价值，去打动顾客、吸引顾客，形成长期稳固地忠诚关系，从而把市场占有率上升为顾客占为率，才能使品牌经久不衰，更具有持久地竞争力。

三、品牌的提升和品牌的可持续发展。

“创业难，守业更难”。同样，创品牌、创名牌难，而要让品牌及名牌经久不衰，做到可持续性发展，其难度比创品牌更甚。在经济全球化的今天，产品的竞争越来越表现为品牌的竞争，现代的跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司，尤其注重品牌战略的应用。通过品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步占领了国际市场。可以毫不夸张地说，品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器，是实现资本扩张的重要手段。成功的品牌价值不仅仅在于它能够保证将来的收入增加，顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时，能给他们予以支持，确保企业可持续发展。社会在进步，科技在更新，人们对名牌的认识也不是一成不变的，企业的核心竞争力与品牌也不是一成不变的。这就为我们提出了品牌提升和品牌的可持续发展问題。企业管理者要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断地进行调整，以保持企业竞争优势和企业形象。成功的品牌管理要求品牌管理者具有高瞻远瞩，根据品牌未来发展的思路来规划当前的市场竞争策略，并能在市场发生变化、行业竞争出现新格局时，迅速地做出反应，客观地认识自己和对手，做到知己知彼，变被动为主动，使品牌能够适应不断发展的客观形势和市场，同时做好核心竞争力和品牌的保护问题，在竞争中提升自身的品牌价值，为品牌的可持续发展、企业的可持续发展提供强有力的保证。品牌提升也是企业从整体经营发展的长远需要出发，在市场不断变化和升级的同时，使品牌的外延和内涵同步升级，以此为动力促进企业管理手段的创新，管理水平的提高，产品质量和服务质量的提高，最终达到经济效益和社会效益同步提高的目的。所以，一个优秀的企业管理者应该将品牌提升和品牌战略纳入企业可持续发展的范畴，在市场变幻莫测的情况下，树立超前领先的经营理念，对市场的发展和变化保持高度敏感，做到未雨绸缪，防患于未燃，着眼未来，挑战未来，永远站在领先经营的位置上。必须从深度和广度上认识到企业的所有经营活动都是在打造企业品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的，企业要有品牌战略的制度安排，要把品牌当作企业文化建设的根本，夯实信用基础。从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面全方位提升品牌价值，从而保证企业实力的提升，企业效益的提升，企业规模的提升，保证企业全面、协调、可持续发展。

品牌战略与企业的竞争力以及企业的全面、协调、可持续发展是相互依存密不可分的。一个优秀的企业管理者，必须树立良好的品牌创立、品牌经营、品牌提升意识，时刻掌握市场的每一个微小变化，从而针对市场的变化和客观需要做出与时俱进的决策，确保企业品牌、效益的共同提升，真正做到全面、协调、可持续发展，使自己的企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，使自己的品牌经久不衰，源源流长。

(作者单位：陕西工业职业技术学院校办工厂)

作者：张新印

第二篇：实施品牌战略 打造国际地毯品牌

2011年6月28日，世界品牌实验室(WorldBrandLab)发布了“2011中国500最具价值品牌”排行榜。在这份基于财务分析、消费者行为分析和品牌强度分析而获得的中国品牌国家队阵容中，“山花”以17.55亿元的品牌价值连续三届入围该排行榜，这也是中国地毯行业唯一获此殊荣的品牌。

世界品牌实验室(World Brand Lab)是一家奉行“独立公正”原则的国际化、专业性的品牌研究、评审机构，总部在美国纽约，拥有来自美国哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、牛津大学、剑桥大学等世界顶级学府的专家和顾问，其研究成果已经成为许多企业并购过程中无形资产评估的重要依据。

继荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国地毯行业标志性品牌”、“中国地毯行业第一品牌”后，“中国500最具价值品牌”是山花集团再次荣获的中国最高品牌荣誉。持续荣获国内外顶级品牌荣誉，充分说明了山花集团在开拓市场和实施品牌战略中，不断迈出更新更大的步伐，取得了令人瞩目的成绩。

一、定位国际地毯品牌，实施品牌战略

山花集团自创立之初，董事长刘新惠就提出了“创国际品牌兴民族产业”的理念，并将这一理念贯穿在企业发展实践中，明确公司品牌化发展战略。

山花的国际化品牌战略是基于国际地毯产业形势的变化，早在上世纪八十年代中期，公司的决策者就预言中国将逐步成为地毯产业大国和地毯消费大国。当时中国机织地毯业刚刚起步，而“羽翼丰满”的国外地毯品牌已将目光瞄向潜力巨大的中国市场。董事长刘新惠当时有一个朴素的想法，不能把国内市场拱手让人，中国要有自己的企业与之抗衡。为此1985年“山花”引进了第一台机织地毯设备，虽然生产技术、企业规模都与国外地毯业相差甚远，但“山花”迈开了坚实的步伐，开始了打造中国民族地毯品牌的征程，也使中国地毯业实现了从手工地毯到机织地毯的转变。

二、推行“四心”、“四个一”理念为品牌建设注入推动力

纵观山花集团的发展之路，简单说就是依靠两个理念，打造三个优势，推行两大战略，处理好两个关系。两个理念，即“四个一”的企业管理理念(一尘不染、一丝不苟、一心一意、一呼百应)和“四心”的员工工作理念(用心、公心、责任心、进取心)。三个优势，即技术优势、人才优势和科学管理优势。两大发展战略，一是着眼于地毯专业，打造“国际地毯品牌”;二是利用山花的品牌优势，实现产业多元化的扩张。两个关系就是发展和环保的关系。同时处理好发展和环保的关系，逐渐夯实了品牌的基础。

为保证两大战略的顺利实施，山花地毯公司全力打造三大优势。首先是技术优势。决战在市场，而决胜在创新。刘新惠介绍说，决战在市场，竞争的是产品，而产品的核心竞争力在于企业的技术优势。我们在发展中切实落实科学发展观，增强公司创新能力和自主研发能力，打造企业技术优势，确保产品的名、特、优，将是我们保持持续发展的不竭动力。基于此，近年来，山花地毯先后投巨资进行持续的技术改造和升级，从国外引进国际先进技术的同时，还兴建研发中心，不断提升设计队伍素质，与清华工美、中央美院、中国美院、山东工艺美院和德国设计师等高校建立长期合作关系。靠走自主创新之路，“山花”的新产品以每年50多个品种、数百种花色的速度“诞生”，每个品种、每种花色，“山花”都拥有独立的版权。强大的产品自主创新能力为“山花”赢得了市场主动地位，为参与国际竞争蓄足了底气，为规模扩张打下了坚实基础。

其次是人才优势。人才优势是企业从粗放型到集约型经营方式转变的根本保证。山花地毯从科学发展观出发，从过去主要依靠扩大投资、购置设备、增加产能的做法，转移到依靠人才提高效率、增加效益的路子上来。在从全国各地引进大批各类专业人才的同时全力打造现代产业工人，提高全体劳动者的素质，从而为企业自主创新，作大作强打下坚实基础。

第三是科学管理优势。科学管理优势是山花地毯的取胜法宝之一。刘新惠说，企业界有这么一句话，“三分技术，七分管理”。打造科学管理优势，关键在于管理理念的创新。我们“四个一”企业管理理念的提出，已初见成效。2008年奥运会后，地毯业将由“单一产品、功能”的竞争，上升到“综合价值方案”的竞争。谁为客户“创造价值”，或者说带来更多的价值，谁将掌握竞争的主动权，赢得市场。惟有打造自己的管理优势，才能在市场上不战而胜。

正确处理企业发展与环保的关系，坚持走绿色生产，绿色产品之路，是造就山花走向成功的重要一环。在“处理好两个关系”上，山花集团尤其重视在新园区、新项目建设上的环保工作，明确提出“节能减排，创造和谐生态;保护环境，建设美好家园”。2004年建设新厂区时，对原有的燃煤锅炉全部进行了拆除，投资上千万购置使用天然气涂胶机，生产环节更加环保节能。山花地毯还把工艺革新目标瞄准了“染色废水热能回收技术”和“能耗、低温生产新工艺”两个项目，使印染工序的单位产品能耗比原来降低16%。同时，积极进行噪声防治，目前“山花”噪声治理全部达标。

山花集团瞄准国际市场的消费趋势，严格按国际高端市场对产品的高要求组织生产。其中最令人称道的是，山花始终倡导绿色生产，绿色产品。为此山花集团把环保概念引入其中的每一个环节，保证达到国际环保标准。原材料质量的优劣不仅事关产品质量，也事关环保。为从源头把好质量关，山花集团严格选择原产新西兰羊毛、英国羊毛及国际知名的英威达、首诺等尼龙原料。与此同时，山花集团全力采用和推进中国和国际环保体系认证，先后获得中国环保地毯认证、国际环保地毯认证、ISO14001：2004环保体系认证和美国CRI室内空气质量认证。2006年中国首家获得更高水准的美国CRI+PLUS认证和欧盟CE认证。如今山花地毯可以自由进入欧美等众多西方发达国家市场，无需再进行检测或标准审核，成为西方国家客户放心选购的产品。

经过近30年的拼搏，山花地毯不仅在国内高端市场占有率遥遥领先，成为民族地毯产业的脊梁，而且带动了很多兄弟厂家的成长和发展。在战胜了非典、价格战、金融危机等困难后，引领中国机制地毯在世界地毯业占有愈来愈重要的地位，而且在国际高端市场上，也取得了突破性的进展。山花地毯不仅为人民大会堂万人礼堂、2008北京奥运工程、 2010上海世博会中国馆、中非合作论坛主会场、京西宾馆等中国最高端需求提供服务，而且为美国华盛顿肯尼迪艺术中心等世界艺术殿堂演绎经典地毯文化，同时在国际竞标中被香港国际机场、日本迪斯尼及洲际、香格里拉、威斯汀、文华、万豪、凯悦、喜来登、希尔顿、干禧等著名酒店广泛采用。可以说，二十多年的磨砺，为山花打造国际品牌造就了一身硬功夫、真功夫。尤其是中国经济的快速发展，特别是北京奥运会、上海世博会和旅游酒店业的迅猛发展给“山花”带来了良机，为打造国际品牌在各方面创造了成熟条件。同时，利用山花的品牌优势加快产业扩张，在地毯专业上继续延伸。目前，由山花投资控股注册成立了山花的第六个子公司——威海山花帝苑毯业有限公司，专业生产具有山花自主知识产权的新型手工枪刺地毯，主要面向高端市场，进一步丰富完善了山花的地毯产品体系，增强山花品种全、一站式满足客户全面需要的优势。

三、科学管理建立完善的品牌建设系统

打造国际品牌，需要科学的品牌建设系统。为此，公司组织成立了专门的品牌建设部门，并制定了品牌的管理、建设、推广策略，提出了“起点高、定位准、关注长远目标”和“重策划、投入少、效果好”的总体指导思想。

在品牌建设中，山花集团实施了“由面到点”的市场策略。首先，2002年，在地毯行业率先导入CIS识别系统，将企业理念、视觉系统进行了统一和规范，统一集团公司、驻外分公司、经销商以及媒体传播的形象，加大了品牌的建设力度。经过整合传播，“山花”品牌形象和知名度不断提高。其次，通过各种媒体、专业展览会等营销活动，不断打造深化山花的品牌影响力。公司连续在中央电视台、凤凰卫视、《国际商报》、国际知名网站投放品牌形象广告，成功策划了1999年天津世界体操锦标赛、2001年第21届北京世界大学生运动会，并成功参与北京2008年17个奥运场馆、上海世博会中国馆、澳门馆、台湾馆的地毯工程建设，将山花的品牌形象广泛的传播和提升，完成了山花打造国际品牌的“面”的推广，并及时调整策略转入“点”的营销。针对酒店、室内设计两大目标客户，公司选择《中外酒店》、《中国旅游饭店》、《Contrac》、《室内设计与装修》等专业媒体进行推广，将“山花中国地毯行业第一品牌”的形象有效的传达到目标客户。第三，在打造“中国地毯行业第一品牌”的基础上，公司加大了国际化品牌推广的步伐，参加了德国汉诺威、中国上海、阿联酋迪拜三大专业地铺材料展览会。这三个展会是目前世界上规模、影响最大的专业地铺材料展览会。山花首次代表中国机织地毯业成功参展汉诺威、迪拜展会，其国际化的品牌形象、简洁大气的展台设计、卓越的品质在国际地毯界引起了巨大反响，纷纷相传“东方魔鬼终于来了”。

同时，随着国际市场的不断开拓，为了有效保护山花的知识产权，山花集团针对主要目标市场，进行商标防御性国际注册，自此开始了“山花”知识产权体系的建立。目前，山花已拥有国内注册商标15件，国际注册商标39件，专利41件及众多版权注册图案，初步形成了相对完善的知识产权体系。

在“山花”品牌的建设中，十分注重策划的创新，始终在地毯行业保持领先地位：

首家参与体育赛事的地毯品牌;

首家参与上海和汉诺威地面材料铺装及技术展览会，带动整个地毯行业参与;

首家参与酒店行业峰会及论坛的地毯品牌，携手酒店业主共同推动中国酒店业的发展;

首家赞助足球比赛的地毯品牌;

首家赞助“自驾游”活动的地毯品牌;

首家设立“老年骑行队”的地毯品牌;

成功引入威海市的第一个户外广告牌;

……

每一次创新都带动“山花”品牌迈上更高的台阶，一步步将“山花”打造成为中国地毯行业标志性品牌，成为世界衡量中国地毯业发展水平的标志。品牌成绩斐然：

1994年至2007年连续5届获得“山东名牌”

1997年至2006年连续四届获得“山东省著名商标”

1998年，中国地毯行业第一品牌

2005年，中国地毯行业首家“中国驰名商标”

2006年，中国地毯行业首批“中国名牌”

2006年，“山东出口名牌”唯一地毯品牌

2007年，中国地毯行业首批“国家免检产品”

2008年，中国地毯行业标志性品牌

2008年，蝉联“山东出口名牌”

2009年，“2009中国500最具价值品牌”

2010年，“2010中国500最具价值品牌”

2010年，蝉联“中国地毯行业标志性品牌”

2011年，连续三 届入围“中国500最具价值品牌”，品牌价值达17.55亿元。

作者：威海山花地毯集团有限公司

第三篇：品牌战略解析

【摘　要】 品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。本文在对品牌战略相关基本概念解析的基础上分析了我国企业实施品牌战略的重要性，针对我国企业在实施品牌战略中存在的问题提出了相关对策。

【关键词】 品牌 品牌战略

绪论：

随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品的日益丰富，企业经营的竞争已由产品的生产和服务的竞争，转向更高阶段的品牌之间的竞争。品牌既是企业产品和服务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。品牌经营是当今世界经济发展的主旋律，品牌是企业生存发展的生命力，品牌也体现了一个国家的综合国力，它已成为企业实现全球战略目标的锐利武器。中国企业的品牌战略理论和实践近年取得了长足进步和发展，但与西方发达国家相比还有很大差距。大力推行品牌战略，有助于树立企业先进的市场观，强化企业的市场主体意识。

1. 品牌战略相关概念解析

1.1品牌的含义

品牌是生产者、经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字、图形、文字与图形的有机组合等。品牌的含义分为6个层次：属性、利益、价值、文化、个性、用户。因此品牌最持久的含义是其价值、文化和个性，包含视觉、情感、理念，它们构成品牌的实质。

1.2品牌战略的含义与构成

品牌战略是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。从实际操作来看，品牌战略就是选择、包装、培育、宣传和保护某一品牌，使之逐步享有盛誉，并充分发挥名牌效应来促进品牌和企业本身发展壮大的过程。探讨品牌战略的构成具有重大的现实意义。品牌战略应当包括核心战略、辅助战略和维护战略等三个组成部分。企业在实施品牌战略时必须正确理解三者之间的关系，分清轻重缓急，有序推进。

1.3品牌的作用与品牌战略的目的

1.3.1品牌的作用

首先，品牌有利于产品参与市场竞争具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用并有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀，利于提高市场占有率。其次，品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉，这也有助于消费者权益的维护。

1.3.2品牌战略的主要目的

品牌战略的主要目的就是要创造极高的知名度、较高的信誉度、较大的市场份额和巨大的经济效益。高知名度是企業产品和服务得以顺畅销售的重要因素和企业一笔巨大的无形财富。在市场经济条件下，只有讲究信誉，企业才能得到市场主体的认同，才能增加企业产品和服务的市场份额，实现巨大的销售额和高额的利润，给企业带来丰厚的商业利润。

2. 实施品牌战略的重要性

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。特别是加入WTO以后，我国大多数企业将处于同国外的强大竞争对手面对面较量的境地，越来越多的外国著名品牌将进入到我们的生活当中。面对这前所未有的品牌冲击，我国只有实施品牌战略，造就品牌企业和品牌产品，才能走进国际市场，参与国际市场的大竞争，与外国品牌一争高下。随着科学技术的进步，消费者需求层次的不断提高，注重品牌，追求品牌，增加名牌消费的现象日益明显，因此企业推行品牌战略不仅有利于扩大市场占有率，而且能取得更大的经济效益。企业要参与国内市场竞争，也只有实施品牌战略，才能增强企业的竞争力，在竞争中立于不败之地。

3. 品牌战略在我国企业运作中的现状

目前，商业企业在实施品牌战略上的情况是怎样的呢?从总体来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还是刚刚意识到。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。当前，我国企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。主要是：对实施品牌战略有模糊概念，缺乏实施品牌战略的紧迫感，囿于实施品牌战略的理论缺乏及品牌商品的物质条件不充裕，一些企业在当前实施品牌战略时茫然无措。

4. 实施品牌战略的措施

现代企业要想在经济浪潮中求生存，谋发展，就要不断树立创品牌、用品牌的意识，在对宏观经济形式、行业发展现状进行充分研究的基础上，结合自身实际情况，制订适合本企业特点的、可行的品牌发展战略，扬长避短，因势利导，才能在竞争日益激烈的市场中营造出一片美丽的绿洲。首先，是进行科学的品牌定位。品牌定位是市场细分过程的结果，要根据不同消费者的需求偏好、购买习惯、价值观念和生活方式等不同特征把市场分割为若千个消费群体的过程。企业只有将总体市场细分出适合自己产品特色、自己能提供有效服务的目标市场，并依据目标消费群体的特征进行合理的定位，才能使自己的营销力做到“有的放矢”，集中本企业的“优势兵力”将企业的这块“市场蛋糕”做大。其次，要注重产品，实施全方位战略。这其中包括研发战略、产品战略、促销战略、渠道战略。各战略的综合、合理运用才能使企业始终掌握主动，时刻占据市场竞争的制高点。再次，要培育独有的品牌文化和品牌个性。品牌只要有了一定的品牌文化，才可能全面的满足消费者的需要。品牌文化就是产品在实际使用价值之外给予消费者的一种印象、感觉和附加价值，比如归属感、身份感、荣耀感等。品牌文化是企业文化的外在表现，其文化的根基同一于企业文化，是企业的品牌价值观。最后，积极推进绿色品牌战略。“绿色”代表的是环境保护环境与人类和谐生存、共同持续发展的思想理念。绿色品牌战略是企业新时期乃至今后长期可持续发展的选择。通过绿色品牌战略的实施，实现企业的经济效益，减少环境污染，改善生态环境，建立一个人类与自然和谐发展的美好家园。

结论：

市场经济的发展促进了品牌战略的成熟，品牌竞争将市场经济推向了新的发展阶段，未来的市场必将是名牌的天下。品牌不仅是企业市场营销的锐利武器，是一个企业经营管理实力的代表，也是市场经济成熟度的一项指标;同时它还是一个国家经济实力的标志，是一项具有战略价值的经济资源。事实证明最终决定企业品牌命运的不是价格，不是产品，也不是企业竞争者，而是我们自己。

(作者单位：沧州市交通运输局运输管理处财务科)

作者：王健

第四篇：多品牌战略降温

确认多品牌战略是发展方向，并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。无论是否采用多品牌战略，旗舰品牌仍是各汽车公司的营销重心所在。现在，自主品牌奇瑞、吉利、长城的品牌矩阵或产品矩阵，依旧没能打破“品牌天花板”的瓶颈，强迫理性收缩战线，其实是一件难得的好事。

营销变革英伦搬迁

吉利调整品牌矩阵

按照安聪慧的想法，希望通过内部的调整，希望吉利产品能更适应市场需求，同时提升竞争能力和盈利能力。

“英伦汽车品牌是吉利入股英国百年企业锰铜公司后成立的合资品牌，将成为助推吉利未来发展的又一个发力点，与全球鹰和帝豪组成全新的品牌矩阵，实现吉利人让中国的品牌汽车走遍全世界的理想!”两年前的冬天，时任吉利副总裁刘金良在英伦品牌的上市发布会上豪情万丈。按照吉利人的构想，“吉利将凭借着全球鹰、帝豪、英伦三大品牌组成的完整的品牌矩阵，互为犄角，拉升吉利的品牌竞争力，开创中国汽车市场新格局”。

理想丰满，现实骨感，两年后炎热的夏季刚刚开始，吉利汽车的三个子品牌营销事业部却走到了尽头。

五年前，吉利汽车开始战略转型，希望通过有限的资源打造三个品牌，进军中高端市场。但是近几年，吉利大多数车型仍还在中低端市场徘徊，合资品牌产品线下压，使吉利等自主品牌在利润上面临严峻考验。如何在激烈的竞争中提高技术能力和利润，是近一年来困扰李书福的一道难题。

揉碎事业部

去年12月29日，吉利集团召开了年前最后一次经管会，李书福到会重新宣布了集团高层人事变动：2012年开始，集团总裁将由吉利集团董事、副总裁安聪慧担任。安聪慧职位上的变化，源于其领导的帝豪品牌的业绩。李书福想把帝豪的成功移植到另外两大品牌。

安聪慧上任后，随即着手对吉利的战略调整。第一步，吉利开始有针对性地实施对标管理。按照安聪慧提出的方案，每个部门都针对各自不同的业务特点，选定几个主要的对标对象。如营销部门选择的对标对象是通用和日产，生产层面选择将丰田的精益生产作为对标榜样等等。而从公司层面，则将国内几大竞争对手作为对标对象。“今年前五个月，几个主要的对标对象的排名已经到我们后面去了。”吉利内部人士透露。

与此同时，吉利的内部架构也开始调整。拆解了原来吉利以品牌为划分的营销架构，如全球鹰公司，此前由豪情公司、成都公司、湘潭公司三个分公司组成，安聪慧就将它们拆分成三个分公司，其他两大品牌公司也是如此。

配合品牌公司架构的调整，销售公司很快拿出了整合方案，即吉利的营销架构取消帝豪，全球鹰和英伦汽车三个子品牌营销事业部，整合成南区、中区与北区三个大区营销事业部，每个大区营销事业部直接对所控范围地区的吉利三大品牌渠道，宣传及销售工作负责。

“今年4月，大区营销事业部已经开始了正式运作。”6月12日，吉利销售公司中区事业部一位人士向记者表示，“南区、中区和北区三大区是按照中国的地理位置进行划分的。”

对此，现在同时担任吉利销售公司总经理的刘金良表示：“此次调整是吉利营销管理模式的完善，是渠道下沉的具体步骤，只有组织下沉了，人员才能下沉，有利于更加精细化的操作。”

“这样做是为了‘优化和整合资源’。”刘金良说。

这一营销架构的调整，对吉利的营销体系来说显然是一场不小的变革。早在2007年5月，吉利在国内率先实施从“价格优势”向“技术领先”的战略转型。借此，吉利停止了豪情、美日、优利欧三款车型的生产，并开始搭建全新的全球鹰、帝豪和英伦三大品牌。按照吉利的规划，吉利将从以往的以产品分网销售的方法，转变为分品牌销售，三大子品牌将分别成立三个营销事业部，各自有自己的职能部门，通过不同的店面网络形象，在未来两到三年形成三个成熟的销售渠道，并让经销商实现有序竞争。

2008年年底，全球鹰品牌首款产品熊猫上市，标志着吉利多品牌战略正式启动;2009年7月底，帝豪品牌在宁波基地正式发布，随后帝豪EC7系列车型上市：到2010年12月，吉利又发布了英伦品牌，吉利汽车子品牌“三驾马车”至此正式搭建完毕。按照吉利集团的设想，这三大品牌并不是简单地按照“低中高”进行划分，而是针对用户群体进行区别——帝豪主打高端客户：英伦则以“家庭”为其品牌主张;而全球鹰则主推“活力”元素，主要吸引年轻族群。

然而，诞生时间并不长的三大子品牌营销事业部被撤销，这多少让人有些意外。据悉，吉利原全球鹰、帝豪、英伦三个品牌营销事业部总经理南圣良、黄海涛、张洪岩分别担任南区、中区、北区三个区域营销事业部负责人，各区域营销事业部在各自的区域内负责三个子品牌的宣传及销售工作。对此，刘金良表示：“此前，三个品牌营销事业部是各管一摊的，现在，在区域营销的管理模式下，每个区将统一协调吉利旗下所有品牌在同一区域市场的销售，并充分发挥该区域内所有经销商的网络优势，从而将多品牌战略持续推向深化，实现进一步深耕区域市场的目标。”

瘸腿的品牌矩阵

实际上，此次吉利汽车营销架构的调整，从一个侧面也反映了吉利在多品牌的发展战略中已经遇到了瓶颈。

吉利汽车2011年年报显示，吉利汽车三大品牌中，除了帝豪品牌实现了47%的同比增长幅度之外，全球鹰和英伦品牌的销量则分别下滑了11%和5%。进入2012年，全球鹰和英伦品牌的销售情况也不理想，今年1～5月份，这两个品牌的销量均是负增长。

不仅在销量上持续下滑，全球鹰和英伦品牌在经销商网络上也出现了问题。截止到2010年年底，全球鹰，英伦和帝豪品牌的经销店数量分别为363家、463家和212家，而到了2011年年底，全球鹰和英伦品牌的经销店数量却分别下降了27家和58家。“这足以说明，在这两大品牌销售受阻的情况下，有很多经销商已经悄然选择关闭了店面。”有吉利经销商负责人说，

据一位接近吉利汽车的人士表示：“这次营销改革，其实是有利于吉利重新对不同区域的三大子品牌的销售网络进行重新搭建的。比如，一些地方只有帝豪或者全球鹰品牌，吉利日后就会考虑将英伦品牌导入;一些地区只有一个品牌，则会考虑将其他两个品牌适时导入。而且现在这种调整有利于吉利三大子品牌往三四线城市渗透。”对此，吉利一位高层也坦言，由于不同区域的需求有很大的不同，因此通过优化布局后，进一步将三大子品牌的协同效应发挥出来。

据了解，2011年吉利汽车销量为43.2万辆，未能实现2011年初提出的49万辆目标，很大一部分原因来自全球鹰和英伦品牌拖了后腿。“吉利2012年的销量目标是46万辆，要实现这一目标，势必要让全球鹰和英伦品牌能够重新恢复增长。这也是吉利对营销架构进行改革的主要目的之一。”吉利公关总监杨学良说。

吉利从2009年启动多品牌战略、成立了三大品牌事业部起，除了研发上统一，三大品牌在生产，销售，售后服务环节，全部由事业部决定。虽然在品牌初创时期，这样的架构使吉利的三大品牌定位能更加清晰，但带来的后果是资源的浪费。

如上海英伦SC7系和远景，由于属于不同的事业部，其生产也归不同的事业部管理，两个相同的平台，却在不同的地方生产，从规模利益的角度考虑是极不划算的。“一方面是与合资企业全球的研发实力和生产规模相比，自主品牌企业本身就相对更弱，加上资源分散，成本居高不下，影响了吉利的赢利能力。”盖世汽车网CEO陈文凯认为。

直接导致的后果是，吉利花主要精力打造的中高端品牌“帝豪”，虽然让吉利部分实现了中高端转型，但吉利另外两大品牌并无大起色。

“多品牌带来的问题包括研发资源可能会严重透支、车型可能会青黄不接，更重要的是，以吉利目前的实力，还很难协调多品牌的良性发展。”PAC公司顾问周方裕说，“吉利对于之前的多品牌发展模式有所反省，而集中资源成为吉利目前最稳妥的做法。”

营销大区制的目的除了集中资源进一步下沉营销网络，挖掘区域市场的消费潜力外，一个不容忽视的细节是，在安聪慧完成了对吉利的生产布局调整后，吉利相当于回到了最初分散的模式，也就是在多品牌实施前的模式。“目前的模式应该是个过渡的模式，下一步，吉利应该还会从资源集约的角度进行再整合。”知情人士判断。

吉利的减法

根据吉利汽车最新决定，吉利子品牌英伦旗下的SC7系列车型将于7月20日以后停产，生产线搬迁至湖南湘潭。这是今年年初，李书福因为VOLVO事务缠身，将吉利业务交给安聪慧后，安对吉利进行系列调整中的一步。

李书福希望从降低成本入手。按照计划，7月20日之后，上海英伦SC7系的生产线将整体搬迁到湖南湘潭。据吉利内部人士透露，目前英伦已在加班加点的生产中，平均每天的产量高达250辆左右。主要为了搬迁做准备。

英伦SC7系原名叫“海景”，与吉利低端车型远景属于同一平台，此次从上海搬往湘潭将和远景共线生产。“平台化生产能扩大规模，降低生产成本，是吉利必然的方向。”刘金良对媒体称。

为了顺利完成搬迁，吉利也对员工进行了安排，原来在上海基地英伦工厂的员工，可以选择随T7搬迁到湘潭基地或吉利其他基地，如果希望继续留在上海，则可等待吉利两年以后有了上海新项目再回来。

此次搬迁是吉利基地整合的一部分。目前除了上海基地英伦生产线搬迁外，吉利生产布局都在调整之中，其中临海的豪情将搬迁至杜桥，而路桥基地则也计划搬到椒江，宁波的基地也要搬到春晓。随着新基地搬迁的同时，吉利未来三大品牌都要实现按照平台化来生产。

实际上，在做出一系列调整的同时，吉利的品牌战略也已随之发生变化。吉利的三个品牌已经不是按低、中，高来区分，每个品牌都计划推出A级，B级和c级车型，三个品牌的区分是针对的细分市场不同，帝豪主攻中高端公商务用车及家庭用车市场，全球鹰主攻年轻消费市场，英伦则专注经典复古的贵族风格。

同样出于“优化整合资源”的目的，为了使企业在调整过程中，尽量少地影响到三大品牌，销售公司进行销售架构重整时，将原来分散在各个品牌公司的品牌规划人员，整合成一个部门，由该部门专门针对三个品牌作定位的分析和研究。

这次调整精简了管理体系，将原先的三套班子整合成一套，集中了更多的优势资源，实现资源利用的最大化。但是，同时这也对管理人员提出了更高的要求，不仅要更加深入地了解当地市场，深耕细作，同时还要对三大子品牌的资源进行进一步整合利用，在坚持原先品牌定位的同时，有效地平衡三大子品牌的可利用资源。

知情人士透露，下一步，安聪慧将为资源集约化而进行再次调整。按照安聪慧的想法，希望通过内部的调整，让吉利产品能更适应市场需求，同时提升竞争能力和盈利能力。

西南证券汽车分析师刘峰对此表示：“自主品牌现在做出营销架构的调整，是应对当前市场不景气的一种手段，通过调整来更好地集中资源应对市场变化。”数据显示，今年1～5月，国内主要的自主品牌汽车企业的总销量仍在下滑，同比下滑了3.8%，显然，在这样严峻的形势下，自主品牌车企适时调整营销架构适应市场变化成为了当务之急。

不过，有业内分析人士认为，一般来说，营销架构调整只是企业面对市场困局进行的一些适应性改进，往往不具备可持续性，因为一旦市场环境发生变化，现在确定的调整思路届时势必又会发生改变。“对自主品牌来说，最核心的问题还是在于如何尽快提升产品竞争力，这包括核心技术实力以及品牌地位等等。”

IPO点燃盈利压力奇瑞重新梳理发展战略

伴随着一系列调整方案的公布，尹同跃对于奇瑞内部管理体系的调整还远未结束。未来随着新的品牌战略规划发布，或将还有新的管理体系被构建。

实际上，在市场不景气的背景下，对营销体系进行调整已经是自主品牌的一个热门话题。就在吉利调整营销管理模式之时，奇瑞也传出将在今年6月底调整营销架构。

不久前，奇瑞董事长尹同跃在接受记者采访时表示，预计6月底，奇瑞的品牌战略调整规划就会出来。加盟奇瑞不久的上海通用原公关经理、上汽乘用车品牌与市场部原总监黄华琼(现任奇瑞总经理助理)，正在全力主导品牌战略规划梳理、调整一事。

变革如期而至。6月26日下午，奇瑞汽车官方宣布调整高管团队：原奇瑞汽车副总经理、奇瑞销售总公司总经理马德骥被调离，销售总公司总经理位置由原旗云事业部销售公司总经理郑兆瑞接任，旗云事业部销售业务并入奇瑞销售总公司。同时被任命的还有几个月前刚到奇瑞的黄华琼，他将担任奇瑞销售总公司常务副总经理。

这一任命是在6月25日下午以邮件方式在公司内部宣布的。据一位接近奇瑞汽车的人士透露，马德骥被调离更多是出于集团战略考虑。

不难猜想，马德骥的调离正是奇瑞全新品牌战略的开端。

人事变动窥出未来方向

在奇瑞汽车对外公布的邮件中写到：“6月25日，奇瑞汽车股份有限公司宣布副总经理马德骥不再担任奇瑞汽车销售总公司总经理一职，将负责公司质量工作，分管质量保证部。奇瑞汽车销售总公司由奇瑞汽车股份有限公司副总经理陆建辉分管，原旗云汽车销售公司总经理郑兆瑞接任奇瑞汽车销售总公司总经理。负责奇瑞汽车品牌与产品规划的总经理助理黄华琼，将兼任销售总公司的常务副总经理。”

对于此次销售高管团队调整的原因，奇瑞官方说法为“从追求速度、规模向追求品质，品牌、效益的战略转型逐步深入”的需要。

奇瑞尹同跃则通过邮件表示，马德骥有着丰富的市场经验和质量管理经验，让其负责公司质量工作，更有利于建设以市场为导向的质量体系，推动公司的战略转型。由主管销售到主管质保，奇瑞内部人士认为，马德骥的调岗是在奇瑞转型的关键时期，属于“临危受命”。

对于网上传言马德骥未来将在奇瑞与捷豹路虎的合资公司中担任一把手的消息，多位奇瑞汽车内部人士均予以否认，他们称，马德骥将负责奇瑞汽车下属的部分子公司，但并不是与捷豹路虎的合资公司。

另外，针对关于旗云事业部销售业务合并入奇瑞汽车销售总公司，据接近奇瑞汽车的人士表示，“说合并，其实就是向同一个领导汇报，配合后续的品牌战略。渠道上不会有什么影响。”

据接近奇瑞内部的相关人士透露，关于马德骥的任命应该只是临时的，随着公司新的品牌战略规划公布，或将对他有新的任命。

战略转型对奇瑞来说并不是新鲜话题，但这次的背景是重提PO。不管是高管团队的重新排位，还是研发与销售环节的资源整合，都已经成为考验奇瑞提升盈利能力、重提PO的关键。有品牌无核心产品

自2006年开始，奇瑞内部开始了重大的变革。首先是原来的一个产品开发机构，一下子细分为五个：而原来的一个品牌，也细分为四个。除了奇瑞作为主导性品牌覆盖多款乘用车型之外：开瑞是高性能微车品牌;瑞麒是中高端的商务车品牌;威麟是公务车品牌。

奇瑞如此热衷于扩展子品牌的原因，只因随着市场规模的迅速扩大，吸引了本土厂商在产能和产品序列上的迅速扩张。奇瑞希望通过细分多个品牌，一方面可以提升自身的公司形象，另外还可以覆盖更广阔的市场空间。

2011年初，奇瑞的在售车型有27款，而研发体系内正在开发的车型多达142款。但是，车型的增加，并未带来销售的增长。奇瑞的销量，反而由2010年的68.2万辆，下降到了2011年的64.3万辆。如果再考虑到出口部分的增长，奇瑞国内销量的下滑则更加明显。

奇瑞自2039年3月发布多品牌战略之后，其规划的奇瑞、开瑞、瑞麒和威麟四大品牌的表现并不尽如^意——除去传统的奇瑞、旗云两个品牌主力表现尚可外，主打高端的瑞麒品牌和同样定位高端商务用车市场的威麟品牌持续乏力——来自全国乘联会的统计数据显示，今年前4个月，瑞麒品牌G3车型的月均销量只有1000多辆，G5车型的月均销量只有100多辆，G6车型月均销量只有几十辆，而M5在前4个月一共只卖出了两辆。在威麟品牌方面，V5车型月均销量为100多辆，X5车型的月均销量只有65辆。

5月的数据依旧惨淡：瑞麒品牌G3车型销量为1422辆，G5车型销量只有98辆，G6车型的销量仅为37辆，而M1在前五个月累计销量为474辆，其中三厢M1累计销量仅为2辆;在威麟品牌方面，V5车型5月份销量只有199辆，X5车型5月销量也只有89辆。

而此前奇瑞重提PO时，业界普遍担心的也是奇瑞自身的盈利能力。马德骥曾表示，“2011年开始，考核的指标发生了变化，在强调销量的同时，增加了利润率这个指标。”

但在行业分析人士看来，奇瑞缺乏真正的拳头产品。据了解，目前旗云事业部在销量上大概为奇瑞贡献了40%的销量，但谈到利润的贡献，郑兆瑞承认“贡献率稍低”。据他介绍，目前QQ车型在销量上大概占到了旗云事业部整体销量的30%，用他的话来说，“QQ实际上是在赔钱”。

而孩子多了，非但不好出去打架，有时反而会自己内部先掐了起来。以奇瑞A1为例，其销售惨淡的—个重要原因是相对价格过高。相对价格指的是A1相对与QQ的价格。A1的价格区间在5万元左右，QQ在3～4万元，虽然只贵了1万多元，但给消费者的印象是提升了30%～50%。在大多数消费者心目中，A1是QQ的替代品，价格提升幅度过大是不可接受的。如果横向比较，奇瑞A1的价格与长安奔奔相当，与合资品牌相比更有不小的价格优势，但A1试图定—个稍高的价格却得不到市场的承认。

价格上不去的直接结果是单车利润低。卖一辆QQ的利润200元，整体单车利润也只有500元，反映在财务报表上就是利润增长远远低于销量增长。

塑造品牌“硬上弓”

奇瑞产品序列太多实际上分散了公司的开发资源。原来的单—研发机构下，内部拥有的车身、地盘、内外饰、电子部件和整车集成五大板块，很好地与产品设计平台化实现对接。但是，拆分之后，虽然可以迅速推出多款车型，但每个子研究院都出现了能力不足的状况。这造成了每个研究院只在自己擅长的领域拥有技术实力，而其他技术则相对较弱。显然，开发出的产品一定会出现木桶效应，也就是在技术弱项上最容易出问题。造成了产品最终失去了竞争力。

对于奇瑞来说，公司的形象、地位和竞争力，仍不足以支撑高端的产品线。本土品牌在价格为10万元的水平线上，是重大的门槛。10万元以下的车型，凭借良好的性阶比，可以取得规模销量。而10万元以上的产品，又销量非常低。产品竞争力不强，而又要推中高端产品，则最终只能在营销上做文章。

然而，“粗糙”的营销始终没有为奇瑞的新品牌打开市场。为了在世界杯期间聘请足球明星梅西代言瑞麒G5车型，奇瑞付出了4000万人民币以上的成本。但是，售价为10万元左右的G5在2012年4月的销量只有区区95辆。其在2011年的全年总销量也只有2103辆。不仅如此，奇瑞面临的另外一个失误则是，知名的足球明星与中高端的商务轿车似乎并不是—个合适的组合。

更致命的是，奇瑞多个产品序列之间，其外观上完全不同，难以形成统一的产品、品牌和公司形象。不管是奔驰，宝马之类的高端品牌，还是丰田、现代等大众品牌，现在都尊崇“家族式设计”或者“家族化外观”。也就是说，不管是10万元左右的入门级产品，但是百万元以上的高端产品，外观上确实有着明显的区别，但其内涵上又不乏统一的元素和形象。而奇瑞暴增的产品线，因为超出了公司的能力不得不外包给第三方设计公司。这造成的最大的问题就是难以形成公司统一的产品形象和风格，让消费者对品牌和公司形象都产生了迷惑。

对于奇瑞的之前的营销改革，马德骥曾表示：“奇瑞进行营销改革的最终思路，就是让现有品牌发挥协同相应，互相带动着向前发展。”但产品的硬伤，只能让这句话显得苍白。

再造奇瑞需要过程

汽车业分析师贾新光曾指出，奇瑞的转型决不能局限在销售及网络的调整上，“奇瑞需要一次彻底的转变。首先，奇瑞需要对技术研发能力的提升有足够重视j其次，奇瑞的产品结构要重新进行梳理，让各品牌之间能形成有效衔接和补充，避免‘掐架’;此外，在面对市场的态度上，奇瑞要摒弃一味求量的风格，进而让经销商获得更大的发展空间”。

从2037年奇瑞汽车100万辆下线以来，奇瑞一直在思索如何转型。“经过一年多的反思和论证，奇瑞上下已经统一了思想，对于怎样造好车，怎样做好品牌，我们都有了新的认识。”尹同跃说。

在自主品牌如何开拓B级车市场这个关键问题上，尹同跃强调“还是做品牌”，一是要丰富和细化品牌的内涵;二是要走国际化道路，关键一点还要确保规模化效应，支撑细分品牌的成长和壮大。

从最初“多生孩子好打架”、追求规模生产，到追求精品的品牌战略，近几年来，奇瑞貌似一直在“转型”。

2009年，奇瑞曾高调宣布多品牌战略，除了奇瑞之外，新增瑞麒、威麟、开瑞三个子品牌，销售渠道也随之实施分网策略。每个品牌定位不同，通过品牌数量的增加，达到市场份额增长和品牌升级的双重目标。按照当初规划，瑞麒品牌将走上一条自主品牌高端车的道路。可无奈无论是最早推出的G5，还是不断延期推出的G6，均未能打开市场。

2010年奇瑞提出“再调整”，设立独立的事业部。奇瑞再次将原本自立门户的四个品牌重新归类整合，最终调整为“奇瑞”和“旗云”。两大品牌。其中，瑞麒和威麟被划分到奇瑞品牌当中;旗云成立事业部，负责旗云系列，目前包括旗云E5及新东方之子车型。

奇瑞最新的“转型”不同于以往，资源整合的第一步始于公司的研发环节。从2011年下半年开始，奇瑞将同时进行的140多个研发项目削减至30多个，并对研发部门进行了重组。研究总院下设的几个研究院被合并成产品开发中心和技术中心，前者负责商业化项目的管理工作，后者负责解决项目中出现的技术问题。

大规模削减研发项目正是对外界一直诟病奇瑞“摊子铺太大”的回应。—个多月前，新东方之子的正式上市，或许会成为了奇瑞从研发领域开始转型突破的标志。

在新东方之子上市会上，尹同跃表示，“奇瑞未来的产品将大致瞄准两种风格：一种是以旗云为代表，走日系车简约、实用路线;另一种是以奇瑞和瑞麒为代表，走德系车的技术和品质路线。”

而对于品牌架构的调整，马德骥则透露，公司内部尚未对未来到底是走多品牌战略还是单品牌战略达成一致意见，他个人倾向于采取单品牌战略。

伴随着一系列调整方案的公布，尹同跃对于奇瑞内部管理体系的调整还远未结束。未来随着新的品牌战略规划发布，或将还有新的管理体系被构建。奇瑞能否通过这一系列的调整，真正实现企业转型，将直接影响着奇瑞对资本市场的吸引力。

成也萧何，败也萧何

从内部推倒通用的祸根

通用之汽车帝国的陨落令人扼腕，除去竞争与经济环境等外部因素，盲目的多品牌之路使通用服下了自酿的苦果。

2011年，通用汽车出人意外以总计销售9025942辆汽车的业绩夺回世界第一，然而，汽车帝国的气势没有回归。

3年前的通用汽车公司如同一只困兽，面对丰田、本田高性价比车型的竞争，通用无力挽回自由至上的美国消费者的心。彼时意识到改进技术已为时过晚，再加上受到通用庞大的工会组织力量的压迫，造成通用的日子每况愈下，多年亏损，单车利润大幅下降，公司股价下跌到谷底，裁员和降价销售成了常用词。这样的恶性循环使得无法盈利的子品牌就像坏死的脚拖累着百足之虫，连美国政府最终也决定改革通用。

通用出售子品牌之路算是结束了。如今，通用汽车在北美就只剩下之前承诺的四大核心品牌：别克、雪佛兰、GMC以及凯迪拉克，其他的品牌包括土星，庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、萨博、悍马不是选择裁撤，就是被迫出售，只有欧宝目前仍然处于通用汽车的边缘化地带，形势仍不明朗。而早前的通用汽车则是拥有庞大的品牌矩阵，并参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，收购与新创的品牌组成了通用庞大的汽车帝国。

所谓成也萧何，败也萧何。通用汽车最初提出多品牌战略，是为了抢夺各个类型的消费者，并成就其汽车业霸主的地位。多品牌无错，错在盲目与无序，使得多品牌战略最终从内部推倒了通用这座汽车帝国大厦。

变了味的多品牌战略

通用汽车为何会陷入困境，专家的研究已经十分充分，总结起来无非就那么几条：高居不下的制造成本和员工福利、强悍的劳工组织与公司管理层的对立、无视油价上涨而忽视节能产品的研发等等，这些问题更多的是一个企业管理的问题。

然而，如果我们从营销的角度来分析的话，也会发现通用汽车在营销方面的失误，早在几十年之前就埋下了企业经营失败的种子，而这种失误在几十年之前，还被世人称颂为伟大的营销战略，它就是通用汽车引以为傲的多品牌战略。

通用汽车的多品牌战略源自上世纪初通用汽车创始人之一的威廉·C·杜兰特，在任之时，他就重组了别克，收购了凯迪拉克、庞蒂亚克等多个品牌，让社会各阶层人士有更多的汽车款式和品牌选择。但是，这些品牌的叠加，并没有给通用汽车带来好处，由于各个品牌之间的形象定位、价格等差距并不明显，竞争激烈，形成了巨大的内耗，导致拥有7个汽车品牌的通用市场占有率仅有12%，而只有一个品牌的福特就占据了美国60%的汽车市场份额。最终亏损的现实让通用汽车创始人杜兰特黯然下台。

随后上任的斯隆决定改变通用混乱的多品牌局面，提出了市场细分理论。1924年，斯隆提出了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，筛选能够覆盖潜在消费者的5大车型，客户可以根据不同的社会地位和经济基础选择不同的汽车类型，最终的目标是每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。但永远不会离开通用汽车。

多品牌一个最大的问题就是企业内部各个品牌由于细分市场定位不清，造成自己品牌内部的市场重叠和冲突，从而造成资源的浪费。斯隆正是看到了这一点，从而将品牌进行了重新梳理，从高到低进行市场定位。

斯隆的市场细分战略奠定了通用汽车多品牌战略的理论基石。彼时，正值美国社会出现阶层分化、中产阶级迅速崛起之时，美国消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流，这时的通用汽车采取多品牌战略，让产品线覆盖了几乎所有的潜在购车者，经过十年的努力，通用旗下各品牌逐渐得到认可，从而成为打败当时千篇一律的福特汽车，登上世界车坛霸主宝座。

1958年，弗雷德·唐纳成为新一任通用汽车主席兼首席执行官。他的决定使得通用的多品牌战略开始变味。

“造汽车很重要，但赚钱更重要。”唐纳这样认为，并决定通过“产品同一化”来增加利润，各部门的独立决策也被剥夺了。

通用汽车的高层管理者不再保持和强调每种品牌的独特性，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。从此，通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略，各品牌之间的界限模糊不清以利润为导向的短期战略。由于标准化汽车部件的使用，许多品牌汽车无论在外形，价格，还是目标顾客的选择上均丧失了原有的个性，不仅给消费者带来了选择上的困惑，也造成了企业内部的损耗。

“同一化”战略确实给通用赚了些钱，而孩子多了，自己跟自己掐架的现实损害了斯隆苦心经营的品牌差异性。上个世纪60年代，通用多品牌战略的弊端开始显露——发展停滞不前，而到了70年代，通用汽车开始走下坡路，石油禁运事件发生，使得通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。

多品牌战略是一把双刃剑

通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。杜兰特的疯狂兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。

多品牌战略历来是企业经营中的一个备受争议的问题。多品牌战略利大于弊还是弊大于利?事实上，这一问题在斯隆上任之初，通用汽车内部就有着不同的争论，反对派认为这样会增加营销成本，而支持派则认为，只有满足消费者的不同需求，公司才能够得到发展。很显然，支持派占了上风。

多品牌策略见缝插针的较强灵活性使公司得到公平竞争的机会，占据具有不同偏好的细分市场，提高总占有率：其充分适应市场差异性的特点使企业通过对不同产品进行品牌化管理以满足消费者个性化的需求和欲望。多品牌策略并非完美无缺，也存在缺点，如企业营销、人力、财力等资源的过分分散导致不能集中投放于较为成功的产品上，多品牌产品之间竞争力度加大、混淆的可能性增加，不仅给消费者带来选择的困惑，也造成了品牌之间的内斗;另外，实施多品牌策略会增加企业的研发成本、营销费用等。各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面没有形成有效的整合，无形中增大了成本。

不幸的是，通用中了后者。

比如80年代的土星和凯迪拉克基本处于同一价位。在一个酒店门前，当服务生把凯迪拉克、别克和奥兹莫比尔三辆车同时开出来时，它们的主人不能辨认出哪一辆是自己的;从雪佛兰派生出的皮卡和SUV品牌GMC在北美的销量不及长期位于销量冠军的福特F系列，而且GMC的品牌定位与雪佛兰严重重叠，地位尴尬。2003年，为了摆脱只能生产轿车的形象，通用又在土星品牌的生产线上装配SUV生产线，这让原本清晰的土星品牌定位模糊化;90年代，公司决定利用别克留住老用户，用曾有辉煌历史的奥兹莫比尔吸引年轻的新用户，但其传统的老爷车形象深入人心，这种品牌定位的改变最终以失败而告终。通用如此混乱的品牌定位和品牌形象使其发展受到了阻碍。

另外，由于旗下品牌太多，通用一直无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。全球战略车型的销量巨大，可以让成本降到最低，大幅度提高单车销售利润，反观丰田、本田的崛起，其实是离不开Corolla、Camry、Accord、Civic等全球战略车型的拉动力量。相反，通用不停地在各个细分市场进行研发，不仅加大了研发成本，并且失去了宝贵的市场和利润增长空间。

美国汽车企业，诸如福特、通用，乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。福特汽车旗下拥有VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等海外品牌，但福特觉醒得较早，在金融危机爆发之初，就迅速出手卖掉了陆虎、捷豹和VOLVO品牌，从而获得了大量的现金。

而日本汽车多品牌之路则完全是单品牌战略，雷克萨斯之于丰田、讴歌之于本田的管理并不完全在一个框架之内，相对独立性很强。欧洲的汽车品牌经营也是如此，其他品牌与公司的主导品牌很容易区分，基本不在同一个消费市场层面。而且都在单一品牌经营很长时间以后才开始打造多品牌。

回过来看，通用汽车的多品牌战略出发点是没错的，但错在过于多品牌化，其核心品牌在一个公司内就有平行的若干个。市场细分是必要的，但过于细分只可能增加制造成本和营销成本。由于竞争力分散和同类不同品牌产品间的交叠，“内讧”问题降低了管理效率，通用不得不花费更多的精力和成本去协调各个品牌之间的关系，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺，为最终的破产埋下了隐患。

在一个全球化的时代，消费者的购车行为也日益呈现出趋同化的趋势，这也是为什么丰田汽车的中庸风格能够横扫全球的关键所在。而且，在日系车大举向美国乃至全球进军的时候，通用汽车没有将精力放在技术提升上，而是在全球范围内大举收购品牌来保住它的市场地位。被并购的品牌基本都属于在走下坡路的企业。

而当潮水退去的时候，就知道谁在裸泳。由次贷危机所引发的金融飓风将全球车企吹向了亏损的深渊，品牌繁复、车型过时、饱受高工资和高福利等成本压力的通用汽车也终于尝到了自酿的苦果，在资不抵债的情况下，无奈宣布申请破产保护。多品牌的通用汽车，旗下诸多品牌一片惨淡。

回归后的新通用将全部的资源放在四大核心产品上，提出全新的产品阵容，每款产品都将采用最先进的设计理念，以及对消费者和环境均有利的先进环保技术，开发燃油经济性更高的汽车，真正走低碳经济的路线。新通用重回销售之冠应该会是个崭新的开始，今后的关键在于能否重视多品牌策略的本质：单一定位策略，对四大核心资产有清晰、明确的定位，占领消费者的心智，得到消费者的认可。

通用多品牌之路的失败提醒了其他汽车新品牌，汽车企业的品牌并非越多越好，首先要提升单品牌的成功率，投资回报能不能上去，这是关键。一定规模仍然是成为大型全球性企业的基本要素。市场细分化决定了多品牌的发展趋势，然而要想达到1+1>2的效果，除了品牌之间清晰的定位，自身的管理水平一定要达到与规模相匹配。

胜存规划与管理

破译丰田多品牌成功之路

当造自行车、摩托车起家的中国汽车自主品牌总是因出身被轻视的时候，有谁会去想诞生于棉纺厂的丰田当初只有造织布机的经验呢?

丰田第一台发动机在1934年研制成功，仿造自美国雪佛兰的直列6缸发动机：第—辆轿车在1935年研制成功，照搬了美国克莱斯勒的Airflaw，最早的陆地巡洋舰车体仿造了道奇半吨级的Bantam越野车，几经风云，陆地巡洋舰成为全球越野车中的佼佼者。

初期信奉着“模仿比制造更简单”的信条，但在一百多年以来的发展以及五十年的美国拼搏历史中，丰田总能在千变万化的市场和危机中找到机遇，2008年丰田完胜称霸美国?。多年的通用汽车，年销售额基本上与俄罗斯的国家预算相当，成长为当之无愧的全球汽车集团霸主。

美国之路：高端品牌摆脱廉价形象

1957年，丰田美国销售公司正式成立，踌躇满志的丰田没有料到，截至1958年年底，只在美国卖出了287辆，第一款产品Toyopet以失败收场。由于丰田在美出售的车型是从日本市场出口过来的，并不符合美国人的消费习惯。然而丰田从中吸取了经验教训，1960年丰田决定暂停向美国出口轿车，根据客户的要求，在当地生产，在当地销售。

此后，丰田整整花了5年时间，研究美国客户需求和方式。1965年，新型Ccrma一炮打响，加之1968年新型花冠的锦上添花，丰田在美国的销售量直线上升，1969年销售额达到13万辆，这一年，丰田的美国经销商第一次参加全美五十州汽车经销商大会，而达到这一天，丰田花费了10年的时间。

随后，1970年代的两次石油危机又给予了丰田机遇。1972年，低油耗、质量好的性价比使得丰田在美国的销量第一次超过了30万辆。1975年，丰田进入了美国进口汽车排行榜。1970年代末，丰田开始开发佳美轿车，现在改名为凯美瑞的佳美仍然牢固占据着美国家用轿车榜首的位置，美国人与丰田从佳美开始相互了解。

似乎就是自主品牌的前辙，丰田在美国用小型车喊出了廉价、低档车的名声，于是之后的高档车皇冠败走麦城。1983年丰田董事会召开了一次意义重大的董事会，丰田英二直接向欧美豪华汽车品牌宣战，经过了6年精心筹划，大举投入资金进行技术投入之后——1989年，丰田在美国推出了LEXLS。

当时知名度几乎为零的雷克萨斯品牌不但面临美系豪华车凯迪拉克、林肯、克莱斯勒等传统品牌的竞争，还遭受着德系豪华车宝马、奔驰、奥迪等品牌的夹击。雷克萨斯成功调动了品牌管理中的各个要素：为了不受丰田廉价车形象拖累，LEXLS的英文读音与“豪华”(LuxLry)一词相近，车身上也隐去了丰田的标志：在美国建立独立渠道体系、独立专卖店、独立推广体系;在16年内，LEXUS都不曾在日本本土销售，直到2005年才开始出口转内销。

雷克萨斯获得了巨大的市场成功，成为美国豪华车销量第一的品牌。2000～2003年，雷克萨斯连续四年蝉联美国豪华车销量冠军宝座，2004年在美国的销量突破30万辆，连续八年获得客户满意奖。

丰田族谱：清晰明确的多品牌定位

如果雷克萨斯的横空出世是丰田向高端突破的挑战，那么赛昂的出世则意味着丰田多品牌战略的正式开端。

2002年，丰田美国公司发现购买其产品的客户年龄日益老化，而被称为Y世代的年轻人成为汽车厂商竞相追逐的极具吸引力的下一个细分目标市场。为了改变丰田在Y世代人群中的迟暮形象，丰田以非同寻常的速度，在2002年纽约车展新闻发布会上宣布了针对Y世代目标客户的赛昂品牌，并在车展上宣传了bbX以及ocX两款展示车。

而要如何争取年轻一代客源则成为了当时的难题。故丰田在商品开发构想及广告宣传上采用了崭新手法，试图改变大家对丰田的一贯印象。赛昂的广告语为“Whatmoves you?”，在营销上赞助Hip—Hop类型的刚音乐舞会和现代画派展览。丰田认为，年轻人拥有的最大资源不是金钱而是时间，所以赛昂满足的是年轻^对时间的消耗。

2003年6月，赛昂品牌汽车开始在美国上市，但仅限在加利福尼亚州销售。为了优化销售商环境以及便于销售进行，赛昂的车型阵线保持单—化，所有的车辆都只提供完全装备的单规格型号。通过全新设立的经销体系，每—位车主都可以通过经销商或网络，在标配的基础上进一步选择40多种配件，买到—部与众不同的个性化赛昂汽车。

在开始销售的仅约半年时间里，加利福尼亚州的105家销售商共卖出了103898部赛昂车款。同时据丰田表示，其中有500辆在美国其他州挂牌，甚至还出现了在其他国家挂牌的情况;2004年，赛昂开始在纽约州、马萨诸塞州等东海岸，佛罗里达州等东南地区以及得克萨斯州等墨西哥湾沿岸地区进行销售。据统计，购买赛昂品牌的用户，平均年龄在3。岁左右，五分之四都不是丰田车原先的用户，但却能够成为将来购买丰田以及雷克萨斯的潜在客户。

赛昂的英文名字Scion，意为“子孙”，“后代”，这不仅是子品牌的一次发展，也是对丰田理念的延续。目前丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，即丰田汽车;第二层级为业务伞品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino五个伞品牌(不包括Subau等联营品牌);第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括camry、corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌;第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款，标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。

丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子，父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，从车前的Logo和车尾的标识上就能分辨得很清楚。

五大伞品牌的核心价值区别明晰。雷克萨斯(Lexus)和赛昂(Scicn)是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌，大发(Daihatsu)和日野(Hino)为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌。核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。除了前文介绍的高端品牌雷克萨斯和年轻人品牌赛昂，丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，作为被丰田兼并的大发则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的杨心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而曰野作为商用车品牌，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同，终端销售相互区隔、品牌广告自行投放。

经销管理：制胜的关键

对于很多大型汽车集团来讲，五个伞品牌似乎少到小菜一碟，然而丰田的五大伞品牌相互之间没有任何冲突，产品设计理念、产品风格特点各不相同，各自都能强力支持其价值定位。而金字塔型的产品分布，又使丰田汽车多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域。不同伞品牌的渠道终端相互独立，加之严格的价格区隔——产品品牌价位延伸上下不宜超过其中间价位的20%，没有形成内部恶性竞争的冲突。另一方面，老品牌的影响力迅速带动了新车型的销售。这些使得丰田无论如何纵向发展车型、还是横向延伸品牌，都延续着明确的规则和要求，使得多品牌规划层次分明，再加之丰田载入史册的精益管理，在自主品牌车企品牌不断衍生，推出细分市场车型的今天，丰田多品牌体系规划的原理与管理可以提供很好的借鉴和参考。

实践丰田生产体系的第一个重要条件是自下而上的有效领导力。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料，设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

而丰田高层领导把企业的核心力量放在激励企业一线工人上，并为企业员工提供长期稳定就业保障。丰田的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。丰田管理模式的看板制度、零库存制度、质量监控制度，在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和员工的可调动性。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。

任何多品牌体系的运作还要归结到管理层面，多品牌管理的重点在于对品牌的边界进行严格管理。在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应形成的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。在汽车领域，这意味着对经销商的管理。

当丰田开始在美国组建经销商网络时，底特律对它几乎是不屑。而现在遍及美国的上千家丰田、雷克萨斯、赛昂的品牌经销商，现在被证明是丰田最忠诚的合作伙伴。

在丰田的商业哲学中，经销商同样也是丰田的客户，这在汽车商业世界中是独一无二的。而丰田的美国经销商则表示，比起销售量来，丰田更重视顾客满意度，丰田的

顾客满意度总是最高的。

初次到洛杉矶的人都会发现，道路上日本车很多，而且大部分是丰田车。要想了解丰田车畅销的理由，到丰田车的销售店去看一看就能明白一些道理。位于南加州的伦戈丰田店作为丰田的销售商，拥有世界最高的销售纪录，上百名销售人员中能够使用三十种语言，每年销售额近3万辆。从你停车进入大厅就有工作人员上来迎接，有的工作人员还会到停车场来迎接你。在大厅里除了购车的客人以外，还有车检的，维修的，在这里还可以上网，喝咖啡，服务无微不至。

当然销售是技术的延伸，如果商品本身没有魅力也是没有市场的。丰田美国公司和销售商有着非常好的关系，销售方面提出什么要求，他们都能及时改进，比如销售商要求增加混合动力车的供应量，他们就将凯美瑞混合动力的比例提高到35%。丰田在美国有研发人员1030多名。350家零部件供应商分布在全美各地。

结语

丰田北美五十年美国化的进程，更是丰田全球化的缩影。更确切地说，丰田已经突破日本公司的传统模式，变成了真正的全球性汽车公司，在汽车行业，丰田成为第一个全球化的受益者。

在中国市场，尽管同样迟到，丰田仍然正在延续并复制它在北美的产品战略和市场步伐。20C6年进入中国的凯美瑞在短时间内牢牢咬住中国中级车的块份额，雷克萨斯蠢蠢欲动复制北美神话。而丰田的混合动力Prius，在提前全球其他市场进入中国后，已经成功游说了中国的汽车产业政策制定者。

如果中国是丰田的下一部美国史，那么谁来担纲自主品牌的中国史?

从2008年后至今的第三次商用车合资浪潮中，国内主流卡车企业中，一汽解放与通用合资，上汽红岩与依维柯合资，东风与日产与沃尔沃合资，中国重汽与曼公司合资、陕西重汽与康明斯合资、福田与戴姆勒奔驰合资、江淮与NC2合资，华晨与通用合作长安与大众合作，以及可能的江铃与福特等多个商用车合资项目，已经或即将签署合资协议，产品涵盖小型商用车、中重卡，工程车以及专用车辆，由此形成了商用车合资新一轮高潮，特别是外资重卡在中国又迎来了一次新的浪潮，大有风起云涌之势。一场欧美两大重型车跨国阵营与中国重型车车联手，捉对厮杀中国市场的新格局正在逐渐形成。

然而，与前几年中国商用车市场每年动辄30%以上的增长不同的是，2011年中国商用车市场产销量下滑明显，成了所有细分市场里的重灾区。据中国汽车工业协会统计数据显示2011年，中国汽车市场整体销量增幅为2.45%而商用车销量却同比下滑了10%以上，同比增长幅度较2010年下降了30多个百分点。

当汹涌的合资潮遭遇下滑的市场，前景总是令人难以预料。

要矩阵也要瘦身

不要“贪大求全”的多品牌战略

多品牌战略本身并没有错，问题只是“如何能让多品牌战略成功”。

确认多品牌战略是发展方向，并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。

随着通用、福特等大牌车企的瘦身，中国自主品牌奇瑞、吉利、长城的品牌矩阵或产品矩阵，依旧没能打破“品牌天花板”的瓶颈，被迫理性收缩战线。多品牌战略本身并没有错，问题只是“如何能让多品牌战略成功”。

“oneford”的启示

“One ford”，为求翻身，福特坚持瘦身。瘦身两年后的福特，“肢体”渐渐强健了起来。

“第四季度将停产水星(Mercuy)品牌，以便在北美地区更集中发展福特和林肯品牌。”福特汽车(中国)曾在2010年二季度业绩报告中，轻描淡写地提到了这个决定。

福特将花费近5亿美元用于关闭水星品牌。2010年上半年，福特为减少水星经销商数量及关闭水星品牌已经付出了2.47亿美元。

虽然水星品牌拥有70年的历史，且是由亨利—福特(Henry ford)的儿子埃兹尔·福特(Edsel Ford)创立。但当“嫡传”的水星已成为福特复兴之路的包袱时，水星被福特“终结”并不难以理解。虽然关闭提案曾遭到福特全球营销总监埃琳娜·福特(Elena Ford，水星品牌创造者埃兹尔·福特的大孙女)的强烈反对，但福特已执意抛弃一切沉重的历史包袱，哪怕是“血脉之亲”的水星。

此前，福特的“铁腕快刀”已经先后割离了阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃四个曾经花费巨资买进的豪华车品牌。

对于被福特出售或关闭的品牌而言，辉煌的过去并不能代表什么。

福特原本是“多品牌战略”的实践者——鼎盛时期其旗下曾拥有福特、马自达、林肯、水星、沃尔沃，捷豹、阿斯顿一马丁和路虎等多个汽车品牌。英国奢侈品牌阿斯顿一马丁与捷豹、陆虎、沃尔沃等欧洲豪华车品牌，都曾栖身于福特旗下的高档车集团PAG，福特曾期待PAG的这些高档品牌在2005年～2006年之前能为其带来近1/3的经营利润，但事与愿违，PAG连年亏损。

无奈之下福特接连痛下杀手：007年，阿斯顿一马丁公司以4.79亿英镑出售给一家财团;2008年，曾经花了52亿美元买下的捷豹和路虎仅以23亿元美元的价格卖给了印度塔塔：2010年，福特与吉利正式签约，当年60亿美元迎娶回来的沃尔沃仅以不到18亿美元的身价“下嫁”给了来自中国的草根车企。

这一系列“赔本的买卖”实际上是福特“One Ford”全球改革方案的重要组成部分。福特希望通过这一系列调整对公司实施重组、优化产能并实现盈利，同时调整产品结构和加速新车型研发，把资源集中在核心的福特主品牌建设上。

“One ford”很快见效，2010年第二季度其全球各主要业务部门的利润均有增长，实现净利润26亿美元。福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利将福特打赢的翻身仗，归功于“新产品的强劲实力”和“更精简的全球结构”，而这两者，都与“One ford”瘦身法则有着密切的联系。

本土车企殊途同归?

两年前，就在福特和通用这两家跨国汽车巨头深陷多品牌之殇之时，似乎没有给中国一些急欲扩张的本土车企投下心理阴影。在福特、通用加紧瘦身之际，吉利和奇瑞正高高竖起了多品牌战略大旗。

其时，吉利高层表示，公司将以新品牌全球鹰、帝豪和上海英伦逐渐淘汰英文“Geely”和中文“吉利“的品牌名称，并为三个品牌规划了不同品牌的个性特征，分别代表时尚、豪华与经典。奇瑞也发布了奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞四大品牌，多品牌战略开始全面实施。

在跨国车企中，实施多品牌战略的并不鲜见，但多半是通过不断的并购重组形成的。也有从中受益颇丰者如大众：其旗下大众，奥迪，斯柯达，宾利、兰博基尼、布加迪、西亚特以及新收购的斯堪尼亚组成了庞大的多品牌阵容，且个个均能赢利。

而本土车企之所以不约而同萌发多品牌冲动，与其遭遇“品牌天花板”之痛有关。实施多品牌战略，一方面是急于摆脱原有低端形象谋求切入中高端市场，同时也期望中高端品牌能够摆脱低端车型的利润困境，像跨国车企那样分享更多的品牌收益。在多品牌战略中，车企可以借此扩展产品系列，强化细分市场地位。提高市场竞争力，高、中，低不同的品牌定位，也可把谋利与“谋量”相结合，既要市场占有率，也要真金白银。

然而，多品牌建设并非像注册商标那样简单，吉利、奇瑞的美好愿望已经被现实下了判断，他们的多品牌产品要么高开低走，无人问津，要么自相残杀、兄弟阋墙，非但没能按计划切入中高端市场，反而造成了资源浪费。

多品牌运作是强者的游戏，需要的是实力和资源，包括资金、人才等，而与产品的多寡关系不大。奇瑞、吉利等自主品牌实行多品牌运作之后，各个品牌的市场运作，网络扩展，产品规划、物流配送等都需要单独运作，无疑在内部沟通、成本控制等方面给自主品牌提出了更高的要求。

实际上，很少有汽车企业主动实施多品牌战略，即使是现在实行多品牌运作的企业，也是顺势而为的产物，大部分品牌都是收购而来，不是自己创建的，通用汽车旗下的雪佛兰、庞蒂克、凯迪拉克等，就都是收购的结果。

也很少有企业中途改变品牌名称或创建一个新品牌，唯一的例外是丰田的雷克萨斯。但雷克萨斯也是在丰田50多年造车基础上，对美国豪华车市场进行6年多的调研之后才推出的。

多品牌策略应该是一个循序渐进的过程。先提高产品本身的素质，在吸引了中高端用户的基础上，再进行产品序列和品牌的细分。如果将这个次序颠倒，将会带来很大的负面作用。多品牌战略不宜过早进入，丰田是在其创牌63年后推出第二个子品牌，高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌scion。

三年过去了，当初吉利、奇瑞的战略推广并没带来“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打乱仗”的僵局。在不断恶化的生存环境面前，自主品牌已经开始逐渐意识到此前的不足并准备加以改变：吉利从销售和生产两线收缩战线，奇瑞则从研发之始进行变革，长城也停产了一批“非主流”的车型。

捷径还是畏途?

汽车企业实行多品牌战略是世界性趋势，要证明这个观点其实并不难，只要看一下全球前10大汽车制造集团目前旗下的品牌架构便知道了，这前10大汽车集团没有一家是只有单一品牌的，甚至连老牌的豪华车制造商戴姆勒也不例外。

驱动这个趋势的因素主要有两个。第一个因素是市场发展的多元化。从市场发展的趋势来看，越来越个性化的需求将今天的市场分割成了比以往更多的细分需求，而多品牌策略正是顺应了这样的潮流而发展起来。多品牌战略真正的大行其道却是最近二三十年的事，其标志性的事件是上世纪80年代以丰田为代表的日本汽车企业在美国推出的豪华车品牌如雷克萨斯等，以及宝马和奔驰导入的小型车品牌Mini和Smart。

第二个因素是产品系列的多元化，从目前的前10大汽车集团的产品线来看，无一不是为了做大规模而将产品线越来越延伸到多个细分市场的，无论是延伸到商用车的业务，还是豪华车业务，抑或是小型车业务，其目的只有一个，便是充分利用现有的基础做大企业规模，而为了避免因为产品多元化而削弱了现有品牌的形象或由于现有品牌的约束制约未来产品的推出，创立新品牌即采用多品牌战略便成了自然的选择。

然而确认多品牌战略是发展方向并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。回顾2004～2008年全球主要品牌的发展不难看出，主要汽车企业在推进品牌多元化的同时并未减少对其旗舰品牌的发展的推动。这表明无论是否采用多品牌战略，旗舰品牌仍是各汽车公司的营销重心所在。

在决策多品牌战略时，企业常常会有些认识上的误区，由于这些误区最终将致使企业领导人作出不明智的判断。第一个常见误区是关于多品牌战略推出的时机，由于品牌的塑造和重建需要时间而且代价高昂，所以许多企业以为既然多品牌是必由之路，那么越早实施越好。到底是不是越早越好呢?关键是看企业是否具备了实施多品牌战略的条件，而其中最重要的条件之一便是企业本身是否已经建成了至少一个强势品牌，不论这个强势品牌是一个产品品牌还是一个企业品牌。

看今天那些成功的多品牌战略案例，找不到一个不是先建成一个强势品牌然后再向多品牌拓展的例子，无论这种拓展是通过新创还是并购，而在采纳多品牌战略的同时新创所有旗下品牌的做法则更鲜有成功的案例。

在主要品牌形成强势之前过早导入多品牌战略的弊端是过早分散了市场和目标客户的注意力和企业的资源，从而使各品牌的发展不仅不能相互支持反而是相互制约，其结果是欲速则不达，延缓而不是加速了企业发展品牌的过程。

相比较而言，先集中精力建成一个强势品牌而后再顺势拓展则可以是事半功倍，因为强势品牌将为后进品牌提供强有力的背书，从而提高新进品牌成功的几率。以丰田在美国市场耕耘几十年后才推出雷克萨斯和Scion就是例证。

或许是受丰田的影响，很多自主品牌以为多品牌战略是进入高端市场的唯一的选择。其实，能否进入高端市场的关键是看企业在塑造品牌形象和相应的客户体验过程中的功力足不足，其最直接的表现是客户感受到(在购买之前则是客户预想)的产品和服务的质量，而这个过程必然是渐进的而不是突变的。最直接的例子便是今天的丰田和现代汽车经过几十年的发展都已经在它们各自的本国市场里成为了相对其他本国品牌而言更高端的品牌，它们在本土市场上的高端或豪华车产品也并未采用另外的品牌，同样的例子应该也会在中国自主汽车品牌的发展过程中被验证。

还有本土企业以为用多品牌来替代原先的弱势品牌，便可以让企业有一个新开始而不用去清理原来的历史包袱，这种想法未免过于天真。所有的品牌都有其发展的历史沿革，所有今天的强势品牌都是发端于一个弱小的开始，但是鲜有因为简单换名而成功的，相反，成功的品牌都是在持之以恒的改进后才有了今天。当年现代汽车的品牌在北美市场曾经因为产品质量问题而名誉扫地，韩国人并没有打退堂鼓更没有换品牌，而是在产品质量上下大力气整改，以求彻底改变消费者对其品牌及产品的印象，在连续多年在北美市场的消费者质量评比中名列前茅后，现代汽车的辛苦耕耘才有了收获。

第五篇：企业品牌战略研究

摘 要：品牌战略是企业为获取差别利润与价值而采取的经营战略，随着品牌战略在市场竞争中被不断运用，塑造企业品牌成为了企业制胜的法宝。本文将企业实施品牌战略的具体方法分为品牌多元化、品牌形象识别和品牌传播与宣传，研究各种策略的具体做法及现实意义，并以蒙牛乳业为例阐述品牌战略在企业中的实际应用情况。

关键词：企业品牌;品牌战略;蒙牛乳业

品牌是一家企业生存和发展的重要条件，是能够带给企业高附加值的，体现企业核心竞争力的无形资产。我国目前市场上的各类产品在经历了价格、质量、服务竞争等各方面的较量后，进入了品牌竞争阶段。随着企业在市场竞争中对品牌战略的不断运用，品牌已经成为企业制胜的法宝。

一、品牌战略的相关理论

品牌战略就是把品牌作为企业获得核心竞争力的主要手段以获取差别利润与价值的企业经营战略。为了打造竞争优势，确保长远发展，企业往往会根据自身的现实情况，结合所处行业的特点，选择最适合的品牌战略，只有这样，企业才能塑造良好的品牌形象，走上成功的品牌经营之路。

为了实施品牌战略，企业通常在品牌多元化、品牌形象识别和品牌传播与宣传等方面采取相关策略。

1.品牌多元化

品牌多元化，即多品牌策略，就是企业根据不同目标市场而设计不同品牌的策略，一般以大品牌为支撑，针对不同的细分市场和消费者的个性化需求进行特色定位，为一种产品设计两种或两种以上品牌以覆盖市场。通过实施多品牌策略，企业可以生产出个性鲜明、满足不同消费者群体的不同品牌的产品，能够提高市場占有率。企业内部还能形成竞争机制，各品牌为提高利润都会加大力度发展，从而提高企业整体效益。此外，可以减少产品间的不利影响，将高端品牌和低端品牌划分出清晰的界限。最后，多品牌策略能够降低企业经营风险，若一种品牌出现问题，其他品牌不会受到影响。

2.品牌形象识别

品牌形象识别包括对品牌的质量、思想与核心价值内涵等元素的构建。首先，质量战略是实施品牌战略的关键和核心，质量是品牌的生命和灵魂，严格的质量管理是开拓、保持、发展优秀品牌的基础。第二，品牌的思想文化内涵能够赋予产品在实际使用价值之外的一种附加价值，比如社会责任、认同感、品位、荣耀感等，让消费者感到自身与产品的精神内涵相统一，从而对品牌忠诚与信赖。

3.品牌传播与宣传

品牌传播与宣传是一种营销策略，就是通过广告、公关、新闻、人员推销、营业推广等传播手段来提高品牌在消费者心目中的认知度和美誉度。随着信息化时代的不断发展，品牌传播媒介越来越丰富，传播方式也越来越多样化。包括互联网在内的新媒体技术在品牌传播中得到广泛应用，通过新媒体，企业设计各种富有创意的广告来对产品属性、品牌理念、品牌个性等进行大力宣传，由此抓住消费者内心，让消费者形成对品牌的正确认知，扩大企业品牌影响力。

二、蒙牛乳业对于品牌战略的应用

1.实施多品牌策略，产品定位明确

蒙牛乳业将同一类产品的市场进行细分，针对不同的细分消费群体推出不同品牌的产品。例如，在液态奶产品中，蒙牛的“新养道”是针对乳糖不耐受人群推出的中高端乳品;“焕轻”是面向中老年人群的高端功能乳品;“酸酸乳”适用于22-29岁年轻时尚的消费者;“大眼萌”适用于14-24岁的90后主流群体;“未来星”适用于3-12岁的儿童……而这些细分品牌又都归属于“蒙牛”这一母品牌，蒙牛紧扣品牌价值及产品定位，通过母子品牌结合模式，使母子品牌相互扶持发展。此外，蒙牛还将各种品牌归类为明星、基础、利润贡献及机会品牌，聚焦资源推广主打产品，提升市场占有率。

2.重视品牌质量，加强文化建设

蒙牛重视品牌质量，通过质量管理体系“四驾马车”——质量安全管理系统、奶源质量管理中心、营运质量管理中心及销售质量管理中心来保证端到端的食品质量安全。蒙牛还在品牌文化内涵方面迎合消费者观念，从“一点一滴的好”开始诠释“只为点滴幸福”的品牌主张，重视企业社会责任，积极塑造品牌形象。如在环保方面，蒙牛提倡“绿金产业链”，在生产各个环节减排、减污，将单向生产变为绿色循环，打造从奶源到餐桌的绿色产业链。这些举措让蒙牛品牌在消费者心目中树立起绿色、健康、安全、负责任的形象，增强了消费者对蒙牛的信心和认同感。

3.开展品牌传播活动，大力宣传推广

在公益活动方面，蒙牛以不同形式向外开放工厂，欢迎消费者前往参观，消费者可亲眼见证蒙牛的生产流程。蒙牛通过拉近与消费者的距离让蒙牛品牌的传播更加深远。在营销方式上，蒙牛大力开展“娱乐”营销，2014年，蒙牛真果粒携手湖南卫视王牌节目《我是歌手》，将品牌元素与节目巧妙结合，与消费者高度互动，有效传播品牌理念。实际上，借助热点事件进行广告宣传是一种“事件营销”策略，它可以将关注热点事件的观众转化为广告受众，使企业的品牌形象深入人心。在媒体应用方面，蒙牛因应新兴媒体的发展趋势全面贴近顾客，在网上设有互动对话机制“你的疑问，我的责任”来加强与消费者的沟通，消费者可以通过微博、微信等提出问题。通过各种新兴媒体及移动网络平台，蒙牛带动消费者的广泛参与，进一步提高品牌知名度。

三、结语

品牌战略在当下的企业竞争中至关重要，通过实施符合自身情况的品牌战略，企业能够树立良好的品牌形象，扩大品牌的影响力，依靠品牌优势取得成功。

参考文献：

[1]许忠荣.多品牌策略在快速消费品行业中的应用[J].中国商贸，2010，(2).

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[4]白佳铃.现代企业多品牌经营决策模式分析[J].经营管理者，2014，(31).

作者：苏梦蓝