it项目工作计划

在日常工作中我们总是面临着一些工作任务和目标，特别是对于营销工作而言，有年度工作任务，季度工作任务，月度工作任务，每周工作任务，甚至每日工作任务。在进行工作任务之前，我们就要提前做好计划工作，下面是小编为大家整理的《it项目工作计划》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第1篇：it项目工作计划

基于IT项目管理的高校学生工作信息系统关键问题分析

摘 要：随着计算机信息技术的快速发展，信息化逐渐渗透到各行各业中。将IT项目管理理念和技术手段引入高校学生工作信息系统中，可以有效提高学生工作信息系统的成功率，并且可以提高其完成后新系统的使用质量。主要通过对IT项目管理概念以及与传统项目管理的差别进行分析，研究IT项目管理在高校学生工作信息系统中的应用。

关键词：IT项目管理;高校学生系统;信息系统应用

一、IT项目管理概述

(一)IT项目管理概念

IT项目是以信息技术为基础的项目，IT项目管理是一种特殊形式的项目管理。IT项目管理是在20世纪70年代中期由美国人提出的，在当时美国国防部的软件开发中，由于预算超支、质量不达标以及未能按时提交等原因，导致软件开发无法满足客户的要求。这件事情最后经过调查和统计发现，软件开发项目的失败并不是由软件技术所导致的，主要是因为在软件开发中管理的不善引起，于是，此后软件开发者开始特别重视项目中的各项管理。

(二)IT项目管理与传统项目管理的差别

首先，传统项目管理所强调的主要是管理，而IT项目管理强调将管理、人以及技术进行有机集成，发挥三者共同的力量。

其次，在传统的项目管理中，客户的需求是不变的，而在IT项目管理中，随着时间的推移、信息技术的快速发展和环境的变化，导致项目开始时客户的需求无法满足快速变化的需求，在实施过程中，客户的需求通常会根据实际情况发生频繁的变化。

最后，传统项目管理只是对项目质量、风险以及成本控制的管理，IT项目管理具有智力劳动的密集性，项目的成功与否与成员的能力、责任心以及稳定性都有着非常密切的联系。

二、基于IT项目管理的高校学生工作信息系统关键问题分析

(一)高校学生工作信息系统中IT项目管理的作用

高校学生工作信息系统的更新与学生日常管理工作有着非常紧密的联系。因为系统的更新包括一系列环节，它并不是安装一个软件那么简单，需要从系统安装、数据备份以及人员培训等一系列环节进行变更，任何一个环节的失误都可能导致更新结果的偏差。高校学生工作信息系统的更新属于典型的IT项目管理，将IT项目管理理念和技术引入学生工作信息系统中，可以有效地控制系统更新质量和进度，提高更新工作的成功率。

(二)IT项目管理在高校学生工作信息系统中的关键问题分析

1.具体的步骤和流程

IT项目管理在高校学生工作信息系统中应用的具体步骤如图1所示：

2.每个流程所要做的具体内容

(1)项目启动：根据学生工作信息系统的具体情况，来确定需要更新的具体配件、系统、项目计划书。(2)信息采集：对学生具体信息进行采集，对各方面工作所需要的时间和成本进行分析。(3)项目目标：确定系统更新最终所要达成的目标以及最终实现的效果。(4)项目范围：确定达到目标所需要进行的工作。(5)计划制定：利用项目管理技术，制定详细的系统更新计划。(6)项目实施：根据制定的计划，按步骤完成系统更新工作。(7)项目控制：对系统更新的进度、成本以及质量进行控制，对系统更新实施过程中出现的风险进行及时的处理，确保系统更新目标的实现。(8)项目收尾：对系统更新的实施进行评估。

3.实施过程中的控制要点

(1)系统更新中的人力资源控制

IT项目的人力资源管理主要包括项目团队组建、项目团队管理以及人员组织计划的编制。由于信息系统更新对学生工作的影响巨大，所以在系统更新的人力资源方面，需要对所有参与工作的人员进行最合理的分配，并且保证系统更新过程中不同小组之间都能实现协作和交流，使执行效果和执行效率达到最优。

(2)系统更新质量的控制

在学生工作信息系统更新的工作中，学生信息数据的迁移质量直接影响信息系统更新的最终结果。因此，在系统更新之前必须要根据实际情况作出合理而完善的质量计划，并以此来指导系统更新工作的实施。如图2所示：

(3)系统更新风险的控制

系统更新在实施之前虽然有着非常完美的计划，但是任何项目在实施过程中都会出现众多意想不到的因素，这些因素的存在都会导致风险发生。因此，在制定计划时，就需要对项目实施中可能出现的风险作出相应的应急计划，以保证风险发生时，能够更快、更有效地对风险进行应对。

学生工作信息系统更新工作的顺利完成，主要是因为合理而有效地运用IT项目管理方法，对项目中可能出现的特殊性问题进行有效监控，从而在保证质量的前提下完成系统的更新。因此，可以说利用IT项目管理可以有效提高信息系统更新项目的质量和成功率。

参考文献：

[1]苑毅.IT项目管理中的风险管理研究[D].江西理工大学，2010.

[2]周官志.IT项目网络计划技术及其应用[D].郑州大学，2005.

编辑 王梦玉

作者：王升　陈志刚

第2篇：企业IT项目风险控制

摘 要：信息技术(Information Technology，简称IT)可以有效提高企业经营效率，强化企业的适应能力，增强企业的竞争优势。在信息技术的持续发展过程中，已经有越来越多的企业注意到了它的重要性，众多企业纷纷开展了IT项目的实施，可大部分企业却并没有达到预期效果。在这种背景之下本文章就IT项目中存在的风险进行分析，并提出几种风险控制的管理方案。

关键词：信息技术;风险控制;风险管理

引言：

伴随着IT项目的应用范围持续扩大，其可以实现的功能也越来越丰富，在企业日常管理中引用信息技术已经得到了广泛的认可。然而在项目管理的过程当中同时也存在着一定的风险，有效的对项目进行风险控制可以大幅度的推动企业发展，增加企业在市场上的竞争力。

1.IT项目风险的含义

IT 项目风险指的是 IT 项目在研发过程中或是项目产品本身存在会对企业造成损失或者伤害的可能性，这种可能性具有不确定性 ，它能否出现与决策者和开发者沟通时的选择是密不可分的，开发者与决策者的决定都会直接影响到IT项目的成败。

2.IT项目中存在的风险分析

2.1 IT项目的范围

IT项目所存在风险的高低与项目设计的范围有着很大的关联。通常来讲项目所覆盖的范围越大，涉及的种类越多，那么该项目所面临的的风险也会随之增多。就信息技术项目而言，如果企业对其实现的功能要求很多，那么IT项目就会涉及多个领域。所以在项目的进行当中往往会超过预期，这会直接提高IT项目的风险度。除此以外，在项目的应用当中，过于追求功能性和灵活性，也会增加项目所面临的风险。

2.2项目需求缺乏稳定性

IT项目在实施过程中更多的体现了其灵活性，往往对稳定性的重视不足，如果IT系統在运行过程中经常出现问题或是发生故障，那么就会导致项目很容易失败。

2.3系统变更速度快

市场环境变化十分迅速，这就导致了对IT项目系统的的变更要求更高。项目的实施过程中可能会面临多次的系统变更，这种变更需求不但要保持项目现在已有的功能还要对新功能进行开发创造，这种情况为项目带来的风险极有可能导致项目失败。[1]

2.4项目管理的复杂性

一个成熟的信息技术项目需要融合多个领域的内容，所以在系统的设计和构建过程中必定会存在不同领域，拥有不同专业技术，工作方式也不尽相同的工作人员相互配合工作。这会让项目的结构更加复杂，也提升了项目的管理难度。若是没有及时注意这种情况，项目的开展可能会受到阻碍，最终导致项目失败。

3. 对IT项目的风险控制

3.1加强风险沟通能力

对于项目目前面临的风险以及未来可能存在的风险进行充分准备，要在认识和习惯上统一项目文化。项目管人员和执行人员之间必须及时沟通项目风险情况，并将这种风险沟通行为纳入考核指标中，提升项目参与人员的避险意识。

3.2加强项目团队建设

一个和谐团结的项目团队可以积极沟通风险信息，这种沟通对于增强员工信任度，降低项目风险可以起到着非常良好的作用。在这方面项目经理要发挥自己的领导作用，为不同成员所要承担的风险责任进行授权，增进成员间的交流与信任，降低因为项目成员沟通不足所带来的风险。

3.3制定风险管理流程

依照项目所处的不同阶段有针对性的制定风险管理流程，达到减小风险损失的目的。在项目进行的初期，要制定好项目目标，收集相关资源，并对其进行分析，获取有关信息和技术支持，制定完善的管理制度，当项目处于诊断阶段，就要分析具体目标存在的风险，依靠风险识别相关工具或其他判定办法对进行的项目所存在的各种风险进行快速分析 ，以此实施相对应的基线计划。[2]在项目处于评估阶段时，应该及时完成项目风险的评估体系，分析风险显露水平，及时评估极限计划的执行状况。在项目行动阶段要按照既定的风险管理办法对已经存在的风险提出解决方案，及时清除这些风险对项目执行造成的影响。

3.4 IT项目技术控制

通过深入分析信息技术项目所存在的技术风险，在项目进行前就要提前合理的控制项目所涉及的范围 ，重点分析项目系统的稳定性与效率。在保证项目系统正常使用的前提下加强项目系统的灵活性，对于一些相对较大的项目，应该对其进行模块化处理，在系统的框架和规范的范围内对其进行分割。如果项目发生了变更，那么就需要有针对性的对项目使用者进行培训，加速变更功能的实用性，减小所做变更为使用者带来的不适应性。除此之外，如果要应用新的技术，一定要根据功能的实际需求，还有技术兼容性提前进行测试，排除新技术可能会为项目所带来的风险。[3]

4.结语

IT项目的风险控制具有整体性和复杂性，真正掌握项目风险特征，并为其建立完善的风险控制系统，对提高项目的成率大有帮助。加强风险沟通能力，增强团队建设，制定相关风险管控流程并对IT项目技术进行控制等具体措施是项目决策者和执行者都需要认真考虑并付诸实践的有效方法。

参考文献：

[1]刘汕，张金隆，陈涛.企业IT项目控制模式对绩效的影响研究[J].科研管理.2013.33(7)：112-120

[2]李珂，宋华明，许前，等.考虑风险偏好的外包质量风险控制与激励机制研究[J].中国管理科学.2013.21(S1)：190-197

[3]刘家国，施高伟，赵金楼。企业ERP关键实施活动的强化机制[J].管理评论.2013.25(5)：72-81

作者：成昱 冯文涵

第3篇：论IT项目范围管理

摘要：在IT项目管理中范围管理尤为重要，有效的范围管理是项目成功的根本保障。该文首先论述了项目范围管理的规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程，然后阐述了IT项目范围管理的常见问题，最后给出了应对措施及相应的解决方案。

关键词：IT项目;项目管理;范围管理

中文分类号：TP311 文献标识码：A

项目范围管理关注项目内容的定义和控制，确保做且只做完成项目目标所需的全部工作，明确哪些内容包含在项目中以作为项目建设工作落实的依据以及哪些内容不应该包含在项目中，同时通过有效的项目范围管理就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控，从而使项目走向成功。

1 项目范围管理过程

項目范围管理包括如下六个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。

1.1 规划范围管理

规划范围管理是范围管理的第一个过程，它描述了如何定义、制定、监督和控制项目的范围。该过程的依据包括项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产等;主要工具与技术包括专家判断、数据分析和会议等;主要输出为范围管理计划和需求管理计划。其中范围管理计划是指为了规划、定义、创建、确认和控制范围而制定的相关文档，从而为项目范围管理工作提供指南和方向，其主要内容是有关“方法”的说明，并不会具体的说明项目范围。根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的、详细的或者概括的。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理项目和产品的需求，其主要内容包括：1)如何规划、管理各种需求活动;2)配置管理相关活动;3)需求的优先级排序;4)测量指标及理由等。

1.2 收集需求

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。从而为定义产品范围和项目范围奠定基础。项目干系人一般包括项目经理、职能经理、执行组织、项目管理办公室、用户、项目团队成员、项目发起人等。该过程的依据包括项目章程、范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等)、数据分析、决策(投票、独裁型决策制定、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图等).人际关系和团队技能f名义小组技术、观察和交谈、引导等)、系统交互图、原型法等;主要输出为需求文件和需求跟踪矩阵。

1.3 定义范围

定义范围是对产品和项目详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务和成果边界及验收标准[1]。该过程的依据包括范围管理计划、项目章程、需求文件、需求跟踪距阵、风险登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据分析、决策、产品分析;主要输出为项目范围说明书。范围说明书是对项目的范围和主要可交付成果的描述，包括项目范围和产品范围，详细的范围说明书包括项目目标、产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目假定条件和制约因素等。

1.4 创建WBS

创建工作分解结构(WBS)是把项目工作和可交付成果分解为较小的更易于管理的组成部分，从而为所要交付的内容提供架构。该过程的依据包括范围管理计划、项目范围说明书、需求文件等;主要工具与技术有专家判断和分解;主要输出为范围基准。范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典，是进行变更比较的基础。

1.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果通过验收的可能性。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、范围基准、核实的可交付成果和工作绩效数据等;主要工具与技术有检查和决策;主要输出为验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求等。

1.6 控制范围

控制范围是监督项目、产品的范围，管理范围变更，维护范围基准的过程。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准等;工具与技术有偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统;主要输出包括工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新等。

2 IT项目范围管理常见问题

2.1 缺乏完善的项目管理体系

在IT项目范围管理中，最糟糕的情况莫过于缺乏一套完善的项目管理体系来指导管理项目。项目的成败如果仅仅依靠项目经理的个人管理和领导能力，项目的成功率就非常小。同时如果没有成立变更控制委员会并制定清晰规范的范围变更控制过程，对项目的变更没能起到有效的指导作用或对项目的变更过程执行的较随意，都会导致项目的失败。

2.2 对范围定义的重要性认识不足

在一些中小型企业里，IT项目经理常常由技术骨干担任，而技术骨干往往对技术实现比较感兴趣，对管理方面则缺乏相关的经验和深入的了解，这就导致了对项目开发的范围定义重视程度不够或根本没有意识到范围定义的重要性，从而使得项目的范围无法量化和可验证。如类似界面友好、可操作性强等模糊的需求都会给项目验收带来困难，再加上用户不断提出的新需求往往使得项目的结束时间一直处于不明确的状态。

2.3 范围镀金

范围镀金指的是项目组成员在工作范围之外自行添加的并不能解决实际问题也没有实际应用价值的项目活动，但是却增加了项目团队的工作量，它来自项目团队内部。如项目成员发现某个功能添加到软件上会很新颖、有卖点，然后便自行添加进去。一旦发生类似情况不管用户最终是否认可和接受项目的可交付成果，从项目管理的角度来说这个项目都是失败的项目。

2.4 范围蔓延

范围蔓延又称为范围潜变，是指未得到控制的变更。它来自项目团队外部，具体表现在项目执行过程中，用户提出变更需求以后没有遵从变更控制流程而直接进行修改，同时也没有记录和跟踪相应的变更从而造成项目可交付成果和范围定义不一致。范围蔓延的项目数量从2014年的43%增加到了2018年的52%，这意味着项目范围管理并没有得到应有的发展，而是落后于实际的需要[2]。

2.5 缺乏有效的沟通

IT项目的建设会涉及不同的部门，由于接触的业务不同再加上个人的知识水平存在差别，因此对于同一个业务的描述也是不尽相同。同时各个部门只专注于本部门的业务，对于本部门业务对其他部门业务造成的影响又不甚了解。所以依据需要部门提出的问题和建议来确定项目范围，而不参照标准的理论来进行核对和沟通，对相应项目的范围规划、需求的收集都会产生影响，甚至会直接导致最后的方案错误[3]。

2.6 验收困难

验收是IT项目最后关键的环节，它对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用[4]。所谓验收就是对整个软件的开发结果进行综合性的评价，包括费用、质量、服务等多方面的认定和总结，以及对整个系统的运行情况、业务流程的有效性、生产效率等方面的一个评估，同时也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收通过对项目进行全面测试和检验以找出项目中存在的问题和不足，并根据相应的问题进行修正、完善从而保质保量的交付项目。但在IT项目建设过程中，由于没有或缺乏对阶段可交付成果及时进行验收和相关的范围确认，导致最终产品或服务验收困难。

3 应对措施及解决方案

3.1 制定科学合理、确实可行的范围管理计划

制定范围管理计划是IT项目范围管理的首要内容，项目经理要意识到范围控制在于计划而不是实施。在项目建设初期，项目经理就需要根据事业环境因素、组织过程资产、项目章程、初步的范围说明书和项目管理计划来制定项目范围管理计划。一份科学合理、切实可行的范围管理计划包括从初步的范围说明书制定详细的范围说明书的方法、从详细的范围说明书制定工作分解结构(WBS)的方法、关于正式确认和认可已完成的可交付成果的说明方法以及如何将需要变更落实到详细的范围说明书的方法。

3.2 加强项目管理

在IT项目开发过程中难免会发生变更，因此按照规定的变更流程执行变更就显得尤为重要。而变更管理的首要任务是成立变更控制委员会(CCB)，其作用是审批变更请求。CCB通常由建设方的管理层人员、用户、项目经理、配置管理员及监理方等人员组成。在进行变更控制時一般应遵循以下流程：1)申请变更;2)CCB对变更进行评估;3)变更决策;4)变更实施;5)变更验证;6)沟通存档。

3.3 防止范围镀金和蔓延

3.3.1 明确项目干系人，采用多种方法收集相关需求

在IT项目建设期间内应定期对干系人在利益、影响力、参与度和对项目成功的潜在影响等方面进行分析并记录，使项目团队成员和干系人之间能够建立起相应的联系。在收集需求时可先采用访谈、头脑风暴、问卷调查、焦点小组、引导式研讨会、原型法等技术收集原始需求，然后使用思维导图分析各种需求之间的关系，最后采用多标准决策分析技术对识别的全部需求进行排序。

3.3.2 使用敏捷方法

敏捷方法是20世纪90年代开始逐渐引起广泛关注的新型软件开发方法，它是以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，同时也是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。面对用户不断的需求变化和技术的快速发展，敏捷方法是必然的选择。

3.4 分类项目干系人，建立有效的沟通机制

无论什么类型的项目归根结底都是人的项目，IT项目也不例外，所以沟通就显得尤为重要。但在日常IT项目管理中，由于缺乏有效的沟通机制常常会导致项目干系人对提交的可交付成果不满意、绩效报告没有针对性发挥不了有效的沟通作用以及项目干系人之间沟通不畅发生冲突等现象比比皆是，所以将项目干系人进行分类并制定相应的沟通计划就显得尤为重要。例如可将IT项目甲方领导、公司高层领导划分为一类于系人，和他们进行沟通时一般采用简短的绩效报告形式，以便他们能够快速掌握项目的整体情况，同时对他们提出的问题要认真记录并及时给出反馈，以便能够获取他们的支持。

3.5 切实做好项目验收工作

要做好IT项目验收工作，需要注意以下两点：

3.5.1 建立有效的冲突解决机制

IT项目在验收时，用户和开发商之间难免会发生一些冲突，从而使得IT项目建设偏离原本目标。因此必须要建立解决冲突的机制，从而为顺利的验收项目提供有效的保障。

3.5.2 制定合理的验收规则

在IT项目建设过程中，在不同的阶段应根据提交的产品或服务不同，制定清晰的验收规则。只有这样才会在验收时做到有备而来，从而达到验收的目的。

3.6 与其他过程管理相结合

IT项目范围管理并不是一个独立的过程。在实际项目范围管理过程中，还应注意与质量管理、进度管理、成本管理相结合。因为约定的时间、要求的范围、预期的成本、规定的质量是项目成功的四个要素。其中任何一个因素的改变都有可能引发其他因素发生变化，如范围的增加会导致进度滞后，而为了追赶进度往往又会造成质量的下降和成本的增加。因此，在实际的IT项目范围管理中，范围管理必须要与其他过程相结合，才能使项目走向成功。

4 结束语

在IT项目管理体系的模块中，范围管理占据着重要的位置，它是项目能否建设成功的关键。毫不夸张地说做好了范围管理项目就成功了一半，因为有效的范围管理能够使时间、成本和性能得到掌控，从而为项目的成功打下坚实的基础。

参考文献：

[1] Project Management institute，项目管理知识体系指南(PM-BOK指南)[M].6版，北京：电子工业出版社，2018.

[2]汪小金，应对日益严重的“范围蔓延”[J].经理人，2019(1)：29-30.

[3]乔卫.IT集成项目中范围管理的应用[D].北京：北京邮电大学，2019.

[4]吴勇毅，许金水.IT项目收尾，CIO如何把好验收关?[J]信息化建设，2009(10)：45-47.

作者：刘洋 雷福宝 高娜

第4篇：IT项目管理-计划-质量计划

质量计划需要回答的是假如通过各种质量相关活动来确保项目达到预期的质量目标。质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和商业目标，项目质量计划根据质量目标定制，包括质量确保计划和质量跟踪控制计划。

质量属性包括了正确、可用等功能性属性，也包括了性能，安全，易用，可维护等非功能性属性。各质量属性间本身也存 在正负相互作用力，提高某个质量属性会导致其他质量属性受影响，也会使项目进度成本等其他要素受到影响。项目进度成本有限，不可能满足任何的质量需要，因 此必须系统的确定各质量属性满足的优先级，满足的度。这里面有QFD系统的方法，也能够参考KANO模型真正找到我们投入不多的时间和成本就能大幅增加客户满足度的易用性需求。

因此质量目标应该包含两方面的内容，一方面是功能性的质量目标，主要以产品的无故障运行时间和产品的现场故障密度 来定义。另一方面则是非功能性的质量目标，应该根据非功能性需求中对应的质量属性来定义。只有明确的定义了质量目标才能够去计划和安排质量相关的活动。质 量成本分为COQ好质量成本和COPQ坏质量成本，质量是设计出来的而不是检验出来的，有了质量成本指标能够很好的衡量项目总体的生产率和效率，衡量项目进行中的质量水平。

为了提高和确保软件质量，在项目执行过程中会采取一系列的质量活动，比如评审，培训，测试，代码走查等。这些活动的安排时间点和安排工作量应该和项目质量目标一致。当为了预防质量问题投入的好质量成本小于返工等引起的坏质量成本的时候，都是值得安排的质量活动，质量活动的价值就在于提前发现质量问题，或通过前期的培训减少质量问题的发生。因此对各活动安排的参考意见为:

需求和总体设计类文档一般需要评审，防止前期的缺陷泄露。另外一个重要的原则就是您认为当前任务执行人无法很好的确保产出物的质量的时候都需要进行评审。我们一再强调评审不是解决成员责任心的问题，评审最重要的作用是要发现潜在的问题，并挖掘遗漏。

对于测试首先需要确定测试的方法论，假如测试方法论没有很好的和生命周期模型配合，则会出现测试和研发工作脱节并 出现较大干扰。因此测试方法论对功能性质量确保会产生很多的影响，确定了测试方法论后再考虑测试的一些计划和策略，这里面包括了对功能性需求和非功能需求 的测试计划和策略。测试是整个产品的最后一道防线，但仍然需要注意到软件质量不是测试出来的，而是设计和研发出来的，测试发现太多的问题只能说明整个团队技能水平不足，我们的过程和规范不成熟，测试是驱动项目和组织去改进质量水平。

项目进行中各阶段工作产品的质量水平可能由项目成员的责任心态度引起，也可能由于项目成员本身的技能水平引起。而 恰好我们的评审都在评审这两方面的问题，当然评审不会起到很关键的效果。对于责任心和态度问题要加强团队建设和项目规则定制，而对于技能的问题则需要前期 在人力资源计划中对项目成员的技能进行评估，发现技能缺陷后要及时组织培训。项目的培训投入是最有益的质量成本投入，将对整个项目的长远期都产生积极的影响。对于质量计划应该包括的内容为:

1.项目的质量目标(包括功能性属性和非功能性属性的质量需要)

2.各质量属性相互约束分析,满足的优先级和成本效益分析(KANO,QFD)

3.潜在的质量问题和应对分析(评审，培训，代码走查)

4.各阶段的质量目标分解(QFD)

5.项目的质量控制策略(评审安排，覆盖率，培训，测试安排)

6.非功能性质量需求对软件生命周期各阶段的影响，对测试的影响

7.质量属性满足的优先级和成本效益分析

8.质量确保计划

第5篇：IT公司项目管理工作总结

仅仅从做好管理这的角度来说，其实并不难，而且也有许多理论作为依据，战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。这段时间比较令我困惑的是“领导”，以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。

管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。

领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。

比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。

公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计...谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。

这也是最令我头疼的事情，不管是大公司，还是小企业，在企业规范管理和领导创新变革之间寻找一个合适的度，这才是最难最难最难的啊!!!

第6篇：大学生创业计划书-IT项目

越来越的大学生致力于IT创业，希望开拓属于自己的事业，下面我们为大家收集了一份大学生IT项目创业计划书。

若干年前，我们憧憬IT业，因为IT业神圣的，很多硅谷的故事给我们很多启迪，IT业不仅可以创造无数富豪，而且其中很多都是年轻的学生，那时候IT就是一个神话„„若干年后，我们进入IT业，发现原来IT没有那么神秘。确实IT创造了很多神话，Yahoo!,Microsoft等是早期IT的神话，现在Google来了，中国的Baidu也上市了，造就了很多百万富翁。中国纳斯达克上市公司很多了，最早的是网易、新浪、搜狐，然后是前程无忧、携程网、空中网、TOM、e龙、掌上灵通、金融界、分众传媒、德信无线、中芯国际、亚信科技、九城软件、CDC(china doc com)，现在的baidu。中国目前有18个纳市上市公司，明年还有更多。这样看的话现在的IT业前途是很光明，或许IT业在走向成熟。但是成熟的背后寓意着什么，一个不成熟的行业往往能造就很多天才，一旦这个行业走向成熟，那天才不好容易诞生了，想白手起家什么的，也困难。说到这里都没有围绕题目在转，因为我想先把文章的背景说明下，然后再说明下自己一不是研究这个领域的专家，也不是搞互联网的老手，自己只是一个个人站长，或者说还是一名本科大学生，在这里写这篇文章，唯一一点就是自己还算在互联网里学习了几年，有了一点对IT业，互联网行业自己的一点看法，于是就写下来，大家可以看下，不知道有没有可取之处。

现在搞IT真的很难了，如果你是学生的话，我不是在唬你。你以前可能听说一个加拿大的小学生，9岁左右的时候，就靠互联网挣了不少的财富，2000年他还随加拿大总理访华了，这个小孩子能不能成为比尔·盖次第二我们这里不讨论。这么小的孩子可以成为富翁，只有IT才能成就，但是现在在中国，你说可能吗?反正暂时我没有听说过，以前有一个黑龙江漠河的神童，现在也不说了，结果怎么样我也不知道。刚才说到搞IT难是因为现在IT需要的起点高了，我就拿互联网一个方面说明，2000年以前的时候，做1-2张静态网页就可以挣2-3万，会个动态网页那是非常牛的。加拿大的那个小孩子就是靠做网页挣钱的，阿里巴巴的马云最初积累资金我觉得也是做网页挣的，但是现在有了做网页的工具了，不用一行一行写代码了。而且会做网页的中国人太多了，会ASP、PHP、CGI、JPS、ASP.NET的都大有人在，中国现在有个人网站的人都数不胜数。现在做网站门槛很低，但是很少能成功的。门槛低，但是需要的起点高。本身现在大学生自主创业追者众成者寡，大学生创业很不容易。但是事在认为，相对而言，我感觉大学生如果要创业的话，选择IT业的一些东西，起点是高了，对技术要求是很高，但是只要把握好方向后，坚持不懈还是能成功的。新东方的周承刚，很多喜欢新东方的同学都应该知道，他说了一句话我至今难忘，他说为什么俞敏洪成功了，前提是俞敏洪是当时他们班成绩最差的，而现在原来他们班成绩最好的几个都给他打工，因为在这十年中俞敏洪一直在做同一件事情;百度成功了因为李彦宏一直坚持在做同一件事情，ChinaRen创始人陈一舟再次创业创办“空中网”，然后也成功了。成功学的秘诀就是坚持。所以我觉得大学生IT创业，即使丁磊这样的前辈都不赞成大学生创业，我还是觉得很有好处的。

先举几个例子，我自己身边的朋友，他们有的现在已经毕业了，有的现在还是学生，但是起步都是从大学开始的，做的事业都是互联网方面。虽然不是非常成功，但是还是值得我们广大大学生IT创业借鉴的。个人网站站长开始建站的时候肯定喜欢在源码下载站上转悠，都知道中国站长站，我的朋友不是该站站长，但是也是源码下载站，一个是源易网的站长(杭商院)，一个是下吧的站长，现在网络开始火了，这些代码下载站也火了，流量也不小，网站收入也不少，肯定能养活站长。FlashKu的站长：碧落洞仙和纳米，陕西的两个学生，网站排名不错，收入也可以。还有商务零八的岳贵，西南交大的，据说他发了，挣钱不少，厦门的站长大会他也去了，也算在圈子还是有一点的知名度的。还有华中科大学生创办的5Q地带，很多大学生朋友都知道。还有2000年清华大学的三位博士、三位硕士创办的蔚蓝书店。这些都算是值得我们学习的前辈。大学生IT创业是行得通的，但是还是应该注意下问题，下面我就谈谈个人的看法：

一、找准目标

做IT互联网的，很容易迷失自己，我从余世维老师那里听到这样一个比喻“中国的中关村建设是很失败的，中关村其实就是一个村，因为里面的IT公司小农意识太强了：看到别人卖电脑好，大家都卖电脑;看到别人做通讯设备，大家都做通讯设备”，其实我们这个IT互联网大圈子不也是一个村吗?看到门户网站成功了，无数人都想做门户;看到音乐网站成功了，很多音乐网站就浮现;看到HAO123成功了，无数“HAO123”也跟着上来;现在网络游戏很火，国内制作网络游戏的公司大面积的出现。当然我所说的是一个大环境，不要说个人了，大公司都不好把握方向。对于个人或者大学生团队，应该量力而行，什么能做，什么适合自己去做。若干年前我也失败过，我看到黑龙江几个大学生创办了一个校园电子商务网站，是局域网内的，做盒饭生意，做得有声有色的。我觉得我在技术方面各方面都不会比他们差哪里去的，于是我和同学合作，一起做起了校园电子商务网—巴巴哈，情况怎么样呢?第一年还可以，不过确实很辛苦，因为从进货到整理定单到发货，全部的工作都是自己在做，而且很多交易都是网下进行的，商品的利润也不是很高。到后来问题更严重，时间上已经不允许我再经营，很多外地订单都不能及时送出。最后我总结了下，电子商务特别是B2C电子商务还是前卫的人士玩的东西，在我大学所在地区还没有达到那种程度，一个学校里很少人愿意网上买东西，很少人会利用网络来服务生活的。这是电子商务的困惑，也是互联网的困惑，同时也是中国网民素质、网络教育的困惑。大学生做事情最容易理想化，所以相当然的做事情的也很多，大学生创业失败几率大也是因为这个原因。

第7篇：IT项目管理

IT项目管理第一次作业

第一章

P32 习题与思考

一、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。 答：

我们把利用有限资源，在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。项目的价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要。项目是实现价值、成就事业的载体，所有重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、所有的时代精英，都是通过一个个项目造就的。而且，项目作为国民经济。组织运作和个人发展的基本元素，对国家、组织和个人的发展都将起到至关重要的作用。例如，一个组织或者是公事，是靠一个至多个项目的启动，当这些项目完成后，组织进入日常工作状态来维持基本地运行，随着环境的变化和组织的发展，组织通过新的项目来推进和壮大自身的规模。 所谓项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理的价值就在于，通过项目管理，企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都将获得极大的改进。项目管理另一个非常重要的价值就是知识的积累。例如，每个项目的成功实施除了产生新的产品和相应的服务外，还会给我们留下非常珍贵的经验和教训。

七、在PMBOK的九个知识领域中，有哪几个是核心知识领域，为什么称它们为核心知识领域?

答：

在PMBOK的9个知识领域中，有四个核心知识领域，这四个核心知识领域分别是范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

十三、一个软件系统通常包括哪几部分?它们的作用是什么?

答：

一个软件系统通常包括在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序;使程序能够正确运行的数据结构和数据;描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。其中，程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列，是软件的窗口，它展示着系统的能力;数据是是程序能正常、正确操纵信息的设计结构，是软件的根本，它决定了系统的价值;文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料，是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

十八、查阅一些网站，读一遍写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容(要求附文章及来源)

在文章中提到很多IT项目管理过程中要注意的细节问题。本文中系统的细节的几大类，如：用人不当、流程问题、计划问题和沟通问题。并且在这几个类中又有细分常见的项目实施管理的失误对项目的影响和建议。

一、在用人不当中，列举了缺乏适当的人员与技能和缺乏富有经验的项目经理两个细节。

二、在流程问题中，列举了没有遵循标准的项目管理流程、流程太多太杂、对项目变更缺乏追踪、对项目动态缺乏了解项目经理圈子和对小问题掉以轻心，这个几个细节，并给出建议。

三、在计划问题中，列举了没有定义项目范围、风险评估过于随意、对用户抵触心理认识不足、和时间进度表欠完善等细节，详细的给出了作者的建议。

四、在沟通问题中，列举了对不合理的项目期限不作反驳影响和与项目支持者、参与者缺少沟通两细节，针对这两个细节给出相应的建议。

IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在文中罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助我们在以后的实践操作中加以比照、测量与改善。

文章标题：IT项目管理中要注重细节问题

IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。

一、用人不当

1.缺乏适当的人员与技能

影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

建议：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。

如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。

2.缺乏富有经验的项目经理

影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。建议：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。

二、流程问题

1.没有遵循标准的项目管理流程

影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。

建议：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。

IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。

2.流程太多太杂

影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。

曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。

建议：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。

3.对项目变更缺乏追踪转自项目

影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。

建议：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。

4.对项目动态缺乏了解项目经理圈子

影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。

建议：使用软件。

5.对小问题掉以轻心

影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。

建议：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。

三、计划问题

1.没有定义项目范围

影响：如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。建议：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。

2.忽略项目之间的关联项目

影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。

建议：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。

3.风险评估过于随意

影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。

建议：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。

4.对用户抵触心理认识不足

影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。

建议：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。

5.时间进度表欠完善

影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。

建议：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。

四、沟通问题

1.对不合理的项目期限不作反驳影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。

或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。

建议：IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。

2.与项目支持者、参与者缺少沟通

影响：IT无法达成预期的要求。

建议：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。

在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。

建议：对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。

文章来源：

(http:///articles/show_article_content.asp?articleID=22466)

第二章

四、项目生命周期分为哪几个阶段?每个阶段的主要任务有哪些?

答：

项目生命周期分为四个阶段，分别是分为定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。 定义阶段主要任务是明确要求、策划项目、调查分析、收集数据及信息、确立目标、进行可行性研究、明确合作关系、确定风险等级、拟定战略方案、进行资源测算、提出组建项目组方案、提出项目建议书和获准进入下一个阶段。

开发阶段主要任务是确定项目组主要成员、界定最终产品范围、研究实施方案、确定项目整体计划、预算项目费用与现金流量、形成工作分解结构、制订项目政策与程序、评估项目风险、确认项目有效性、编制项目概要报告和获准进入下一阶段。

实施阶段主要任务是建立项目组、建立与完善项目沟通渠道、实施项目激励机制、建立项目工作包，细化相关技术需要、建立项目信息控制与管理系统、执行工作分解结构的各项工作、获得订购物资和服务、指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量和管理项目的变更，解决实施中的问题。

收尾阶段的主要任务是提交最终产品、评估与验收、清算与审计账务、评估项目、项目技术与管理文档的归档、资源清理、转移产品责任者和项目组的解散与人员再分配。

六、建立组织的目的是什么?组织的设计原则有哪些?

答：

德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

组织的设计原则包括如下7个原则：(1)目标的一致性原则(2)合理的管理幅度和管理层次原则(3)命令统一原则(4)责任与权利对等原则(5)合理分工与密切协作原则(6)集权与分权相结合的原则(7)环境适应性原则

十、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

答：

在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监督、结束5个过程组。

启动过程组的主要任务是确认并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构，项目进度计划和项目预算。

执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。

监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发展偏离项目管理计划之

处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量的限制范围内获得满意的结果。

收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或者项目阶段有条不紊地结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员妥善安置。

第8篇：IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。 沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。 本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。

2 制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档(需求、设计、编码、发布程序等)、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了 ，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报;项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式;紧急汇报通过电话及时沟通;每两周项目组进行一次当前工作沟通会议;每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。

3 信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。 而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。

4 实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态?在什么阶段?进度完成情况?当前有什么问题请上级(用户)协助解决?下周(下阶段或下月)的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决(动用什么资源)，问题紧迫性(必须什么时间内进行反馈)。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。

5 管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。

第9篇：如何当好IT项目经理

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理?

一.

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你(中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行)。”(

mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”(

lonelywolf

)

“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术(在这里暂且称为“纯技术”吧)。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”(

寄生虫)

“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”(

gzllm)

“你认为一个项目经理应该具备的是什么?管理人的能力、协调能力„„

系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等

这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的

但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么?

建议当然是可以

可自己怎么来裁决?

如果项目经理所做的和技术相关联的决定由

其他人员

建议所获得

时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?

不是要懂所有的知识

而是在宏观上要能把握