小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《海尔企业文化论文(精选5篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。海爾制是对海尔人单合一管理模式的理论总结和提炼，是三十多年来海尔在商业模式、战略管理、组织结构与人力资源管理等领域进行实践探索的系统化理论升华。海尔制的内涵与体系远比之前的福特制(美国模式)、丰田制(日本模式)这两次企业管理革命丰富。
从海尔看中国企业的服务营销
摘 要：现代企业竞争越来越激烈，企业在面对竞争时如何不被其他企业打败，不成为别人的垫脚石是企业经营的关键。海尔家电作为中国家电企业走向世界的先驱，其2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，打败了三星、索尼等家电巨头，成功实现了世界销量八连冠，其成功实行的服务营销功不可没。本文以海尔成功的服务营销为切入点，阐明了服务营销的基本概念，分析了中国企业开展服务营销面临的问题并提出了提升中国企业服务营销能力的手段和途径。
关键词：海尔 服务营销 消费者
从20世纪60年代4P营销理论诞生以来，服务作为无形产品或者有形产品营销组合中的要素之一，被企业和消费者重视的程度逐渐增强。尤其是伴随着科技的发展和劳动生产力的提升，整个市场逐渐呈现供大于求的情况并朝着买方市场转变。伴随着消费者经济状况的提高，消费者的需求呈现多元化、个性化，消费者的需求层次早已不再满足于生理和安全层面，而向更高层次发展，企业的竞争也从核心产品层更多的向形式和外延产品层延伸。
1 服务营销
所谓服务营销是企业以满足消费者需求为核心，全方位分析消费者需求，并且从多种手段、多条途径来实现消费者需求的最大满足的一系列营销活动。服务营销的最高目标是建立消费者满意和顾客忠诚度，通过消费者的满意和忠诚实现企业利润的获取和企业的长远发展。
与传统营销方式不同的是，传统的营销方式是一种销售手段，企业营销的主要是具体的产品。而服务营销更多的是一种理念，强调的是围绕着服务而开展的一系列营销活动。在传统营销中，消费者掏钱购买产品就是一桩营销活动的结束，深入企业也提供售后服务，但这种服务都是冲着解决问题去的，是一种不得不做的、被动的提供服务的过程。而现代服务营销的观念，消费者购买了产品仅仅只是营销活动的开端而并非结束，企业更关心的是伴随着产品的成功售出，企业想顾客之所想、急顾客之所急的主动提供形式多样的产品以提升顾客享受企業服务全过程的感受。伴随着社会经济的发展，消费者的需求多样性越发强烈，消费者除了购买一个产品之外更需要伴随着这个产品消费获得的尊重、重视和形式多样的个性化服务以及全面实现顾客的自我价值，这能够极大提高顾客的满意度和忠诚度。
2 中国企业在开展服务营销中面临的问题
据沃尔玛中国官方网站资料显示：沃尔玛从1996年在中国深圳开设第一家沃尔玛购物广场至2016年年底，沃尔玛在中国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。伴随着以沃尔玛为代表的大量境外优秀服务企业的进驻，这必将对我国服务业产生巨大的机会和挑战。纵观当今中国企业的服务营销现状，其中仍然面临着很多的问题。
2.1 服务营销理念不明确
伴随着国际竞争的加剧，当前中国企业不同程度的具有一定的服务营销理念。但是，在企业实际经营过程中，要么生搬硬套，要么表里不一，能够将理论科学有效地运用到实际的情况还不理想。市场营销理论发展到今天，企业经营的出发点是消费者，开展服务营销的前提是要弄清顾客需要怎样的服务而并非企业能够提供怎样的服务。然而实际情况确实是很多中国企业还是以企业自身出发，以自我为中心，而并非立足于消费者的需求提供消费者需要的服务。
2.2 企业服务意识不强
现代的企业越来越重视服务，从营销战略制定到具体营销活动的设计都一再的强调服务。但令很多企业感到无奈的是，无论企业怎么努力消费者似乎都不领情，都不满足，而且不满的程度逐渐增长。探寻背后的根本，其实问题不在顾客，问题的本质还是出在企业身上。企业在将产品信息传递给消费者的过程中，服务仍然被放在从属于实体产品的位置上。譬如，很多企业营销人员在介绍产品时，首先和重点介绍的永远是产品的结构、材质、性能、品牌等，然后才会“顺带”提到企业提供的售后维修、三包等相关服务。究其本质，还是很多企业没有真正实现从传统“以产品为中心”向现代“以服务为中心”的营销观念的转变。
2.3 企业对于服务质量控制不严，服务不规范
虽然很多企业制定了服务质量管理标准，但是服务质量本身是一个难以简单量化的标准，最终服务质量的高低取决于消费者的亲身感受。然而，现代很多企业在服务观念转变中还存在短视、狭隘的问题。很多企业意识到了顾客感受的重要性，但是忽略了一点——影响顾客对企业服务最终感受的并不是企业的服务质量管理标准，也不是企业的口号和宣传，而是一线服务提供者——员工服务的态度、标准和规范。如果企业不能重视企业一线员工的情绪和正当诉求，忽略了员工的感受，那么员工不同程度将自己的不满情绪带到服务工作中，这必然影响其服务的质量，难以真正实现顾客满意。另外，国内很多企业服务人员是匆忙上岗，没有经过系统的岗前培训，这必然对企业服务质量带来不良影响。当今的产品高度同质化，服务质量对企业的重要程度不言而喻，虽然消费者有自身需求的差异，但希望获得优质服务的初衷是一致的。因此，站在消费者的角度制定并实施优质高效的服务是企业取得最终胜利的关键。
2.4 服务人员素质偏低
众所周知，在著名企业沃尔玛的服务标准中有一个“三米微笑原则”，这个原则一方面强调当顾客离你三米时你必须报以真诚的微笑让他感受到你的热情，但另一个方面是如果顾客没有向你提出要求帮助的信号，你也应该与顾客保持三米的安全距离，不要过分亲近，不给顾客造成压力和干扰。而国内很多企业服务人员素质参差不齐，很多人简单认为只要热情就能干好服务工作。其实，这种一概而论的观点是对顾客心理的不了解，有时候过分的热情反而会吓跑顾客。所以，要真正贯彻落实服务营销理念，还需要对企业服务人员开展系统全面的服务理念和技能培训，全面提升服务人员技能和素质。
2.5 服务失误
服务失误可能是多方面原因造成的：服务人员服务意识不强，服务态度不佳，服务技能低劣、企业对服务的重视程度不高、物流配送等第三方企业失误造成配送不及时等主观或者客观原因。但不论是什么原因造成的服务失误，必然都会引起顾客不满或者失望，这都与企业要实现顾客满意和顾客忠诚的目标是背道而驰的。
2.6 提供的服务存在趋同性
伴随着市场经济的发展，消费者需求的多样性也越发明显。同样是零售服务，有些顾客希望能够获得舒适的环境、高档的感受、全面细致的服务，当然也愿意支付较高的价格;而有的顾客却更在意价格，认为只需要获得必要的维修售后服务即可。面对这种情况，企业不能一刀切。要改变服务趋同性的问题需要对服务市场进行细化，充分了解顾客服务需求从而提供差异化的服务。
3 中国企业提升服务营销能力的手段和途径
面对以沃尔玛为代表的跨国企业的挑战，中国企业要想在服务营销中有所突破就必须不断学习和改革，这其中以海尔为代表的本土企业通过多年的努力和改革也取得了服务营销上的初步成功。海尔是中国本土企业中最早意识到为顾客提供全面服务重要性的企业，从产品设计到最终售后，海尔都将顾客需求放在首位，将实现顾客满意为最终目标。多年来，海尔一直致力于服务理念和服务手段的创新升级。经过十多次的服务升级，海尔的服务营销能力和水平处在了全国甚至全世界同类企业的前列。据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)公布的数据，海尔在2016年再次位列全球第一家电品牌，实现八连冠，这其中海尔成功的服务营销功不可没。
现今市场，谁重视服务，谁能够做好服务营销，谁就能够在市场竞争中获得先机。只有以顾客需求为核心，掌握必须的服务要点，才能够准确、恰当、满意地将服务营销开展成功。
3.1 服务质量高于一切
一个人具有的智商并不能决定他在实际生活和工作中的能力和表现。在现代激烈的市场竞争中，强大的企业实力是竞争初期的筹码，但是企业要想取得更大的发展，更重要的却是与顾客长期交往中顾客对企业的认可和满意。而顾客的满意处理对产品以外，更多的是对企业的服务和对自己需求的满足，因此现代企业要想在竞争中取胜，必须树立“服务质量高于一切”的经营理念。
3.2 提高对市场的反应速度
现代企业越来越重视与顾客的沟通，沟通手段也越发多样。但是，不能否认的是很多企业与顾客的沟通还仅仅是单方面的，仅仅是企业说、顾客听的沟通。而这其中，顾客想了解哪些内容、对顾客需求满足的及时性被很多企业忽略。对现代企业而言，能够立足于顾客需求，及时有效地对顾客需求作出反应，这样才是企业发展的关键。
3.3 制定完整高效的营销计划
服务营销并不是孤立的存在，它强调的是与企业其他营销活动的配合。企业的营销计划是一个完整的系统，企业在开展服务营销时不能好高骛远、脱离实际，必须建立在对自己营销环境的准确分析、全面度量上，将服务营销与其他营销活动结合起来制定完整高效的营销计划。
3.4 提供顾客需要的差异化服务
影响顾客对服务的感受和满意程度的因素主要包括：顾客的期望、企业的品牌、服务目标、服务时间、服务技能等。服务本身带有极强的主观性，企业在制定服务标准和服务规范时，不能凭企业想象，必须充分调研顾客的需求，找出企业能够满足的核心需求。
此外，在服务营销竞争中，企业必须具备全局观，在向优秀企业学习的同时还要立足于企业实际，为顾客提供有别于其他企业的顾客无法拒绝的差异化、个性化服务。
3.5 密切联系顾客
顾客是企业的源动力，是企业营销的目标。企业必须通过售前、售中、售后等有效服务与顾客建立起相互需要、相互信任、相互理解、相互幫助的关系。只有通过有效的服务营销逐渐实现顾客的满意和忠诚，才能为企业赢得持久而充满活力的市场。
3.6 创新服务营销技巧
服务营销的开展需要关注知识和技术的发展，现代互联网技术的发展为企业服务营销的开展提供了新的手段和方向。在新时代互联网浪潮中，企业必须顺势而为，充分研究新技术、新知识对顾客需求、服务方式、服务技巧的影响，创新制定新的服务战略，培养服务人员对新技术的运用为顾客提供更便利、更有效的服务。
中国企业的服务营销还是参差不齐的局面，企业服务营销的差距比较大。在面对外来企业强有力的竞争和冲击下，中国企业必须更大胆、更积极、更主动的开展服务营销，利用新知识、新技术带来的变革，立足于顾客需求，实现顾客的满意和忠诚，助力中国企业获得更大的成功。
参考文献
[1] 张金成.白长虹等译.服务营销[M].机械工业出版社，2008.
[2] 胡圣浩.入世对我国服务营销的挑战及其对策[J].商业研究，2002(13).
[3] Fourth Edition Christopher Lovelock.服务营销，人员、技术与策略[M].北京：清华大学出版社，2001.
[4] 刘红一.服务营销理论与实务[M].清华大学出版社，2009.
[5] 菲利普·科特勒.专业服务营销[M].中信出版社，2003.
作者：李娟
摘 要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展，使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷，商业合作越来越频繁，众多企业在面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员时，企业的跨文化管理就尤为重要。我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例，简要的分析海尔的跨文化管理策略，和广大专家学者和读者沟通交流。
关键词：跨文化管理;本土化;文化融合;文化差异;跨国公司
一、跨文化管理的内涵
进入21世纪，伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展，全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。因而，一些大企业加快了全球化的进程。在企业全球化的过程中，面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员，企业的文化管理就面临着难题。而跨文化管理的概念就借势应运而生，逐渐的被跨国公司认可，直到现在的广泛应用。
跨文化管理的涵义没有具体的定论，笔者为此参阅了大量的资料，大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理(Cross Cultural Management)。
对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题，在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候，如何更好的实现东西方文化的融合，既保留了彼此自身的优点，又能相互补充，不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。
二、海尔及在美国发展状况概述
海尔集团自1984年创立以来，从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂，发展到全球知名的国际化品牌。由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为19.3亿美元，全球销售额达78.79亿元人民币的，在世界范围内拥有众多工厂，具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的龙头老大。
1999年，海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂，这在中国的企业里，当时尚属首例。科研人员和工人经过了长达12个月的奋斗，第一台带有“美国制造”标签的海尔电冰箱横空出世，第一家中国的企业从此开始了在美国制造大家电的历史。海尔也同时成为了我国首家在美国制造、销售、售后的公司。经过几年的不懈努力，海尔已成功的在美国市场树立起自己作为高端品牌的形象，对西门子等竞品产生了巨大的冲击。随后，全球零售巨头沃尔玛开始在美国销售海尔的空调产品，2013年岁首，沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，该产品已占美国市场的3%，销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。在如此众多的跨国企业中，海尔能脱颖而出，这也得益于其在美国的跨文化管理策略。
三、海尔在美国的跨文化管理策略
企业文化管理就是在企业管理的过程称针对管人管物管钱管信息的过程中所遇到的不同文化的冲突，对不同文化的融合，从而让不同的文化在企业中共存。而跨文化管理的核心就是对彼此文化的尊重，因为只有彼此尊重对方文化才能使不同文化更好的融合。海尔在这一点就做得非常好，也正因如此，海尔在美国的跨文化管理策略极大地促进了海尔在美国的发展。海尔在企业文化、企业品牌、企业营销、企业人力资源等方面的跨文化管理策略都具有宝贵的经验可以借鉴。
1.海尔的企业文化与跨文化管理
海尔集团在美国的发展必然会受到当地文化的影响与制约，因此，海尔在美国跨文化管理的关键在于企业文化与当地文化的融合。海尔在美国的经营非常成功，其中很重要的一个经验在于注重中美企业文化的融合。如，2000年4月5日，海尔路在美国南卡罗莱那州举行了盛大的揭牌仪式，这是第一条在美国以中国企业命名的道路。根据文化融合的本土化经营新理念，2001年元旦，为了帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期，海尔作为一个对社会有强大使命感的企业，出资为当地居民购置节日物品，当地的工厂也参与到活动中来，收到了当地居民的广泛爱戴，同时受到媒体的持续关注。在海尔驻外人员的影响下，美国同事已经逐渐适应了海尔的工作环境和文化氛围，彼此交流非常融洽，文化的差异不但没有对中美职员之间的相互协作造成障碍，反而增加了大家了解彼此的兴趣。海尔对新招员工除了进行生产操作的培训之外，还要进行海尔文化的培训，几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出浓厚的兴趣。
2.海尔的营销战略跨文化管理
通过采取本土化的战略，海尔产品在美国获得了更好的竞争力。海尔会根据客户的特殊需求来提供产品，完成产品的个性化定制，通过调整自己的运营和管理策略，强调针对当地市场的特殊消费需求设计、生产和销售产品。海尔在美国采取了本土化设计、本土化营销、本土化生产等战略。如海尔在营销时发现学生对体积小且能当桌子用的冰箱的需求，于是，海尔迅速开发了一种带活动桌面的小冰箱，深受大学生们的喜爱。海尔总裁张瑞敏认为只有做到设计中心、营销中心以及制造中心“三位一体”的本土化经营，企业才能称得上是真正的“走出去”。在美国，海尔以洛杉矶为设计中心，以纽约为营销中心，以南卡罗纳州为生产中心，建立了真正意义上的“三位一体化”的海外海尔，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
3.海尔的人力资源跨文化管理
海尔在人力资源管理上，逐步实现本地化的管理策略。海尔集团总部以控股形式让旗下的海尔商贸公司与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的，海尔在美国的贸易公司和生产中心所雇佣的员工和管理人员主要是美国人。美国海尔贸易公司总裁贾迈尔现在已经成了地道的海尔人，他说：“我爱海尔，它带给我永远创新的精神。”一家销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔，希望他为他们工作，但被回绝。贾迈尔回答说：“我是一个小经销商，如果不是海尔连见到你都是不可能的事。”这更加坚定了贾迈尔与他们争夺市场的信心。通过人力资源的本地化，海尔实现的不仅仅是产品的移植，而是在当地扎根并成长为茂密森林的海尔。
四、海尔在美国的跨文化管理策略对其他跨国公司的启示
海尔在美国的跨文化管理策略对海尔在美国的成功运营起了举足轻重的作用，这也给予了其他跨国企业很好的启示。海尔通过文化融合、品牌化、“三位一体”的本土化经营、人力资源的本地化等策略，在企业的跨文化管理方面起到了很好的示范性作用。跨国企业如何把本国的文化与所在国的文化更好的融合起来，使不同的文化达到最好的结合状态，这是我们需要进一步研究的课题。同时，也要挑选适合自己企业发展的跨文化管理模式，体现出属于自身特色的竞争优势。
1.借鉴海尔的本土化策略运营模式
传统文化是本土化的中流砥柱。拥有五千年悠久文明历史我中国与美国文化相比较，有着非常明显的差异。这种文化差异使得海尔在美国的经营原则、营销方式、人力资源管理等方面与在中国相比都有着很大的差异性。海尔在美国采取的“三位一体”的本土化经营模式对其他跨国公司有非常重要的借鉴意义。我国跨国企业在跨文化管理过程中，可以借鉴海尔的本土化策略运营模式，承认不同国家间的文化差异性，尊重不同的文化形式，树立正确的跨文化管理观念。
2.促进文化融合，勇于创新，打造新型的企业文化
因为民族和宗教信仰不同文化的差异在所难免，在遇到文化冲突时，通过不同渠道的沟通加快员工间的交流和沟通，彼此了解对方的文化。在保留母国文化的基础上，勇于创新，加速适应当地的文化，是不同的文化更好的融合，打造全新的企业文化，为企业的竞争优势增加新的力量。
3.建立适合企业发展的跨文化管理模式
跨国企业需要将总公司的文化与国外子公司的文化进行有机融合，在此基础上建立既能保留母国文化特点，又与当地文化相适应的新型的企业文化。我国跨国公司应借鉴海尔经营模式的优点，对子公司所在地进行详细调查，把握所在地文化的关键的同时，在国外子公司运行新型的跨文化管理模式，这样才能增加企业的凝集力和竞争力，增强员工的归属感，从而为企业的发展奠定基础。
五、结语
海尔在美国的跨文化管理策略研究，对于进一步研究企业的跨文化管理具有重要意义。但由于本人的学识水平有限，且研究的时间相对较短，由于篇幅的原因，笔者就海洋城可海尔在美国的跨文化管理策略做简要探讨，和广大专家学者交流、学习。本研究还有很多值得商榷的地方，有待进一步学习完善。
参考文献：
[1]陈晓萍.跨文化管理[M].北京：北京大学出版社，2009.
[2]赵忆宁.海尔在跨国公司的雁行中追赶[J].瞭望，2001(9).
[3]刘琛君.中国企业的跨文化管理问题探析[J].商业经济研究，2010，(15).
[4]龙飞，吴玉春.跨国公司跨文化战略管理文献综述[J].经济论坛，2012，(12).
作者简介：王常鑫(1981.06- )，男，山东青岛，广西大学商学院2014级工商管理硕士
作者：王常鑫
海爾制是对海尔人单合一管理模式的理论总结和提炼，是三十多年来海尔在商业模式、战略管理、组织结构与人力资源管理等领域进行实践探索的系统化理论升华。海尔制的内涵与体系远比之前的福特制(美国模式)、丰田制(日本模式)这两次企业管理革命丰富。本文突破制造类企业的生产组织形式问题，在整个人类组织演化史和中国企业史上考察海尔制更为丰富的理论内涵和范式意义，从中界定海尔制作为一种物联网时代人类新型组织范式和中国管理模式的代表性理论的历史坐标。
科层范式：韦伯与科斯的经典组织理论
如果突破制造类企业生产组织形式的局限，则可以在整个组织演变史上来考察海尔制更为丰富的组织内涵和范式意义。对此课题的考察需要追溯“何谓组织?”这一更为本原性的问题。组织的语义及其作为一项活动的起源本身都决定组织是一种人类改造自然和社会的积极力量。从组织的语义本源来看，中国古代有“纺织”之意，如“夫组织之匠，成文于手”(《吕氏春秋·先己》)即存此意;在西方，组织(organizaiton)与器官(organ)紧密相连，意指器官(organ)之间的协调活动(organize)及活动之结果(organization)。中西方两种语义共同揭示的组织特征是人之联合及协调行动，这种特征也直接反映在组织的起源和内涵方面。组织作为一种人类活动起源于人类个体力量及资源的有限性，正是为达成个体无法独自实现的特定目标，人类才产生集合群体的力量以共同努力的动机和行为。巴纳德对组织的经典定义就是“两个以上的人有意识地协调其活动和力量的开放系统”，并认为组织的本质是人与人之间的协作关系(Barnard，1938)。也就是说，组织在本原上是作为一种满足人之需要而通过群体的行动来达成个体无法实现目标的积极力量。
然而，工业革命以后，随着工具理性及其主导的科学主义范式对组织及管理影响的不断深入，组织正越来越被视为权力分化、社会分层、人性异化、身份压迫等困扰当代社会各种弊端的根源(Scott，1998)。究其原因，这一切与组织的科层化及去人格化密切相关。在现代组织理论之父马科斯·韦伯看来，科层化和去人格化是以效率为导向的理想组织的基本原则，是“合理性”与“合法性”为基石的现代社会治理在制度与逻辑上的必然结果。在经济领域，对于企业的性质及其存在的依据，“科斯定理”一直被奉若圭臬。该理论认为：企业之所以存在，是人们将用以市场谈判的时间、争论、混乱和错误等“交易成本”最小化的结果，为了降低交易成本和提高交易效率，人们愿意让渡平等交换的权利转而接受一套依据命令和纪律进行控制的权威系统。如果说马科斯·韦伯从哲学与社会学层面确立科层组织的合法依据和历史合理性，科斯则从经济学层面为中央集权的科层组织找到了存在依据。
科层制的极端发展使得组织在某种程度上背离了其本质并走向“反功能”。尽管早在1776年美国《独立宣言》就向世界宣布“人人生而平等”这一普适价值，但科层制的极端发展却导致效率逻辑与自由、平等、民主等现代价值原则的背离，并使组织及其行为逐渐演化为少数人控制并压迫多数人的工具，进而偏离了组织作为人类协作的积极力量之本质。人们不断呼吁和改进公民在公共组织中的自由与平等权利，但是在包括美国在内的大企业里几乎看不到人人平等的任何迹象，反而是CEO作为国王和独裁者，逐渐向下发号施令，基层员工成为被剥夺者和组织的边缘人，组织则成为员工为了谋生而不得不牺牲自由与平等权利忍受压迫的场所。在人类文明高度繁荣的21世纪，我们必须正视这一时代问题：自由、平等原则在政治领域(政府组织)与经济领域(企业组织)中的断裂与分割。此外，由于对自由、平等的忽视，在动态复杂和不确定性因素不断增加的市场环境中，科层制由于组织刚性和无视广大员工的个性与尊严，压制了人们的创造热情与工作积极性，进而导致其在复杂环境下运行的低效率，从而背离韦伯、科斯当初为“高效率”而设计科层制的初衷，此即科层制组织的反功能。
平台型企业：海尔的组织结构变革
互联网时代扩大了科层制的反功能从而使其加速走向自我消亡。在某种程度上可以说，海尔是后科层时代的先驱企业，海尔制提供了后科层时代的组织范式。张瑞敏认为：“互联网的网状节点结构解决了交易成本的难题，任一个人网上可以找到资源(另一个节点)，并且无需中介，可快速缔结契约，缔约成本接近于零并且透明，使任何个人可以成为一个‘企业’，成为一个企业家”。通过向每一个员工赋能，海尔将企业家精神遍植组织的每一个角落，科斯定理所界定的“企业”已经不合时宜。海尔制通过“平台型企业”、“小微”与“创客”重塑了“企业”的概念与内涵，以及组织与员工的关系。
近年来，尽管“平台”这一概念在管理领域被炒作成热词，但是真正在组织层面建设成“平台型企业”的公司只有海尔。目前平台战略与平台商业模式已经蔚然成风，阿里巴巴、京东、滴滴、美团、韩都衣舍等企业大多在战略和商业模式层面通过互联网技术成功实现经营的“平台化”，但它仅仅实现了组织的外部网络化，其企业内部依然未真正摆脱韦伯所界定的科层制;而由日本丰田开启的后福特制，在组织内部通过工作团队与柔性制造削弱了科层等级的僵化影响，是德鲁克所说的组织扁平化的一种体现，但它仅仅实现了组织的内部网络化。平台型企业则是将内网与外网予以贯通，消灭内部职能部门隔阂，打破组织外部边界，实现内外资源自由流动、动态交互，成为类似于热带雨林的生态系统。在今天的中国知名企业中，唯有海尔做到了这一点。海尔不仅实现组织内部结构的扁平化和网络化，还建立组织内部员工与外部用户相互连接、生态共享的协同创新机制。海尔构建的平台型企业是一个开放、共享、体验的生态社群，是在互联网时代背景下，借助于发达的信息、通讯手段以及全球化网络平台，通过组织流程再造向基层赋能，连接员工与用户，形成以员工自管理、自驱动、自创新，以用户个性化需求为中心，以低成本或者零边际成本整合组织内外各种资源的新型企业组织模式。
资料来源：作者绘制
在世界企业史上，海尔是组织结构变革最剧烈的公司之一。如表1所示，在自1984年至今三十四年的发展历程中，它发生了从科层制企业到事业部制企业(科层制在空间和业务上的扩大化)，再到网络型企业(倒三角组织，内部网络化)，再到平台型企业(创业小微，内外网贯通)三次历史性组织迭代，是世界组织演化史的一个典型缩影。平台型企业是海尔对万物互联，人与物动态、实时、便捷交互的物联网技术主动进行战略性调整的时代产物。
资料来源：根据Daft(2009)改编整理
自2012年开始实施网络化战略以来，海尔的组织逐渐演化为“平台+小微+创客”构成的平台生态圈。海尔集团被打造为用户场景化体验迭代的共享平台，是物联网时代引爆社群经济，共创共赢的诚信生态圈(热带雨林式的生态系统)。在这个平台生态圈中，小微是基本组织单元，创客是具体行动者。加里·哈默认为，互联网时代对企业带来的最大挑战是，企业经营的成败越来越取决于能否为用户创造持续的价值，而且企业难于延续科层制方式来锁定客户和消费者。这就要求企业真正地考虑用户体验，并将其动态的个性化需求纳入整个组织驱动力之源。目前，在规模大、复杂性高的企业集团中，只有海尔一家做到了真正砍掉中层，将决策权、用人权、薪酬权赋予员工，通过一个个“小微”团队来动态满足多样化、个性化的用户需求，并通过内部市场机制来优胜劣汰，实现资源在整个平台上的优化配置和互利共享。
后现代组织范式：海尔制在组织演化史上的坐标
海尔的平台型企业在组织理论上具有典型的范式意义。泰勒制、福特制、事业部制，以及仅仅实现外部网络化的网络型企业，在组织理论上均属于科层范式，是与相对稳定的组织环境相适应的现代组织范式，自上而下的权力等级系统都是其资源整合的关键力量。海尔制则代表着后科层制的组织形态，是一种与不确定性的动荡环境相适应的后现代组织范式。如表2所示，在美国学者达夫特看来，与现代组织范式强调秩序和边界，进行大规模扩张和实施家长式领导不同，后现代组织范式强调创新、分权和无边界，采用灵活机动的小规模组织形式，并将决策权下放到每个员工使之实施自我控制。
海尔制具有后现代组织范式的几乎所有要素。在海尔，人人都是平台生态圈上进行创新、创业的创客，企业被拆解为一个个面向市场灵活机动的“小微”单元，组织没有边界、没有领导、没有KPI考核，员工自负盈亏、自我驱动、自我控制，人单酬合一，不再消极服从上级权威的命令，而是以用户需求为导向进行价值创造。加里·哈默对海尔的组织变革评价说：“海尔是打破企业家精神与企业规模之间矛盾的典范，每个雇员都是开放式的网络，都有机会成为企业家。”他认为海尔制不仅可以解决欧洲企业官僚主义的大企业病，还有可能成为未来资源配置的社会模式。
海尔制克服了科层组织范式的诸多弊病，提供了与社群经济相适应，并充分彰显人的自由、平等价值的后现代组织范式。著名经济学家哈耶克认为，有组织协调的中央集权公司(科层制)不能发掘和利用分配到的知识，只有自由市场才具备这样的能力。太阳计算机系统公司创始人之一比尔·乔伊则批判了科层范式的组织效率问题，他指出，为了最小化交易成本，我们没有与最好的人选共同工作，而只是选择了公司有能力雇佣的人，这是一种相当没有效率的组织方式。上述一切问题的弊端在推行社群化战略的海尔制组织范式中均得到了克服。
社群经济是张瑞敏提出的一个具有丰富理论内涵的重要概念，它将深刻影响未来组织管理模式及商业运作机制。张瑞敏认为，“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。这里的“每一个人”既包括员工(海尔“人单合一模式”之“人”)，也包括用户(海尔“人单合一模式”之“单”)。海尔没有专门的人力资源部，张瑞敏指出，“世界就是我的人力资源部”。他以社群的理念而非传统公司的理念来经营海尔，实现了克里斯·安德森在《创客：新工业革命》一书中对未来企业的畅想：“社区围绕共同的利益与需求而建立，只有必不可少的进程而已。社区因项目而存在，并非为了支持项目所在的公司而生。”“新型制造企业必须具有网络公司的属性，围绕产品建立和管理社区，更好、更快、更廉价地设计出新产品。公司规模更小，趋于虚无、非正式。大部分参与者并非公司员工，他们在运行中组队与重组，受到能力与需求的驱动，而非附属关系与责任的鞭策。最佳人选为谁工作并不重要，如果项目足够有趣，就会吸引顶级人才纷至沓来。”
通过组织变革，张瑞敏将海尔由一棵公司丛林中枝繁叶茂的“大树”改造为开源社区上“小块松散组合”的“块茎”(德勒兹的文化隐喻)。西方文化本质上是以一种自明、同一、再现的主体为基础构建起的总体性、中心化、层级化的树状概念符号系统。与此文化传统相对应，科層制企业作为西方主流组织范式也被构造为一种“树状”隐喻，即中心化、层级化、总体化、确定性，井然有序的等级秩序。为降低生产组织的交易成本并提升生产效率，由泰勒制、福特制到事业部制的组织结构变迁过程，组织一直按照技术分工的逻辑进行纵向一体化，将产品上下游操作流程尽可能地整合到一个企业内部，通过外部市场内部化并以权威体制和管理控制替代不确定性的市场机制。其最终结果是产生了类似于庞大树状体系的大型企业集团。
后现代主义者德勒兹认为科层范式的树状隐喻具有压迫性，转而提出一种“块茎”隐喻，即繁殖的、循环的、多元化、蔓延性的，“去除了中心、解构整体、统一、层级的后现代意义上的实体”，如马铃薯与红薯等可以“自我繁殖”的植物。块茎没有‘基础’，不在某一特定地点生存，它在地表上蔓延，扎下临时的而非永久的根，并借此生成新的块茎，然后继续蔓延。以社群思维经营企业，在平台上孵化具有自我生长能力的“小微”的海尔集团就类似于这样的块茎，其最终要打造的是独木成林、生生不息的热带雨林系统。
张瑞敏充分将互联网的技术优势转为化企业的持续创新和自我成长优势。他认为，“互联网首先在信息上进行了一场平权运动，过去企业中领导之所以是决策者和管理的主体，员工之所以是被动执行者和管理的客体，全因信息不对称，信息是最稀缺的资源。互联网让稀缺变成了冗余。这个壁垒的坍塌，直接带来的一个结果是原先在市场前线和生产一线的最底层员工一下子成了最了解用户和市场的人。”基于此，每个小微通过连接已经成为创客的员工与个性化的用户，构造了自我管理、自我驱动，全员共治的动态合伙人机制。该机制使得海尔变成去中心化和具有自我繁殖功能的块茎，在物联网技术的支持下能够瞬间捕捉各种市场资源并具有极强的“蔓延”功能。海尔制释放了克莱·舍基在《人人时代》一书中所说的“无组织的组织力量”，通过自发链接和无边界的蔓延，“人与人在工作中像日常生活那样发生联系，凭借感情、缘分、兴趣快速聚散，而不是像机关、工厂那样依靠正式制度长期固定化地强制在一起工作，人们恢复了部落社会才会有的湿乎乎的关系——一小群人自发聚在一起形成一个创业生态圈，在人情、意义和具体现象中体验人生”。
“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，而人单合一就是这样。用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应，就相当于一个量子纠缠”。
海尔制的创立基于一种后现代世界观，是物联网时代人与人、人与物的新型关系在企业组织中的一种映衬，它实现了企业、员工与用户产生量子纠缠式的作用。在爱因斯坦看来，量子纠缠是一种“超距范围内的幽灵作用”，很远距离的两个量子之间互相有感应。张瑞敏认同丹娜·左哈尔关于“21世纪应该是量子管理学的世纪”的判断，在2017年“首届人单合一模式国际论坛”上，他指出：“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，而人单合一就是这样。用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应，就相当于一个量子纠缠。”正是基于这种后现代的世界观，多年来他努力将海尔这个他亲手缔造的枝繁叶茂的“大树”，成功拆解为开源社区上自由松散组合的“块茎”。这种组织隐喻的根本转变，使海尔制更加具备组织范式转换的丰富理论意蕴。海尔制对科层组织的解构、对个体的赋能、对人与组织关系的重构，都在表明个体被组织异化而如机器之齿轮一般存在的消极状态，将在物联网时代以一种新的世界观通过组织创新得以彻底改变。海尔制的产生表明，20世纪80年代以来的后现代管理思潮将不再仅仅是一种空想的价值诉求，而是一种已然发生且正在改变组织运行机制和商业世界的新管理范式。
由输出产品到输出模式：海尔制在中国企业史上的坐标
2017年9月，世界管理大师云集青岛分享海尔人单合一模式的研究成果。在“首届人单合一模式国际论坛”会场，通用电气家电业务(GEA)从CEO到中层、基层的代表，认真畅谈学习和贯彻海尔人单合一模式的体会。这令《互联网周刊》主编姜奇平教授十分振奋，他认为：“今天看到的是一种道路自信。它标志着管理的美式道路、日式道路，正让位给中式道路。中国管理之路，因为是中国的，因而成为世界的，这是第一次。”海尔三十三年的管理创新完全具备开创与福特制(美国管理模式)、丰田制(日本管理模式)并肩并且超越它们的海尔制(中国管理模式)的潜能。但是，能否真正在文化自信的基础上(包括海尔在内的中国企业目前依然更多地依赖西方著名学者的认可来界定自身的思想价值)，将道路自信与制度自信真正延续到理论自信，开创具有普适价值的中国管理理论，依然任重而道远。
并购是中国企业推行国际化战略的重要选择，海尔近年来通过三起重要的海外并购完成其产业的全球布局。2011年10月，海尔并购日本三洋电器，打通东南亚市场，并于2014年实现首次盈利;2012年9月，海尔并购新西兰著名家电品牌斐雪派克，并迅速使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%，树立了中国—新西兰企业合作的新典范。2016年6月，海尔以55.8亿美元的价格并购通用电气家电业务(GEA)，完成了迄今为止中国家电业最大一笔海外并购。与联想集团早在2004年就以“蛇吞象”的方式并购IBM的PC业务相比，海尔的跨国并购起步并不算早，但海尔的特色是，在并购GEA、三洋和斐雪派克过程中，不仅向海外输出产品、品牌和技术，还输出海尔制这一中国管理模式。
作为“世界制造工厂”，中国绝大多数企业向世界输出的是产品，差别是所输出产品的科学技术含量不同，以及贴牌代工和自主品牌的不同。财经评论人吴晓波认为，如果从企业对“外贸(流通环节)—工厂(生产环节)—技术研究(科研环节)”三个环节的不同侧重顺序来区分，中国企业大体形成“贸工技”(以联想为代表)、“工贸技”(以海尔为代表)、“技工贸”(以华为为代表)三种模式。无论哪种模式，最终都体现出向世界输出中国制造的产品。海尔三起并购后的管理整合方式表明，中国企业在输出产品的同时还有能力输出管理模式。
张瑞敏以“沙拉模式”来形象地解释海尔海外并购后的整合管理。他指出，“(海尔这个盘子里)里面有各种各样的不同‘蔬菜’，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但‘沙拉酱’是统一的，就是人单合一。”对于日本三洋，海尔保留了三洋所延续的丰田制的团队精神，但以人单合一模式改变了团队精神的服务方向，将唯领导者至上变革为用户至上。对于新西兰斐雪派克，海尔保留了其制造工艺精良的“工匠精神”，但以人单合一模式将决策权、用人权、分配权让渡给员工，将工匠精神导向面向全球范围的用户体验。对于GEA这个有着120多年历史的美国标杆企业的家电业务，海尔尊重并保留了其“契約精神”，但以人单合一模式使契约精神植入互联网时代的非线性逻辑，以创业小微取代职能部门，使之市场活力得以充分激活。这三次并购整合，海尔将“海纳百川，有容乃大”、“求同存异，兼容并蓄”的中国智慧发挥的淋漓尽致，在保留被并购企业优良经营资源的前提下，成功地将海尔制输出到美国、日本与新西兰等世界各地。
中国企业走到这一步十分不易。在蹒跚起步的初创时期，中国企业连为国外同类企业进行代工、代销的生产、贸易机会都求之不得，甚至想方设法以市场换技术，在组织管理层面更是将西方管理理论奉若圭臬，大力复制和移植西方管理模式。海尔、华为、联想、阿里巴巴、腾讯等众多中国企业，最初都是从西方取得现代管理文明的火种，最终都努力摆脱“西方文明中心论”，走上自主创新之路，充分展现了企业经营领域的中国自信与中国智慧。如，腾讯的主要业务QQ刚开始是克隆以色列人发明的ICQ，微信最初则是跟进美国的Kik，通过不断进行针对中国市场的技术应用创新，取得被模仿者遥不可及的成就;海尔也曾在技术上模仿德国，在管理上模仿通用电气。
笔者认为，改革开放四十年来，在宏观的制度环境之外，中国成功企业的逆势反超得益于开拓进取和持续性创新，并且大体形成了五种创新模式：其一，体制创新，中国多数大型国有企业，其经济效益得益于政策优势和改制释放的活力;其二，商业模式创新，以阿里巴巴为代表;其三，技术创新，以华为为代表;其四，产品创新，以腾讯为代表;其五，管理创新，以海尔为代表。能够成功进行这五类创新的企业是中国经济崛起的骨干力量，都会在中国经济史上留下浓墨重彩的一笔。
目前，在这五种成功模式中，无论其代表性企业的未來经济走势如何，单从理论与思想的贡献来看，只有以海尔为代表的第五种企业最具管理学理论范式创新的意蕴，覆盖从管理哲学到战略、组织、领导的几乎所有理论维度。只有海尔在管理思想史与组织演化史上具有与福特、丰田同等乃至超越的历史地位(当然不可否认国有企业、华为、阿里巴巴等企业在中国工业史和商业史上的地位，本文重点分析的是组织管理思想，更关注管理思想史上的意义)。2016年海尔并购GEA并向GE输出人单合一模式，在某种程度上标志着引领组织管理思潮的美国杰克·韦尔奇时代的结束和中国海尔制的崛起。中国企业告别企业经营的“西方文明中心论”，结束模仿、复制西方管理模式、制度和理论的时代，开始走进自主创新与引领世界的中国时代。这便是海尔制在中国企业史上的特殊地位和最重要的历史意义。
海尔制开启互联网时代中国企业“去科层化”的组织革命的样板，还提供了通过大型企业落实和贯彻国家双创与供给侧结构性改革的样板，以及在新科技革命背景下传统制造业进行互联网转型，通过“互联网+制造业”实施“中国智造”战略的样板。
除此之外，海尔制在中国企业史上还具有一些显著的时代内涵与意义。这些意义根源于中国企业目前所处的三方面阶段性时代特征：其一，中国企业目前处于互联网时代;其二，中国制造业目前处于转型升级的特殊阶段;其三，中国企业目前处于中国特色社会主义新时代。从这三个方面来看，海尔制不仅提供了大型企业集团克服大企业病实施组织变革，开启互联网时代中国企业“去科层化”的组织革命的样板，还提供了通过大型企业落实和贯彻国家双创与供给侧结构性改革的样板，以及在新科技革命背景下传统制造业进行互联网转型，通过“互联网+制造业”实施“中国智造”战略的样板。目前，中国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾。张瑞敏认为，“破解这个矛盾，就要把提高供给体系质量作为主攻方向，显著增强我国经济质量优势，其中大企业的努力必不可少”。海尔制则成功地从企业层面对接了党与国家的这一宏大发展战略，而愈发具有时代意义。
2017年11月，《人民日报》头版发表“用中国智慧创造美好生活——访海尔集团董事局主席张瑞敏”一文。张瑞敏指出：“习近平新时代中国特色社会主义思想是我们党迈进新时代、开启新征程、续写新篇章的政治宣言和行动指南，海尔将抓住新时代的新机遇，用根植于中华文化的人单合一模式为中国、为世界创造美好生活。”海尔自主建立的工业互联网平台COSMOPlat，就是先进制造业与互联网、大数据、人工智能深度融合的典范。张瑞敏认为这种互联工厂改变了以往制造工厂单纯生产产品的功能，“过去工厂提供的是产品，满足人民的物质需要。现在我们的互联工厂提供的是用户的个性化体验，满足的是用户的物质与精神的双重需求”。也就是说，COSMOPlat为广大民众(员工与用户)提供了通过企业组织来实现美好生活的平台。2018年1月6日，海尔集团召开创新年会，张瑞敏在年会例行的战略指引环节演讲的题目是“生活X.0：定制物联网时代的美好生活”，明确将“美好生活”作为公司愿景、经营哲学与战略目标。在企业层面用中国智慧创造美好生活，是海尔制在新时代的特殊价值，进一步加深了海尔制向世界输出的时代内涵和中国元素。正如张瑞敏所指出，“人单合一模式正引领世界管理潮流，我们正在证明中国企业管理模式可以成为最好的模式”。在21世纪这个中国大有作为的新时代，海尔制已然成为中国智慧、时代精神和世界格局三者融合结晶的管理思想象征，也蕴含着系统化的中国管理理论走向世界的信心。
作者：胡国栋
摘 要：随着经济的日益发展，企业间的竞争除了硬实力之间的较量，软实力的博弈也日趋重要，尤其是人性化的服务更是企业文化的灵魂所在，而与时俱进的融合和创新更是企业的生存之道和永不衰竭的动力，本文将结合企业文化和服务营销的知识，浅析中国第一家白色家电之海尔集团的魅力所在。
关键词：企业文化 海尔集团 白色家电 服务营销
任何一个优秀的企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，牢牢抓住消费者的心，都必需拥有自己独特的企业文化和强硬的营销手段，海尔作为国内知名品牌也不例外，在上世纪90年代，身为海尔前身青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏一个狠心的举动："砸的不是冰箱而是质量意识"挽救了岌岌可危的海尔，依靠狠抓产品质量，用中国人传统的真诚文化向社会公众树立了品质优良的企业形象，从而奠定了海尔在家电业的神话，如今堪比美国的惠而浦、德国的西门子和日本的松下等国际大品牌，走出了中国的大门，迈向世界的大舞台。由此可见企业在着眼于硬实力提升的同时，软实力也应并举，而海尔的服务意识便是是该企业吸引消费者的精髓部分。
一、海尔文化的内涵
企业作为一种组织来说，有其自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了其独特的哲学信仰、意识形态，价值取向和行为方式，而海尔的企业文化自张瑞敏砸冰箱事件之后，对于产品的质量和服务意识显得尤为重视，体现了海尔文化品质第一的内涵。
二、海尔文化的功能
企业独特的文化，不仅在树立良好的企业形象和加强企业内部的凝聚力方面有重要作用，对企业的经营管理也起着不可忽视的作用。海尔文化的功能主要体现在导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能等。
1、导向功能
海尔的品质第一的理念时刻烙在每一个员工的心理，杜绝任何坑门拐骗的方式，只有责任心强烈且踏实肯干的员工才可以存活在企业当中，为内部人员的行为起了导向作用。。
2、约束功能
海尔坚持诚信为本的理念也使得每一位员工在自己的岗位上尽职尽责，对效率的提倡，也在时鞭策着大家不断追求更优质的产品和服务。
3、凝聚功能
共同的价值观、强烈的团体意识、共同的理想与目标形成了企业内部强大的凝聚力和向心力。海尔的每一个职工都应时刻牢记企业是由每一个职工所组成的，只有每一个职工都倾尽全力，企业才能更好更快更优的发展。
4、激励功能
按照马斯洛的需要层次理论来说，包括管理层和全体员工在内的每一份子都需要得到尊重需要和自我实现需要的满足，企业的价值观使得每一个员工都找到了自己在企业中的存在价值，员工未来的良好表现往往基于管理层的激励。
三、海尔服务营销
服务营销策略着重于分析服务营销组合的7P策略，即产品策略、定位策略、分销渠道策略、促销策略、人员策略、过程策略和有形展示策略，我们将对海尔的现状，从现实的角度有针对性的来分析海尔的服务营销策略。
(一)产品策略----先卖质量 后卖产品
质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。在海尔的服务中，用户满意度仅是基本标准，要想要获得忠实客户就要树立服务观念和体现顾客利益，提升顾客让渡价值和感受海尔独有的超服务价值使海尔在白色家电业立于不败之地。
(二)定位策略-----有效的市场细分
海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者的需求，有针对性地研制开发多种产品、多种规格的家电用品，以满足不同层次消费者需要。其主要的消费群体有三类：一是一线城市高收入和新一代白领家庭，是海尔冰箱的忠实消费者，以更新换代为主;二是二三线城市工薪阶层以及刚达到小康水平的家庭，对品牌有较高认识;三是温饱型的家庭及农村家庭消费，对海尔的品牌意识薄弱，主要考虑实用、耐用和节能省电。
(三)服务定价策略----价值战
影响服务产品定价的主要因素是成本、需求和竞争，企业在综合考虑三者的前提下，可以采取成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法，并且利用相应的技巧，如差别定价、个别定价、折扣定价等
海尔为了维系自己的品牌价值，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，不以价格作为卖点，而是一产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。所以海尔则采取了层次分明的价格组合定价法，通过制造差别化产品来满足差别消费人群;同时结合了认知价值定价方法，着重体现海尔产品的实物价值、品牌价值、服务价值及其他价值形式。
(四)服务渠道策略-----庞大的分銷渠道
渠道不仅将生产者和购买者连接起来，而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策，决定了目标市场的可达性，海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。
(五)服务人员策略-----服务和顾客
对于服务企业来说，人的要素主要包含两个方面的内容，即服务员和顾客，服务营销的成功就在于人员的挑选、培训、激励和管理是否得当，海尔建立了自身的人力资源发展战略、两大用人策略、价值分配体系、员工培训和绩效管理机制等服务人员的管理。
(六)服务过程----完整高效
服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中的一个重要因素，顾客总是把服务交付系统感知成服务本身的一个部分，其所获得的利益或满足，不仅仅来源于服务本身，也来自于服务的递送过程。
(七)有形展示----重要地位
有形展示是指在服务市场营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分，作为服务企业实现其产品有形化、具体化的一种手段，在服务营销过程中占有重要地位，海尔的有形展示更是拉近了与消费者的距离。
四、海尔服务营销战略的优化
在服务营销中，人是决定胜败的一个最重要的因素。在市场竞争的条件下，企业竞争优势的取得越来越依赖于人的能力的发挥。由于服务在顾客购买之前是看不到、摸不着的，消费者只能从企业员工的行为和态度中获得对本企业的印象，所以，服务人员的素质就直接的影响着企业的形象。
要走出企业对服务营销理念认识不足的误区，为消费者提供优质的服务，首先要树立正确的服务营销理念。服务营销是以顾客服务为目的而开展的营销活动，它更关注的是消费者接受服务的满意度，它贯穿于企业的生产经营活动中，是售前、售中、售后的全程的服务，可以说，服务营销不只是一种营销手段，更是一种经营理念。所以，企业要把经营思想放在其产品的服务上，通过"以服务为导向"，"以顾客为中心"的经营思想，以优质的服务真正为消费者解决问题，而达到其经营的目的。
五、结束语
"软硬兼施，双管齐下"才能更好地提升企业的竞争力，要想把企业做大做强，雄厚的硬实力不可获缺，强大的软实力自然也是必备要素，企业必须充分认识到自身企业文化塑造的重要性，并加强企业内部成员的凝聚力和向心力，从而树立良好的企业形象，在提升企业文化软实力的同时，提高管理效率，加强营销战略完善，使其成为企业管理的利器和企业成功制胜的法宝。
参考文献：
[1]张敏、陈传明，《企业文化内涵与功能的思辨》，经济问题探索 2006(04)
[2]包立峰，《以人为本企业文化价值的生态与构建》，东北师范大学2012(10)
[3]王大刚，席酉民，周云杰，《海尔一团整合营销战略》，系统工程 2006 (03)
[4]李媛，《海尔公司市场营销战略研究》，商品与质量 2011(02)
[5]郭效中，《海尔服务营销成功之道》，合作经济与科技2009(04)
作者：何方利 应雪霏 黄棋冰
摘要：随着经济全球化的发展，企业跨国经营成为世界经济的一个主要趋势。文章从动态能力理论角度研究跨国公司，采用案例研究方法，通过归纳海尔动态能力构建论证了跨国公司的动态能力影响机制：能力拥有、能力配置和能力提升，探讨动态能力的影响机理，从而扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，文章还为企业如何在进行国际化扩张，提升企业的竞争优势提供了一定的借鉴意义。
关键词：国际化;动态能力;案例研究
随着经济全球化的深入，企业拓展海外市场，从事国际化经营已成为世界经济的一个主要趋势，也是一个热门话题，国家或地区的疆界已不再成为经营上的限制，企业可从世界各地获取资源和投入，同时也将产品卖至全世界。再者。企业经济规模要发展壮大，立于不败之地，国际化是一条必经之路。因此。进行国际化的企业也越来越多。随着中国国际化进程的日益加速，国际化理论越来越多的被更多的中国理论界和企业界所重视。
目前越来越多的中国企业实施走出去的国际化的战略，但是相当一部分企业在不同程度上遭遇了各种障碍和挫折甚至陷入了经营困境。已有的研究在宏观层面加深了人们对企业国际化的认识，但是缺乏从更深层次上研究企业如何动态适应国际市场环境，没有将具体影响企业国际化的机制和路径揭示出来。跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，企业需要重构适合不同市场环境的能力体系。
本文在现有研究的基础之上，从动态能力构建的角度。采用案例分析的方法。以海尔的国际化道路研究影响企业国际化的因素，并试图回答两个问题：如何在不同区域里保持企业的动态能力?企业动态能力如何提高国际化的成功?这是企业在国际化的过程中要解决的重要问题，也是理论界亟需解决的问题。本文希望对企业国际化的理论和实证研究提供一定的借鉴意义。
一、国际化理论
跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式。是一个国际化生产体系。对外直接投资是企业资源和生产要素跨国界的整体转移，
企业国际化理论的研究是以企业的跨国界经营行为为研究对象，从20世纪50年代开始逐步发展起来的。在对跨国公司演进的分析上，传统理论一直将企业特定优势的性质及其跨国界的内部转移视为对外直接投资的核心。在垄断优势理论、内部化理论、区位理论等研究成果的基础上，1977年英国研究跨国公司的学者邓宁(John Dun-ning)进行了新的综合，提出了国际生产折衷理论(所有权一内部化一区位理论模式，OIL模型)，对企业的国际化行为进行了系统化的总结，从而使跨国经营理论对有关现象和问题的解释更为全面，认为在国际化活动中存在着三种优势：
所有权优势是跨国公司从事国际生产，能够在东道国与当地企业竞争时所必须具备的最基本的优势，是指企业技术品牌管理能力和拥有规模经济所产生的优势。
内部化优势是指由于市场交易存在不完全竞争、垄断、信息不对称，以及资源配置外部市场不完全等原因。通过内部化转移可以降低成本，增加收益，可确保企业的优势。
区位优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理环境、丰富的自然资源、巨大的市场以及东道国的历史文化、经济制度、政策法规和投资环境等。区位优势是影响跨国公司对外直接投资的选址和整个国际化生产体系布局的重要因素。
然而，在日益变化的动态环境中。尽管国际生产折衷理论在企业国际化研究领域十分流行。但仍然有不少学者指出这一理论对某些关键问题的论述含糊不清，几乎不能解释企业从事跨国经营时具体战略行为的差异，而且在微观层次的适用性明显劣于中观层次和宏观层次。这主要表现为国际生产折衷理论无法解释以下现实问题：为什么有些企业能够在快速变化、不可预测的国际环境中继续保持竞争优势，而有些原本成功的企业却元可奈何地衰落了?另一方面，虽然国际生产折衷理论虽然也提到了企业的利用优势问题，但却没有进行深入分析，即没有回答以下关键问题：企业如何培育有价值的资源?企业能力的根源在哪里?
二、动态能力
企业所面临的经营环境变化要求企业重新审视可持续竞争优势的来源。动态能力理论就是在这样的背景下产生的，并被用来探索企业在动荡变化的环境中实现不断成长的途径。
Teece在战略框架中引入了企业动态能力的概念，将动态能力定义为企业整合、建立以及重构企业内、外能力以便适应快速变化的环境的能力。Eisenhardt定义动态能力指企业应用资源的流程，尤其是整合、重组、获取和让渡资源的流程。来匹配甚至创造市场变化。Zollo从组织学习的视角认为动态能力是组织活动的可学习的规则模式，体现为企业知识存量和新知识的开发。Teeee描述了动态能力的三大特征维度：明确的流程、资产、路径。Luo认为企业的核心资源与能力并非是一成不变的，而是随着时间和环境进行动态地调整与演化。提出动态能力可以看作是“高阶”能力，将动态能力细化成三个方面：能力拥有(Ca，oability Possession)、能力配置(Capability Deployment)和能力提升(Capability Upgrading)。Zott(2003)提出动态能力具有资源配置时机、成本和学习三种特征属性。时机指现有资源重组的速度和获取新资源的速度，成本指交易成本和传导成本、模仿成本等。
综观所有这些定义，环境的动态特征是动态能力概念的出发点，应对环境变化的适应性调整是这些定义的共同特征。动态能力强调“动态”和“能力”两个方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业不断更新竞争力的能力：“能力”是指则强调了企业在正确处理、整合和重构企业内外部组织知识、资源和技能以适应环境变化方面具有关键的作用。
跨国公司的生产经营跨出国境，所遇到的问题较之单纯国内经营的公司更为复杂，评价跨国公司的绩效更为困难。地域上的分散性给跨国公司的国际经营管理和内部的人财物等交流调控增添了困难，同时国内外环境的差异也给企业的经营活动带来了不同的影响和风险。面对与国内市场环境迥然不同的国际竞争环境，企业需要要适应环境的变化，运用现有的资源。对自身原有能力进行相应的革新与升级，开展业务活动，实现预定的目标。某一种或几种能力并不能有说服力地解释企业在国际市场上获得的持续竞争优势，企业的竞争优势存在于整个能力体系当中。而且，在动态复杂的国际市场环境中，建立在原有能力体系基础之上的竞争优势经常会受到削弱，这就要求企业在国际化过程中企业不能只将能力简单地延伸到外国市场，而是需要企业在一体化的全球范围内对能力进行战略性配置，对其能力体系进行动态管理，建立新的能力体系，将各种能力与当地的经济条件相结合，形成差异化的而且相
互协调的各种活动，从而在更大的范围内构筑起企业的全球价值链，实现竞争优势与比较优势的统一，从而获得持续动态的而非静态的竞争优势。
跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，动态能力可以帮助企业整合、构建和重组组织内外部资源和能力来适应快速变化的环境。维持和提升企业的竞争优势。动态能力与国际生产折衷理论相比较而言，从企业微观运营层面使企业在国际化的市场环境中通过能力拥有、配置和提升而创造价值，帮助企业重构适合不同市场环境的能力体系。
三、海尔案例研究
1984年12月，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂正式成立，经过18年的发展。海尔集团已从当年员工不足800名。销售收入仅380万元。亏损却高达147万元的集体小厂，一跃成为一家集科研、生产、贸易与金融于一体的大型国际化企业集团，并朝着“世界500强”的目标不断奋进。海尔产品也从原来单一的冰箱扩展到白色家电、黑色家电和米色家电等领域，产品包括86大门类，一万三千多个规格品种，海尔在全球三十多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
案例研究的目的，一方面在于检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用：另一方面在于总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，是中国最早实施国际化战略的企业之一，是国际化绩效较好的有代表意义的中国企业。海尔的国际化道路，值得总结和研究。笔者根据Luo等学者提出的动态能力分析框架，以海尔公司为案例，分析了中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何构建、配置、并更新自身的资源、能力组合，详细论述在国际化过程中如何构建和保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求。真正成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程，
1，能力拥有(Capability Possession)。能力拥有是指企业在跨国经营中建立的不同，难以模仿的资源，既包括企业的财务、技术等实物资产，也包括品牌、声誉、组织结构等无形资源，这些能力一般很难模仿、但可以产生经济回报和竞争优势。从资源依赖理论的角度看。企业的能力如果具备有价值、稀缺、不可复制和不可替代等四个特点就能够为企业创造价值，带来可持续的竞争优势。能力拥有是企业发展的一个重要因素，决定了企业是否具有核心竞争能力的潜力，是企业国际化成功的重要基础。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。
1984年-1991年，海尔用了7年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。1992年～1998年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群。增强了企业的整体实力。1999年3月，海尔集团投资3 000万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园——美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。以此为标志。海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的。真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了11年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。
品牌竞争力是企业国际竞争力的重要组成部分，企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。为此，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化。海尔集团进入美国市场的发展路线采用先出口再直接投资的方式，具体发展路径是：出口——联合设计——建立贸易公司——当地生产，1990年海尔冰箱首次出口德国和美国市场，海尔集团初步打开了国际市场，为海尔产品争得了一席之地，这为海尔随后开展海外直接投资，实现当地生产、当地销售创造了条件。海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资。海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。
总之，能力拥有是企业国际化的重要基础，中国企业要走向国际化首先必须拥有当今企业国际的竞争对手很难模仿的能力。因此，为了国际化的远期目标，中国企业可以借鉴海尔模式，应当积极进行管理体制创新和技术创新，建立企业自己的国际化品牌，为国际化奠定坚实的基础。
2，能力配置(Capability Deployment)。动态能力理论更强调企业的竞争优势不但来自于企业独特的不可模仿的资源，资源的配置方式也有重要的影响。当资源被以外部和内部动态相结合的适当形式运用到竞争环境中去时，资源就会带来强大的竞争优势。Teeee指出在动态的环境下获取竞争优势的关键是及时配置资源。企业的竞争优势在于利用动态能力更好的配置组织内外部资源。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。成功的企业擅长通过整合优秀企业资源为己所用，其目的就是以人之长补己之短，充分利用合作方的优势资源，弥补自己的劣势。海尔整合资源的理念是“不求为我所有，但求为我所用”。
2002年1月8日与日本三洋公司建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展，达成战略联盟关系。海尔用三洋的日本网络销售海尔产品，三洋用海尔的中国网络销售三洋产品，海尔成功地进入日本市场。2002年2月20日与台湾声宝集团建立竞合关系，实现采购成本和制造规模优势互补、双赢发展，为国际化提供有力支持。与意大利梅洛尼公司合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势，
总之，企业在国际扩张中的能力配置是一种管理活
动，企业要改变观念，积极接收来自于企业内外部各方面的资源，把可获得的资源进行合理的动态配置。对现有的资源进行充分的利用，充分发挥企业资源在国际化的作用。将企业的内外资源进行合理的配置是企业动态能力的重要一环，双方将利用自己在技术、营销、网络、市场等方面的资源进行优势互补，从而实现强强联合，最终达到双赢的目的。海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作为海尔节省了时间，提升了对国际化环境的适应力，提高了竞争力，以保持自身的竞争优势。
3，能力提升(Caoability Upgrading)。环境动荡是提出动态能力理论的重要背景，而如果将组织看作是一个知识系统，能力提升是解释国际化成功的重要思路。跨国公司的成功不仅取决于其拥有和部署能力的能力。而且也取决于其获得应用新知识的能力，也就是能力提升。
海尔的海外建厂并不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化克服来自陌生国家市场的信息、语言、文化、教育、商务实践和法律的障碍，更快更准确的了解当地消费者的个性化需求，否则，由于经验和信息的缺乏形成的不确定性足以阻碍国际化的发展。逐步将品牌扎根于当地的消费者。真正实现与用户“零距离”。这就是海尔海外建厂的根本目的。例如海尔集团根据美国独身者和学生的消费特点，在美国市场上推出了60升到160升的各种类型的小型冰箱。2001年。海尔推出的小型冰箱在美国180升以下小冰箱市场上的占有率已超过30%。再如，海尔集团在美国市场上推出的“迈克冷柜”将冷柜的下部设计成抽屉式，充分考虑人机工学。使身材矮小及不方便使劲弯腰的人，能轻易地存取深层的食物。该产品一问世就深受消费者欢迎。海尔产品更加贴近目标市场。更好地满足目标市场的需求，极大地提升了海尔产品的国际竞争力，因此。中国企业在国际化的过程中必须从顾客和供应商等多种渠道提升能力，针对性的进行产品研发、销售，为企业的长期发展打下基础。
总之，能力提升是企业接收来自于企业内外部各方面的知识和资源等，又要对企业原有的资源进行充分的利用。充分发挥企业的作用，在此基础上所进行的创新。跨国公司需要持续地建立和提升它们的能力，促进知识的转移，在不确定的国际市场环境中找到新机会。在国际化过程中进行有效的组织学习并实现国际化相关知识的获取和积累，不断进行能力提升是企业成功实施国际化战略的关键。
四、小结和启示
跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式，跨国公司在当今动荡的国际环境中要求得生存和取得成功，在很大程度上依赖于它在国际扩张中的动态能力，从而达到维持企业的竞争优势的目的。与以往从国际生产折衷理论优势的角度分析企业国际化扩张不同，本文采用案例研究的方法论证了跨国公司的动态能力影响机制。扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，本文为企业的国际化扩张提供了一定的启示。
本文拓展了国际生产折衷理论优势的观点，单纯的所有权优势与区位优势的组合已经无法成为跨国公司的持续竞争优势，认为具有能力拥有、能力配置、能力提升的能力的企业才能在国际化扩张过程中。克服异域性劣势、将自身独特的资源能力优势拓展到外国市场并建立持续性竞争优势。研究结论表明：企业之间的国际竞争不仅仅表现为一个企业拥有的独特资源。更重要的表现在企业的能力配置，通过能力提升，不断创造新的能力，对公司资源、能力的匹配提出了更高的要求，只有这样才能使其在国际竞争中具有可持续的竞争优势。
全球化竞争时代对所有竞争者均提出了全新的资源与能力要求，重新整合并对已有能力进行不断变革是公司保持竞争力的关键所在。因此，中国企业的国际化问题仍然有待管理者和学术界的进一步探索和发掘。
作者：侯吉刚 刘 益 刘 衡
推荐阅读：
海尔企业文化论文提纲11-15
海尔集团企业文化手册11-18
海尔企业文化案例（共8篇）09-04
海尔企业文化培训（精选6篇）04-02
海尔管理及企业文化（精选7篇）10-19
海尔集团企业文化（精选9篇）02-27
海尔集团的企业文化（推荐9篇）11-02
海尔企业文化案例分析（精选9篇）12-03
海尔的企业管理06-01
