当《孙子兵法》碰上《蓝海战略》
与其说《蓝海战略》是对《孙子兵法》理论精髓的继承和抄袭，不如说是对其的批判和扬弃。
《蓝海战略》提倡企业跳出以价格战主导的血腥“红海”，致力于开拓没有直接竞争的“蓝海”。《孙子兵法》把“不战而胜”视作战争的最高境界，在这个层面上，两者有惊人的相似性。《蓝海战略》表达了人们对价格竞争的厌倦，迎合了人们对非竞争市场领域的渴望。流传2500年的“不战而胜”思想却与这种“普遍渴望”失之交臂，着实让《孙子兵法》推崇者们震怒、愤慨，甚至惊呼“《蓝海战略》抄袭了《孙子兵法》的精神要义”。
真的是这样吗?
把《孙子兵法》的要义运用到战略决策、企业管理和营销策略中的案例比比皆是，《孙子兵法》被推为中国式管理和竞争思想的源泉。日本软银集团总裁孙正义将“不战而胜”的兵法精髓应用到软银投资的战略并购中;日本松下电器创始人松下幸之助曾经说：“孙子兵法是天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能发达”，并因此享誉“经营之神”。 “汽车大王”美国福特汽车公司老板罗杰·史密斯明确表示：“我成功的法宝是《孙子兵法》。”殊不知，正是这些世界商业领袖对《孙子兵法》的推崇，造成了当今市场竞争的“红海”。
在战略思想上，“不战而胜”出发点是“零和”，而非“多赢”。《孙子兵法》提倡：“百战百胜，非善之善者也;不战而屈人之兵，善之善者也”。无论是“百战百胜”还是“屈人之兵”，其结果只有一个：消灭对手，让对手臣服。“以正合，以奇胜”的出奇制胜思想，同样把打败对手放在了首位，而无视竞争对手之间的和谐。
在战术原则上，“不战而胜”推行的是诡诈、伪装和攻其不备。“兵者，诡道也”，即战争就是要采用诡诈的计谋而制胜。从这一原则出发，竞争者应该游是“能而示之不能，用而示之不用，近而示之不远，远而示之不近”，最终就是“攻其无备，出其不意”。
在营销策略上，则强调机会主义，寄希望于对手的失误。《孙子兵法》倡导：“先为不可胜，以待敌之可胜”的机会主义思想，更是强调将更多的资源应用到夯实自己，把致胜的希望寄托在对方的疏忽和失误上。
综观《孙子兵法》，其核心是强调竞争对手之间你死我活的争斗，而不顾及利益共同体和和谐环境的营造。这是战争与商业竞争的差别所在，战争只能是竞争的极端形式。把极端形式的战略要义灌输到普通商业竞争中，不可避免地出现对客户的欺诈、对市场的涸泽而渔，以及对竞争对手的情报间谍、不正当竞争等。眼光盯着竞争对手而非客户，必然导致恶性价格竞争。
《蓝海战略》看到了这一点。通过对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，《蓝海战略》提出：要赢得明天，企业不能只盯对手竞争，而应致力于开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间。不难看出，《蓝海战略》是以“价值创新”为指导思想的企业战略，而非《孙子兵法》的“零和战略”。所以，与其说《蓝海战略》是对《孙子兵法》理论精髓的继承和抄袭，不如说是对其的批判和扬弃。
作者：张建设
[摘要]越来越多的迹象表明，当前高校毕业生的就业难的问题，与高校的专业布局与专业建设有着非常密切的关系。近几年以来，随着扩招步伐的加快，高校毫无例外地都遇到了专业整合、拓展的问题。在日益激烈的竞争环境中，如何整合现有专业，找准专业的拓展方向，是办学者极其重要的决策问题，事关学校的前途和命运。文章分析高校专业布局与就业率的关系，并从“蓝海战略”的角度，着重探索高职院校的专业布局和专业建设问题。
[关键词]专业布局;专业建设;蓝海战略;精品战略
[作者简介]黄兆康，广西建设职业技术学院院长、党委副书记、副教授、高级工程师，广西 南宁，530003
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高职院校的生存与发展环境取决于其竞争力的大小。竞争力包括核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力三个部分。核心竞争力指影响和决定高职院校在市场经济建设中生存、成长和发展的关键性因素。从高职院校自身特点来看，其核心竞争力主要表现在作为学校最终产出的学生的素质、作为学校重要资源的师资队伍、作为学校发展核心的专业建设和体现学校学术水平、创新精神及发展后劲的科研能力等四个方面。其中，“专业建设”要素极其关键，是高职的质量和声誉所在，也是老师取得尊严、获得学生尊重的根本所在。当今社会，国家与国家之间比拼综合实力，企业与企业之间比拼竞争优势，学校与学校之间比拼品牌效应，个人与个人之间比拼专业能力。高职院校承担着为国家培养数以千万计合格的高技能人才的重任，学生专业能力的训练和人才培养质量显得尤为重要。因此，专业建设和专业品牌效应是高职院校核心竞争力的重要体现之一，是高职院校建设和发展的“命门”所在，任何一所好的高职院校都是以优质(精品)专业为标志的。
一、高校的专业布局与企业的“蓝海战略”
钱·金和勒温·莫博涅在他们合著的《蓝海战略》一书中，系统地阐述了企业价值创新的观点，认为价值创新是企业高成长的战略基点，并进一步提出了价值创新的实施步骤。著者将企业目前使用的战略区分为红海战略和蓝海战略，认为红海战略是一种“血腥”的、鱼死网破的战略，属于传统竞争战略，是零和博弈，企业和买方的价值不但没有提高反而降低;而蓝海战略主张企业走出“红海”拼杀战场，超越产业竞争，开创全新市场，开辟没有竞争对手的“蓝海”。由于以企业和买方的价值创新为基点，因此“蓝海战略”是一种多赢的战略。在日益残酷的竞争环境下，企业的战略指导思想，通常在“差异化”和“低成本”战略之间选择其一，以求最大限度地占有市场份额并确立自身的产品或服务在市场中的领先地位。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“低成本”为导向的战略同样避免不了企业利润率的降低。蓝海战略的独特视角，首先要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现价值发现;其次要求企业从密切关注并比超竞争对手的“目标错觉”转向主动为买方提供服务，实现价值的飞跃。通过市场调查，将不同市场买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场空间的残酷竞争，开创新的市场空间。通过价值发现与价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略的高成本、高投入与高定价，从而同时实现“差异化”和“低成本”，实现买方、企业和社会的多赢局面。
高职院校的专业布局与企业的蓝海战略虽然没有必然的联系，但由于它们所处的市场竞争环境及诸多竞争要素有着相当的可比性：比如与企业、产品和买方相对应的是学校、毕业生和企业(用人单位);与产业的竞争要素相对应的是专业的竞争要素;高职专业建设的战略思维与企业的产品差异化、低成本战略思维类同;企业开创“蓝海”的四步动作框架同样适用于高职院校的专业布局以及“蓝海专业”的建设等等。因此，蓝海思维及战略对于高职院校在专业布局和建设等方面有着重要的参考价值和借鉴作用，是一个值得认真研究和探讨的崭新课题。
二、关于高校专业布局与就业率关系
我国高校自从1999年开始扩招以来，公办学校大干快上，民办学校有如雨后春笋，许多高校办学规模急剧膨胀实现了翻番;近年来，随着政府将高校毕业生的就业率作为一项评估的重要指标，并将其与高校招生规模、专业设置，乃至办学水平评估相关指标等挂起钩来之后，供求矛盾日益突出，办学者普遍“捉襟见肘”。一方面，由于政府对高等教育的投入不足，客观上导致了高校扩招增资的强烈愿望;而盲目扩招的结果，表面上看学校的收入是增加了，但是由于历史欠债过多，“家大业不大”，资源短缺的矛盾非但没有解决反而更加突出。这种“短缺一扩招—仍短缺一再扩招一更短缺”的恶性循环，导致了学校育人环境的进一步恶化，教学质量受到影响。而人才培养水平的滑坡又直接影响到毕业生的就业率;另一方面，随着办学规模的扩大，往往需要适销对路的专业群来支撑，才能保证高校毕业生的就业率的逐年提高。然而综观近几年的就业情况令人担忧。在人才市场普遍存在缺位的同时，却有不少高校毕业生找不到工作。造成这种现象的“罪魁祸首”之一，就是高校专业设置雷同、培养计划相仿。趋同化倾向已表现出了危害性，致使大学毕业生人才市场整体短缺与局部相对过剩现象并存，导致大学毕业生就业率偏低。以“计算机科学与技术”专业为例，根据近几年广西官方公布的专业与就业信息，举办该专业的有广西大学、广西师范大学等七所普通本科院校，从2003～2005届的三届毕业生初次就业率统计资料表明，三届毕业生人数依次为1079人、1194人和1306人;而对应的初次就业率分别为94.12%、86.36%和81.37%。同一专业随着毕业生人数的增加而导致就业率不断下降的“剪刀差”效应明显。同理，同一专业举办的院校越多，毕业生的就业将越困难。这种相同或相似就业岗位“挤挤插插”的扎堆现象，即是所谓的“结构性矛盾”的突出表现之一。高校专业布局与毕业生就业的关系密切，应当引起高度重视，并采取有效策略。事实上，现阶段经济高速发展、人才需求旺盛的中国社会，人力资源存在的主要问题是人才总量供给不足，而不是人才过剩。深刻认识这一问题的实质对办学者而言非常重要。“十一五”期间，虽然国家采取“5—4—3”软着陆政策来降低高校新生录取的增长幅度，缓解教学资源短缺矛盾和就业压力;但是，从本质上说，解决高校毕业生的就业率问题，关键在于办学指导思想问题，归根结底在于专业布局和专业建设问题，在于学生的专业素质和专业能力问题。对学校而言，专业决定命运;对学生而言，专业成就未来。
三、实施专业布局“蓝海战略”
我国高职院校的发展历史不算长，但壮大速度可谓神速，目前办学规模已经占据普通高校的半壁
江山。在《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》中，将毕业生的职业道德、职业能力和就业率作为考核职业院校教育教学工作的重要指标。其中就业率作为一项定量衡量的重要指标，给所有的高职院校带来了巨大的压力。尽管高职教育人才的培养规格具有很强的职业定向性和岗位针对性，而且专业门类的设置通常庞杂且多变，然而高职院校的就业压力依然存在。因此，高职院校坚持以市场需求和就业为导向的办学基本方针，紧密结合企业技能岗位的要求，对照国家职业标准，面向基层，确定和调整各专业的培养目标和课程设置，着力培养下得去、留得住、用得上的高技能人才，是解决或避免此类“剪刀差”问题的关键之一。与其在某个专业或领域拼个你死我活，不如找准方向另辟蹊径，开创新的、无人竞争的市场空间，从而实现学校、学生、企业乃至社会的价值创新，这正是“蓝海战略”的精髓所在。
专业布局问题包括调研、规划、实施和调整等方面。具体到某一所高职院校，其专业布局除了要考虑区域经济社会的发展现状与趋势和行业岗位群的需求情况及预测以外，还要清楚其他院校举办相关专业的情况，因为即使市场有需求也有个容量的问题。大凡供过于求的商品必然贬值或滞销，这是商品经济的不二法则。换一句话说，专业布局(设置)要力求做到客观性和科学性，防止“跟风式”的盲目性，就必须以实事求是的态度，树立“蓝海战略”的发展思路，在原有“红海专业”群的基础上，通过“剔除、减少、增加、创造”的四步动作框架，开创“蓝海专业”，构建动态的、合理的专业布局。如此才能最大程度地适应社会生产实践的需求，才能提高毕业生的就业率，才能使学校具备强大的办学竞争力和生命力。
有分析资料显示，在过去近百年的变迁中，有两个趋势比气候对人类和经济发展的影响更大：一个是人口增长和老龄化的趋势，另一个是技术进步的趋势。事实上，依据当代的科技能力和水平，社会经济中的四季变化、长期技术进步、人口增长周期和人类社会的需求等等，大部分都是可以预测的。中国改革开放二十多年以来，随着加入世贸组织、邓小平“两个大局”战略的分步推进、新型工业化和城镇化步伐的加快、社会主义新农村建设的实施以及建设创新型国家的战略部署等等，都将长期并深刻地影响和改变着国民经济的走向和人民的教育生活水平。我国高职教育肩负着“培养数以千万计专门人才”的光荣使命，任务艰巨责任重大。为了使高职院校培养的人才“适销对路”，专业布局的前瞻性问题就显得更为重要。可以预见的是，随着国家经济发展战略和重点的转移，一些原先不被看好或不“热门”的专业，将逐渐变得热门起来。比如，国家加快城镇化建设进程以及实施社会主义新农村建设战略，必将使得与城市基础设施相关的专业(如环保、市政工程、给水排水、园林绿化等)以及物业管理、楼宇自动化、工程测量和城镇规划等专业由“冷”变热。当然，也必然有一些专业由“热”变冷，甚至被淘汰。作为学生及其家长，在报读专业方面，通常缺少理性和必要的前瞻性，考虑得更多的是目前什么专业最“热门”，唯“热”是瞻。“一窝蜂”的结局往往就是相同专业的毕业生供大于求，就业相对困难。因此，专业布局的“蓝海战略”，就不仅仅是考虑设不设、设什么的问题，还必须考虑到若干年之后的市场容量及相关专业人才的培养规模问题。虽然解决这一问题有一定的难度，但并非不可为。因此，充分利用府、企业和中介机构等社会各方的力量和信息资源，加强专业调研和市场引导，将是办学成功的一个基本前提，也是一个负责任的办学者应尽的责任和义务。
四、专业建设“精品战略”与“蓝海战略”的关系
保留、整合、删除和新设是专业建设的基本内容，因此“蓝海战略”中的四步动作框架同样适用于专业建设的全过程。而“急”、“新”、“特”是实施专业建设“精品战略”的法宝。根据区域经济和社会发展的走势，要制定合理的专业布局和专业建设的重点，以期满足不同时期不同阶段的人才需求。为此，应当着重考虑以下三个方面的因素：一是急。就是经济和社会发展中的急需人才。由于社会发展或结构变迁等原因，在每个发展阶段都会出现一些急需人才的行业或领域，这是安排专业的重点。比如，目前国家确定并实施的紧缺型人才培养计划，包括数控技术应用、计算机应用与软件技术、汽车运用与维修、护理和建筑工程技术等专业，应当成为相关职业院校优先重点安排和改革试点的专业;二是新。伴随新型工业化、城镇化战略的实施，技术的进步和职业岗位的变迁，一些新的人才需求不断出现，这就必然要求有一些新的“蓝海专业”来满足这样的需求;三是特。即独具特色的专业。这些专业紧贴地方经济发展的要求，具有较强的高等职业教育特征，这样的专业一般是办学历史较长的“长线专业”，专业建设基础扎实规范，有较好的社会声誉和影响力。因而特色专业往往成为“精品专业”的摇篮。某种意义上，如果说特色专业比较注重于“固”和“建”的话，那么急需专业和新的“蓝海专业”将更为注重“探”和“创”。值得注意的是，后者实施计划的制定，应当以机会最大化和风险最小化的原则为导向。因此，在整个专业布局与专业建设过程中，既要树立并强化“精品”意识与“蓝海”意识。又要处理好“精品战略”与“蓝海战略”的关系。“蓝海战略”是“精品战略”的延伸和土壤，“精品战略”是“蓝海战略”的铺垫和升华。没有精品专业的示范和带动，“红海专业”群的建设和改革将失去标杆;没有“蓝海专业”的奋力开拓，“红海专业”群的“躯体”将因缺少新鲜血液而失去活力。两者并不矛盾，相反地，它们彼此呼应，互相补充;它们就像两只有力的翅膀，带飞整个专业群进入一个又一个全新的境界。
[责任编辑：张成兴]
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作者：黄兆康
[摘要] 通过分析中小企业的市场竞争态势,面临的营运困境,借鉴蓝海战略的基本原理,对中小企业的营销推广手段实施针对性改进;巧借体育东风,实施蓝海营销推广手段,从而依靠自身力量冲破行业竞争的“漩涡”并获得发展。
[关键词] 体育 蓝海战略 体育赞助
一、中小企业概述
中小企业是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。“小”“灵”“快”是中小企业的首要特征。综合国家统计局和国家工商总局的数据,我国2009年6月底的全国城乡全部企业为1763万个,其中,城乡中小企业有1558万个。在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右,提供了大约75%的就业机会。
二、中小企业的经营形势
中小企业大多生产劳动密集型产品,主要以食品、日用品等快速消费品(以下简称快消品)行业居多。中小企业大多选择快消品行业,主要因为该行业产品生产技术含量低,产品市场消耗量巨大,企业生存相对容易。然而,快消品行业的中小企业承担的竞争压力也是巨大的,明显的。
首先,相对同行业大企业而比较,中小企业资金实力弱、技术实力弱、从业人员平均综合素质低,产品同质化严重,除面对大企业竞争压力外,还要应对众多出产同类产品的中小企业的竞争压力。2010年8月29日,全国工商联在京发布了“2010中国民营企业500家”榜单,在统计利润后却发现中国500家最大的民营企业的利润加起来还不如2家最能赚钱的央企—中移动与中石油。按照我国对中小企业的界定标准,这500家民企属于大型企业了。大型企业面对市场竞争,其利润都如此之薄,何况众多名不经传的中小企业。如何找到其生存所需的利润增长点问题,已经迫在眉睫!
其次,中小企业还面临着融资困难、技术升级缓慢的困境。尽管中央和地方政府近几年出台了一些促进中小企业发展的具体措施,但是绝大部分中小企业依然在生存、发展的竞争漩涡中苦苦挣扎。所以,中小企业也不能光是等、靠、要,把希望寄托在外界因素上,要想办法自救突围。如何解决中小企业的持续发展问题,已经成为解决社会问题与经济持续发展问题的重要环节。
三、什么是“蓝海战略”
蓝海战略的概念最早是由W.钱•金(W. Chan Kim)和勒妮•莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能单纯依靠与对手直接竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。
四、为什么要导入“蓝海战略”
当前的市场竞争,企业间为了寻求持久的、获利性的销售增长,往往与其对手针锋相对的在现有市场进行直接对抗。它们为品牌优势而战,为市场份额而战。然而,在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额。流连于“红海”的竞争之中,企业将越来越难以创造未来的获利性增长。中小企业在现有市场竞争中很难与大企业进行对抗,只有走差异化市场竞争,开辟新的市场空间,才是其生存之道,这就决定了“蓝海战略”将成为其谋求发展,改善生存环境的重要思路。
五、如何导入、实施蓝海战略
首先,中小企业底子太薄,人力和财力方面先天不足,这决定了还不能系统化地在整个生产销售链全面实施“蓝海”,而只能选择最重要、最容易开展的环节,就是营销环节进行“蓝海”。通过搭建组织客情关系,以优异的产品品质和较高的性价比来迎合组织客户的需求,从而实现长久的合作行为、建立稳固的合作关系。
其次,大企业实施的是大投入大产出的营运模式,大批量、单一化的产品产销模式能充分发挥巨额投资的装备技术优势,这是大企业产品营销推广战术的实施前题。其搭建的组织平台诸如奥运会、足球世界杯、NBA联赛、世乒赛、环法自行车赛等是各项世界顶级体育赛事,其面对的客户群体是关注这些体育赛事的运动爱好者。从最早的“可口可乐”、“施乐”、“柯达”、“富士”这些世界品牌的产品,到目前国内的全运会、CBA联赛、足球甲A联赛等赛事出现的“长虹”、“联想”、“海尔”、“TCL”等国内知名品牌的产品,无一不是借助体育活动这个积聚高密度人气、并且有效传播的平台,来实施品牌巩固与传播的。
在营运同样的产品前提下,中小企业由于产品营销定位的出发点和涵盖市场的区域有别于大企业,产品品质的可信度,产品品牌的认知度根本没法和大企业相提并论。所以,中小企业按大企业这种和大型体育活动联姻的产品推广模式,根本行不通。但是,大企业并不是因为财大气粗就占领了所有的营销推广平台,中小企业依然有可以活动市场空间。
近年来,随着国内“全民健身运动”等群众性体育活动的蓬勃开展,参加体育活动的人数不断增加。开展此类体育活动,政府重视,全民参与,各地每年都有很多“长跑”“爬山”“冬泳”“棋牌”“门球”“太极拳”之类的比赛或运动活动。其举办的组织多是区委、街道办、社区居委、学校组织、老年人团体组织,等等。这类组织活动举办方经费投入虽少,但是活动举办却也能聚集相当的参与人群的关注。
中小企业完全可以利用现在的这类民间体育活动与比赛的市场空白,用产品赞助或少量资金赞助的形式,与此类街道办、社区组织等谈合作,讲发展,更多地搭建起符合自身规格的体育赛事平台。这一类型的比赛参赛者一般都是有足够购买力的家庭成员,年龄一般都在35～60岁左右,中小企业生产的快消产品,正好符合这类消费群体活动或比赛的需要。而这类比赛的组办者在举办这些赛事时,给参与者评奖或者发纪念品时,经常也以日用快消品为主。搭建这类比赛的平台,也就是为自己预订好了购买商家。
此外,这类民间组织活动大企业很少参与争冠名权,即便参与,众多的奖项和奖品类别也给中小企业提供了宣传推广自己企业和产品品牌的机会与广阔空间。同时,也能借用大企业品牌的影响力,让自己的产品能和大企业的产品同台竞技、同台共舞,何乐而不为呢?
细化并针对性实施“蓝海战略”,实施“蓝海营销推广手段”,让中小企业借体育东风,联姻体育,利用行业产品量大、点多、分布面广,靠近顾客、机制灵活、反应快捷的经营优势,适应多姿多态、千变万化的消费需求,从而实现靠自身力量冲破行业竞争的“漩涡”并获得发展。
参考文献:
[1]W.钱•金,勒妮•莫博涅.蓝海战略.2005.
[2]全国工商联.2010中国民营企业500家名单.2010-8-29.
[3]中小企业年鉴2009.
作者：张华英
现阶段，我国房地产市场在经历了十余年的高速发展之后，已经进入了一个新的十字路口，面对着激烈的竞争以及市场的瞬息万变，大量的中小型房地产企业面临被迫退出市场的风险，然而对于优势的房地产企业而言，也需要结合市场形势客观地重新思考企业发展战略、重新审视开发项目商业模式。作为一直致力于社区服务领域的“彩生活”来说，它的发展模式无疑是开辟了一个全新的战略蓝海。“彩生活”在经历了重大的变革之后充分依托现代智能科技和移动互联网技术，将基础物业管理和社区服务融为一体，开创了全新物业经营管理方式，并于2014年6月，作为物业管理的第一股登陆港交所，成为物业管理行业的梦想缔造者。它的发展为房地产企业做了成功的示范，具有重要的借鉴价值。
一、基于“蓝海战略”的“彩生活”战略分析
通观“彩生活”的战略选择，“彩生活”的发展是一个探求和践行“蓝海战略”的过程，从“蓝海战略”的思维理念来分析，“彩生活”主要有以下几个特征：
1.定位新颖，积极开辟生活的“最后一公里”。在物业管理行业，传统物业管理主要包括秩序维护、保洁、维修等基本的传统服务，随着市场竞争的日益加剧，以及楼盘品质的精益求精，传统物业局限性已经暴露出来。一方面，原来的模式已经越来越不能满足人们日益增长的服务需求;另一方面，对物业企业来讲，小区服务需要大量的人員费用和水电等基本服务费用，开支巨大，成本不断提高，这就需要通过增加物业费来弥补，不完善的服务加上日益增加的物业费使得业主满意度大大降低，严重的阻碍了物业行业的发展。物业服务企业需要在不降低服务品质的基础上增加利润空间，增强自身的“造血”功能，寻求正当的生存发展之路，这成为了困扰很多物业管理行业同仁的共同问题。基于对传统物业管理的创新性思考，“彩生活”另辟蹊径，通过物业管理的平台，从事社区渠道经营，创造了新的价值增长点，并通过进行社区渠道经营，打破传统物业管理过度依赖管理费的问题，同时也通过新的价值增长给整个行业创造出了新的生机。与此同时，“彩生活”基于强大的终端服务于2013年获中国指数研究院评定为中国最大的社区服务运营商。
2.经营理念创新，实现全面智能化。目前，“彩生活”在充分了解不动产特点的基础上重点完善两个需求方向，即生活基本服务和社区生活需求两方面，真正发展成为集生活信息流、商流、资金流和物流为一体的新型社区服务商。首先，“彩生活”充分满足了社区生活的基本服务。无论“彩生活”如何创新其服务模式，物业服务始终是一切模式的基本平台，如果没有为业主提供满意的服务和保障，其管理模式和终端资源就不能良好地实施和运行。另外，彩生活服务集团通过建立详细客户档案，构建了一整套分析社区住户消费习惯与消费动向的需求跟进回访体系，从而方便结合住户需求特点提供具体的增值服务。这种模式帮助企业持续增长，也化解了企业的财务风险。这些服务的创立和构建离不开对社区住户需求的挖掘与分析。
3.注重品牌效益，深化拓展“把服务做到家”的品牌理念。“彩生活”注重品牌形象的建立，从个性化、标准化和规范化三个方面进行服务形象的建设。例如，“彩生活”在所服务的社区创造性的设置了“彩生活”特色宣传栏，并制定了清晰而醒目的区域服务标识及人员识别标识;同时，建立个性的“彩生活”客服前台，根据社区规模不同，人群不同，设置不同的客服前台，让社区的终端客户享受到“彩生活”的全方位体验;另外，彩生活服务集团注重培养高素质的服务人员，实行关爱服务，在创造丰富多彩的社区生活的同时，倡导社区关爱，提升社区的文化娱乐服务。
二、“彩生活”蓝海战略对房地产开发企业的指导价值
房地产开发商在客观分析形势、化解风险的同时，需要重新进行战略定位，将自身从房地产开发商转变为“新生活的服务商”，只有这样才能利用强大的消费和价值增长抵御开发中的一系列风险，从而在转型的大背景下求得生存，赢得发展。从这个层面上讲，“彩生活”所创造的“蓝海模式”为房地产的战略转型提供了示范，具有重要的借鉴价值。
1.“彩生活”蓝海战略指导的可行性。将房地产开发商转变为“新生活的服务商”这一思路有很强的可行性。主要体现在三个方面。①成熟经验显示，房地产服务产业市场巨大。伴随土地价值链逐步趋于平缓，从成熟国家经验看房地产服务产业链有望成为地产价值新的增长点。数据显示，2012年，美国的房地产开发、房地产其它服务、房地产经纪业务三个行业的收入占比分别为38%、42%和20%;而我国与之相对应的数据分别是87%、11%和2%。从上述数据来看，美国房地产服务业务收入占比达到62%，而我国为13%。这预示着未来房地产服务产业市场具有巨大的发展和上升空间。②房地产企业是社区商业天然的“入口”。目前以社区为单位、家庭为入口的商业模式主要有两种，一种是“线上社区+线下整合”的O2O模式，另一种是以“软件+硬件”、“广告+服务”为主的模式。这些资本项目的开发都有“强加”的意味。而房地产开发企业具有与社区和居民天然的纽带关系，无论是前期设计、建设阶段的施工、后期的营销运营都有着不可分割的关系，特别是房地产企业自带的物业无疑是社区商业天然的“入口”，在互联网时代物业是居民最值得信赖的消费窗口和服务门户，房地产企业可以充分发挥优势开展战略布局。
2.“彩生活”蓝海战略指导的意义。“彩生活”对房地产的发展和转型具有以下几个方面的重要意义。①化解目前的矛盾和问题。房地产开发企业具有资金密集和开发周期长的特点，对于资金和市场有着强烈的依赖性，在目前经济市场形势瞬息万变的影响下，在土地、金融等系列调控政策的推动下，房地产开发企业在经历近十年的高速发展以后，面临前所未有的挑战。无论是住宅的自住还是商业的投资，需求量都在大幅度的降低，同时在电商的冲击下，商业的招商面临巨大的困难。房地产开发企业的竞争格局在这一系列的外部影响下正发生着根本性变化，重新洗牌已经成为企业所面临的不可回避的问题之一。房地产企业必须重新审视和思考房地产项目，实行创新型的开发和管理。借鉴“彩生活”的战略模式，可以帮助企业顺应消费者追求便捷、高效和消费体验，利用快速发展到互联网技术，开发社区这一蓝海领域，适应市场需求。②提升服务质量和品质，增强行业的价值创造。“彩生活”的蓝海战略是充分尊重消费者的需求，从而为消费者提供全方位的服务，将各个生活需求纳入服务范围内。借鉴这一模式有利于房地产开发企业在提升所开发产品质量的同时增强价值的创造空间。③促进生活方式的转变和提升。在互联网技术的推动下，人们的生活方式正在发生重大的变化，借鉴“彩生活”的模式进行服务管理将资源和技术进行充分整合，在满足消费者需求的同时也在影响着人们的生活方式，促进生活方式的转变。
三、房地产开发企业蓝海战略实践
“彩生活”所实践的“社区商业”模式为广大的房地产企业提供了新的价值增长示范，随着探索进程的推进，“社区商业”这一蓝海领域已经被广泛认可，成为众多实力房地产开发商的重要战略选择。万科作为全国最大的住宅开发商，也已经积极投入到社区商业的开发中，并大胆增设自营品牌，建立了包括面包坊、第五食堂、幸福街市、幸福蜂站、儿童游玩中心、4PM学堂在内的一系列商业自主品牌。涵盖的领域包括社区餐饮、社区菜市场、社区服务站、社区餐厅、儿童托管服务等与居民生活密切相关的各个方面。另外，万科为业主专门打造的社区APP“住这儿”，是通过手机终端进行物业服务、社区交流的服务平台，方便用户清晰掌握所在小区的各种最新公告、热点事件，并提供物业费用明细、邮包信息查看，早餐预定等功能。同时，“住这儿”还方便住户进行相互沟通交流，增加生活交流的功能，为用户发贴和评论提供平台。
四、结论
各个行业的发展都需要积极探索新领域、开发新产品，这是企业得以生存和发展的重要战略方向。“新生活”的“社区商业”蓝海战略选择给目前形势下的房地产开发企业提供了重要的战略指引，即通过物业管理的平台，从事社区渠道经营，从而创造新的价值增长点。房地产企业作为“社区商业”建立的重要“土壤”，与消费终端有着天然的“血缘”，可以利用自身资金充足、市场广阔和品牌的优势进行社区商业模式的创新，在转型背景下，将房地产开发商转变为“新生活的服务商”。实施这一战略选择可以通过建立包括信息平台、服务终端在内的系统来帮助消费者进行便捷消费和沟通交流;提供包括养老产业、少儿育乐和休闲购物在内的消费新体验;利用“懒人经济”来为消费者提供全方位的“管家式”服务等。以此来增强自身竞争力，满足市场发展需要，化解自身的资金危机，促进转型发展。[基金项目：湖南省研究生科研创新项目“创始人权威、控制权配置与企业治理—基于“万宝之争”的案例研究”(CX2016B611)。]
(作者单位：湖南科技大学商学院)
作者：陈曼
2006年11月28日，成都市将原成都日报报业集团与成都广播电视台合并，成立了全国中心城市第一家综合性地方传媒集团。作为全国省会城市中惟一的横跨报纸、广播、电视、网络、期刊、出版等多个领域的大型传媒集团，成都传媒集团（CMG）的成立既是理论上的一次全新尝试，也是一次实践上的大胆探索。经过两年的发展和实践，成都传媒集团在管理理念和具体操作上，都为全国地方性传媒集团的改革提供了可资借鉴的宝贵经验。站在历史的角度上，思考成都传媒集团两年来所走过的改革之路，不但可以从中洞察到中国地方传媒改革的艰辛，也可以从中领悟到地方传媒集团发展的普遍规律。
一、成立之初：纵横捭阖，顺应大势
成都传媒集团（CMG）从成立之日起，就努力在行业管理上向部门对接转向，除继续保留原报业集团和原广播电视台的牌子，继续沿用广播电台和电视台的播出呼号之外，在具体运作上努力推行和实施的都是“事业法人登记&企业化管理”的操作模式。合并后的成都传媒集团，拥有4个办公区、6个电视频道、4个广播频道、3家日报、2份周报、3家杂志、1家出版社和3家公司。作为中国地方传媒中的“航空母舰”，这也是国内首家在中心城市成立的，涵盖了报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的综合性地方传媒集团。
从理论上来讲，报业和广电都是党的喉舌，都属国有资产管控范围，所不同的只是传播方式和表达方式上的差异而已。在国际传媒市场上媒体间融合步伐加快的大背景下，一个地区的报业和广电即使现在不走向融合，将来也会走向融合。在深化文化体制改革和大力发展文化产业的背景下，在保持党的领导地位不动摇和喉舌功能不改变的前提下，任何一种媒体形态都是可以以资本为纽带进行强强联合和深度整合的。其实，早在成都传媒集团成立之前，成都日报报业集团就已经开始了自己的业务拓展步伐和资本扩张进程，并试图同广电媒体资源进行深度合作，但在两者之间所存在着的行政分割和行业壁垒等条件限制下，最终并没有取得大的进展。在这种情况下，成都市委、市政府从推进文化体制改革的整体战略部署出发，在调研和征求意见的基础上，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”；并提出了“政治上不削弱、经济上不滑坡”的基本改革要求，希望集团立足四川和西南，最大限度地激活本地传媒生产力，尽快走到全省乃至全国的前列，在国际上赢得一席之地，取得1+1>2的集团合力效果。
二、经营管理：合并重组，战略连横
1．管理之路。大体来讲，传媒扩张主要有两种模式，即滚雪球式的单一发展模式和集团化、跨媒体的合力经营发展模式，相比而言，后者能够在短期内迅速实现扩张，而前者则需要一个漫长的、循序渐进的历史累积过程。在不改变成都市广播电视局是成都广播电视台设立主体、管理上不增加运作层级的前提下，成都传媒集团在运营策略上以“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路为组织体系，设立了党委会和董事会，并以党委会为整个传媒集团的领导核心和决策中心。围绕党委会，集团设立编委会和经委会，分别负责采编和经营工作。集团总部在内设机构上设立集团党委办、行政办、编委办、经委办、人力资源部、财务中心、总工办、监察室等8个公共职能部门，在事业部门设置上则配备了节目中心、技术中心和广告中心等3个直属部门。在集团总部以下，则为各子媒体和各个子经营机构，囊括了近30家生产单位和近9000人在岗职工。
成都传媒集团成立之初，在人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化建构等方面并不完善，基本上处于由事业型向企业化转型的过程中。集团的业务组合和业务模式亟待调整，管控体系亟待完善，总体上看，这些问题集中表现在以下三个方面：一是传统媒体业务急需做精，新媒体业务需要发展，新的业务发展模式亟待形成；二是现有多元产业急需清理整顿，资源配置急需进行再调整，以形成新的产业聚合效应；三是体制机制上的陈规陋习急需冲破和解决，以便按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系，打造集团的核心竞争力。在理清这些问题的基础上，成都传媒集团在运营措施上积极改善战略管控体系，在谋求挖潜增效上初步建立了三大战略协同机制：集团内部纵向部门间的战略协同、集团公司与子公司间的战略协同以及子公司之间的战略协同。在改善运营管控体系上，集团则完善了结构功能设置与内部分工部署，制定出了经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺了经营管理结构的汇报关系。在人力资源管理体系上，集团则在建立科学完善的财务管理体系的基础上，以平衡记分卡系统为指导，组建集团财务公司，逐步建立起了规范、科学、高效的管理体制，为在最大限度上激活集团的创造力和内在潜力垫下基础。
2．经营之道。成都传媒集团在组建过程中，采取了整体上的“连横”策略，即以一个强大的集团为核心，充分整合集团内部的各种资源，降低集团的内容生产成本，最大限度地调动集团内部的生产力，通过集团的合力取得市场竞争的胜利。在集团成立后不到两个月的时间内，2007年1月22日成都传媒集团就组建了全新的战略规划小组，着手起草《成都传媒集团“一五”战略发展规划报告》，其内容包括了《成都传媒集团新闻出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团广电板块战略发展思路》、《成都传媒集团图书出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团蓝海战略规划》、《成都传媒集团资本运作战略思路》等一系列重大战略性项目。同年3月，成都传媒集团临时党委原则同意了《2007年“十个一”重点项目实施推进计划》，以成都日报报业集团为核心（对于成都传媒集团而言，其优势中的优势是《成都商报》。根据CTR市场研究机构的调查数据，在2006年《成都商报》年广告实际收入已经超过了7亿元，2007年这一数字进一步提升至8亿元，进入中国单张报纸广告收入的前三名），将包括博瑞传播再融资、跨媒体合作、期刊运营整合、快速启动电视购物、建设大型文化产业园区、打造一系列影视大制作、打造全新户外广告形象等内容纳入其中。
对于可经营性资产，成都传媒集团则以集团经营性资产管理为核心，利用专业化、市场化的手段，实行存量盘活与经营性资产运营并进的经营模式，推行市场化运作进程。在集团组建之初，为了全力打造“地产系列”，成都传媒集团陆续推出了《第一房产》、《24小时房产》等电视栏目和《好房100》网站等联动措施，实现了“地产系列”在电视、报纸、杂志和网络等媒体上的全方位覆盖，电视板块的地产广告也由不足600万元增加到逾3000万元，增幅高达500%。其次，集团还将原成都电视台的物业公司并入新闻物业公司，合力打造集团性物业经营平台。第三，集团启动下属公司的清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司裁减撤并，并将按照成都市国资委的相关要求，对集团所属的二三级子公司及以下公司进行了整合。在进行以上工作的同时，成都传媒集团还实施了对《成都晚报》的发行交接工作，全面完成了集团内部发行资源的整合任务。在这其中，成都传媒博瑞集团的崛起和改制引人注目。
早在2003年10月，成都日报报业集团开始进行资源整合时，博瑞集团就被定位为报业集团的投资经营平台，旗下上市公司博瑞传播则被作为报业集团的资本运作平台来打造。在报业集团资源整合过程中，本着资源整合集团化、资源配置市场化的原则，2004年11月，博瑞传播旗下的成都“立即送”网络配送有限公司及成都博瑞广告有限公司分别签约成都日报社，取得了《成都日报》征订发行的全权代理资格和其广告业务的总代理权。2005年7月，博瑞广告又开始涉足《成都晚报》的广告代理，全权代理其周末版广告业务，并涉足新技术传媒领域，在成都传媒集团改革之前就起到了引领传媒产业结构升级更新的导航作用。作为中国西南地区传媒行业规模最大的企业，博瑞集团按照以传媒为主业的有限多元化策略，形成了传媒产业的核心竞争优势。成都传媒集团在资本运作方面，充分发挥并继承了博瑞传播的融資能力，在努力实现集团经营性业务整体上市的同时，通过收购、兼并等多种资本运作模式，搭建起新的更大的融资平台，向实现集团跨区域、跨媒体经营以及利益、资产、实力的高速增长目标迈出了重要一步。
目前，成都传媒集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身全国各省会城市前列，已成为中国西部综合实力最强、影响力最大的综合性地方传媒集团。但集团各产业间盈利能力差距悬殊的问题却也同时愈趋明显，强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面，并没有像原来预想的那样如期到来。这主要表现为：区域性媒介资源结构限制集团的外向拓展；网络媒体发展缓慢，盈利模式不成熟；多元化产业拓展力度不够，具有独立生存能力、良好发展前景且不受地区限制的经营领域开发不足等。从当前的资源组成分析，纸媒仍然是支撑成都传媒集团发展的主要优质产业，但在2007年以后以报业发达著称的成都传媒业也面临着广告增长遭遇“顶棚”的限制；广电媒体随着报纸经营情况的整体下滑，在未来一段时间内将成为最具挖掘潜力的产业结构领域之一；有线电视网络则需要在加快数字化平移速度和双向网络建设上继续改进，网络媒体的发展重心则应聚焦于盈利模式的建构和内容产业的提升两个方面，这些都将成为今后很长一段时期内，制约成都传媒集团实现发展战略转移的前提条件和基础平台。
三、资源整合：建构品牌，规模发展
一个真正的传媒集团，应该是充分实现了文化、制度、人事和经营方式等全面融合的集团，而在中国现有的国情下，几乎所有由行政命令统合起来的传媒集团都或多或少地存在着“明合实散”的共有病症。由报业和广电两个板块组成的成都传媒集团也不例外，其同样面临着稳定、发展、激活上的巨大挑战。如何打造一个具有统一意志、统一文化、统一方向的传媒航母，随着改革进程的推进，日益成为成都传媒集团改革的重中之重。
1．以品牌策略和多渠道刊播方式，打造集团核心竞争力，增加市场经营收益。随着技术的进步，利润在信息的流动链条中出现了向下移位的趋势，内容的生产力（生产环节）价值下降，渠道的整合力（获取环节）和内容的呈现力（有针对性的组织和呈现环节）价值飙升，并逐渐成为媒体的核心竞争力所在。成都传媒集团通过各种外部合作，如塑造慈善公益形象、参与《赤壁》宣传制作、与新浪门户网站合作、打造百事可乐成都印象罐等，有效地彰显了作为媒介集团的整体品牌，提升了渠道的竞争力。传媒集团各子媒体间的相互协同和配合作战，不但有效地降低了媒介产品的生产成本，也使新闻产品借助各子媒体刊播平台得到了不同程度、不同样态的多方位呈现，并进而在产品的深度开发和蓝海竞胜中获得策略先机。
在品牌经营上，2006年成都传媒集团旗下的《成都商报》面向“三有读者”（有钱、有闲、有权），致力于高端读者争取提高有效发行量，虽将报纸年订阅价提高了20元，并损失了2万多订户，但却通过发行公司、报社市场部、新闻部门与990个高档楼盘的物业协会合作，使自己在成都高档社区的市场占有率达到了20%左右。在一升一降间，《成都商报》不但在发行上提升了受众层次，同时也在经济收益上获得了一定提高。通过控制成本，提高产出价值，初步建立起具有自己特点的资本和品牌积累机制，成都传媒集团为做大做强、扩大再生产奠定了品牌化发展的基础。
2．开发创新能力，激发体制改革；占据二级市场，扩大集团战略版图。在机制创新上，成都传媒集团以项目运作带动机制调改，大力进行创新能力的挖潜和提升。通过电视板块选拔优秀节目主持人的活动、成都商报与成都电视台经济资讯频道／成都电台／环球资讯频率以及成都全搜索网站的深度合作活动、广电与报业物业公司的整合行动、启动电视剧制作公司项目等，成都传媒集团在机制创新上逐步实现了集团市场主体激励机制和创新意识的常态化，权力与责任挂钩，资本与效益搭配，创意与收入调和的运作模式逐步建立。除了在创新能力和体制改革上谋求发展之外，集团下属各媒体还在抢占省会成都以外的二级市场上积极探路，《成都商报》陆续在绵阳、乐山、内江和自贡等二级城市开设了分印点，并通过强化零售体系建设，以高价向各地市级报纸购买稿件，迅速扩大了自己的战略领地和生存圈域。2007年以后，通过“成都楼盘十城联展”活动，成都传媒集团还把自己的品牌影响力进一步扩充到成都市中心版图之外，进一步强化和提升了集团品牌在四川全省和西南地区的影响力与号召力。
3．以强势团体为核心，实现各下属媒体间的深度合作，带动弱势团体的正向发展。成都传媒集团各组成部分中，报业集团占据着优势地位，这同四川全省尤其是和成都的文化氛围和生活习惯有关。依托报媒丰厚的资源优势和市场化运营经验，传媒集团构成中相对弱势的广电板块，也被带动陆续开始推行全成本核算和企业会计制度，在划小核算单位、构建运作经营内部市场体系的同时，将生产要素和经营责任向频道和中心集中。在人事管理制度上，各广电媒体则开始实行全员聘用和竞争上岗制度，变身份管理为岗位管理，并确定了固定工资和绩效工资相结合的分配方式。随着全国电视广告份额的稳步增长，成都传媒中广电媒体的弱势地位也注定只会是阶段性的，如果持续保持良好的运营状态，居于弱势的成都广电势必逐步超越报纸的强势地位，转变成为成都传媒集团新的经济增长点。
四、内容主体：主打新闻推产业
国内的新闻媒体和运营机构被历史赋予了两大任务：一是宣传好党的路线、方针、政策，坚持正确的舆论导向，提高舆论引导能力和引导水平，这是传媒的政治属性和社会责任；二是在市场经济条件下，进行产业经营和发展，通过市场来发展壮大，这是媒体的产业属性。在现有条件下，这两个属性互为依存互相促进，彼此统一不可分割。只有舆论导向正确，宣传深入人心，才能履行好传媒的喉舌功能，也才可能在现有的传媒语境下赢得市场，并进而获得发展的机会与可能。反过来，也只有做大做强了传媒的产业，媒体才有经济实力不断提高自己的硬件建设和社会影响力，从而才可能更好地发挥舆论喉舌的宣传作用。
成都传媒集团成立以来，就一直把把握正确的舆论导向放在集团发展的首要地位置，坚持“政治家办报办台”，坚持党管媒体、管好媒体的基本取向，随着集团综合优势的发挥和增强，其新闻宣传的质量优势和规模效应也都不断得到体现和佐证。这主要表现在以下四个方面：一是在准确完成常规新闻的宣传报道任务上，成都传媒集团下属媒体相继编播了全国“两会”、成都市“三会”、“创佳”、“非遗”、“美食节”、“汶川地震特别报道”等一系列重大新闻，并先后推出了“暖冬行动”、“成都杰出贡献奖评选”、“5·12地震灾难百日悼念”等大型主题宣传活动，切实履行和承担起了主流传媒的社会责任。二是在做深做透重大主题的宣传报道上，集团将不同媒体形态的记者进行队伍混编，组成深度报道课题组，以“科学发展观指导下的成都实践”、“工业发展在成都·走近工业园区”等为主题，对成都市近年来的城乡统筹实践进行了全面深入的宣传报道，并围绕“成都获批国家统筹城乡综合配套改革试验区”进行了大规模的宣传报道。三是在构建和完善集团层面的新闻资源管控体系上，以刚性原则确保了宣传的安全。面对媒体形态空前增多的现实，成都传媒集团以重大新闻宣传调控和底线管理体系为重点，实行新闻宣传统一归口管理制，协调资源使用，避免资源浪费，形成了“新闻宣传统一指挥、不同媒体分类指导”的新闻宣传管理格局。四是在集团内不同形态媒体的新闻报道合作上，逐步形成了强大的宣传合力。不论是常规宣传报道，还是统一重大行动，集团内报纸、广播、电视和网络等多種形态媒体立体响应，尤其是打通电视与报纸两大媒体之间的媒介性障碍，重大新闻宣传实施队伍混编，降低了生产成本，放大了宣传效果，逐步形成了“同题竞技、差异表达”的宣传格局。
在打好“新闻主牌”的同时，成都传媒集团还积极推进其产业发展项目建设，紧紧围绕文化产业市场，稳健拓展传媒多元产业，实现了资产规模的扩张。这同样主要体现在四个方面：一是跨媒体合作项目的稳健进行，利用打通行业分割所形成的平台，成都传媒集团实施了成都商报、成都33频道、环球资讯频率、全搜索网站四种媒体形态间的跨行业合作运行，在品牌、渠道、信息、广告等方面，四种媒体形态之间初步实现联动。二是在影视剧大制作项目上，集团把原来隶属于电视台的电视剧制作中心部门性建制改造为了集团旗下的先锋影视公司独立建制，集团作为投资方和出品方之一，联合中影集团、英皇集团和紫禁城影业共同拍摄制作了电影《赤壁》，以及《张居正》、《龙的传人》、《一品天下》等影视剧。三是在全球营销项目上，集团借“可口可乐”全球更换包装的商机，在百事大中华区发售“成都印象罐”，在宣传成都形象的同时，使成都传媒集团站在更高的起点上向实现自己的品牌化和多元化发展战略靠近。同时，成都传媒集团还与同韩国CJ家庭购物等有关企业公司进行合作洽谈，在与世界接轨上逐步跳出狭隘的地域和行业限制。四是在期刊整合项目上，成都传媒集团将下属期刊资源进行了打通融合，成立了成都先锋文化传媒有限公司统一运作推广，面向全国打造出“先锋”系列期刊品牌，由其推出的《榜样》、《评论》、《慈善》、《超级粉丝》、《成都客》、《高尔夫时尚》等刊物均已进入市场发行流通。
五、外部竞争：“一五”战略占鳌头
作为一个新兴的传媒集团，成都传媒集团根据自己的集团实力，制定了符合自我定位的明晰规划，即“一五发展战略规划”，将“成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团”作为集团愿景，以“铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力”作为集团使命，奉行“拒绝平庸，追求卓越”的价值观和“团结、敬业、创新、责任”的企业文化，遵循着巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”主线，以资本运营作为做大手段，合力建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”等五大运营平台的总体发展思路，逐步建立起自己的产业蓝海竞争策略。
通过打造大媒体平台，成都传媒集团各子媒体在聚焦/集中战略指导下，立足于细分市场，满足多种层次受众的需求，进行跨媒体深度融合，在集团内部形成了“资源情报超市”运作机制，大力推进了集团媒介产品链条的延伸和经营利益的最大化。在打造大内容平台上，成都传媒集团以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将集团和成都形象面向全球推广；充分利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，努力打造产业发展的新生支柱。在打造大服务平台上，成都传媒集团则以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源（报刊、有线电视、购物）进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成了新的增值服务和新生资源，从而为集团了提供稳定、优良、巨大的现金流。在打造大融资平台上，成都传媒集团则以上市融资为扩张支撑，实现了集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场的上市，在基本层面上初步构建起了理想的资本市场布局。根据集团战略规划，成都传媒集团借助博瑞传播，不但实现了资本市场的再融资，为集团发展提供了所需的资金源，还通过融资手段为现有业务和新投资业务引进了战略投资者，在改进现有管理体制，提高现有治理水平，实现集团的跨区域发展，以及优化股权结构上，创造并铺垫下了良好的前提条件。在打造大产业平台上，成都传媒集团以大型文化产业园区为龙头，以文媒互动为核心，以资本运作为手段，通过创造性思维不断向生产、加工、推广和营销等各环节拓展，形成了文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设不但将为成都文化产业发展提供强大的动力支持，还将成为成都文化产业发展的高速增长带，包括文化旅游、主题公园、休闲运动、商务度假、生态农业、大型影视基地、教育培训等在内的为各项业务渐次开展起来。
在2007年，成都传媒集团还推出了“2007年重点项目”建设工程：博瑞传播融资项目、文化复合地产项目、影视剧大制作项目、户外广告项目、电视购物项目、期刊整合项目、对外合作项目、全球营销项目等。通过规模化建设，博瑞传播8年来第一次实现了增资扩股，成功融资2.8亿元人民币，成为全国文化领域上市公司中惟一的一家，实现了历史性的“零”的突破。作为成都传媒集团实现自己发展战略目标的重大举措之一，2007和2008年，作为集团子公司之一的成都先锋文化传媒有限公司，还陆续推出了《青年作家·评论》、《调查》、《榜样》、《慈善》、《中国国家历史》、《高尔夫时尚》、《超级粉丝》、《成都客》、《黄金楼市》、《理财》、《潮流》等11本统一品牌的“先锋系列”期刊。这11本面向全国发行的期刊，不但填补了成都传媒集团暂时欠缺的全国覆盖能力，还以全新的传媒姿态，成为了中国期刊市场的生力军，迈出了成都传媒集团打造“全国影响力”的第一步。加上成都传媒集团原有的《青年作家·作品》、《时代教育》、《先锋·居周刊》、《先锋·车周刊》、《地产商》系列，成都传媒集团以拥有16本向国内外公开发行的系列杂志的实力，崛起成为中国期刊领域第一阵营内的重要力量。在以上这些项目的带动下，成都传媒集团与家庭购物公司合作、与房地产开发公司合作、与国际性影视制作公司合作、与国际知名门户网站合作，初步形成了多种产业互动发展的大文化产业格局。这一大产业格局的形成，不但使其在以文化产业为主导的成都市城乡统筹新城镇建设过程中做出了突出贡献，也为其在集团业务的多元化经营和产业发展上提供了强大支撑。
六、未来愿景：持续发展定乾坤
成都传媒集团作为一个综合性地方传媒集团，实现国内卓越、国际影响是其在成立之初就确定的发展目标。博瑞传播董事长孙旭军认为，虽然面临激烈的竞争格局，但集团的优势已经凸显，发展势头良好，集团可以通过内外资源整合、创新资本运作以及积极寻求国际合作等手段，进一步提高企业的核心竞争力，实现媒体合作的跨越式发展。基于此，成都传媒集团对自身的资本运作进行了不同阶段的划分与理论预设：近期融资平台以博瑞传播为基础，中期融资平台以网络产业为基础，长期规划则以现有和未来上市公司为基础，实现向国内外的同步扩张。
在未来十年中，随着联合经营趋势的加强，更多综合性巨型媒体集团应运而生的时机将逐步成熟，地区和行业限制也将被逐一打破。主要业务集中在传统媒体领域的国营传媒集团和主要业务集中在以互联网为代表的新媒體领域的民营传媒企业，将呈现出并列前行的发展趋势。根据《中国传媒产业发展报告》的相关统计，从2005年开始，报纸广告的低增长态势已经呈现出明显的下降趋势，而手机等新媒体则增长迅速，并以超越报纸杂志和广播电视等传统媒体的稳步增速，逐步向媒体创收排名前列进位。传统媒体发展趋缓，新媒体发展迅速，文化产业外围层高速增长的速度和空间的巨大，成为当前传媒行业发展的显著特征。成都传媒集团因应这一形势，在深度融合传统媒体，巩固区域优势的基础上，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”的方式，正迅速加快在新媒体领域内构筑未来发展业务模式的步伐。
为实现集团发展的长期战略目标，目前，成都传媒集团已与中国移动四川分公司、新浪网门户网站、成都地铁公司等签署了合作协议，并建立了长期性战略合作伙伴关系。在2007年9月19日举行的成都传媒集团与成都地铁公司的签约仪式上，成都传媒集团董事长何冰表示，成都传媒集团愿意依托地铁公司庞大的交通网络和客流资源，充分发挥集团各媒体在资源、人才、管理、资金和资本运营等方面的优势，有计划有步骤地参与到地铁的报刊杂志、广播电视、新媒体视频、文化展览以及乘客信息系统等多元产业的经营过程中来，与地铁公司一道全力拓展成都的传媒文化产业和服务业建构领域。这既是成都传媒集团谋求更大发展的真心告白，也是其向更广阔经营领域寻求发展的战略宣言。在与国内外其他地区和媒体的合作上，成都传媒集团还同上海现代传播集团旗下的《周末画报》展开合作，在西南地区出版《时尚画报》，抢滩西南奢侈品消费群体市场；并且还积极寻求同世界知名传媒企业的合作，同WPP（全球最大的传播服务集团之一）和当纳利（全球最大印刷企业）等国际知名传媒机构接洽商谈，以跨国合作的姿态共同开发中国西部市场资源，谋求集团长远发展。
（作者单位：四川大学新闻传播研究所）
【本文编辑：孙宝国】
作者：杨状振 汤天甜
摘要：“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”，是党中央、国务院赋予农业银行的历史使命。实施“蓝海”战略与农业银行转型事关农业银行建设成为一家“面向‘三农’、连接城乡、走向国际、综合发展、致力于为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化大型金融集团”的成败。因此，研究探讨这一课题显得尤为迫切。
关键词：“蓝海”战略 农行转型 体制机制创新
About “‘blue sea’ strategy and agricultural bank reforming” ponders
Jia Hongjie
1.实施“蓝海”战略与农业银行转型的时代背景
1.1 实施“蓝海”战略是实现党和国家战略全局任务的必然要求。解决“三农”问题，发展壮大县域经济是党和国家全部工作的重中之重，也是构建社会主义和谐社会的一个关键环节。农业是经济发展、社会稳定、民族自立的基础。作为传统农业大国，我国的农业问题以及由此衍生的“三农”问题，历朝历代都被视为关乎国家生存与发展的头等大事。新中国成立后，党中央更是把“三农”问题提到前所未有的战略高度，先后做出了一系列具有重大意义的正确决策。党的十一届三中全会后，推行了家庭联产承包责任制。自2004年以来，党中央、国务院连续五年出台了一号文件。为“三农”问题的解决指明了正确的方向、注入了巨大活力。但是，从总体上看，农村地区还存在着一些不能适应社会经济发展要求的地方。据有关部门统计，截止目前我国13亿人口中仍有近60%生活在农村，农业人口数量庞大，人多地少的矛盾仍然突出。农业依然是国民经济发展的薄弱环节，制约农业和农村发展的深层次矛盾还没有消除，改变农村落后面貌、缩小城乡差距仍需付出艰苦努力。县域经济是撑起中国农村经济的脊梁，它是上联国计、下系民生的重要关节。正是基于这一实际国情，党的十六届五中全会提出建设社会主义新农村的目标和要求，从社会主义现代化建设的全局出发，明确要继续把解决好“三农”问题作为全党工作的重中之重，实行工业反哺农业、城市支持农村，推进社会主义新农村建设。党的十七大又明确把“壮大县域经济，多渠道转移农民就业”作为推进社会主义新农村建设的重雾举措。农业银行是经济领域中的市场竞争性行业，其发展既要符合党中央提出的科学发展观的要求，又要满足其固有的特征和活动规律的要求。农业银行在经营活动中，认真贯彻落实党和国家战略全局任务，是其执行党和国家各项经济金融方针政策的具体体现，也是其应尽的社会责任，更是实现自身利益和社会利益的重要保障。
1.2 实施“蓝海”战略与农业银行转型事关农业银行建设成为一家“面向‘三农’、连接城乡、走向国际、综合发展、致力于为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化大型金融集团”的成败。当前，资本市场、保险市场以及其他新兴金融市场的快速发展，以及人民币和外币之间产品和市场通道的打开，需要商业银行为客户提供本外币综合金融服务；同时大型优质企业对间接融资的依赖性逐步减弱，流动性过剩、利差收入空间缩小和有效信贷需求不足的问题日益突出，也客观需要商业银行在创新金融产品中培育差异化竞争优势。种种事实有力表明，我国商业银行经营管理已经进入新的发展阶段，传统的经营模式和赢利模式已经不能适应经营环境快速变化的新形势。这就要求农业银行进一步提高认识，变革传统经营管理观念，加速实施“蓝海”战略与推进经营管理战略转型，特别是要将这种理念实实在在贯彻到每一项具体工作中。加速实施“蓝海”战略与推进经营管理战略转型，其根本要求是，在业务发展方式上要从外延粗放型增长向内涵集约型增长转变，在经营结构上要由传统的存贷业务结构向资本节约型的综合金融服务转变，从单一利差收入向收入多元化转变，从同质化竞争向培育差异化竞争转变，始终将调整资产结构和转变业务增长方式作为全行业务经营的着力点，不断调整区域结构、客户结构和业务结构，优化全行资源配置。
1.3 经济金融生态平衡的客观规律，是实施“蓝海”战略与农业银行进行战略转型的内在要求。经济金融生态平衡，是指经济金融发展过程中各子系统，各行业、产业、企业乃至各种经济成分，保持动态的、和谐的比例关系。在这种动态的平衡体系中，各组成部分互为条件，相互依存，各得其所。事物的结构决定事物的功能。任何具有较强生命力的事物都要有优化的内部结构，而优化的内部结构并非与生俱来或一成不变，而是随着环境的改变不断调整演化而来的。
最后，实施“蓝海”战略与农业银行转型是农业银行应承担的社会责任。银行本身既是经济组织，也是社会组织，不能游离于社会之外。同时，银行是经营货币信用的特殊企业，是现代经济的核心，其业务活动关系到国家的金融与经济安全，较一般企业负有更重要的社会责任。要发展壮大县域经济，实现农业发展、农村繁荣和农民增收的目标，离不开金融的支持。目前，农村金融仍然是我国整个金融体系中最薄弱的环节，农村金融服务总体供给不足，结构性问题突出，金融产品单一，整体服务水平还远不能适应社会主义新农村建设的需要，还需要充分发挥政策性金融、商业性金融、合作性金融以及其他金融组织的合力。而农业银行作为唯一一家几乎在全国所有县(市)都设有分支机构的大型国有商业银行，作为一家农村金融市场上有明显优势并有多年服务经验的商业银行，应义不容辞地担当起面向“三农”和发展县域经济的责任，发挥在农村金融体系的主渠道和骨干作用。这是党和国家实现战略全局任务的必然要求和选择，反映了国家资本的意志。
2.实施“蓝海”战略与农业银行转型的意义
2.1 实施“蓝海”战略与农业银行转型为农业银行实现可持续发展提供了广阔的空间。面向“三农”，发展县域经济不仅关乎建设社会主义新农村，构建和谐社会，还关乎我国经济社会的可持续发展。一方面，随着城乡联系日益密切和农民收入的增加，农村的金融需求将迅速增长，农村金融服务的内涵将日益丰富。农业专业化生产、区域化布局和产业化经营的推进，农村经济结构的调整，特别是农村工业、农村服务业的发展和小城镇的建设，也大大拓宽了农村金融服务领域和商业运作的空间。据专家估计，建设社会主义新农村，在未来15年内全国平均每位农民需要投资约为1700元~4900元，如果按8亿农民计算，新农村建设的资金缺口将在13600~39200亿元之间。这仅靠政府和民间投资是难以完成的。无论投融资体制如何变化，银行信贷资金的适度介入，都是必不可少的。仅从城镇化信贷需求看，根据“十一五”规划纲要，未来5年城镇化率要提高到47%，转移农村富余劳动力4500万，其中大部分要转移到小城镇就业。按我国目前小城镇人均固定资产配置约2.5万元计，如果有3000万转移到小城镇，那么仅小城镇建设投资将达到7500亿元。按银行贷款占农村城镇固定资产投资总额的25%计算 (1998~2001年间，国内银行贷款占市镇基本建设和更新改造投资总额的比例为24.2~28.3%)，未来五年至少需要1875亿贷款。另一方面，由于各地市场需求、自然资源、地理位置、劳动力、资本、技术等存在着差异，加之随着城乡二元经济结构的消除，农村金融市场将不断成熟，新农村建设的金融需求将不仅仅局限于传统的存贷业务，银行卡、保险代理等中间业务需求将快速增长，这又创造出一个巨大的中间业务市场。农业银行可以通过进一步结合本地竞争优势和区域经济发展状况，针对市场细分或针对客户细分，采取差异化的营销策略，适应融资格局变化，大力发展票据业务、投融资业务和中间业务，提高非利差收入占比。同时提高新产品研发水平，在完善产品功能、加强整合应用的基础上，打造一批具有农业银行特色、功能强大、有竞争力的产品，进而构建出自己的核心竞争力。
2.2 实施“蓝海”战略与农业银行转型更有利于农业银行职能作用的发挥。近年来，随着我国金融体制改革力度的加大，工、中、建三大行陆续撤并了部分县及县以下机构网点，客观上使农业银行成为唯一在全国每个县市都基本保留了分支机构的大商业银行，形成了事实上的县域商业性金融的主渠道。据有关资料统计，目前，农业银行拥有8400多个县城网点和8600多个集镇网点，县域网点占全行网点总数的60%。全行51%的在岗员工、42%的存款、35%的贷款、29%的经营利润也分布在县域。遍布城乡的网点、网络优势，不但为城乡居民提供了良好的金融服务，而且为促进城乡金融一体化、统筹城乡经济发展做出了积极的贡献。无论从农行的发展历史，还是从当前的机构、人员、业务的分布来看，县域市场都是农行生存和发展的基础，县域业务是农行业务经营的重要支柱。农业银行在县域经济中的优势主要体现在以下几个方面：一是农业银行拥有县域区位优势，农村经济的全面发展，城乡一体化进程的加快，使农业银行拥有更加稳固的经济基础；二是农业银行以形成辐射城乡、功能齐全的机构网络，尤其是经过近几年的调整和优化，已经形成上联城市、下接乡村的业务网络，这是其他行所无法比拟的；三是与其他国有商业银行相比，农业银行业务经营相对灵活，可以在更广泛的范围内自主选择客户群体；四是农业银行在农村金融业务方面积累了大量经验，也储备了相当一批基层人才。可以说，农行在农村金融业务上所具备的优势是其他商业银行无法比拟的。五是在金融支持新农村建设的过程中，农行面临着前所未有的机遇和优势，也有很大的发展空间。主要表现在：农行是国家农村金融体系中不可或缺的重要成员；农行与地方政府关系源源流长。六是第三次全国金融工作会议为农行改革定调。2007年1月20日结束的第三次全国金融工作会议上，国务院总理温家宝明确指出：稳步有序地推进中国农业银行股份制改革，强化为“三农”服务的市场定位和责任，实行整体改制，充分利用在县域的资金、网络和专业等方面的优势，更好地为“三农”和县域经济服务。
2.3 实施“蓝海”战略与农业银行转型是保证农业银行股份制改革顺利推进的重要保障。农行面向“三农”、服务县域，是党中央、国务院赋予农行的历史使命，体现了国有资本的意志，我们必须站在政治高度和社会主义新农村建设的全局来认识支持“三农”、服务县域的重要意义。同时还要充分看到，农业产业化和农村城镇化建设步伐日益加快，国家对农业的投入不断加大，部分县域经济发展已经达到了一定水平，甚至形成了具有一定规模的企业集群，我们在发展县域业务上完全可以有所作为。服务“三农”是农业银行不可推卸的历史责任，商业经营是股份制商业银行的本质特征，两者并不矛盾。农行连接城市和农村，使我们有两片天地、两大市场，可以形成与其他金融机构差异化的竞争优势；而坚持商业经营原则，可以使我们更有效地避免经营风险，提高自身效益，增强服务“三农”的实力。目前服务“三农”的社会需要比以往任何时候都要迫切；服务“三农”的政策环境比以往任何时候都要好。我们农行的改革发展什么时候都没有像现在这样得到社会各方面的关注和有关部门的审慎对待。作为在服务“三农”方面独特优势的全国性大型国有银行，股改后国家也将掌握绝对的控股权，无论从历史延续下来的管理模式看，还是从现代公司治理的角度看，我们没有理由不服从国家这个最大股东的意志，没有理由不在服务“三农”方面做出表率，做出贡献。
3.实施“蓝海”战略与农业银行转型的建议
3.1 搞好流程再造。流程再造是对某一组织、业务或管理模式局部的重新设计或变革。根据哈默、钱辟的定义，企业再造的核心领域是流程再造，同样流程再造也是商业银行再造的核心内容之一，是商业银行在新的竞争格局中争取主动的关键环节。所谓流程就是由客户提出需求到商业银行为客户创造有价值的服务之间一连串的业务活动。而流程再造的目的，就是要从根本上重新思考和设计现有的业务流程，从客户的需要出发，将分散在各个职能部门的工作，按照最有利于满足客户需要的原则将流程环节重新整合，最终使每一个业务流程都能为客户提供高质量、高效率、高客户满意度的服务，从而真正建立起“以客户为中心”的流程。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
实施“蓝海”战略与农业银行转型，就必须健全完善服务“三农”与服务县域的组织体系。要建立统分结合、高效运转的涉农和县域业务组织管理体系，强化各级行、各部门服务“三农”和县域经济的责任，自上而下形成强大的系统合力。在组织架构方面，自上而下增设单独的涉农业务部门，扩充省、市分行农贷部门编制，增加“三农”与服务县域业务规划、制度建设和营销管理等职能；下沉“三农”与服务县域业务经营重心，把县域支行作为服务“三农”与服务县域的平台。县域支行均成立“三农”与服务县域服务部，配备法人客户经理、个人客户经理，专门从事农户贷款、涉农法人贷款的管理，以及金融新产品在农村地区的营销。其优势在于：一是保持现有的一级法人、多级经营的管理体制，有利于农行整体优势的发挥。二是有利于实施分类指导，各行可在总行的授权下结合本地实际制定发展规划，实现自主经营。三是涉农业务与其它业务分开后，有利解决层级多，链条长，信息不对称，效率低，涉农信贷不被重视的问题。四是有利于及时、客观、完整地反映农行服务“三农”的经营成果和风险状况。
3.2 创造性地运用信息技术。21世纪是信息经济时代，在计算机技术和网络技术日益更新的时代，谁能够率先使用新技术来处理信息，克服信息技术给组织发展造成的障碍，谁就能够在未来的竞争中处于领先地位。创造性地运用信息技术是农业银行业务流程再造中最具挑战性的内容。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和规则，从而给商业银行再造带来新的机遇。
信息技术在农业银行再造中的创造性运用，一是可以扩大管理幅度，缩小管理半径，支持扁平化的实现。利用计算机及网络迅速收集、储存各类信息和各种业务数据，各级管理人员可以用“屏幕现场”管理逐步替代“实际现场”管理，从而提高经营决策水平和效率，解决农业银行再造扁平化变革中管理幅度与管理能力的矛盾。二是通过信息处理中心的建立，可以形成业务支持的大后台。三是能够发挥出在流程再造中的巨大潜力。
信息技术推动金融业迅猛发展，只有高效运用科技资源，才能够将产品和服务创新，在瞬息万变的信息时代获得真正的竞争优势；只有悉心打造一流的农业银行信息科技体系，才能为业务发展和创新提供强有力的支持，为客户提供优质高效的标准化服务。2004年以来，农业银行以“全行一网、一网打尽”为目标，以数据集中为重点，集中人力物力，对全行计算机系统进行了升级改造，利用科技手段强化一级法人的系统管控能力。但与飞速发展的科学技术进步和网络经济的要求相比，还有较大差距，农业银行的这些网络银行基本上都没有达到预期的盈利目的。要改变这种对信息技术低层次开发利用的状况，利用信息技术彻底翻新流程，就必须注意以下几点：一是重视业务再造。业务再造是对农业银行的现有经营模式和运行流程的一种突破和创新，不受现有资源的局限，非常有利于农业银行开拓新的市场、吸引新的客户，提升自身的综合竞争力。对农业银行业务核心处理流程的再造，是发挥技术潜在优势的前提。因此，在管理方式上应从直线职能制的组织结构向业务流程再造的市场链转移，实现组织结构的扁平化，提高对外界的反映速度。二是突出个性化服务。与传统商业银行相比，网络银行在个性化服务方面具有巨大的优势，它可以在无限细化的市场中，提供多种多样的业务组合，满足特定消费者的个体化需求。因此，在业务方向上要充分利用信息技术对传统的银行业务进行改造，开发适合网络银行的业务新品种、服务新手段。三是遵循平衡投资的基本原则。农业银行的成本是由不同的客户和不同的业务分担的，虽然某种单一投资可能产生局部的正效应，但是就总成本来说，并不一定能达到预期的效果，因此，必须遵循平衡投资的基本原则。四是多渠道扩大市场销售。网络银行业务的扩展，并不意味着传统银行业务或市场的萎缩。网络银行利用其3A优势，在创造出新的产品（服务）供给的同时，也创造出了新的需求和市场。农业银行针对不同的业务采用不同的产品和服务销售渠道，有利于市场份额的提升。因此，在市场方向上要从国内市场向国际市场转移，扩展商业银行的生存空间。五是把握好投资的时机和规模。投资时机和规模的选择影响着投资的最终成败。过早地大规模投资，投资项目形式太相似，或者投资技术选择不当，业务缺乏深化，都会引发网络银行业本身的阶段性调整和整合；特别是当投资项目和技术选择不当时，还会使农业银行在更新技术方面面临尴尬的境地，从而增加后期金融体系总体风险的累积。相反，投资过迟，或者规模过小不能形成网络银行的相对业务优势，又可能导致农业银行在国际竞争中处于劣势。前期投入由于缺乏后续的资金支持，也很难形成规模效应。六是大力经营“注意力”资源。网络银行的操作运营是在一个虚拟的空间进行的，以往商业行为所依靠的东西在今天已经无法再起作用了。而另外一个事实就是在信息爆炸时代，人们接受、感知的信息太多，没有时间思考和分析，作为农业银行，要想在电子空间中取得好的业绩，就必须将吸引客户的“注意力”纳入经营范围，让客户从海量的信息中锁定自己，锁定自己的产品和服务。从某种意义上说，“注意力”才是决定一个商业银行的网络银行能否取得效益的最关键因素。七是高度重视核心竞争能力的形成。随着计算机技术集成化程度的提高和发展速度的加快，银行在信息和技术上的领先优势会逐步下降，技术上的优势会逐渐消失。一些非银行金融机构，甚至IT企业，在信息技术方面不亚于银行业，他们会积极参与到金融服务业务领域。因此，发展特色业务，形成核心竞争力，是网络银行生存与发展的根本保障。
就目前情况来讲，关键是要加大信息技术的应用，建立部门之间的信息交流的渠道，利用数据集中的优势，完善管理信息系统，使各种信息资源实现充分的共享，提高管理的科学性，促进管理体制进一步转型，为服务“三农”和县域经济提供技术支撑。
3.3 创新信贷管理体制。首先，要根据涉农业务与中小企业业务的特点，分别设定农村小企业、农村商贸企业和农村其他综合类客户信用等级标准，建立既符合县域客户需求、又有效防范风险的信用等级评定体系。建立农户信用经济档案和信用等级评价体系，客观反映农户信用评价因素的构成，增加农户互评指标，重点评价农户的诚信度。结合文明村镇、示范村评定，完善乡村评级制度，建立区域金融风险评价体系。其次，要加强行业和区域研究，建立适应农业和农村的行业和区域授信管理模式。合理确定农户用信限额，提供可循环使用小额贷款。对部分农户、个体私营客户，直接根据抵押物核定授信额度。按照“严格授信、便捷用信”的原则，合并统一授信和单项用信业务流程，减少重复环节，解决信贷业务效率低、竞争力差的问题。第三，必须细分市场，严格准入条件。由于各地经济存在着地理位置、资源禀赋、人文环境等方面的差异，因而导致了各地经济结构差异较大，经济活动主体的层次特征明显。因此，农业银行要找准自己的“生态”位置，以比较优势，特色经营发展自己。一是严格把握区域准入条件。通过信贷计划调整、授权管理政策、差别化利率管理政策、呆账核销政策等手段，把支持重点放在民营经济发达、中小企业相对集中、客户质地相对较好的经济发达区域。二是严格把握行业准入条件。重点支持符合国家产业政策、科技含量高、创新能力强的科技先导行业、外向型行业；形象良好、客户群体稳定、区域优势明显的服务型行业；具有地域经济优势、经济效益好、经过技术改造和产品升级换代的生产型行业；市场稳定、管理良好、为大型企业服务的配套型行业，以及成长性较好的涉农行业。三是严格把握信贷客户准入条件。信贷客户必须达到一定的资质条件，具有一定的资产规模和经营规模，并落实相应的担保措施，以避免“散、小、差”客户的进入。对一些不符合中小企业信贷准入条件，但又有实际生产经营需求且经营者素质较好的个体私营企业，可通过落实个人财产抵押，发放个人生产经营性贷款等方式来满足其资金需求。第四，突出经营重点，开拓有效市场。加快实施“蓝海”战略与农业银行转型，必须因行制宜、找准业务经营重点和着力点。在客户定位上，要致力于“三大二高”高端客户拚抢。优质客户是县域支行的发展之本、效益之源，是银行争夺的焦点。要着力营销县域市场中优质大客户、大项目、大系统和个人高端客户、高价值中小民营企业。中小企业在拉动经济增长、增加就业机会、促进市场竞争、推进市场化进程等方面发挥着重要作用。在区域定位上，要致力于县城区和重点大集镇市场拓展。县城区及大集镇市场是县域经济中人流、资金流、商品流、信息流最活跃、最集中的部位和环节，是社会主义新农村建设的主战场，是农行拓展新的业务增长点，实施可持续发展战略的重要基础和支撑。因此，要在经营策略、资源配置、领导力量等方面优先向重点区域倾斜，强化重点区域竞争优势，抢占业务发展制高点。同时要积极拓展新区、经济开发区、工业园区等新兴经济增长区的业务，不断培植新的效益增长点。在业务定位上，要致力于长效低险业务的争夺。努力打造有特色、高效率、能控险、可持续的“三农”与县域经济金融服务平台。在支持方式上，要实施差别化方案：即在经济强县，以优质中小企业，农村城镇化，个人业务为重点，全面发展资产负债和中间业务，不断丰富和完善服务功能；在特色资源县，支持矿产、旅游、能源和文化等资源和设施开发项目；在特色市场县围绕特色和市场，支持优势企业和个人的生产经营业务，延伸产业链金融服务；在传统农业县，围绕当地品种优良、附加值高，具有区域优势的农产品产业带建设，支持具有一定规模的农业产业化建设企业、农业合作组织等。第五，建立适应“三农”和县域客户信贷业务的差别转授权制度。在信用等级评定、授权授信、新产品开发和信贷审批等方面，下移经营重心。根据二级分行和县支行业务需要、风险管理水平、地区经济环境等具体情况，应本着“风险可控—放权，业绩突出—升格，业务增长—增人”的指导原则，实施“有效配置、动态管理、分类指导”的方针，增加县级行经营活力，当前应适度扩大县级行权限，建立相对稳定的责任制授权管理模式，建立明确的责、权、利相对应的灵活的县级行经管体制，以责授权，以责定利。特别是对县级行的信贷授权切忌“一刀切”，而应根据区域内经济发展形势，参照经济资本管理模式，授权县级行在一定经济资本约束内营运资金，对资金安全负责，这样可在一定程度上激发基层行发展潜能。
3.4 建立适应城乡二元经济结构的业务发展模式。面向“三农”的主要领域和基础环节在县域，服务“三农”的关键节点在县域支行。县域支行发展差异较大，好、中、差特征明显，因此，对县域支行的管理要根据经济发展规模大小、管理水平高低、经营基础好坏等指标，通过定性评价将县域支行划分高、中、低三个等级，对不同等级的行实行有差别的管理方式。一是对经营规模大、管理水平高、业绩突出的高等级支行，由省分行和二级分行共同管理，在下达经济资本增加额、贷款规模、费用指标等资源配置上实行点对点的“穿透式管理”。二是对经济基础一般、但产业优势明显、有特色资源和发展潜力的中等支行，可以根据业务发展实际需要转授部门经营权，对特色资源产业集群可采用集中公开统一授信方式满足优质中小企业群的信贷需求。三是改进县域支行考核体系，按照利润、存贷款规模、资产质量、中间业务收入等指标对支行进行等级评定，与业务授权、员工待遇等挂钩，进一步激发县域支行的经营活力；改进对县域支行的绩效考评，可以按高、中、低三个类别，设定不同的考核指标、指标权重或指标调节系数；改进对县域支行的服务方式，省分行可以组建县域支行金融业务支持中心，整合产品开发、风险管理、信贷营销等职能，为县域支行提供后台支撑服务。四是创新适应“三农”和县域经济需要的金融产品和服务流程。主要包括以下内容：建立统分结合的产品研发体制，理顺产品需求信息的传递和反馈渠道；区分不同类型的“三农”和县域客户，加快开发新型产品和服务；改进信贷决策机制；加大产品推广力度，如银行卡、个人理财、电子银行、简式快捷贷款、自助循环贷款、绿色家园贷款等；创新业务担保方式，扩大业务担保范围。五是进一步改革绩效考评机制，提高绩效考评的科学性和合理性，提高各经营单元对考评办法的敏锐性，通过考评提高经营的主动性和积极性。激励有效、约束有力是各项工作开展的前提条件。服务“三农”和县域经济工作责任重大，风险较高，只有通过强有力的激励政策和约束措施，才能不断提高各级行服务“三农”和县域经济的积极性，才能控住风险。一是资源配置向县域支行倾斜。建立一套有别于城市行的费用、工资、固定资产等经营资源与“三农”业务的联动机制，坚持新增工资资源向县域倾斜。保持县域机构基本费用的适度增长。二是建立“三农”业务考核激励机制。结合县域业务特点，建立起独立的“三农”业务核算、统计体系，突出内控管理、资产质量项目权重，约束县域支行坚持科学发展、重视风险防范。继续深化薪酬制度改革，改善县域员工薪酬结构，适当提高计量工资、绩效工资标准。
3.5 创新风险管理体系。农业是弱质产业，“三农”客户抗风险能力不强，县域经济发展不平衡，因此，必须完善“三农”和县域业务的风险管理体系。在目前我国农村金融体系尚未完成重构的条件下，涉农贷款仍离不开农业银行。在所有商业银行中，农业银行是目前我国投放规模最大，占比最高，而且是惟一拥有农贷专业化管理体系的商业银行。这说明农业银行的分支机构在目前的中国农村金融体系中仍占据着重要地位，据有关统计资料显示，目前，农业银行的营业机构网点仍有24900个，全行51%的在岗员工、42%的存款、35%的贷款、29%的经营利润也分布在县域。当前县域支行内部专业化管理能力的相对不足与部分县域经济外部金融生态的不尽如人意，决定了在开拓县域市场的过程中，必须将风险控制贯穿于业务经营全过程，全力筑牢风险防范屏障，确保县域业务健康稳健发展。
3.5.1 建立适应发展需要的全面风险管理体系，通过对信用风险、市场风险和操作风险的有效识别、制衡与控制，尽可能地降低经营风险。大力加强金融市场信息的收集分析，准确预测利率、汇率等金融市场价格的波动，及时采取应对措施防范市场风险。加强内部制度建设，强化制度执行力，以各操作环节的尽职尽责最大程度地减少操作风险。增强全程风险管理的意识，推动合规管理，做到主动依法合规经营。
3.5.2 实现风险控制重心下移。一是进一步推进扁平化改革，缩短管理链条，强化二级分行经营中心地位：主要内容包括：①着力点放在市场营销上。二级分行是资产业务营销和客户维护的一线，把原县级支行资产业务营销管理的职能上移，使县级支行经营的重点放在负债业务、中间业务上；②逐步尝试业务部门的准事业部制，提高各部门对各行业务发展方面的纵向管理和制约。要建立发展与约束并重的机制，激励发展，规范操作。二是进行穿透式管理，主要内容包括：①对部分业务上收二级行分行进行管理。如中小企业资源少，个贷业务发展潜力不大的县级支行，可以撤消这些支行的信贷管理部，取消贷审会，信贷事项直接报二级分行审议，减少信贷业务审批环节；②对清收盘活工作进行上收管理，把各县支行做为清收分部，探索在人、财、物，尤其是绩效考核、费分配上统一由二级分行进行统管，对人员的调整、进退由二级行分决定。③要结合机构扁平化改革的深化，使二级分行信贷管理的职能要直接达到县域，尤其是信贷业务较少的县级支行，二级分行直接做，直接管理。中小企业相对发达的县级支行，二级分行也要通过自律监管、通过坚定不移地贯彻落实“四示一追究”制度，通过贷审会审议等形式进行直接管理和监管，保证信贷管理措施的落实。
3.5.3 完善风险定价覆盖制度和风险拨备覆盖制度。一方面，根据“三农”贷款客户的资信、贷款特质进行风险测算，科学计量贷款预期损失和非预期损失，按照风险收益对称、全面成本覆盖的原则，合理确定“三农”贷款利率。另一方面，按年动态监控和测算“三农”业务违约率、违约损失率、预期损失和非预期损失，改变对“三农”贷款与其他贷款统一计提一般准备的做法，适当提高“三农”业务一般准备比率。根据非预期损失比例和五级分类形态，实行差别拨备制度，并提高差别拨备比例，增强风险补偿能力。
作者：贾红杰
《蓝海战略》说到：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”
蓝海战略读后，对于现状的公司，我觉的应当开创自己的道路。术业有专攻，当一个人做很多不应该自己做的，但是自己不做又没有人做的事情的时候，事情就变的多了，当事情一多，对某件事情的研究时间就少了，甚至根本就没有精力去研究。上升到企业，假如一个企业现状有几十个专用车型，但是真正算的上有市场的车型只有五六个，其他的车型呢?其他的专用车车型根本就没有市场，这样就导致前期在研制这车型人力物力极大的浪费。面对这些问题，应当把创新价值与效用、市场联系在一起。寻求一个有市场、有效用的车型为公司创造价值，但是怎么寻求一个有市场的车型呢，这又根究于术业有专攻，专门寻求几个有丰富工作经验的技术型人才，他们做的事情就是开发新车型，而且是有市场的新车型，他们一年做的事情不要多，开发几个车型就够了。如果开发出来的新车型都像电源车车型一样具有广泛的市场的时候，我才觉得这是一个真正在车型上往多元化发展的企业。这才像把创新与效用、市场合成一体的蓝海。接下来就在这个具有市场的车型上不断的价值创新。
除了寻求蓝海，个人觉得一个企业的成长也需要在模仿和复制别人的成果中来开拓市场。
一个企业的不断进步，需要不断的引进人才，留住人才。除了引进和激发人才，企业的每个人都应当有一颗热忱的不断学习的心。我作为技术型员工，要不断的学习跳出原有的思维圈子，才有可能有新的想法去开拓蓝海、寻求蓝海。
(一)
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(www.veryok.net)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来!
蓝海战略读后感
(二)
商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈;而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。
看来，"蓝海战略"的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的"红海"中开辟出光明的"蓝海"。
蓝海战略读后感
(三)
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。
当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功. 要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.
《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。
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