论企业经营管理者的人力资源管理职责
[摘要]人力資源管理工作是一个系统工程。人力资源管理工作必须在决策层，一线经理人与人力资源管理部门之间进行合理的分工合作。本文就企业管理者的具体人力资源管理职责进行了阐述。
[关键词]人力资源管理 企业经营管理者
作者：魏 一
随着中国企业一步步迈进市场化、国际化、公平开放、激烈竞争的生存环境，人才是企业竞争的核心等观念早已深入人心，如何有效地选才、用才、育才、留才，即有效地开展人力资源管理，已经引起了大多数企业管理者的重视。但在不少企业，人力资源管理仍然不受重视，为数众多的企业人事部门只是做着机械、繁琐的档案管理、招聘、培训、考核等表层工作。
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献;另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格(提高到总经理的层次看事情)、先一步(在企业遇到问题之前便做好准备)、全方位(系统思维兼顾各方)”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略;当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化;其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者;最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位(岗位)对公司的价值(存在的目的)，衡量指标(分解的关键绩效指标)，以及对任职者的要求(能力、素质、价值观)。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等)。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围(力求避免商业化的公司氛围)，持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划;50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上;还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理;开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源;理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
促成“领导重视，宣传造势，从细节抓起，靠制度落实，培训跟进，设立崇高目标，多样活动促进沟通”的企业文化建设，建立内部沟通制度和沟通渠道，实时公告企业动态，宣传企业的远景和目标。建立员工组织活动制度、员工生活关怀惯例、多元化倾斜性福利制度体系，逐步培育企业文化。
摘 要： 近几年精品课程建设取得了显著成效，同时开放教学理念得以广泛传播。课程资源的网络化、共享性使得教学过程不再局限于课堂，促使学生必须主动获取知识;教师作为知识传播者的角色功能弱化，而作为课程管理者的角色功能却必须加强，尤其在以下几方面：评估课程资源状况，合理制定课程实施计划;培养学生学习主动性，组织有效教学模式;监控学生学习进程，改进学生评价机制。
关键词： 课程管理;开放教学;课程建设
最近几年，我国高等教育相继实施了一系列“质量工程”项目，使高等教育的教育观念、人才培养模式和目标、课程体系与教学内容、办学条件和教学环境等都发生了深刻的变化。作为“质量工程”重要内容之一的精品课程建设，是高校教学工作的一项基本建设，抓好课程建设不仅是高校深化教学改革的一项重要措施，也是提高教学质量和人才培养质量的基本途径。
2003年4月，教育部下发了《教育部关于启动高等学校教学质量与教学改革工程精品课程建设工作的通知》(教高[2003]1号)，精品课程建设工作正式启动。几年后，我国高校在相关的教师队伍建设、教学内容建设、教学管理建设等方面都取得了明显成效，并形成了多层次的、网络化的、开放的精品课程体系。更多优质课程资源的建设、开放和共享，促成了新型师生关系的构建，对任课教师的角色转变也提出了新的要求，要求教师从传统的知识传授者更多地向课程管理者转变。在新型师生关系中，任课教师的首要角色应该是课程教学过程的管理者，评估课程资源状况，针对不同学生制定个性化教学方案;加强学生学习过程监控，通过有效评价机制促使学生自主学习，以达到最大限度地提高学生学习效果的目的。
一、 开放式教学环境
在教育全球化、科技化的背景下，知识共享促进了开放理念的传播。在高等教育课程建设方面，呈现出了信息时代的特点——科技化、全球化、共享化。开放教育资源运动起源于2001年麻省理工学院的网络课件开放计划(简称OCW，网址：http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm)，它的目标是用10年的时间把MIT几乎全部的、在教学实践中使用的总共2 000多门课程的资料制作成网络课件分批放在互联网上，供全球任何地方的任何学习者免费使用。这些课件的主要信息包括主讲教师的信息、课程讲义、教学大纲、阅读书目、作业、教学方式等，并提供一定的搜索和反馈功能。从OCW网站得知，到目前为止，麻省理工学院已经将超过1 900门课程公开于网上。
自从2001年美国麻省理工学院发起开放课程运动以后，各国高校及国际教育组织均开始以各种形式展开了对教育资源的建设、开放与共享方面的实践和探索，有更多的教育机构建立起类似的项目，如英国开放大学的“开放学习”计划，荷兰开放大学的“开放教育资源”计划，欧洲远程教育大学协会的“服务于自主学习的多语言开放教育资源(MORIL) ”计划等[1]。联合国教科文组织敏锐地意识到开放教育资源的重大意义，尤其是对发展中国家，从该运动产生之初就密切关注其发展情况，并成功推动了开放教育资源的发展。
(一) 开放教育资源含义
开放教育资源的具体概念在2002年首次提出。2002年，在巴黎由Hewlett基金会资助的“开放课件对发展中国家高等教育的影响”研讨会上，联合国教科文组织对开放教育资源的定义是：“免费的公开提供给教育者、学生、自学者的，可反复使用于教学、学习和研究的数字化材料”[1]。资源开放的目的是有助于学习者更好更容易地接受教育，并且此处的教育主要指以学生为中心的教育，同时资源不仅指支持教师进行教学的资源，也指支持学生学习的资源。
(二) 我国开放教育资源的建设推动了任课教师的角色转变
2003年，教育部启动精品课程建设工程，并于2007年批准将国家精品课程内容按照规定上网，向全国免费开放，由此真正做到精品课程共享。目前，国家精品课程资源网汇集国家级精品课程4 000门，全国高校广大教师和学生能够方便、快捷地享用优质教育资源。
中国开放教育资源协会(China Open Resources for Education简称CORE)也于2003年10月成立。CORE的宗旨是促进国际教育资源共享，提高教育质量。CORE引进以美国麻省理工学院为代表的国外大学的优秀课件、先进教学技术、教学手段等资源，应用于中国的教学中。CORE始终坚持公益的原则，大力推崇资源共享的理念，为中外学习者提供高质量、免费的教育资源，让更多的学习者享有平等的学习机会。CORE网站是提供优质免费教育资源的双语网站，为广大的学习者提供了方便和机会，网站上汇集了国内外优质教育资源及与开放教育运动相关的内容和信息。其中包括：以MIT为代表的世界一流大学的2 000多门开放课件，国外大学课件视频及其他视频资源，链接了上千门国内精品课程网站，大量国外大学网站及相关网站链接等。
开放教学理念的形成及课程资源的网络化、共享性使得教学过程不再局限于课堂，学习者的学习也不再受课时和教学进度的严格限制。学习者可以根据自己的情况，自主确定学习时间、内容和学习进度，也可以通过网络就某一内容向自己欣赏的老师请教、展开讨论，或者观看网络教学视频。因此，相当丰富的课程资源的网络化与共享使得开放式教学环境形成，并在开放教学理念下师生关系发生变化，教师和学生角色发生转变。学生不再是被动地接受知识，而要对自己的行为负责，学习成为一种高度个人化的行为;教师作为知识传播者的角色功能弱化，而作为课程管理者的角色功能却必须加强，把实现学生价值最大化(学生知识、素质与能力的极大提高)作为其管理成效的最终目标。
二、 课程与课程管理
人才培养目标需要通过教与学来实现，而教与学的纽带就是课程。完整而系统的课程体系形成一个专业的基础，并决定所培养出的人才的特征。课程不仅反映学校实力，也是体现其个性的基点。
(一) 课程的含义
当谈起“课程”一词时，通常想到的是某一本书或者“学校规定的讲授内容”等这样浅显的理解，却难于给出一个确切的定义。实际上，“课程”一词来源于拉丁文词根，最早出现在英国教育家斯宾赛《什么知识最有价值?》一文中，它是从拉丁语“currere”一词派生出来的，意为“跑道”[2]。的确，甚至目前都还有很多教师认为课程就像标准的场地，学生在上面跑向终线，获得学分，拿到文凭。当前，一种更容易被人接受的定义是：课程是课程内容和有计划的学习经验，这一定义既包含了课程的教学内容，又包含了课程的教学计划，更强调了课程实施的目的实际上是学习者最终要获得计划内或者计划外的知识和方法[3]。也就是说课程的管理者和实施者们应该以“促进有效学习的产生，实现学生价值最大化”为首要目标[4]，因而要注重学生的差异性，针对不同的学生群体，制定不同的课程实施方案。
(二) 课程管理含义
对教学工作进行有效的管理是任何一个教育机构管理者的核心任务，而课程管理是教学管理的核心内容。课程的常规管理涉及课程的质量管理、课程的分类管理以及与课程相关的师资状况、教材建设、教学条件等的总体评估。
有效的课程管理源于教育者对课程概念及其价值的正确认识和深刻把握。具体来说，课程管理的范畴涉及课程方案的制订、课程资源的开发、课程的组织实施、学生的选课指导、学分的认定与管理、课程的评价、学生的成长指导、教学改革与研究等诸多方面[2，5]。
(三) 任课教师的课程管理者角色
在课程管理中，任课教师扮演着一个十分重要的角色。但令人担忧的是，很多学校在谈到课程管理的时候往往忽略了教师的重要角色。不仅如此，很多教师自己也没有真正领会课程的含义，没有意识到自己在课程管理中承担的责任与义务。事实上，教师才是课程的具体实施者。再好的课程设计和课程目标，如果离开了一线教师的教学实践，都形同虚设[6]。教师成为课程管理的主体，参与课程方案的制订、课程资源的开发、课程的组织实施、个性化学生培养计划制定、学习效果评价、教学改革与研究等诸多方面，不仅仅是课程教学的实施者、知识的传播者，将对课程实施目标即学生知识、素质与能力的极大提高的实现起到有力的推动作用。尤其，在课程建设成为基础，课程资源极大丰富，及其开放的教学环境下，教师能否有效地参与课程管理，能否有效地整合多方资源、实施个性化教学计划，是实现课程目标首要解决的问题。
三、 教师作为课程管理者的主要职责
传统上，高校的教学管理包括课程管理，主要由教学委员会、教务处以及各院系领导干部负责，教师作为课程的管理者，主要职责在于参与或实施课程大纲制定、教学进度制定、知识传授、考核与成绩评定等。然而，在开放教学环境下，随着课程资源的不断丰富，学生基于网络的互动性、自主性学习不断加强，任课教师作为管理者的角色得到强化，并赋予这一角色一些新的管理职责，主要体现在以下几个方面。
(一) 评估课程资源状况，合理制定课程实施计划
传统的课堂教学模式使得教师在很大程度上成为学生获取知识的唯一供给主体，但是随着网络资源的日渐丰富与快速更新，学生获取知识的手段大大加强，在新知识的获取上近乎与教师同步。通常教师应该传授给学生的课程内容，学生都能在网络上便捷地获取。甚至于，有的同学还更愿意接受网络上其他教师的讲课视频或讲义，更乐意与其他专家或同学通过网络远程在线交流。这就出现了任课教师在新形势下应该教什么，如何教的挑战。面对新的形势，教师首先应该对学生加强资源获取与整合技能的传授与培养，然后对课程的资源状况进行评估，并根据评估结果制定相应的课程教学实施计划。教师对课程资源状况的正确评估是很重要的，只有教师清楚了解了不同资源的分布情况、不同资源的质量情况，才能够有针对性地指导学生科学合理地获取资源，才能够合理制定课程实施计划，才能够有针对性地传授网络上难于获取的知识，从而组织起有效的课堂教学活动。
(二) 培养学生学习主动性，组织有效教学模式
开放式教学环境下，学生获取课程资源的机会都是相同的。此时，学习的积极性、主动性与创造性是学生学习成绩好坏的关键影响因素。激发学生学习的积极性，培养学生学习的主动性与创造性，促进学生自我管理能力的提高，是新形势下任课教师的重要职责。此外，适应新形势的教学组织模式也能有效提高课程教学效果。在网络上获取课程的各种资源，对资源进行加工整合、消化吸收，需要学生以团队的形式分工合作进行。任课教师要通过各种途径了解学生的个性、特点、兴趣、专长及发展倾向，有针对性地指导学生自愿组成团队，帮助确定团队负责人，协调成员分工。使每个学习团队都能自我管理，成员之间互相激励、互相学习、互相弥补不足，达到每个学生既能增长知识，又能得到个性化发展的目的。
(三) 监控学生学习进程，改进学生评价机制
在开放式教学环境下，学生必须真正成为教学的主体，也就是让学生积极主动地进行学习认识和学习实践活动。在这种情况下，教学过程必须随着学生学习矛盾而展开，学生的自主学习、自我监督、自我评价、自我完善居于主导地位，但教师的重要作用却并没有被削弱，反而对教师提出了更高要求。教师除了要精心设计好有限的课堂教学过程外，还必须监控学生学习进程，灵活应对自主学习中出现的各种情况，拓展延伸学生提出的开放性问题并做出及时评价。教师必须随时掌握学生的学习动态，通过将学习进程、学习效果与教学计划、目标相对比，了解存在的差距并找出原因，最后采取相应措施进行解决，确确实实保证每位学生获得全面而有个性的发展。
这时，还应该改进传统的以学习活动结果为重要依据的学生评价机制，教师必须担负起通过发挥评价的导向、激励作用，将发展性评价与诊断性评价相结合促进学生全面、健康发展的职责。发展性评价不仅仅关注学生学习的结果，而且更加关注学生的学习过程、学习方法，关注学生的情感态度和价值观;发展性评价不是一种局部的、割裂的评价，而是整体的、全面的评价，突出综合性、体现个性化[7]。诊断性评价的功能不在于甄别和选择，而在于诊断和激励[8]。任课教师必须亲自参与评价的设计与管理，通过综合运用观察、交流、测验、实际操作、作品展示、自评与互评等多种方式，为学生建立综合、动态的学习、成长记录。通过采用灵活多样的评价方法，发挥评价的导向、激励和发展功能，促使学生不断提高自主学习能力、激发自我发展潜能，促进学生全面而有个性的发展。
参考文献
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[7] 范云欢.网络课程发展性教学评价工具研究[J].河北广播电视大学学报，2008(6)：65-67.
[8] 史晓燕，赵 华.“个案诊断式”课堂教学评价模式探索[J].成人教育，2008(1)：38-40.
(责任编辑 朱漪云)
Duties of the Teachers as Course Managers in the
Environment of Open Educational Resources
LAI Yushu, XIONG Yan, TAN Zefu
(School of Physics and Electronic Engineering, Chongqing Three Gorges University, Chongqing 404000, China)
Key words: course management; open teaching; course construction
作者：赖于树 熊燕 谭泽富
岗位职责
1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;
2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;
3、负责公司人力资源战略的执行;
4、规划、指导、监督、协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作;
5、负责人力资源内部的组织管理;
6、分析相关资料，进行企业人力资源诊断，并对相关政策进行完善。
任职资格
1、人力资源管理或相关专业大专以上学历;
2、三年以上人力资源管理工作经验;
3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策;
4、具有较强的语言表达能力、人际交往能力、应变能力、沟通能力及解决问题的能力，有亲和力，较强的责任感与敬业精神;
5、熟练使用常用办公软件及网络应用。
人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。
一、人力资源管理架构
(一)人力资源管理与传统人事管理的区别。
20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。
由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源;而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的 “控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从;因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。
90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。
显然现代人力资源管理已从Personnel(人事)转变为Human Resources(人力资源管理)，强调人不仅是要Management(管理)，而是要Development (发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher(教练)和企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。
同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。
(二)人力资源管理体系
总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其基础工作-“工作分析”，
就是人力资源管理的全过程。
(三)、人力资源发展。
人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。
1、人力预估与非人力资源主管关系密切。
在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。
2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。
人力培育包括几个大项： (1)OFF JT; (2)DST， 即OJT; (3)SD; (4)TT。其中DST(DEPARTMENT SKILL TRAINING)， 实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练 (ON THE JOB TRAINING);
OFF JT(OFF THE JOB TRAINING)是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训;
SD(SELF DEVELOPMENT)指个人 “自我启发式训练”;
TT(TEACHER TRAINING)指的是 “内部讲师训练”。
以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。
人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等;还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。
3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。
(四)、员工管理
所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高
工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。
此外还要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系;B、劳管关系;C劳劳关系。A是雇佣关系;B是主从关系，即主管与下属的关系;C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等;软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属;因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”;如此又哪里会产生好的团队绩效?
二、非人力资源主管的人力资源管理功能
非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一：
(一)、人员的招募、任用：
一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一;作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。
一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。
(二)、提升部属工作意愿
会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢?如果我们站在员工的立场为他想想，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任?
根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。
部属缺少工作意愿，其原因有很多方面;作为主管人员须认真、细致地去思考、分析：
工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。
(三)、教导和训练部属
很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。
1、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做;二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效;但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。
2、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。
3、“留一手”已不适合今天的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。
(四)、激励部属
从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步;足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉?是否有想把工作做得更好的念头?一定会有!因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。
1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了!”这么简单的话。
2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗?毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。
3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等;精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身;而精神层面就不
一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。
当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏;否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。
(五)、进行绩效评估
绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何?人力资源部不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。
绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为职能部门的主管经理人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点：
1、绩效标准的设定与量化，
用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准;而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准;但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。
2、 “双赢”与绩效发展，
人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，我们讲绩效发展(Performance Development)，而不仅是绩效考核(Performance Management)。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职涯规划。
(六)、做好谘商辅导
传统的人事管理不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找主管人员谈一些问题，有的是工作上的问题，有的却是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，作为主管人员绝不能不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。
需要注意的是，部属为什么会向我们询问?是因为他认为我们热忱，认为我们能帮助他解决问题;正是信任和认同主管人员才会向我们请教、谘询。这应该是一件令人高兴的事情。另外，部属有时候受到委屈、待遇不公正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向主管人员倾诉，千万不能没有热情，不要把他看成是“问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属并不是想我们
帮他解决什么问题，而只是要找到一个倾听的对象来发泄罢了。
请相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、师长往往会收到很多意想不到的效果。
作为一名优秀的主管人员，除了带领自己的从属团队努力达成公司的目标之外，还能为公司做些什么?
爱梦公司人力资源部岗位职责
1. 在本公司原有基础上负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2. 配合总经理，协助公司完善已有的员工手册、薪酬系统、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。
4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。
6. 根据公司发展需要，负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司各个岗位的培训与能力开发工作，并对培训工作进行监督和考核。
7. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。(例如优秀的美容导师应具备的能力以及哪些工作必须做到位)
8. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，及时解决员工心态不稳的状态，确保公司中高层及重要员工的稳定性。
9. 建立、完善员工职业规划体系。
(挖掘员工的核心竞争力，给予发展方向的指导)
10.负责公司大客户管理中心，给予客户店务管理、各种会议等支持。
(店务管理应具备整店输出的能力，
譬如从店面的选址、员工招聘、培训、项目整合等等)
(会议主要负责会前准备、会中、会后总结与跟进的指导工作)
11. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续，对不合格的员工进行相应处罚直至解聘。
公司如将来为员工提供福利保障、交付保险、签订合同至少还需以下两条：
12. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。
13. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。
部门工作职责及人员岗位职责
第一节 办公室部门职责
一、办公室部门职责
直接上级：总经理
1. 落实、执行公司的指示精神，全面服从公司的指示和指导;
2. 起草、完善公司各项人事、行政规章制度并监督实施;
3. 行政性财产物资管理，制定相关管理办法并落实执行;
4. 日常行政性事务管理
1)对以公司名义发布的及企业范围的文件、通知、规范要求等文件进行管理，保证公文质量;
2)公司各类文件的草拟、登记、签发、传阅及各种文件资料、证件、公章进行规范管理和归档工作;
3)公司年检工作及证、照的登记、注册、荣誉申报等。
5.会议管理
1)负责公司重要会议的组织安排和接待工作;
2)整理会议纪要，经领导审批后，下发成文;
3)公司会议室及会议室内的设备管理。
6.公用车辆管理
1)制定公司办公车辆使用制度、对办公车辆统一管理，合理调度;
2)建立公司行政车辆和驾驶员档案;
3)对公司驾驶员进行日常管理;安排公司车辆的维护和保养;
4)公司的办公用车各种交通费用的控制。
7.清洁绿化与治安管理
1)组织清洁人员对公司厂区、办公区进行清扫，确保辖区范围内的整洁;
2)负责公司厂区、办公区的绿化工作;
3)对公司内安全情况、安全设施进行巡检，出现安全事故及时协助有关部门处理;
4)消防安全管理。
二、人事部门职责
1. 人力资源规章制度管理
1) 负责人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止，以及监督执行;
2) 负责人力资源管理制度的解释和运用。
2. 招聘管理：根据公司发展需要，负责组织并实施招聘工作。
3. 培训管理：根据公司发展需要，进行人员培训需求分析，制定培训开发的总体目标，建
立人才培训管理制度。
4. 绩效管理：协同公司各职能部门建立员工绩效管理体系，组织定期或不定期地对员工的
考核工作，跟踪并有效地利用考核结果，提升员工及企业的整体工作绩效。
5. 薪酬福利管理：负责制定科学合理的薪酬管理制度，并按规定做好公司日常的工资计划、
核定、核算及统计分析，以及员工福利等工作，实现企业的薪酬激励计划。
6. 劳动关系管理：负责员工的聘用、劳动合同、调动、退休、离职、解聘及人事档案等日
常管理，组织员工的职称与技术等级评聘，负责人事档案管理和信息系统的维护工作，协调公司内部员工工作，维护公司良好的劳动关系。
第二节办公室、人事各岗位职责
一、办公室主任职责
1. 全面负责办公室工作，制定本部门员工岗位职责，并在执行过程中进行指导和监督;
2. 全面负责公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安全、食堂、宿舍等统筹管理;
3.负责组织起草公司文件、整理以及公司重要文件的管理工作;
4. 负责公司大事记的编写;
5. 负责组织及办理公司年检工作及证、照的登记、注册、荣誉申报等
6. 公司对外事务的协调，包括公司与政府部门及相关企业的关系;
8. 结合公司发展状况，推动与之适应的企业文化建设，创造融洽的工作关系与良好的工作氛围;
9. 组织制定并完善公司各项人事政策(包括招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等管理)，
并监督其实施;
10.协调与配合各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考核、薪酬福利等工作;
11.根据公司发展的实际情况人事及行政的各项制度适时地进行修订和完善。
二、人事主管岗位职责
1. 协助办公室主任建立建全公司各项人事制度，并监督和执行;
2. 根据人员需求情况，组织做好招聘信息的发布、面试工作组织安排、发布录用通知并组
织新进人员办理入职手续等相关工作(含住宿手续);
3. 负责培训信息的收集，了解行业培训动态，对新员工进行入职培训(公司情况介绍、企
业文化、规章制度等);
4. 根据考勤、休假等管理制度，监督、审核员工考勤报表;
5. 根据公司薪酬方案和员工日常考勤，编制员工工资表，以保证员工工资按时发放;
6. 根据档案管理制度，组织落实员工档案的建立、更新与维护工作;
7. 根据劳动关系管理制度，做好员工异动、退休、离职面谈、退宿等相关手续的办理;
8. 根据公司需要，配合领导组织实施各类员工的绩效考核工作，并对考核资料、文件进行
归档管理;
9. 根据领导审批的计划组织实施各种有助于促进员工关系的活动，建立和谐的劳资关系。
三、人事专员岗位职责
1.根据招聘信息，筛选应聘人员简历，并通知初步筛选合格的人员参加公司的面试;
2.建立人才档案库并及时更新相关信息，满足公司发展的需要;
3.根据培训计划，做好培训的各项前期准备工作，保证培训工作的顺利完成并建立、完善员工培
训档案;
4.负责员工各项福利保险统计、基数核定、保险缴纳等工作;
5.负责各类异动及退休人员保险关系的办理;
6.负责员工劳动合同的签订、变更与终止等合同管理的相关事宜;
7.配合人事主管做好员工档案的建立、更新与维护工作;
8.负责公司印章、证照、合同文件的管理及变更工作;
四、行政主管岗位职责
1. 协助办公室主任建立建全公司各项行政制度，并监督和执行;
2. 负责低值易耗品和各类固定资产的统计和管理;
3. 负责后勤人员值班工作的安排和协调;
4. 协助上级领导进行重要会议的组织安排工作;
5. 负责后勤保障，即：车辆安排、安全、食堂、宿舍等日常管理工作的落实;
6. 负责行政办公物资的申购汇总工作;
7. 组织开展公司厂区、办公环境的清洁、绿化工作;
8. 组织管理公司网站信息的建设与维护工作;
9. 负责公司行政类文件的管理工作。
五、行政助理岗位职责
1. 负责低值易耗品、行政固定资产的申购、采买、库房管理工作;
2. 落实文件的管理工作，负责文件的登记、保管、归档工作;
3. 负责车辆的管理，包括车辆调配、监督合理用车、用油、年检、保险，用车各类记录和台帐的
审核等;
4. 负责公司员工体检的组织和安排;
5. 负责行政公文的拟写及表格的印制;
6. 负责名片、标牌等文件的制作与印刷;
7. 负责各类行政、办公费用的缴纳;
8. 负责公司照片档案与高层领导的照片整理与归档工作。
六、前台文员岗位职责
1. 负责电话的接听与转接;
2. 负责员工考勤报表的统计;
3. 负责办公用品的登记、入库与领用工作;
4. 负责办公设备的保养与报修;
5. 负责各类信件、报刊的分发、流转与整理;
6. 负责办公楼、生产楼、宿舍卫生检查与整改;
7. 负责会议记录并整理成文。
七、保洁人员岗位职责
1.日常工作区域的打扫，包括：
办公楼：楼内公共区域(大厅、走廊、楼梯、窗子、洗手间、会议室)、领导办公室、宿
舍楼公
共区域。
生产楼：
一、二层环廊、楼梯、窗子、男女更衣室、卫生间。
2.及时将会议室内用过的杯子、烟灰缸等物品进行清洗并消毒;
3.负责对公共区域内的植物进行浇水和养护。
八、保安队长岗位职责
1. 协助行政主管建立安全保卫管理制度;
2. 协助行政主管制定人员出入管理制度并组织人员对出入车辆进行登记、检查;
3. 全面负责厂区的安全管理工作;
4. 组织开展安全巡逻工作;
5. 组织进行监控室的监控与管理工作;
6. 组织人员对厂区内的各类紧急情况进行疏导;
7. 全面负责厂区清洁、绿化、值班室的卫生管理工作。
九、保安、门卫人员岗位职责
1.对外来人员进行登记并与被访人进行电话确认;
2. 对出入车辆进行登记、检查;
3. 对厂区、办公室、生产楼的安全巡逻工作;
4.对各类物资进出的管理;
5.对各类危险物品的控制和预防;
6.对车辆停放进行管理和规范;
7.对厂区内的各类紧急情况进行疏导;
8.对厂区内的可疑人员进行盘查;
9.负责监控室电视屏幕的监控工作;
10.做好值班室和厂区清洁卫生工作;
11.厂区绿化管理。
十、驾驶员岗位职责
1. 熟知交通法律法规，提高驾驶技术;
2. 负责员工上、下班通勤车的接送;
3. 上班时间的公务出车;
4. 负责车辆的用车台帐的记录;
5. 负责车辆的定期维护和保养工作。
1)根据公司实际情况和发展规划，协助总经理拟定公司人力资源计划、确定公司劳动人事政策，负责研究、贯彻、执行公司劳动人事诸方面的方针、政策、指令、决议。
2)负责拟订公司机构设置或重组方案、定编定员方案的上报。
3)负责拟订每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算和报酬分配方案，上报公司批准后按计划执行。
4)制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则，负责人才引进工作的计划与落实，负责员工录用、晋升、调配、下岗、辞退、退休、培训、考绩、惩罚审核，并提交总经理决定。
5)制订人力资源专业培训计划，负责员工资格培训与干部素质培训的计划与实施，负责拟定绩效考核、薪级评定等员工激励措施方案，并提交总经理决定后执行。
6)负责编订和修改公司各项劳动、人事、劳保、安全、保险的定额和标准，并及时监督、检查其执行情况。
7)负责职能机构人员编制的核定与人事调配，执行职能考核，就公司重大人事任免事项提供参考依据。
8)制订人力资源部门工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。
9)负责人事劳资部门的管理制度建设，建全和完善部门工作程序，不断改善工作质量和服务态度，做好员工的绩效考核和奖励惩罚事项。
10)负责受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜，及时合理合法解决公司与员工的劳动争议。
11)收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理提交报告，负责部门文件等资料的保管和定期归档工作。
12)负责完成总经理临时交办的其他工作。
责任：
(1)对人力资源部门工作目标和计划的完成负责。
(2)对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。
(3)对公司招聘的员工素质负责。
(4)对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。
(5)对已批准的奖惩决定执行情况负责。
(6)对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。
(7)对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。
(8)对人力资源部门工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。
权力：
(1)对公司编制内招聘有审核权。
(2)对公司劳动管理制度、员工手册、薪酬制度有解释权。
(3)有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。
(4)对限额资金的使用有批准权。
(5)有对人力资源部门各项业务工作的管理权和指挥权。
(6)对所属下级的工作有指导、监督、检查权。
(7)有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。
(8)对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。
(9)有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。
第一条 工作对行政经理负责。
第二条 负责完成行政人事工作任务，并提出改进意见。
第三条 负责员工档案管理，并按所在部门分类存放。
第四条 负责员工招聘的面试、报到及解聘手续的办理，接待引领新进员工。
第五条 负责于每月2日前对上月人员状况进行统计分析，提供相应报表、人
事分析报告及工作总结。
第六条 负责新进员工的试用期的跟踪考核、晋升提薪及转正合同的签订并形
成相应档案资料。
第七条 负责员工调查问卷的发放和收集，分析汇总调查结果，形成结论上报。
第八条 负责于每月4日前统计汇总、上报员工考勤月报表，处理考勤异常情
况。
第九条 负责员工绩效考核资料的定期统计汇总、上报，并对绩效考核的方式方
法提出意见和建议。
第十条 负责员工薪酬发放的异常处理和薪酬政策的跟踪调查，提供相应的报表
和资料。
第十一条 负责员工技能培训、技能测评的督导与跟进。
第十二条 负责员工业余文化活动方案的制定和组织实施。
第十三条 负责行政部人力资源文件的呈转及发放。
第十四条 负责每月两期宣传栏的组稿，并主持每月二次的员工座谈会。 第十五条 负责做好由行政部人力资源的会议记录。
第十六条 负责草拟、解释公司的福利保险制度，组织办理入保手续、联络退
保、理赔事务。
第十七条 协助经理处理人力资源方面的其他工作。
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