如何激励员工留住人才
随着建筑行业的快速发展，建筑施工企业之间的竞争日益加剧，我国的大部分建筑施工企业都暴露出施工队伍整体素质不高、缺乏管理及技术人才的弊端，同时也面临着人才流失的严峻局面。建筑施工企业要始终保持健康发展的良好态势，人才是关键，人才流失是每一个企业面临的最大挑战，因此，如何激励员工、留住优秀人才，是我们亟待解决的问题。
一、如何引进人才、留住人才和用好人才，是摆在我们面前刻不容缓的一个重要议题，是决定企业发展的关键因素
由于我们建筑企业条件艰苦，受行业性质的影响，青年人大都不愿到施工单位来，来了留不住，其主要原因我认为有以下特征。
(一)工作流动性大
我们的工作性质决定了必须常年在外工作，经常是一个工程刚结束，马上就要奔赴另一个工程，常年奔波在全国各地，与亲人朋友团聚的时间很少。
(二)生活、工作环境条件差
我们的工作大都在偏远落后的地区，交通闭塞，信息落后，住的是简易房或租用民房，工作在机声隆隆，尘土飞扬的施工场地，每天早出晚归，栉风沐雨，顶烈日冒严寒，甚至洗澡都困难，很多项目文化体育等娱乐活动很少，网络信息也不十分通畅，每天吃饭、上班、睡觉三点一线，精神生活匮乏，使很多年轻人感到空虚、寂寞。
(三)工资待遇与期望值有差距
企业的工资虽然连年提高，但未转工人员的待遇相对较低;长年远离家乡，不能经常与家人团聚，对工资的期望值就会高于其它行业;由于离家遥远，而因个人原因探亲车船费用不予报销，也增加了很多开支，因此可支配收入与期望值有一定差距。
(四)工作时间长强度大
每天在工地跑现场，晚上加班整资料，每天大都工作在10小时以上，而且基本没有星期天和节假日，遇到特殊情况工期紧，更是不分昼夜、通宵达旦的工作。抢进度赶工期，甚至父母生病，爱人生产也难得回去照顾看望，即便休息，也是十天半月的，得不到家人的理解。
(五)管理生硬
随着企业的飞速发展，管理队伍有越来越年轻化的趋势，在管理能力与方法上相对经验较少，导致一些年轻管理者管理方法比较生硬，凭感情、靠热情处理事务，缺少因势利导、耐心细致的思想政治工作，使有些新参加工作的年轻人感情上难以接受，对发展前景缺乏信心。
(六)缺乏吃苦耐劳精神
施工行业的艰苦性，要求具有吃苦耐劳的高素质人才，而当今的大中专毕业生大多是80后、90后的独生子女，虽然身体素质好，头脑灵活，文化素质较高，但生活条件优越，以自我为中心，吃不了苦，耐不住寂寞，经受不住艰苦环境的磨练。大多数青年急于成才，急于出成绩，经受不住挫折和打击，一旦遇到困难，解决不了就容易动摇信念，打退堂鼓。
二、施工行业的性质和工作特点，以及现代年轻人自身的弱点决定了施工企业留住人才的难度
施工企业要想留住人才要比其他行业下更大的功夫，那么我们应该如何才能留住人才?我认为应从以下几个方面考虑：
(一)引进人才时要讲明企业的性质并因势利导
在引进学生时，要向他们真实讲明我们企业的性质、艰苦条件和工作内容，使他们对艰苦的工作条件有所认识，明白企业发展的前景与未来，挑选热爱建筑专业，有事业心和责任心，具有吃苦耐劳精神的学生，加强教育和引导，从源头上控制和减少人才流失的因素。
对青年人才感情上多关心爱护，工作上多勉励指导，政策上多倾斜优惠，保障引进人才的同时，也要用好人才，根据年轻人才在不同阶段、不同时期的特点和需要，有针对性关心和帮助，解决他们的后顾之忧，使他们安心工作和创业。
(二)根据毕业生的特点，分阶段有针对性的加以关爱
刚参加工作感到工作千头万绪，无从下手，理论与实际相差甚远，要让他们多到一线施工现场学习观摩和实践锻炼，给他们找好有经验、有技术、人品好的指导老师言传身教，充分发挥导师带徒作用，作好“教、传、帮、带”工作。
对于工作一段时间的青年人，具备了一定的经验和技术，就要给他们担当比较重要的职务，放到管理岗位上去锻炼。到了谈婚论嫁的年龄，要尽可能的给他们牵线搭桥创造恋爱的时间和机会，只有家安好了才能让他们踏踏实实的专心去立业。
再经过二、三年的锻炼，他们基本成熟了，已成为企业中坚力量，就要给他们更重要的岗位，如项目总工、项目经理，让他们去拼搏，去努力，亲身体验奋斗的乐趣、创业的艰辛、取得成就的幸福。用事业、感情、待遇、岗位把人留下。
(三)深化用人机制改革，想方设法留住人才
创造一个公平、公正、公开的用人环境，创造一种能者上，平者让，庸者下，任人唯贤，唯才是举的用人制度，杜绝论资排辈、重关系、重裙带、重学历轻能力的用人思想，真正实行择优竞岗制度，创造一种想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给奖励的良好氛围。
打破平均主义大锅饭，实行岗位工资，易岗易薪，做好绩效考核，给做出贡献的高工资、高报酬，并根据不同人员的性格特点、工作能力安排适宜的工作，用其所长，避其所短，充分调动每一位人才的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，想方设法留住人才。
(四)党政工团齐抓共管，充分发挥各自作用
党团工会组织要时刻洞悉青年人的思想变化，及时进行疏导和教育，从工作、生活、学习上，甚至家庭上给予关心和帮助。广大党员干部要发扬先锋模范作用，用自己的实际行动教育和感化思想有波动的人，为人才创造良好的成才、创业的环境，了解青年人才的思想动态，解决生活、工作中的实际困难，提高生活质量，营造一个良好的工作、学习、生活环境。
三、随着我院的迅猛发展，职工生活连年提高、节节攀升
近两年公司连续出台了一系列政策，使员工对公司未来充满信心，用良好的政策让人才安心留下来工作。
(一)从技术上为人才搭建平台不断攀登
为激励员工技术上有所创新提高，鼓励年轻技术人员从学业上不断提高，以我所在的企业为例，先后与北京交通大学、武汉大学联合举办了硕士研究生班，有50多名年轻有为的技术人员公费参加了在职研究生班的学习，有4名专业带头人公费参加了博士研究生的学习，还有3名学术带头人受到了市政府及公司公费资助出国培训交流，以此来激励年轻人才从学业上不断取得进步;另外还鼓励技术人员考取各类注册资格，考取注册资格不但每个月给予补助津贴，还一次给予最高达2万元的奖励;并在技术创新、工程创优上予以支持，根据获奖等级不同给予不同奖励，在技术人员评聘职称上公司也给予大力的支持与帮助;鼓励技能岗位考取技师资格，对社会上没有设立技师岗位的我院主专业钻工岗位，专门设立了公司内有效的技师考评政策;大力开展岗位练兵、技能比武活动，鼓励岗位成才;并定期举办各类学术交流活动，使年轻人在学术上不断进步、不断攀登，一系列的政策为人才提供了充分的上升平台空间。
(二)从生活上提供良好保障让人才安心工作
企业产值利润连年提高的基础上，连续提高工资待遇，为员工提供优良的生活保障;近两年公司还实行了职工带薪年休假制度、定期体检制度、企业年薪制度，加大了转工的力度;建立了企业网络办公平台;今年还增加了交通补贴、野外津贴等等一系列提高员工福利的政策;公司工会还从后勤管理上下功夫，在大中型项目建立《职工书层》、配备馒头机、和面机、面条机、饭卡机等食堂设施，不断改善员工生活质量，使员工幸福指数不断攀升;全面实行了员工绩效考核制度，使为公司贡献突出的员工经济效益大幅提高;公司项目部在项目闲暇或节假日组织员工到附近景区旅游、组织员工进行羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、象棋比赛等活动，活跃员工的业余文化生活，今年还在各项目部实行了为员工制作生日餐、为长期分居两地的员工提供夫妻房等人性化管理措施，使员工愉快的工作、幸福的生活，充满激情的去工作，以此来促进公司更好更快的发展。
(三)用独具特色的企业文化凝聚人才
在企业发展历程中，培育了员工自强不息、坚忍不拔的性格，凝结了员工同舟共济、荣辱与共的传统，孕育了员工独特的企业文化，营造了尊重人、理解人、关爱人的良好氛围，建立起了“人企合一”的企业文化氛围，造就了一批忠诚、敬业、团结、实干的优秀船员，在优秀企业文化推动下，员工收入大幅提高，两个文明建设硕果累累，使员工对企业有着一种深深的认同感与归属感，用具有员工独特的企业文化培养、使用、激励、凝聚人才，缔造了员工不可歌可泣不朽的丰碑。
广开渠道引进人才，想方设法留住人才，创造条件用好人才。这些，引进人才是前提，留住人才是关键，用好人才是根本。人才是企业的动力源泉，有了充足的动力源泉，我们的企业才会腾飞发展，愿每个人都成才，愿每个领导都用好才，愿每个人才都能创造出令人满意的佳绩，实现自身价值。
作者：阮惠静
摘要 饭店雇员流动比例大，高素质人才流动性高，是近年困扰我国旅游业或是饭店业的主要问题之一。人力资本是企业首要的资本。饭店业是劳动密集型行业，员工的作用更应受到关注，所以，留住优秀员工是现代饭店企业管理中重要的一部分。在各种手段与方法中，心理契约因其对企业的影响作用越来越大，逐渐被引用到企业对员工的管理中，也逐渐被应用到饭店企业管理之中。因此，如何运用心理契约留住员工，对饭店来说，无疑具有重要的实践意义。
关键词 饭店；心理契约；构建
作者简介 王利华，江西财经大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。(江西 南昌 330013)
一、心理契约应用原理——破裂与违背
1、心理契约破裂与违背的含义。关于破裂，研究者们倾向性地认为它是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。它代表了关于契约实现的认知评价，并且这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。至于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”，以失望和愤怒为特征。在这种情绪情感状态下，是那些由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生的失望、挫折和忧伤。而违背的核心则是源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。
2、心理契约破裂与违背的后果分析。按照Tumley与Feldman的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效(in－role per－formance，员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(extra－role performance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(antisocial behavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。其他学者的一些研究也为这种概括提供了支撑。例如：违背可以降低员工对雇主的忠诚度，降低对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感(Robinson＆Morrison，1995)。而且，违背对员工的行为有消极的影响，造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献，或者离职。此外，违背还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉。在Tumley与Feldman的论述中，我们还注意到在心理契约违背与行为反应之间存在着一些调节因素。也就是说，心理契约违背与员工反应之间的联结是受到包括个体差异、组织实践以及劳动力市场状况影响的。根据Ttmaley与Feldman的观点，就个体的特性而言，那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体以及正直感比较强的个体，一旦体验违背，都会倾向于作出消极的反应方式。就组织的实践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，或者员工与主管同事保持着高质量的工作关系，那么员工就不太可能采取消极的反应方式。从外部的劳动力市场状况来看，如果离职成本较高，员工可替代性高，有吸引力的工作机会选择多，那么员工也不太可能采取消极的反应方式。
二、心理契约的违背造成饭店员工的流失
1、饭店员工类型及心理契约特点。饭店中提供的岗位类型复杂多样，这使得饭店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如下表所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，本文将饭店员工类型及其心理契约特征作如下的划分：
第一，临时工服务员。饭店为了满足其季节性的佣工需求，一般会采用临时雇佣员工的方法。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于饭店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性或者说是临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，员工对组织的要求是为其提供经济利益(主要是工资)为主，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。
第二，一般操作员工。主要指饭店前后台里一线员工中技能水平比较普通的一部分。这部分员工由于知识和技术水平同样较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利的重要内容外，还包含了工作的劳动强度、工作环境等内容。
第三，技术(能)型人才。饭店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等。这些员工由于技术(能)水平较高，外部的职业机会有了很大增加，且其职业发展主要是在原有技术路线上的发展，其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息是外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。此外，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前二者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中韵作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。
第四，管理储备人才。主要是饭店当作未来的管理人员而招聘的人才，一般由大学毕业生组成。这些人才知识水平较高，经验和当前技术(能)方面尚不足，但未来的发展空间较大。由于年轻且对于自己的未来有很多设想和期望，故对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在饭店里完成其职业生涯的探索和发展，所以心理契约具有关系型特征。这种人才比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。
第五，管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。由于饭店业目前存在管理人员短缺的问题，所以管理人才是饭店人才市场上最抢手的人才类型。他们有大量的外部职业机会，也是员工中比较不稳定的部分。他们的心理契约内容主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。
前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代的人员)，往往在饭店方不受太多的重视，很难进入饭店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对饭店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的影响，因而成为饭店的核心员工；这类员工的流失，对于饭店来说是更大的损失，因而成为饭店员工流失问题的主要关注对象。
2、心理契约的违背是饭店员工流失的主要原因。理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流动原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素不足以促使员工采取跳槽行为，导致员工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是寻求更好的发展机会。三是寻求更优的工作环境。同时，还包括一些工作以外的个人因素，比如，受传统观念的影响对服务行业的不理解，员工由于身体方面的原因不能适应饭店业的工作等等。此外，相对于其他许多对于相关
知识要求较高的行业，饭店一类的服务性企业有大量的工作岗位，对专业知识的要求相对较低。也就是说，对经验技能的非重视性以及宽松的就业要求，引来了大量的不稳定、过渡性的就业人群，致使饭店员工流失率长期居高不下。
心理契约的几方面原因虽然看似独立，相关性不强，但其实它们都是饭店雇佣关系相矛盾的不同方面的体现。不论是收入因素，还是机遇、工作环境因素等，根本上都是员工与饭店之间建立的一种心理约定的外在表现。同理，员工由于对收入、工作环境的不满而跳槽，究其根本原因也是由于员工心理约定打破后而做出的择优选择。这种心理约定的打破在人力资源管理专业领域被称为“心理契约的违背”。
“心理契约”的概念与“经济契约”相对应，最早由组织心理学家阿吉里斯(Argyris)提出，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互助状态。简单讲，心理契约所涉及的是雇佣双方就相互关系中自己必须对对方付出，同时对方又必须为自己付出的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。虽然这种交换不像经济交换那样依赖于明确而具体的规定即正式契约的内容，但人们在内心中会以社会规范和价值观为基础进行相应的衡量和对比。当心理契约被打破而又没有进行维护时，必然会对相互关系造成消极的影响。心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违背是否真的存在。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因而内容的统一并不象有形契约那样容易达成。当员工感受到有低于期望的事件发生，就会出现心理契约的破裂与违背，因而会重新考虑与组织之间的交换关系。如果这种关系不能得到改善，就会造成员工的离职。
三、饭店心理契约的构建
要使心理契约真正在饭店员工流失率的控制上发挥其独特的功用，饭店管理者可以从以下几个方面努力，与员工共建一份和谐稳定的心理契约。
1、提高管理者对员工的心理契约关注。饭店员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在饭店中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。
但遗憾的是，许多饭店的管理者并没有注意到这一问题。一些饭店的管理者还存在这样的观念：只要饭店给钱，员工就应该为饭店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的饭店，难免员工大量流失的尴尬。
对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，饭店管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使饭店的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。
2、维护和调整心理契约。在这个阶段，要注重心理契约的维护。当员工真正进入工作状态时，一般会对饭店充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是饭店的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，饭店管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，饭店要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
3、建立良好的企业文化。构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排，是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会，否则，这种平衡是不能维持的。
建设以人为本的企业文化，能在饭店中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使企业与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。
4、建立良好的沟通渠道。心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，饭店与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和饭店存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。饭店根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使饭店的问题得以解决。
5、在心理契约破裂或违背时作出有效的补救。在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为。而当员工觉察到心理契约遭受破坏时，他们的心理需求是由公司作出解释和采取措施。不过觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪或行为方面的变化，关键是对心理契约的变化、破坏或违反作出的解释和采取的措施。所以，在心理契约破裂及违背时，饭店应进行合理的解释，同时采取有效的补救措施，让饭店员工明白事情的真相，而不是试图掩盖或故意置之不理。如，当差异不可改变时，应给员工作出合理解释；当差异主要是员工的过高或不当期望导致时，饭店应积极做好思想工作，缩小差距；当差异主要是由饭店本身不当造成时，组织应首先承认错误，同时有针对性地采取补救措施，例如多发放奖金、组织外出旅游等。只有这样，才能使员工重新相信饭店，造就满意员工；才能使员工愿意为饭店继续努力，降低员工流失率。
责任编辑：陈齐芳
作者：王利华
摘要:核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势,他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加,使企业的竞争力下降,甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发,对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。
关键词:核心员工 绩效管理 组织文化 心理契约
0 引言
随着经济全球化和信息化时代的到来,企业的外部环境正发生着激烈的变化,越来越多的企业注意到,真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算:物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍,利润将增加17.5倍[1]。由此可以看出,人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势,取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚,在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以,核心员工的管理问题,已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工,激励他们积极发挥自身的资源的比较优势,必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1 核心员工概念及特征
究竟怎样的员工才能算是核心员工呢?我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。正如帕累托的80/20定理解释的那样,核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%,但却集中了企业80%—90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究,由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异,不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源,核心员工的实质却是相同的。
具体来讲,核心员工有以下几点特征:
1.1 核心员工具有资源优势,对于企业的发展至关重要
核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能,或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用,并且是企业的核心竞争力的重要组成部分,因此,核心员工在企业中占有相当重要的地位,如企业的资深研发人员和资深技术人员等。
1.2 核心员工一般都具有较高的心理期望
企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足,按照马斯洛需求理论来分析,核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求,如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大,他们又会产生更高层次的需求。因此,核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
1.3 核心员工易流失
随着社会经济的发展以及知识经济的全球化,为了保持和提高企业的竞争优势,各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能,满足其各种需求,核心员工就很容易跳槽,而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本,甚至会陷入困境。
1.4 数量的稀缺性
核心员工在企业中所占的比例是十分小的,但他们发挥的作用却是十分巨大的,这十分符合帕累托法则。因此,掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。
2 核心员工流失对企业发展的不利影响
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势,不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力[3]。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一,他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此,对于企业来说,核心员工是极其宝贵和稀缺的资源,他们是企业在市场竞争中取胜的关键。
核心员工会给企业带来巨大的利益,同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要,因而也具有较高的流动意愿;另一方面,核心员工是行业的精英,很容易被竞争对手“猎取”。因此,核心员工很容易从企业流失,一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面:
2.1 核心员工的流失将增加人力资源重置成本
核心员工一旦流失,为满足发展和竞争的需要,企业就必须重新招募和培训新员工。因此,为满足对核心员工的需要,企业就必须花费更多的成本来获取,而且招聘来的新员工是否胜任工作,是否能融入企业都具有不确定性,这必然会导致企业人力资源成本的增加。
2.2 核心员工的流失会使企业的竞争力下降,甚至会给企业带来灾难性的损失。
由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中,所以他们一旦离职,企业可能无法及时找到相应替代人选,那么在一定时期内,关键资源就得不到补充,从而会影响企业的整体运作,不利于企业的发展,一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。
2.3 核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。
因为核心员工掌握着企业的关键资源,他们一旦流失,必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失,从而削弱企业的竞争力,严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时,企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如,牛根生离开伊利集团,创建了蒙牛乳业有限公司,从伊利手里抢走了很多市场,与伊利形成了势均力敌的局面,很大的影响了伊利的市场占有率,使伊利面临严峻的竞争压力。
基于这些不利的影响,核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要,如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。
3 企业激励和留住核心员工的对策
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析,以及对相应理论观点的研究,笔者认为,企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行:
3.1 建立合理的薪酬激励体系
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的,经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式,这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少,核心员工由于掌握组织的核心技术,拥有组织的核心资源,他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多,他们理应得到较高的价值回报。然而,不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力,以至于在外界有高薪引诱时,一些核心员工很容易选择离开。因此,一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说,合理的薪酬要包括两方面的内容:外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬,使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平,确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度,切实按贡献大小给予报酬,使付出与回报相匹配,让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说,仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素,它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此,要想留住核心员工,企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中,导入激励因素,使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报,又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情,如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等,从而达到用好核心员工,留住核心员工的目的。
3.2 完善企业的绩效管理制度
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现,建立完善的绩效管理制度,使核心员工的绩效得到合理的评价,既有助于增强核心员工的工作满意度,也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识,同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题,帮助其改善工作绩效。
对于企业来说,一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩,帮助员工正确认识自身的工作成果,发现自身工作的不足,同时,还有利于激发人的主动性、积极性,从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
因此,建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要,它不仅可以提高企业的管理水平,还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价,让核心员工及时了解自己的业绩情况,从而激发他们的工作热情,进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
3.3 构建以人为本的组织文化
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中,逐步形成的带有本企业特征的经营哲学,是以价值观念和思维方式为核心所形成的,企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。同时,优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才,优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。
在知识经济的时代,企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能,激励和留住核心员工,就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用,对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上,通过平等对待员工、尊重员工,可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境,有利于激励员工的情感,使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化,还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来,使员工产生强烈的集体意识,进而凝聚成巨大的内部向心力,使核心员工忠于企业,尽自己最大力量为企业做贡献。因此,企业应当树立以人为本的价值观,构建以人为本的组织文化,把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产,尊重其个性和才能的发挥,鼓励他们参与企业决策活动,使其在心理上对企业产生归属感。
3.4 合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划
与一般员工相比,核心员工更注重追求自身价值的体现,因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言,培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能,满足核心员工自身的需要,同时还可以增强企业的核心竞争力,促进企业战略目标的达成。
另外在培训过程中,不断加强对核心员工职业生涯规划的培训,帮助核心员工制定自身的职业生涯规划,让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向,激励他们不断向目标努力奋斗,这样不仅可以提高他们工作的积极性,也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一,提高员工的组织归属感,增强企业凝聚力和向心力,使核心员工能长久的留在企业中,为企业的发展做贡献。
3.5 与核心员工形成心理契约
心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念,最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望,具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约,当组织目标效果与个体目标效果不能协调,特别是个体目标效果低于其所期望值,即员工的满意度较低时,而组织又不能及时对此做出相应条件的改变,即心理契约被打破而又没有进行维护,这必将造成员工的流失也就是人才的流失,即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响,会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率,在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪,并重新评价自身与组织的关系。因此,企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约,明确他们的期望,不断与他们进行沟通,了解他们的具体需求,认真完成企业对员工的允诺,及时发现企业存在的问题并对其进行补救。
3.6 关键员工的约束机制
企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制,不但要把优秀的员工招进企业中,采用各种方法激励他们,同时,企业还必须建立起有效的人才约束机制,比如说:在招聘员工时做好入口把关,通过科学的人事测评,选拔忠诚度高的员工;通过与员工签订用工合同,加大员工违约赔偿的力度,进而规范和约束员工行为;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定,任何个人都要按照章程办事,通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工,留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
4 结束语
在市场竞争越来越激烈的今天,无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理,不仅要把核心员工招进来委以重任,同时企业还应当不断激励核心员工,提高他们对企业的归属感与忠诚度,把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔,眼光是否长远有关系,如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此,管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养,提高个人的领导魅力,使核心员工忠于企业。
参考文献:
[1]宋新谱.留住核心员工的人力资源策略[J].人才开发,2003,8月.
[2]叶霞.谈核心员工管理[J].湖南经济管理干部学院学报,2005,5月.
[3]邓德鸿,陈春花.论核心竞争力来自于企业文化[J].商场现代化,2006,3月.
[4]刘黎贺,炳红.核心员工管理策略探讨[J].科技创业月刊,2006,第10期.
[5]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报,2002,9月.
[6]雷振林.论企业文化在人力资源管理中的作用[J].人才资源开发,2005,11月.
[7]王光良.基于心理契约的人才流失研究[J].市场周刊·理论研究,2006,10月.
作者：董立兴 周 梁
时常听到一些高管感叹：难以留住人才!有人还问我：“为什么高薪也留不住人才”?怎样才能留住人才?我认为留住人才需要三件法宝和七种方法。第一件法宝是要有完善的激励机制。因为，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径才能留住人才。留住人才的第二件法宝是要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要，良好的有效的沟通才能留住人才。留住人才的第三件法宝是帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣!猎头网
物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。
在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
成就激励
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(1)组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
(2)榜样激励。促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。
(3)荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励。让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
(5)目标激励。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战──这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。
(6)理想激励。管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。
能力激励
每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。
环境激励
一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。
物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。
沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。
沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70%的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。
沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。
重要的是沟通。要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。面临着大量的员工流失的问题。用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐——可以听到每一个基层人员的声音等等。
其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。
其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指;在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。
积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题;消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。
此外，帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣!这是留住人才的第三件法宝。只有这样人才或者说员工才不会过快跳糟。
以上是留住人才的三件法宝!当然，仅有三件法宝还是难以留住优秀人才的。结合多年企业管理实操经验，我总结归纳出企业要留住人才还必须掌握以下七种办法;一：避免一枝独秀。不要让一个人一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。任何一个重要岗位上都要有二梯队，这样负责人就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾了。
二：好氛围留下人。员工离职有的时候是比较感性的，有可能领导一句话就导致离开。因此，我觉得需要创立良好的氛围让员工由要我干变成我想干。需要培养和公司同步发展的员工，除了经济收益还要有职业发展。
三：允许员工犯小错。错误在所难免，只要不是品格与道德上的问题，而是属于经验不足等方面原因，都要给员工机会。如果简单开掉出现错误的员工对其职业发展将是重大打击。
四：奖惩要严明，待人要公平。要有严明的奖惩制度，作出成绩要有大大的奖励，要在奖惩机制上做到公平、公正。
五：给人成长空间。企业要给员工做职业规划，比如从销售顾问到销售经理的成长，企业要有良好的用人机制。应该关注员工的志趣点，然后为其进行不同的岗位设计，比如销售顾问，是要做资深销售员还是做销售经理，要告诉员工自己向前发展有什么方式和位置。
六：建设企业文化。员工非常需要了解企业文化，懂得企业文化才有可能长时间留下。新员工必须进行企业文化培训，通过内部论坛、外部培训等方式不断开展企业文化的建设。
七：多与员工沟通。这点很多企业做得还不够，这也是将来需要提升的。我们发现骨干员工离职往往是因为公司与其沟通比较少，不知道员工在想什么，往往在离职面谈的时候才知道。
最近有一个十分迷茫的网商朋友向马云道出他们的管理难题：
“每次参观阿里巴巴总部，分部，总能感到一个很亢奋的氛围，年轻人脸上洋溢着执着的笑容。那些激动人心的标语总能让人感到莫名的激动。 但是针对我们公司，员工层次不齐，因为是制造业工厂，所以员工年龄有大有小，30-45岁居多，文化层次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上总感到有些问题。除了每年的工资涨，待遇增高，员工总是觉得不满足，其实比起同类厂家，已经算不错了。
每当遇到发货比较紧的时间时，工人就纠结在一起故意做得慢一点，然后提出条件来交涉。所以总感到员工心不齐，没有为企业考虑得失。或许我们有做得不对的地方，但是员工都很现实的，钱是他们唯一来上班的目的。
大企业靠企业文化来管，小企业靠老板自己来管，中企业靠规章制度来管，象我们这种不上不下的企业，怎样来管理呢?这个在当下用工荒的年代，怎样去有效的突破呢?或许我写了这个问题，马云先生并不会回答，但是其实这正代表了当下有些企业的问题。无论如何，期盼着……”
马云果真现身回复：
第一、阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，你看见的标语和口号不是管理者贴给大家，而是大家自我的激励。
第二、大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化;现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。
第三、我们永远要明白这个道理，老板的客户是谁?客户有两个，第一个客户是外部客户，花钱的客户;第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、你的服务必须很独特。另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你怎么创造独特的价值让员工感受到——我不是你的机器，我是一个活生生的人。
所以，我觉得我们每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题：
1)你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。今天要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。原因不出在员工身上，而是老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。老板是通过员工去服务客户的，所以我觉得你要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，回家都不好意思说，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有骄傲，你要他为你而骄傲，不可能!所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。所以，重复一遍，一个企业懂得用文化，它才会
成为中型企业、大企业。
2)另外你也提到了涨工资的问题，工资要不要涨?一定要涨。但是对员工物质激励，只能满足员工，不能让他有幸福感，幸福感是因为他们有信仰，他们相信公司是对社会有贡献的，公司对客户是有贡献的，我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。天下没有一个员工满意自己的工资，99%的人都说“太低太低太低”，这个很正常。真诚的尊重你的员工，倾听你的员工，并且把你的难处跟他们分享，你就能“得到”。如果员工还是贪婪，跟他谈清楚，解雇掉。但是假如你贪婪，那么就有层出不穷的问题出来了。员工永远不是机器，员工不是资源，员工是活生生的、想有自己事业、想有以自己工作家庭生活的人。
3)员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”，员工的工作是不是给他创造了快乐的环境，否则他怎么认真生活呢?所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有N种方法尝试，一定能解决眼前的问题。
其它网商朋友的回复：
1、虽然钱的确是员工与老板之间敏感而关键的问题。但是我相信，对于中小企业来说，同行业同工种的各企业之间工资待遇差别不大。
中小企业员工的凝聚力关键还是在于老板，因为在中小企业中，员工与老板的直接接触和相处的机会会比较多，而老板几乎也是通过直接管理的方式与员工交流的。而一个老板对处理公事的态度、思维方式、甚至平常细微的一举一动都能被员工直接看在眼里。所以，在员工眼中，老板的性格品德就能直接地反映着企业的文化精神。员工工作除了希望得到好的待遇之外，其实也很希望得到老板的赏识、自我价值的体现、被尊重、被重视。
所以对于中小企业人与人之间交流方式是一个很重要的因素。老板希望员工以什么样的态度对待公司，就必须先以同样的态度方式看待员工。如果你希望你的员工对公司有归属感、对工作的态度像对待自己切身事情的态度一样，你就必先让员工感受到你对待他们的态度就是像家人、朋友、合伙工作人一样，而不是简单的上司与下属的主仆关系。
我是一个普通的工作者，这是我个人的体会。我曾经历过两个同样性质的企业，但是遇到的是态度截然不同的老板，企业发展的事实也让我看清，怎么样的老板决定了公司会有怎样的员工，也决定了公司会有怎样的发展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高处不胜寒，老板既要站在公司的立场也要站在员工的立场去考虑如何处理好事情。
2、本人是位普通职员，无意间聆听了你们这些当老总的心声，真是幸会啊!
确实也是一件头疼的事儿!很是理解。个人而言，较好的解决方式还是要了解他们心理最根本的心里想法，一一解决，还有就是经常和他们进行深入的交流和探讨，多听听，尽量在定期举行互动的有益健康的文体活动!让他们深深的体会到他们自己在里面的重要性，提高他
们工作积极性，在生活上多关心关心他们，就像关心自己的小孩，每个人都有自己的价值观，根据不同的人有选择的放在某个工作岗位也很重要。
如何留住员工 既然忠诚的员工对于一个企业的长期成功来说有着关键的影响，那么在中国的企业也必须考虑，如何唤起员工的忠诚感。惠悦公司在中国的研究表明，以下五大因素与员工的忠诚感最
为密切相关：
1、 清晰的沟通。
当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳
等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。
2、 工作满足感。
当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企
业的忠诚水平。
3、 懂得激励人心的领导管理层。
当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。
4、 公平有效的表现考核制度。
如果企业能够建立一个公平、透明的员工表现考核制度，在企业内部形成“劳有所得”的工作
哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。
5、 积极的工作环境。
最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工
作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。
值得指出的是，薪酬和培训并没有出现在上述因素当中。实际上，这两个因素也直接影响到了人才是否愿意留在企业中。不过，就像之前我说明的，我们有必要分清楚能够使员工产生短期满足感和长期忠诚感的不同因素。薪酬和培训当然也很重要，但是并不能使员工从内心
底增加对企业的忠诚感。
多管齐下
在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，
这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。
惠悦公司的研究表明在中国取得成功的企业大多采取了两大战略。首先，这些企业都会确保员工能够得到不菲的薪酬待遇以及珍贵的培训机会。这就会保证大多数员工能够留下来。其次，这些企业还会重视培养员工的长期忠诚感。这其中包括经常性地研讨公司的人才策略以
及做到上述五个要求。
未来的几年中，在中国经商仍将诱人而富有挑战，这一点对于所有公司来说都一样，无论是外商企业还是本土公司。而要想在中国取得长期的成功，建立完整的人力资源制度至关重
要!
新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之岳。就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉。
现在众多的企业不但遭遇五年以上资深员工的流失，也同样面临许多任职不满6个月的新员工的流失。对于新员工提到的薪酬、个人原因、更好的发展等跳槽原因实在令企业管理层难以理解和接受。企业管理层面对自己投入了大量的人力、物力、财力并满怀希望新员工能为企业添砖加瓦作出贡献的时候而炒了企业这样的铮铮事实，实在感叹不已--"岁岁年年人不同"，自己的企业竞成了"铁打的营盘，流水的新兵"。
其实，不管是十年以上的老员工，还是六个月内的新员工，其主动流动(指员工通过辞职的形式离开企业的行为)通常都是内部"推力"和外部"拉力"的结果。也就是说，光有外部"拉力"因素--提升的职位、高薪、发展机会等，而没有内部的企业"推力"因素(缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等)的同时作用，员工一般是不会辞职的;反之，光有内部"推力"因素而同时没有外部的"拉力"因素，员工一般也不会丢弃手中的"铁饭碗"去等待另外的"金饭碗"的。由此可见，员工的主动流动是内部"推力"和外部"拉力"在同一时间段朝同一方向共同作用的结果。
那么，新员工流动的内部推力因素是什么呢?
危险来自何方
首先，我们来看一下新员工流动的时间段。
根据汉尼根企管顾问公司(Hanigan Consulting GrouP)的调查发现，一般员工有三个离职的高峰期，其中之一是试用期前后的新人危机期。因为在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与老板不和，就会立刻萌生去意等。
根据Leigh Branham的著作《Keeping The People Who Keep You in Business~中所述的几项调查表明：
50%--60%的员工在工作的前7个月中变动工作一项对1000名总裁的调查显示，40%的新管理人员在前18个月里就离开了。有经验的经理知道，在聘用的前6个月里，他们最容易失去员工。
根据笔者的工作经验以及国内企业的实际情形，我们可以将新员工在正式上班的第1天到第180天这段期限内发生的流动称为新员工的流动期限，也可称为新员工和企业之间的"危险蜜月期"。
其次，我们来分析一下新员工流动的原因，即企业在新员工蜜月期内的推力因素。
根据国外一家咨询机构的调查，新员工在就职后90天内离职的主要原因有以下四种：
1.工作任务交待不清
2.工作压力过大
3.不能融合到组织文化和信息网络中
4.与直接主管关系紧张
一般来说，新员工在这段时间内不会因薪酬原因而离职的，因为薪酬在录用的时候已谈定，还不会在这一阶段浮出水面，成为新员工的流动原因之一。
当然，新员工离职的内部推力因素还有很多。但依据笔者的体会，在企业众多的推力因素中，最关键或最根本的推力因素在于新员工在"蜜月期"内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。上述四种导致新员工离职的原因，也是产生现实冲击的基本根源。
所谓现实冲击(Reality Shock)是指新员工在加入新企业前的招聘面试过程中通过招聘广告、面试官的宣传、企业的网络资料等介绍，对新企业和新工作所形成和怀有的美好期望，与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实际情形之间的差异而产生的一种心理感受。简单地说就是现实与期望之间的差距。通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的。许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内(一般为受聘后的三～六个月左右)，甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻，就会遭遇到"现实冲击"。若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超过其心理承受的极限，新员工就会辞职，离开企业。
那么，企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢?
第一，企业忽略新员工的第一感受。这一现象在众多的企业中比较普遍，是导致新员工产生现实冲击的最直接因素。要知道，新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之后，就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉，害怕企业不履行合同了。许多新员工在第一天上班就在开始寻找迹象来证实自己的决定是正确的。而这种寻找往往是通过"感受"来进行的。
因此，当新员工抱着美好的憧憬和满怀的热情踏进新的企业时，他往往希望他的到来能受到企业管理层和部门同事的欢迎和重视，看到他所要开展工作的硬件设施已配置好。但许多企业往往忽视新员工的这一感受需要。管理层对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备。这让新员工感到从保安登记开始到企业的接待小姐到部门，他的到来大家都不知道，他的"突然"出现在"打乱"大家的正常工作安排。其实企业管理层应该记住的是，对许多新员工来说，只要有一点和预期不一样，就会引起"顾客的懊悔"。这样的忽略而产生的懊悔是很昂贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。
第二，企业错误地欢迎新员工。目前许多企业的管理人员在"欢迎"新员工时犯如下几个错误，使新员工耿耿于怀，对新工作没有一点好感。这些错误包括：
以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况。
让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格。
在新员工来到第一天之前，还没准备好办公家具和办公用品。
忽视新员工，或随便让他们去读公司手册，而没有一对一式的交流。
把新员工了解企业情况的过程完全交给人力资源部门管理，新员工所在部门和其经理都不参加。
没让新员工的经理给新员工定出具体的业绩目标。
这样的错误做法往往让新员工理解为大家在"应付"着他的到来。
第三，企业对新员工不够重视。
对新员工的到来，管理层和相关部门(一般指用人部门和人力资源部)没有提前做任何准备，导致新员工无法开展工作。笔者有位lT朋友，在被本地一家较大的、成立已有三年的欧资企业急切招聘后加入了该企业，担任信息技术部经理。但到该企业报到后的一个月内，企业竟然没有给他一张单独的办公桌以及配置台式或手提电脑，在随后的几周内也无人关心他的这些硬件配置，他只能与部门下属合用办公桌和电脑。最后他在加入该企业的60天后离开了该企业。每每谈起此事，我朋友至今还耿耿于怀，不能平静。如果企业重视新员工的话，绝对不可能连一张办公桌也不准备。
第四，企业随意变更新员工的工种或工作内容。
笔者原来有位同事跳槽到本地的一家美资企业，任该企业新成立的策略市场部经理。我同事本想发挥自己的所长，雄心勃勃地大干一番，但没想到，在加入企业后发现，企业管理层对策略市场部没有一点真正的战略思考，甚至成立该部门的动机似乎是内部"政治斗争"的需要，结果整日无所事事，反而常常向老总乞讨工作。一个月后，老总找我那位同事谈话，说是该策略市场部要取消，我同事要被重新安排工作。我同事感到自己成了企业政治斗争的牺牲品，一气之下，离开了该美资企业，但内心却不断发出愤慨：早知如此，何必当初。
第五，企业对工作岗位描述不清，新员工工作压力过大。
有些企业在招聘期间，要么没有岗位职责描述，要么自己根本说不清该招聘岗位的职责究竟包含些什么。到了新员工报到后，就任意地给新员工加码。许多老员工也往往欺负新员工，将自己手头上的繁杂事务"托付"给新员工或让新员工无故受过，使新员工感到体力、精神疲惫不堪。
第六，企业人际关系复杂。
有些企业在招聘新员工的时候故意隐瞒企业本身存在的复杂的人际关系。有时候，企业向外招聘是内部关系摆不平的一种折中选择，希望通过"外来和尚"来缓解或中和内部的复杂关系。另外，主管如果忌妒新进员工的才干，担心新进员工是上层管理层为自己准备的"掘墓人"的话，新进员工必会穿上主管给他的"小鞋"。再者，周围同事如果感觉到新进员工处处占先、得到主管的"恩宠"，必将产生心理上的不平衡，从而会与新员工产生不合作的态度，为新员工的工作处处设置障碍。复杂的人际关系是目前企业内员工流动的重要原因之一。
第七，企业的文化和价值观冲突。
新员工进入一个有一定历史的企业，必将受到新企业的文化、价值取向的冲击。如果企业在新员工引导方面缺乏这方面的重视，必将使新员工遭受"企业文化休克(Corporate Cultural Shock)"。
一般来说引发员工"企业文化休克"有以下三点原因：
在不同企业的文化中丧失了自己在原有文化环境中的原有角色，造成情绪不稳定。
价值观的矛盾和冲突。自己长时期形成的文化价值观与不同企业文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上无所适从。
不同企业文化中，工作方式、作风和习惯等方面与自己原来的或自己原来企业的差异使得自己难以适应。
"文化休克"大体经历蜜月阶段、沮丧(或敌意)阶段、恢复调整阶段和适应阶段等四个阶段。如果新员工没有被引导通过第二阶段来适应新企业的不同文化，其最终结果往往会离开企业。
第八，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性。大多数专家认为，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有意义又有挑战性的。许多企业在给新员工安排工作时往往将枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作分配给新员工，或让新员工长期承担一些简单的工作和任务，这样做往往会磨灭新员工的工作热情，导致新员工感到自己是"大材小用"，不能发挥自己的特长。
第九，企业对新员工缺少要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。如果主管期望新员工有高质量的表现，并且同时用话语和行动表达出来了，主管就会从新员工那儿得到高质量表现的可能性。这也表明新员工和其主管之间存在一种"皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)。"也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。但许多企业的主管在新员工报到后往往没有对新员工提出严格的要求或期望，没有绩效目标和考核，对新员工听之任之，实行放羊式管理，让新员工在新环境中自生自灭。
积极防范消除推力
以上是新员工流动最常见的推力因素，也是新员工加入新企业后遭受现实冲击的主要原因。要消除这些推力因素或防止产生现实冲击，企业应采取如下防范措施。
赋予新员工积极的现实冲击，减少消极的现实冲击。如果企业在新员工加入企业后，围绕新员工关心的问题作充分的准备并为他们关心的问题提供积极有效的答案，必将对新员工产生积极的现实冲击。新员工在加入企业时，心中常常自问的问题有以下几个：
我是否受欢迎和重视?
我的工作对企业的哪些方面很重要?
企业对我的具体期望是什么?
我在这里能学到东西，不断发展，并受到挑战吗?
我可以进行独立的判断和创造吗?
另外，企业要加强对新员工工作和生活等方面的关心和感情培养，使新员工产生被重视、不被忽略的感觉。同时对于企业在招聘中的承诺要尽快兑现。企业在新员工加入后头几天的"关心"做法会让新员工产生意外的惊喜，从而让新员工产生积极的现实冲击。要知道积极的现实冲击往往会巩固新员工加盟企业的决心。
企业要做好"现实工作预览"工作。"现实工作预览/Realistic Job Preview，RJP"是通过提供给候选人有关企业、工作各个方面的信息，包括积极有利的和消极不利的信息，使他们对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望、现实冲击以及压力，以提高工作吸引力和忠诚度，降低主动离职意愿和提高员工留存率。可见"现实工作预览"是企业最大程度地降低新员工的消极现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一。许多消极的现实冲击产生的根本原因是企业没有做好现实工作预览(RJP)的工作。如果企业对潜在的新员工的工作以及对企业的整体情况向新员工进行较为现实的介绍或展示，它能够显著地提高那些被雇佣来从事相对较为复杂工作的新员工长期留在企业的比率。
给新员工红地毯规格的贵宾待遇。避免消极现实冲击的另一条重要途径就是要让新员工在报到当天一踏入企业就受到红地毯规格的欢迎，并让新员工有成为团队一员的感觉。因为新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉会巩固或动摇新员工当初的选择。
要避免目前许多企业的管理人员在"欢迎"新员工时常犯的错误。企业的有关部门、特别是人力资源部和新员工今后工作的部门，在新员工报到前后应遵守下列红地毯待遇指导原则：
◆报到前的准备工作：
◇办公家具和常用办公用品的准备，尽可能避免提供"二手货"给高级管理人员。
办公桌、椅子、文件柜。
电脑、打印机、电话机、移动电话和SIM卡，保证相关链接的畅通。
各种颜色和功能的笔、打孔机、橡皮、钉书机、起钉器、尺、修正液/笔、报事帖、笔记本、双面胶、透明胶带、文件夹和其他文具用品。
工作服和相关的安全设施。
工具和工具箱。
整理好办公/工作场所并保持干净整洁。
◇企业和部门资料的准备。
准备好企业的历史和产品介绍资料。
企业的员工手册和其它的福利和纪律等方面的政策文件，并将要点汇总成表。
企业和新员工所属部门的组织机构图，确保新员工的岗位已在机构图上标明。
新员工的岗位职责描述。
与岗位有关的国家和地方文件和法规。
语言或工具类字典或手册。
◇设置好新员工的E-mail地址和密码、分机号码并将相关信息列入企业内部的通讯录。
◇准备好企业内部通讯录。
◇准备新员工的名片并确保没有差错(特别是职务名称)。
◇制作好新员工的员工识别卡和考勤卡。
◇配备必要的钥匙或相应的密码。
◇准备好企业办公区的平面图(标有部门名称、员工姓名或岗位名称、洗手问、会议室、餐厅和安全通道等)。
◇准备好企业的餐券。
◇准备好企业班车线路图(标明停靠站名、时间、车型、车牌和驾驶员的姓名以及手机号码并附带标明停靠站附近的著名建筑物等以方便新员工寻找)。
◇指定一名热情的员工在新员工报到当天陪同新员工在餐厅一起用餐。
◇指定一名热情而有责任心的员工(用人部门或人力资源部门)担任新员工的"联络人"，以帮助新员工解决在开始工作后会碰到的一些日常问题。
◇准备一张"求助卡"，列明新员工碰到具体问题可以求助的员工名单、号码等。
◇指定一名有相关工作经验而又有热情和责任心的员工担任新员工的"师傅"以帮助新员工在工作前期尽快熟悉工作。
◇提供企业内部常用的缩略语对照表(人名、部门名称、产品名称等)和企业内部常用术语解释表。
◇通知保安、前厅接待员和用人部门新员工到达的时间。重要岗位的新员工要通知到高层管理和相关部门主管。
◇制定好新员工报到当天及其随后一周的工作安排。
◇准备一张由高层签字的欢迎卡或欢迎信。
◇如新员工是异地招聘的，应为其准备好住房和必要的生活用品以及当地城市的地图和城市介绍手册。
◇报到当天的工作
◇确认新员工报到前的前期准备工作均已落实。
◇相关管理人员在新员工到达时在企业大厅等候新员工。
◇与新员工商讨当天和一周的具体安排并介绍新员工培训的统一安排和日程。
◇陪同新员工参观企业和各部门，把今后新员工要紧密合作的部门和员工介绍给新员工。同时介绍企业内公用场所的位置，包括会议室、餐厅、咖啡室、休息室、停车场、诊所、安全出口和洗手间等。
◇必要时安排合影并在照片上签名留念。
◇安排企业高层主管与新员工会面。
◇发送欢迎函，利用企业公告栏和内部网络公告雇佣决定，包括新员工的简要背景、工作部门和岗位、职务以及主要职责等。对于重要岗位，应同时公告到相关单位，包括政府部门、客户、供应商和重要董事和股东等。
◇向新员工描述新员工工作的部门、岗位名称、职务、岗位职责等;要保证这些内容与新员工在面试过程中收到的信息是一致的。
◇为新员工提供准备好的办公用品、文件资料、名片、识别卡、考勤卡、"求助卡"、餐券、办公区平面图、班车线路图、企业制度要点表、内部常用的缩略语对照表和常用术语解释表、内部通讯录等并作必要的说明和介绍。
◇晚上为新员工举行必要的欢迎会。新员工的部门主管和人力资源部可联合为新员工举行一个欢迎晚宴，邀请那些将来要与新员工一起共事的员工一同用餐，以加强互相沟通和了解。对于这一点，目前绝大多数企业会为一个即将离职(而投向竞争对手)的员工精心准备一个告别会，而不在其当初加入企业时给予相同等级的欢迎会。
◇报到后到试用期结束
◇要向新员工介绍企业的整体运作情况。这包括企业和集团的历史、组织机构、重要产品、研究开发计划和各方面的服务等。
◇要向新员工介绍企业的目标和文化。根据最新的研究报告，一旦企业员工感觉到自己随时被告知企业的发展目标、计划等信息，这些企业的人才保留率就明显会提高。因此，企业要充分利用新员工述职过程，不断给新员工介绍企业的使命、价值观、文化、竞争以及企业的成长计划等。
◇及时向新员工介绍企业的各方面政策。新员工应及时了解企业的各方面政策，包括薪资福利和各种保险、奖励政策、工作和休息时间、劳动纪律以及长期的福利计划和职业发展计划等。
◇及时让新员工完成必要的雇佣手续。在新员工报到后的头五天，是要求新员工填写有关表格和签署雇佣合同的最佳时机。企业的人力资源部门应及时安排新员工填写必要的表格并要求新员工提供必要的录用资料。否则当新员工工作深入时，填写表格就显得不合时宜，容易引起新员工的反感。
◇试用期内工作信息的收集和反馈。
◇定期听取新员工和与新员工共事员工对工作、合作等方面的意见，并随时作出反馈。
◇试用期评估和结果反馈。
对于上述准备工作，企业可以制定成表格，并标明责任部门和责任人姓名以及完成的日期和准备工作的进度。这些工作似乎细小，但对新员工和企业来讲却都有潜在的重要意义。这些工作能让新员工立即感觉到企业早已把他或她当作企业团队的一分子了，从而避免了新员工的陌生和孤独的感觉，减少了新员工的消极现实冲击，为新员工早日融入企业打下了积极的基础，同时由于新员工的工作调动受到家庭、亲朋好友和过去同事的关心，新员工在新企业的新感受和对企业的印象，在新员工加入企业后的最初几天内同样受到他们的关心。如果企业做好了上述方面的工作，必将提高企业在当地社区的形象和声望，为企业在今后找到更优秀和更合适的人才打下了基础。
◇加强对新员工的培训引导工作。企业应加强新员工的培训引导工作，尤其在企业文化、价值观、企业使命和远景以及企业行为规范等方面。要在新员工培训引导方面舍得时间和金钱。对新员工没有耐
心，指望他们落地就能起跑是不切实际的。如果能在短时间内将新员工的心"归顺"到企业的文化价值体系中去的话，必将提高这些新员工的留存率。
◇为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。英国石油公司的首席执行官约翰?布朗(John Browne)曾经说过，各级领导的工作就是向员工显示，员工有能力超越自己，做得更好。企业领导应根据新员工的具体能力，给新员工提供一份富有意义和挑战的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
◇向新员工讲明他们的工作对企业的成功关系重大。哈特兰德研究院的克雷格?尼尔(Craig Neal)曾经说过，"当人们感到他们不只是为自己工作，而且在为一个更大的事业做贡献，奇迹就出现了一一就仿佛点石成金一样--超越理性思维和可能性;不能做到的事情可以完成，不可能也变为可能。"因为员工的工作对企业是否重要，是确定员工去留的最根本的必要条件之一。激励员工的调查员
J.R. HACKMAN和G.R.OLDHAN证明了当工作具备5个基本特点时，员工们会表现出强烈的自我激励、高度的工作满足感、高水平的业绩、更好的客户服务、缺勤和跳槽都减少等等行为。其中的一个基本特点就是工作任务的意义。其实，如果设计合理，所有工作都有一定的重要意义。然而这并不能自然而然地保证，担任这些工作的员工充分认识到他们的工作为什么重要。正是在这些地方，企业可以让事情发生根本性的转变一一向每个新员工讲明他们工作的重要性。这会大大提高新员工对自己工作的兴趣。
◇为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作要设定目标和考核绩效的标准并就此要与新员工达成一致意见。对于绩效，主管要及时作出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作绩效偏差要及时作出调整。同时对新员工的潜在职业通路的信息加以具体化。主管应明白如何考核新员工，同时要明白新员工的需要。
◆对新员工要严格要求。DouglaS Hall and Francine Hall曾经说过，"不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里工作。"在一位新员工开始探索性工作的头几个月中，应当为他或她找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。
◆为新员工提供"师徒制"机会。所谓"师徒制"就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工(即师父)来培训和教导新员工(即徒弟)。通过这样的个人化重视，企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等通过"师傅"来传达给新员工。而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。全球最大的零售商沃尔玛为了帮助新员工在前90天里适应公司的环境，就分配公司的一些老员工给他们当师傅，并且分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估。这些努力降低了整个公司25%的人员流失，也为沃尔玛的进一步发展赋予了新的动力。
总之，对于新员工的管理要吸取蘑菇管理法则中的教训。所谓蘑菇管理法则是指许多组织对待初出茅庐者或新来乍到的人的一种管理方法。它往往指初来者常被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。蘑菇管理法则的结果必将导致有才干的新员工流出企业。
“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗?”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。
王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。
进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。
核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4%上升到目前的21%。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢?
跳槽的季节
在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有?”
在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19%，这部分人正在骑驴找马;选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37%，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽;而选择“还在犹豫中”的有24%，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80%。
形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12%。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽?
一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70%的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32%的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30%。
核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。
由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。
也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所
取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工(技能卓越的专业人才)的代价是他们全年工资的10倍之多。
什么让员工留下来?
对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司?
在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢?如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。
作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。
那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢?这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。
如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。
AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。
留人更要留心
从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。
留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。
人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。
企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成;其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失;第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。
其实，留住核心员工的机会就在管理者的身边，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则，你将失去他们。
餐饮企业如何留住员工?
最近经常接到这样的问询电话，员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题。
其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职?提到这个问题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是拿多少也嫌少。根据十几年的工作经验以及给十几家企业做顾问的经验，我总结出让员工不能快乐工作的十二大原因。看看这些原因是否也是您企业让员工痛苦的根本。
1、员工对直接上级的管理方法和风格不满意，好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的”狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢?员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗?很多管理者说，做工作我不怕得罪人，我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗?所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。
2、企业的管理制度与流程不合理。很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候，一家企业的老板问到我说：员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问，原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样的制度只能导致员工不停地去撒谎和巴结管理者。另外一个问题，客人经常因质量问题退菜，根据酒店制度规定对厨房的员工要进行处罚，员工能接受，但只要一罚款员工就容易有情绪。原来该酒店要处罚整个菜品的菜金，作为动辄上百元的菜品，员工接受不了如此高的罚款。所以说制度与流程不合理会极大地影响到员工的积极性，所以我建议大家要成立制度审核委员会，重新审视我们的制度，保证制度与流程能够让员工认可与接受。
3、员工感觉自己的工作待遇与贡献不成正比，干得多，拿的少。这就需要企业绩效考核要及时的跟进，作为一家正在成长的企业，员工不太会计较这些东西，不过对已经非常完善的企业，绩效考核就显得非常重要和必要。要让员工感觉到干多干少不一样，干好与干坏不一样。
4、对单位的发展前途缺乏信心，其实很多企业有很好的规划，也有很好的前景，可是员工并不知道。好的前景一定要及时与员工分享，让员工感觉到在企业工作是有前途的。
5、员工对企业的工作环境与工作条件不满意，很多企业装修的时候对客用设施非常的重视，可对员工设施却不舍得投入。现在很多员工从小生活的环境非常安逸，让员工吃好、睡好、玩好、学好，员工才能干好。所以，一尘不染的工作环境与良好的休息环境也是留人的好的方法。比如企业员工宿舍离工作地点距离近，方便员工上下班。宿舍内空调，暖气，网线，及洗衣机等一应俱全。员工就餐用自助餐式等。
6、员工不喜欢自己的工作。这一点也是非常关键的。很多员工做这份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就会离开企业，甚至会离开这个行业。还有很多人认为服务行业是伺候人的行业，没有地位。这就需要我们经常引导员工的思想，“国以民为本，民以食为天”，餐饮行业是功德无量的行业。
7、工作量不合理。工作时间太长，工作量太大，经常性的加班加点导致身体吃不消。很多员工不乐意加班，加班没有任何的加班费及补休制度。
8、工作与生活之间经常性的发生冲突，没有时间做自己喜欢的事情。
9、工作职责不明确。
10、同事关系不好。
11、家人不支持。
12、不能胜任这份工作。
我告诉各位有心看到这篇文章的老总和企业家好好思考，给出高于同行业15%的工资。减少同等配比5%的人员，优化组合，避免人浮于事。让你的人力资源在终端市场有先机优势。合理避免你的劣势，化劣势为优势资源。
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