配送中心的配送管理

第1篇：配送中心的配送管理

配送中心运营管理

摘要：根据企业配送中心职业岗位要求，梳理配送中心的工作流程，提取典型工作任务，对《配送中心运营管理》课程内容重新设计，构建学习情境，改革教学方法及考核模式，从而明确一体化课程的学习目标。

关键词：配送中心;岗位职责;课程体系;理实一体化

《配送中心运营管理》是物流管理专业一门技术性与实践性较强的专业课，在教学模式上有别于传统教学方法，避免产生“重理论知识传授，轻职业技能培养”的不良倾向。本文以完成工作任务、解决工作中遇到的问题为课程开发理念，对高职《配送中心运营管理》理实一体化课程教学改革作一些探索。

一、课程教学改革的背景

一方面，高职院校经管类专业课程的传统教学模式只注重理论方面的灌输，而对学生动手能力的培养重视不够。另一方面，高职院校的学生文化基础相对较差，大部分学生不喜欢上理论课，上课玩手机、睡觉等消极学习的现象经常发生。改变学生的学习态度，变被动学习为主动学习，针对高职学生的特点，引入理实一体化的教学模式，让学生能够动手实践，从实践中不断增强对知识的综合运用，从实践中发现自己的不足之处，有针对性的学习，使学生的学习积极性得到明显提高。“理实一体化”是一种体现职业教育实践性强的教学模式，将课程理论教学、实践教学、生产、技术服务为一体的，从学生认知规律的技能开始实现理论与实践的有机结合，促进同步增强学生的专业理论和专业技能。这种教学模式是以培养学生综合职业能力为目标，是高职院校认可的职业教育专业课程教学的最佳模式。

二、课程改革的思路

高职教育以就业为导向，在专业课教学中要做到“做什么工作，课程就教什么”。通过调查，物流管理专业和连锁企业管理专业的高职毕业生如果从事配送中心管理相关工作，一般是做仓库管理、分拣、复核、信息处理、客户服务，未来几年后可能会做到仓库主管。根据这种职业规划，《配送中心运营管理》课程理实一体化的改革思路是：结合高职学生在配送中心的工作岗位，在课程内容设计方面，根据各项工作流程的顺序设计课程学习情境;以企业实际、典型工作任务为载体，对每个工作任务相应的知识目标和能力目标细化;对典型工作任务进行细分，将工作任务转换为学习任务;对每个工作任务设计配套的工作页;评估学生学习效果和教师教学效果。

三、课程内容的选取

(一)确定每个工作岗位的工作流程

根据配送中心从事岗位所需的知识、能力和素质要求，将职业岗位能力分析如下：(1)信息员。会操作相关的物流软件，能填写和实时传递仓单和订单;(2)仓库保管员。能对货物进行验收、入库、填写入库单据、货物保管和养护、堆码、盘点、出库;(3)分拣。能按客户订单要求填写出库单、配货单、送货单，能配货，能正确操作相关的设备;(4)复核。根据客户订单要求整理货物，核对配送货物和单据，能正确使用打包捆包设备。

(二)提取工作岗位的典型工作任务

配送中心主要涉及十个服务项目：(1)商品结构与库存管理;(2)配送过程中如何确保商品品质;(3)客户紧急追加、减货的弹性;(4)根据需要确定配送时间安排;(5)缺货率控制;(6)退货处理;(7)流通中的拆零工作;(8)配送中心服务半径及门店编号管理;(9)废弃物的处理与回收;(10)建立客户服务窗口。

根据以上十个服务项目，配送中心从业人员的典型工作任务就有以下一些：(1)商品检验和仓储业务。主要任务是检查并接受货物的数量，质量验收货物，办理入库手续;(2)商品的保管和维护、堆码、库存和出库工作。主要任务是保管和维护，根据库存商品的要求，合理堆放货物，办理货物的出库手续;(3)客户订单的处理业务。主要任务是收集客户订单，了解各种货物数量的总需求，将订单任务分发到各个职能部门;(4)分拣业务。主要任务是根据订单要求对货物进行分拣;(5)流通加工作业。主要任务按客户订单要求对某些货物进行简单的加工;(6)装车配载与车辆调度作业。主要任务是送货车辆的合理配载和车辆的合理调度;(7)配送路线的规划作业。主要是配送路线的优化;(8)退货处理。主要是为提高客户的满意度，妥善处理客户退货;(9)仓储配送中心的补货作业。主要任务是对拣选区或分拣区的货架，自动分拣机补货。

四、主要教学方法

(一)案例教学法

学院先后与沃尔玛武汉光谷店、京东世纪贸易有限公司华中分公司、大道物流等相关企业建立了学生定期进行仓储配送业务实训的校外实训基地，签订了《校企合作协议》，建立了相关管理制度，完善了学生从“企业认知实践”到“企业课程实践”，再到“企业顶岗实习”一系列学生企业实践的保障体系。专业教师利用假期参加“企业行”活动，每年到相关企业顶岗实践一个月。在此期间，专业教师收集了企业相关素材与案例，向企业专家学习解决问题的办法，丰富了我们的教学资源。在教学过程中，教师介绍企业实际案例，针对特定问题组织学生分析和讨论，使学生更好地理解和掌握知识。在《配送中心运营管理》讲授中将案例教学贯穿始终，一方面加深学生对配送中心的感性认识，另一方面，也为学生到相应企业去实习提供了岗前培训，提前了解企业。

(二)行动导向教学法

在案例教学的基础上建立学习小组，教师设置情境，根据完整的工作过程模式，在教学中教师与学生互动，让学生通过“获取工作任务、制定工作计划、完成工作、评估工作过程”，在自己“动手”的实践中，掌握职业技能、获得专业知识，从而建立一个属于自己的工作经验和知识体系。以《配送中心运营管理》课程中的库存管理模块中的订货子模块为例，介绍如何在教学实施中运用行动导向教学法。情境设置：月末，沃尔玛武汉光谷店食品类的方便食品进行盘点，经过盘点，发现如下情况：有6个小类商品短缺，1种休闲食品快过期，6件商品塑料包装发生破裂有变质现象。思考题：盘点的流程和内容是什么?盘点发现：商品短缺如何订货?商品变质后怎么办?工作任务：对仓库中指定区域的货物数量进行盘点，并检查货物质量情况，检查保管条件、库存状况，审核仓库账物吻合情况，结合上期盘点记录，分析3种主要货物的流量情况，给出订货的合理性建议，最后形成库存分析报告。

(三)课程实践

让学生深入企业中进行课程实践，组织学生分小组到企业的仓储配送部门进行实践，使学生体会到：“我听过，我会忘记;我学过，我会知道;如果我做过，我会记住!”。只有这样，学生才能将感性认识上升到理性认识，熟悉相关物流企业配送管理的实际工作流程。

五、课程考核方式改革

《配送中心运营管理》这门课程可能采用一种结构化考核方式进行：学生的学习态度、知识掌握情况及能力培养三个方面，三者所占比例分别为30%、20%、50%，充分体现“强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。考核方案采用定性和定量标准结合，并尽可能将定性指标量化。

通过对《配送中心运营管理》这门课程内容重构、教学方法、考核模式的改革，确定了适合高职人才培养的课程目标;建立一个以职业岗位操作过程为导向，融入行业标准，对课程教学内容模块化理念与实践的整合;形成以职业能力为核心，以真实工作任务为载体的课程教学模式。学生在配送中心岗位上的操作技能和经营管理能力得到磨练，做到边看边学，边做边学，在学中做，在做中学。

参考文献：

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[5]林韶春.工作怎么做教学怎样教——工作过程系统化课程的开发与教学[J].中国职业技术教育，2006，(5).

作者：沈艳

第2篇：配送中心库存管理研究

摘 要：随着经济的发展，物流已经渗透进各行各业，企业需要它进行货物运输，扩大市场。然而在激烈的商业竞争中，企业的生产产量的提升和营销费用降低的潜力已经无法突破了。如何进行库存管理成为供应链网络中首要解决的问题，以至于库存控制管理在企业管理模式中已经达到了一个举足轻重的地位，科学合理的库存管理模式已经衍变成企业战略管理的重要方式。

关键词：配送中心;库存管理;供应链

1 引言

近期，物流产业的发展受到各行各业的重视。物流企业都以自己的物流配送中心为主，建立自己的产业供应链，通过整合采购商、供货商、销售商以及顾客之间的关系，使销售过程能够顺利地进行。但是由于配送中心无法正确预估市场需求，导致库存过多或过少，都会导致企业的经济损失，以至于失去企业竞争力。

2017年初，中国物流事业主任何黎明于《中国物流业2016年发展回顾与2017年展望》中指出去年整年的物流总费用约11万亿元，较去年增长2.9%左右，虽然物流总费用已经多年连续下降，但仍比其它国家高出许多百分点。这一串的数字说明了我国物流行业潜力巨大，但物流浪费实在太大，很大的原因在于我国物流业库存控制中存在很多问题。例如订单的处理较慢，运输费用较高，包装费用过高，信息化管理落后等。这样的问题在物流控制中占据了主导的地位，严重影响了物流业的发展。

因此我们必须对库存管理问题进行探讨，分析实际例子，制定库存战略计划，从而优化物流配送中心库存储藏量，把库存合理化、科学化地控制起来，减少库存平衡流通资金占用，提高客户服务水平，促进物流产业发展，以达到提高企业竞争实力的最终目的。

2 库存管理的定义

库存管理是以促进库存整合的方式存在于企业物流配送中心内。简单得来说库存管理就是把仓库中的货物合理化，减少库存量的堆积，从而使企业达到最终盈利的目的。科学化的库存管理能整合库存，还可以保证交易能够顺利进行，使库存产品量以最小量的形式存在，拒绝资金的大量堆积，避免库存量过多、过少，或缺失的局面。

3 国内外配送中心库存管理状况

我国配送中心的发展和库存配送管理理念的建设还处在萌芽阶段，在诸多方面都是非常逊色的。经常说库存管理的影响范围是直接联系到企业供应链的整个过程，但以以往的经验来说只适合两个正在进行交易的合作伙伴，货物流通渠道非常少，所以这些方式和理念难以满足现代化供应链管理的需求。现如今在企业配送中心库存管理实际操作中，传统库存管理方法仍然出现了几大问题：一是企业的库存管理极其简单，较少采用科学化的库存管理技术和理念，所以企业的库存费用就始终处于一个较高位置。二是很多企业在库存管理方面以自己为中心，各节点企业因为市场的突发变动需要，采取扩大仓库规模的方式，这样就增加了供应链的总库存成本，从而增加了供应链的运营成本，降低了供应链整体竞争优势。在企业之间竞争急剧激烈的情况下，很不利于供应链企业在竞争中占据第一梯队的位置。

国外配送中心的管理理念比我国要先进化许多。其中最受影响力的就是零库存概念。这个理念产生于日本，广泛地应用于各行各业。从1980年开始，国外很多国家都开始了解零库存管理理念和实施过程。日本的丰田公司是以零库存管理概念为主，他们把库存控制到最佳，用以平衡进出库。在配送中心内，他们以订单计划为主，通过管理，把供货商、采购商和零售商三者全部联系起来，使库存达到一个极低的水平，相应地减少了员工的作业时间、供货商供货提前期以及提高了员工的工作效率，极大的加强了产业竞争力，从而获得巨大的经济利益。

4 温州龙湾地区苏宁易购配送中心库存管理现状

以温州龙湾地区苏宁易购配送中心为例，探究配送中心库存管理所存在的问题。经过实地考察和网络调查，发现如下问题：(1)物流配送中心基础设施和运输工具老化，并外部物流规划也存在问题，配送成本和运作成本都很高;(2)配送中心基础设施不够完备，缺乏足够大的空间去支持出入库，导致货物摆放紧密，对出库的工作效率有一定的影响，而且在进出库的高峰时期，容易发生混乱，影响正常送货时间;(3)专业人才相对缺乏，配送中心内从业人员素质低下，团队服务意识不足，缺少开拓市场的积极性，没有物流管理的理念，没有专业的物流知识，在生产中造成一些资源不合理利用，资源浪费;(4)配送信息系统不够先进，存在很多的毛病。如物流配送系統没有达到同等级物流企业的水平，导致物流信息更新不及时。

5 分析方法

5.1 ABC分析法

ABC分类法又称帕累托分类法，它是处理库存管理方面的一个重要方法。主要是是对商品进行定量分析，然后分类排队，区别该对象是属于重点、一般还是不重要。因为它的分析对象都是被分为三类，以A、B、C的形式存在，所以又称之为ABC分类法。

ABC法实施步骤：

第一步，在某一段时间内，库存产品的单价、种类、需求量等资料进行统计;

第二步，把所收集到的产品依照该产品的总价占总库存资金的百分比大小顺序排列，编制ABC分类汇总表;

第三步，计算库存产品种类数的百分比和累计百分比;

第四步，计算产品的总价占总库存资金的百分比和累计百分比;

第五步，以分类标准编制ABC分析表为准进行分类，确定A、B、C各类商品。

温州龙湾地区苏宁易购物流配送中心中某些产品日销量的明细表，如表3所示。

A类：种类数占库存总数百分比为60%-80%，总价占总库存资金百分比为5%-20%;

B类：15%-25%种类数占库存总数百分比为20%-30%，总价占总库存资金百分比为10%-15%;

C类：60%-80%种类数占库存总数百分比为60%-70%，5%-15%总价占总库存资金百分比为0-15%。

按照商品的总价从大到小排序，计算结果如表4。

根据以上结果，以ABC分类法对物流配送中心部分商品库存分类，如表5所示。

在所有库存分类A类、B类、C类中，A类商品占有的库存总资金最大，那么对于A类商品采取的措施是采用连续控制方式，频繁地检查库存情况，统计数据，如果此时的库存量下降到了预期的订货点，那么就要及时向供货商去购买库存不足的商品，使该商品的库存量达到一个较稳定的状态。相对于B、C类商品，A类商品不能够缺少，也不能够储存量过多，应该加快处理速率，尽可以减小仓储时间，防止大量库存资金堆积。方法如下：(1)分析以往该类商品的订购量和出库量，统计并分析数据，预测该类商品未来的需求量，最后确定订购量;(2)与供货商经常交流，从多个方面了解货物需求，最大程度地降低采购时间;(3)分析物料需求计划，防止库存波动现象发生，使仓库的安全库存量降到最低;(4)采取多次数采购的方法，并降低采购数量;(5)对货物加强管理，避免发生账目错误。

而对于B、C类商品的管理，B类商品总是以定期处理的方式去进行控制，配合经济订货批量进行订货，在库存控制能力之内，降低库存储量，在一定程度上可以允许缺货。对C类商品采用的是比较直接的定量管理方式，使用比较大的订货批量向供货商进货，而且允许缺货，订货量的控制不需要那么严格，可以减少订货的次数，增加订货量。具体的管理方法：(1)对那些很少使用的商品如苏泊尔电饭煲CFXB550、飞利浦剃须刀S5078等可以规定最少出库的数量，以减少处理次数;(2)依据具体情况储备必要的数量;(3)对于数量大价值低的货物如蓝月亮洗衣液3KG、罗技G502鼠标可以不作为日常管理的范围，减少这类商品的盘点次数和管理工作。

5.2 EOQ库存管理模型

经济订货量模型EOQ，是通过用采购成本、订货成本、库存持有成本来求年库存总成本的经济模型。经济订货量模型EOQ是物流产业控制库存需求的一个重要解决方法，它不仅可以确定订货的周期，还可以确定订货的量。

EOQ模型的假设：(1)货物的补充瞬时完成;(2)补货周期保持不变;(3)不允许货物缺货;(4)不考虑购买数量折扣;(5)货物在整个过程中需求速率保持固定;(6)不考虑资金的影响;(7)只有单一货物。

在基本的经济订货量模型下，商品的单价是固定的。

在上述假设条件下，库存物品的年度总成本TC为：

年度总成本(TC)=采购总成本+订货成本+库存持有成本

即：TC=DP+DCQ+QK2

对上式进行求导得到经济订货批量EOQ的计算公式为：

EOQ=2CDK

TC表示总成本;D/Q为每年的订货次数;P为单位存货成本;D为一定时期库存的需求量;Q为每次的物品订货量;K为每个物品库存平均年持有成本; C为订货物品成本。

温州龙湾地区苏宁易购配送中心依照以往的订单量，2019年需采购三星S7手机1250台，该产品单价为2600元，每次订货费用为100元，年保管费率为10%，现使用经济订货量模型来分析如何让该产品的年度总成本达到最低。

最佳经济订货量：EOQ=2CDK=22×1250×26001250×10%=228(臺)

库存总成本TC=DP+DCQ+QK2=1250×2600+1250×100228+228×20×10%2=3250776(元)

经过经济订货量模型的分析，可以得出该配送中心2019年需采购三星S7手机228台，可使库存总成本达到最低，最低总成本为3250776元。

6 结论

本文选用ABC分类法对温州苏宁易购物流配送中心被的某些库存产品进行分类，针对不同的分类采取不同的措施，把所收集到的库存产品按A类B类C类进行分类，然后对控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，总结出各类中的库存商品应该如何去控制库存量。然后使用了经济订货批量模型去探究库存管理更深层次问题，通过提出假设，建立EOQ模型，探究个点之间的关系，用公式计算，确定最佳订货点，对结果进行分析，明确库存最低总成本。使用这些库存管理方法能够使库存的进出货合理化，加速了库存资金周转的速度，节约了对于资金的占用，从而降低了成本的费用，达到了企业盈利的目的。

参考文献

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[9]易艳红.连锁零售业库存/配送优化决策研究[D].南京：东南大学，2011.

作者：薛志豪 罗列英

第3篇：连锁超市配送中心仓储管理分析

【摘 要】仓储管理在企业运营中具有重要作用，科学有效的仓储管理对企业实现零库存、减少运营成本、实现高效物流流动、实现企业货品的有效管理有着重要的意义。在连锁超市的经营管理中，配送中心的仓储管理是一个重要的环节，其中涉及自动化订货、收货、商品入库等，这是连锁超市货物得以正常流通的基础，因此提高连锁超市配送中心的仓储管理水平对连锁超市在激烈的竞争中增强自身的核心实力有着重要的意义。文章在深入研究我国连锁超市配送中心仓储管理现状的基础之上，提出了科学规划仓库、优化仓储各环节运作流程、不断革新仓储设备和技术、提高仓储操作人员的管理水平等建议。

【关键词】连锁超市;配送中心;仓储管理

从20世纪90年代末起，连锁超市成为广受人们欢迎的业态，受到了各地政府和企业的关注，而连锁超市配送中心的仓储管理是影响连锁超市市场占有率的重要因素之一，因此对超市的仓储管理进行学术探讨十分重要。如何使连锁超市的仓储管理在市场运作中发挥其应有的作用，成为摆在各大连锁超市面前的重要课题。

1 连锁超市概述

1.1 连锁超市的概念

连锁超市是指运用连锁的模式同时经营数家超市，采用统一的配送和统一的管理增强自身的核心竞争力的一种零售业态。目前，这种连锁经营模式广泛应用于国内外各个城市的超市中，尤其是大中型超市，美国、英国和日本等国家的连锁超市的营业额分别排在世界连锁超市营业额的前三名。

1.2 连锁超市的主要形式

1.2.1 直营连锁超市

直营连锁超市是连锁超市经营的基本形态，即连锁超市总部开设门店、发展与壮大自身实力和规模，所有门店超市在总部的直接领导下统一经营，总部在人力资源、财力资源、商流、物流、信息流、资金流等方面对连锁超市进行统一管理。

1.2.2 特许连锁超市

特许连锁超市是总部与加盟超市之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个超市经营权的授权为核心的连锁经营。

1.2.3 自由连锁超市

自由连锁超市是超市之间为了共同利益结合而成的事業合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即，各连锁超市资本所有权独立，采用共同进货、协议定价的一种商业横向联合。

2 我国连锁超市配送中心仓储管理现状

2.1 管理趋于智能化，但现有管理水平难以负荷不断增加的需求量

随着物联网、互联网、物流硬件设备等各方面的不断发展，国内连锁超市配送中心的仓储管理水平得到了较好的发展，国内连锁超市的仓储管理告别了纯人工管理的模式，进入了依靠先进技术的智能化仓储管理模式。尽管日新月异的技术将我国的仓储管理水平推上了历史新台阶，但我国目前的仓储管理水平仍然需要提高。在需求量上，随着我国居民生活水平的提高，现有的连锁超市对产品的供应量不断增加，随之而来的货物分拣、订货、入库、产品流转等各方压力不断增加，仓储工作量也随之攀升。如何在有限的人力、物力和财力情况下提高超市配送中心的仓储管理水平，是摆在连锁超市经营决策者面前的一大难题。

2.2 革新的仓储软件和硬件没有为仓储管理提供更深层次的服务

在货物配送工作日益繁重的今天，部分连锁超市虽引进了一些高科技仓储硬件和软件，但是目前我国连锁超市的物流配送中心的仓储软件和硬件之间没有得到较好的衔接和深入的融合，处理繁重的产品搬运、分拣、入库任务时依然面临着严峻的挑战，尤其对货物的搬运还是依赖人工，具有一定科技含量的仓储软件和硬件没有能真正发挥其应有的作用，这些都制约了连锁超市配送中心仓储管理水平的提高和连锁超市的可持续发展。

2.3 仓储管理人员素质参差不齐，管理水平有待提高

当今时代，要想提高连锁超市的核心竞争能力，使其在激烈的竞争中脱颖而出，光靠仓储软件和硬件技术是不够的，关键还要依靠管理人员的统筹安排。目前，我国的连锁超市仓储人员大都不具备物流相关专业系统化知识，因此管理能力和综合素质都不高，这使得其在连锁超市配送中心的仓储管理过程中经常会遇到各种问题。

3 改进我国连锁超市配送中心仓储管理体系的建议

仓储管理在连锁超市配送中的具有重要作用，其中涉及产品订货、入库、验货、出库等诸多环节，是连锁超市实现货物有序流转的基本环节，因此提高仓储管理水平对连锁超市实现健康、可持续发展有着重要意义。本研究认为，在进行仓储管理规划和设计时，可从以下几方面着手，最大化地发挥仓储管理的价值。

3.1 科学规划仓库

仓库的合理规划是保证连锁超市物流体系正常运转的基础，应强化仓库在连锁超市中的规划和布局，这对提高连锁超市的商品流通率有着重要的意义，它能减少运输成本，让商品在最恰当的时间呈现在消费者面前。在仓库的规划设计中，仓储管理人员要以仓储基础流程作为规划的重要依据，在进行整体规划时，以缩短运输距离为目标，尽量减少重复环节。除此之外，还要最大地化利用仓库空间，并且要从仓库内部作用进行统筹规划，尽可能地利用好仓库的每一处空间。比如，按照既定的仓储操作流程将设计切分为收货、存货、分拣和输出四大板块，明确各大板块的任务。

对连锁超市仓库的规划只是从总体上进行宏观的设计，在实施的过程还要根据实际情况进行细分和调整。在宏观上来说，要从源头抓起，对仓库进行统筹规划布局，目的是为减少仓储工作中因总体规划和布局不当而引发问题，最大化地使用仓库的空间，尽可能减少仓储成本，使企业实现最大化收益。

3.2 衔接性好仓储的各个操作环节

我国传统的连锁超市的仓储工作包含的环节如下：第一部分是验货、收货、入库和存货;第二部分是对商品进行包装;第三部分是对商品进行检查;第四部分是将商品输出。当今时代，随着城镇人口增长带来的连锁超市购物需求的不断增长，各连锁超市物流量剧增，仓储管理部门面临着严峻的压力。因此，有必要对传统的连锁超市仓储工作的各个环节进行简化和优化，即缩短验货、收货、入库、存货、包装、检查、输出等环节的作业时间，降低人力成本和管理成本。在上述各个环节中，对商品的数量和质量进行严格把关，是仓储工作的基础，只有抓好这个基础，才能真正实现其他环节的高效中转和衔接。在对商品数量和质量进行把关之后，商品的清洁和盘点也是相对重要的工作，利用相关仓储设备硬件和软件进行此环节的管理，保障商品的质量和数量。通过不断优化和强化各个仓储环节，真正将仓储各个环节的工作做好，实现仓储管理的健康、可持续发展。

3.3 不断革新仓储管理硬件和软件

随着科技的发展和市场的变革，仓储管理硬件和软件都朝着智能化、自动化和人性化等方向发展。各连锁超市在进行仓储管理设备的采购和使用时，要全面考虑所存储商品的特殊性，并根据超市仓库的规模、结构和连锁超市本身的经营状况和经济实力等因素，甄选出适合自身仓储管理的硬件和软件。随着仓储技术的日新月异，利用前沿的仓储管理技术提高管理效率、降低管理成本，这是提升连锁超市经济效益的关键。在使用先进的技术进行仓储管理时，连锁超市要思考如何融合原始数据于新设备和新技术中，提升仓储操作效率。

此外，在选择仓储软件和硬件时，要结合连锁超市自身的情况，选择适合自身的软件和硬件，让先进的仓储管理技术提升连锁超市的仓储管理效率，使配送中心仓储管理成为连锁超市重要的竞争力。

3.4 不断提升仓储管理人员的管理水平

首先，要对配送中心仓储管理人员进行安全意识培训，让仓储管理人员提高安全意识，把连锁超市仓库中的人身和财产安全放在第一位。在这方面，连锁超市要加强安全经营管理，逐一将安全生产制度落实，在全超市内部开展安全管理宣传。此外，连锁超市可邀请地方安全生产部门到企业内部开展安全生产培训或讲座，提升超市员工的安全生产意识。连锁超市应定期对超市配送中心及仓库进行安全大检查，排除一切安全隐患，确保仓储环境安全。

其次，定期开展仓储技能培训，提高仓储管理人员的技能。连锁超市可结合企业内部培训和企业外部培训对职工开展仓储技能培训，为职工提供学习的机会。在培训的过程当中，应制订仓储人员培养计划，有目的、有层次地培养仓储人才，使仓储人力资源结构更加完善、岗位职责更加明确，从而全面提升仓储人员的管理水平，使连锁超市拥有一支高素质的仓储管理队伍。

增强连锁超市配送中心的运作能力、提高商品流通中的仓储管理水平是我国连锁超市增强自身核心竞争力的重要内容，这就要求连锁超市改变传统的“人工搬运为主”的管理理念，选择并使用适合连锁超市自身发展的仓储硬件和软件，优化各个环节的操作流程，加强对仓储人员的培训，使连锁超市在激烈的商业竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

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[3]郑婉婷.浅议我国连锁零售企业的物流配送[J].环渤海经济望，2010(12)：49-51.

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[5]何梅芳.城乡一体化构架下推进连锁企业物流配送发展研究[J].物流技术，2014(5)：59-61.

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[7]陈刚.SM零售连锁公司物流配送管理优化的策略研究[D].上海：华东理工大学，2014.

[责任编辑：高海明]

作者：韦春芳

第4篇：配送管理：卷烟物流配送中心建设中的规划与设计

一、卷烟配送中心规划与设计的内容及边界

卷烟配送中心规划与设计不仅涉及技术问题，还涉及工程的建设程序。建设程序不当会造成返工、项目低效，甚至导致项目失败。

规划是卷烟物流配送中心建设的前期工作，主要是根据企业发展战略和业务数据分析，首先确定配送中心的规模、最佳位置、系统能力、投资及收益。然后进行工艺设计，依据工艺需求对土建设计提出规划，最后才是土建工程设计。但是，在有些配送中心的建设当中，经常是首先进行土建工程的设计、选址、确定用地规模、选择地块形状，在建筑物施工过程中甚至建成之后，才考虑物流的详细设计，并没有将业务需求、物流生产和建筑设施融为一体。一些工业设计院（或民用类建筑设计院）没有把物流作为提高设计能力和设计质量的专有技术来应用。经常是由搞总图或建筑学的人负责，凭经验处理存储及生产场地的空间预留、搬运线路、结构预埋件。虽然有的项目邀请物流设备供应商提前介入，但建筑设计院、分拣系统厂家、货架设备厂家、搬运设备以及仓储周边设备厂家之间松散的联系，使得一个完整的系统被人为地分开了。

二、卷烟配送中心规划与设计中的几个重要原则

1．注重物流网络的整体规划

有些企业在启动配送中心的建设时，直接进行配送中心节点建设的规划，却忽视了物流配送网络的规划。对于一些经销型的烟草企业来说，物流是供应链执行的关键环节。在物流网络的规划中，节点的合适数目与地理位置是由客户、制造点与产品要求所决定的。物流节点代表着公司赢得的时间与地点效益，仅当销售与市场营销总成本减少时，节点才应该在一个物流系统中建立。综观现存的烟草配送模式，每个省份和地区都有几十个具有卷烟经营和独立核算资格的商业企业，卷烟供应链层次多、节点多、成本高，卷烟配送中心（仓库）实行行政分割，严重阻碍了资源的优化配置。

通过物流网络的规划，建立区域配送中心，能够缩短交货时间，有效地降低库存持有成本。举个简单的例子，假设一个省有15个地市公司，每个地市平均销售额为15亿元，库存期为20天，年周转18次，平均库存占压资金6．25亿元（X），其库存持有成本0．8亿元（Y＝资产回报率＋仓储费率＋库存跌价准备）。物流网络经过优化以后，每缩短一天的库存期，就可节约400万元的费用：

物流网络优化的更大优势在于优化配送线路，降低运输成本。根据经验，地市级烟草企业的配送费用一般在0．52～0．56元/条之间，包括两部分。一部分为仓储费用，包括仓储费用（租金或折旧），配送箱、托盘、叉（拖）车费用，卷烟包装费及标识费，配送中心办公杂费，配送中心水电费，分拣设备折旧费，仓库分拣人员工资等，约占总费用的47%。另一部分为运费，包括来货运输费、卷烟装卸费、商品损耗费、配送车油料费、配送车维修费、配送车营运费、配送车使用税、配送车保险费、配送车年审费用、配送车养路费、配送车路桥费、配送车折旧费及配送装卸人员工资等，约占总费用的53%。优化配送网络以后，一般运费会节省20%左右。

区域配送中心的建设有助于提高仓库有效使用率，节约仓储成本，有利于自动化设备的集中投资，减少分散投资。在同样的系统能力下，一个50万大箱的物流系统的投资要远低于5个10万大箱系统的总投资。

物流网络的规划是一个巨大的工程，一个省级烟草企业一般拥有数十家供货商、几十个仓库和十几万个地理交货点。企业需要对销售数据、成本数据、资源限制数据等进行复杂的评估和计算，才能最终作出决策。数据处理过程中决策模型建立、求解工具组合、敏感度测试等工作，远远超过了一般企业的能力范围。这就需要借助专业咨询公司，通过计算机工具建立物流网络规划模型，解决多目标导向、多区位的网络规划问题，提供最优的物流布局模式。

2．不要总是依据总量来进行规划

在建设卷烟配送中心时，相信每个企业都会问自己，到底需要建多大规模?系统分拣出库能力多大?不管是经过专业预测还是依据企业设定的发展目标，都会有一个年出货量的生产纲领。可以做这样一个假设：企业年出货30万箱，单班8小时作业，330天出库，系统出货能力平均每天22．7万条。但如果依此来确定系统的分拣能力为22．7万条/日的话，那就错了。把一年中每天出货量画一条曲线，可得到一个图形。结果显示，有65天的出货量都大于22．7万条，甚至有一天出货量为47万条，双班作业都无法完成。因此，系统能力的确定必须考虑到每天出货的动态情况。这就需要对过去一两年几千万条订单数据进行分析，捕捉峰值，模拟未来年期的日出货量情况，确定一个可以接受的系统能力的置信度。以上述数据为例，当把系统出库能力提高到26万条/日时，只有13天不能满足出库需要，但通过加班作业，系统就完全能够完成任务——即使最高峰47万条的日出货量，系统满足能力的置信度可达到95%以上。如果出于对劳动力的保护，不能连续三天加班，那么把系统能力提高至27万条/日就可以了。如果出于对投资的考虑，企业平时一般为双班作业，那么系统能力只需17万条/日即可，最高峰日也只需再加4小时班便可以完成，系统的保障能力在99%以上。

除了确定系统能力以外，企业还应对品项数、受订次数、日重复率、订单数、订单结构、不同品种的关联度、客户数进行分析。进入详细设计阶段，还需要对高峰日、次高峰日进行基于小时的模拟分析，并对入库、补货、分拣、装箱等不同子系统进行设计，比如，采用什么样的技术手段实现目标，对空间、结构负荷、柱网、地坪、综合布线有什么样的要求等等，以保障系统顺利运行。

3．分拣系统的设计要用数据来说话

根据对卷烟配送中心规划设计的项目经验，即使一个规模较一般的地级市烟草企业，普通品种的卷烟平均每天受订80～110次；占全年销量80%的卷烟品种，平均每天要受订400多次；销量最大的品种平均每天要受订1400次以上。单一品种如此高的出库次数除烟草行业以外，在其他行业是绝无仅有的。以医药批发业为例，占出货量75%的A类药品一天受订也不过10次左右，只有个别品项能够达到几十次。这一指标在大型零售行业中一般为5～8次；在服装配送中心拣选次数较多的鞋袜帽子之类的商品平均也在5次以下，在其他行业一直被认为是拣选利器的电子标签也远远不能满足烟草行业的需要。因此，确定合适的分拣系统在卷烟配送中心的建设中意义重大，是关系项目成败的关键因素。

从国内烟草配送中心到世界先进卷烟配送中心，订单分拣系统无外乎以下几种：

电子标签拣选系统。这种方式在国内卷烟配送中心较为常见，属于电脑辅助人操作的拣货技术，一般用来指导件烟入库上架；电子标签一般用于每日出库50次以下的C类卷烟或A类零条库中，10次以下的可采用一对多，10～50次采用一对一。虽然，几年前国内的烟草配送中心多应用高于50次的分拣系统，但一个人要负责十几货格，单班要拣选、按键上千次，工作显然太繁重了。

人工补货、自动装箱分拣系统。不管是先前塔式的分拣系统，还是后来立式的分拣系统，都采用人工开箱、填仓，自动弹出，自动分配，自动装箱或裹膜，自动分货合单。该系统外形紧凑，结构精巧，单机理论分拣能力在6000～10000条/每小时，最多可容纳120个品种。目前，如果单独使用，多应用于15万大箱以下的卷烟配送中心。该机可在短时间内完成品种较多（80～120个）、出货量偏大（其理论弹出能力达11900条/小时）的条烟分拣。其缺点是人工补货，工作量大，差错检测困难。

自动补货、自动装箱分拣系统。一般称为高速通道式自动分拣机，可实现条烟自动补货填仓、自动分拣装箱。单机理论最大拣选能力为22000条/小时，每组烟仓小于13道，是目前分拣能力最高的条烟分拣系统。适合于分拣品种少、出货量大的A类卷烟。其缺点是一般为5条一组推出，可容纳的品种数少，当卷烟不足5条时还需要单设其它分拣机来配合。

自动补货、自动装箱复合式分拣系统。该系统也叫复合线，是国家邮政局科学研究规划院针对我国卷烟配送需求，近期开发投产的新型自动化配烟系统，具有自动件烟供件、自动装填条烟、自动分拣配货、自动装箱、自动复核检错等多种功能。单机效率（全流程）可达到16000～18000条/小时，且对任何品种的卷烟均无数量的限制（即不需对A类烟限制为5条的倍数等）。该系统在一套设备系统中实现了非常有效的分类组合处理方式：对A类烟实行全流程（件烟供给、条烟供给、配烟分拣、装箱等）自动化处理；对B类烟采用条烟人工供烟，自动分拣、装箱的处理方式；对C类烟采用条烟人工放置、自动分拣、装箱的方式。该系统具有处理品种多且可实时灵活调整的特点，整机具有可不停机检修和分段作业的优势。

分拣系统的选择关键取决于企业的卷烟出库能力需求及形态。例如，在一个30万大箱的卷烟配送中心，一般情况下，卷烟品种在170～230个之间，占出货量80%的A类品种约为26个品种左右，占出货量18%的品种约40～50个，剩余的100～130个品种仅能占到2%。

依据卷烟的分类等级，分拣系统的设计应当考虑到高速通道分拣机和塔式（或立式）分拣机如何搭配；选择小品种烟机，还是使用电子标签；单机运行还是多个系统组合；不同烟机的能力如何匹配均衡；根据品种数如何配置烟仓数量；未来可能存在的品牌增减的变化等多方面的问题。

优秀的设计需要根据企业具体的业务数据具体分析，拣选只不过完成了配送系统的一个环节，其他环节同样需要精雕细琢。例如，仓储平面系统布局、仓储货架到分拣系统如何补货、订单如何装箱、容器选择、作业班组设置与作业流程等。

三、其他问题

规划设计没有永恒不变的逻辑，分拣系统的实施方案应当根据企业具体现状来设计。以下几点建议仅供参考。

1．构建卷烟配送中心物流系统是战略性投资，一定要选择成熟的解决方案。

2．注意基础的标准化工作。许多高端配置的物流系统却在低效运行，其原因就是标准化程度不高。不要以为容器、托盘这类的小器械毫不起眼，它们对系统产生的影响是很大的。

3．重视前期规划分析。不要把目光过多地停留在地皮、土建、设施设备上，却忽略了对产品长期需求总量的把握、品项变动的趋势、入出库及配送流程、作业特征等。当碰到棘手的问题时，可考虑寻求规划设计单位的协助。

第5篇： 卷烟配送中心配送车辆管理考核细则

为严格卷烟配送中心的车辆管理，根据《交通安全管理制度》相关规定，结合卷烟配送中心实际，特制定如下管理考核细则。

1、 钥匙上交工程管理

钥匙保管箱严格执行双门双锁制度，钥匙保管箱外柜门钥匙由送货部值班班组长轮流掌握，并负责值班期间外柜门的开启和关闭。

所有配送车辆的备用钥匙必须全部上交送货部负责人进行集中管理，无故不上交的则扣除其三个月考核奖金;驾驶员如因使用备用钥匙(包括非备用钥匙)驾驶配送车辆进行非工作行驶的，将按照私自出车进行处理，每发现一次扣除该驾驶员当月考核奖，当年绩效考评直接进入D类;如造成事故的，则上报市局(公司)进行处理。

驾驶员在当日送货结束后必须将配送车辆停放在指定地点，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证自行放入钥匙保管箱内;值班班组长在送货全部结束后一小时内关闭钥匙保管箱。

凡是驾驶员当日送货结束后没有按照规定的时间，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证放入钥匙保管箱内的，将视为无故不放入，每发现一次，则扣该驾驶员当月绩效10分，如造成事故，则上报市局(公司)进行处理。

值班班组长要严格履行自己的工作职责，不准私自开启保管箱或不按照规定关闭保管箱。

第6篇：连锁企业物流配送中心的运营管理

物流配送中心的运营需要规范的组织、操作、作业流程以及各项制度的保证，根据作者在连锁零售行业的理论知识和实践经验，总结几个方面供相关从业人员参考。

规划物流配送业务的运营模式

物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。

物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等;物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心(DC)、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心;业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等;运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品;管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等;管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。

还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。

确立物流配送中心的岗位职责

物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。

在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。

物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：

主要工作：与收货员办理交接手续，认真清点数量，检查商品质量;商品验收后，合理安排货位、方便提货;商品付出时，认真清点，与发货员办理交接手续;及时登记保管台账，反映商品的验收、付出情况;经常进行库存商品盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

职责范围：遵守公司各项规章制度和管理要求;参加公司安排的各类培训并通过考核;按照配送中心的流程和程序要求对货物进行保管作业操作;公司仓库运作管理系统要求进行在库货物的清洁卫生和仓库卫生;参与对工作流程的回顾和改进;完成直接领导安排的其他相关任务;负责货位的管理，合理安排货位，使货物出入库方便，容易在仓库内移动，提高仓储效率;对货品进行建档，登记其规格、数量、批次、金额等;经常检查拣货储位货品数量，及时补货或做出缺货报告;商品出库时，认真清点货品，办理交接手续;经常对库存货品进行盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

考核标准：账货相符率;商品损耗率;收付手续齐全，收付及时、无误;商品摆放科学、

堆码合理，提取方便;货位与商品卫生、清洁。

物流配送中心的运营管理规范

物流配送中心的运营管理规范是物流配送中心运营管理过程中所遵守的规则和要求，包括各主要作业环节的运作形式、作业环节的工作原则、工作组织等。

如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。

配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货;由一个店铺向另一个店铺调拨;总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。

配货工作原则包括：适度原则;及时原则。

配货工作组织包括：配货;复核。

设计物流配送中心的作业流程

物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。

商品保管作业的作业流程是：

按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。

所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。

质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。

制定规章制度及考核标准

涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。

考核标准包括：物流配送中心价值绩效的物流成本考核、仓储服务水平考核、配送服务水平考核、物流客户服务水平以及物流作业绩效考核的商品储存、账货相符、商品养护、出入库制度、促销提销、及时运输、文明装卸、交通安全等方面。

第7篇：配送中心员工管理制度

目的:为使本配送中心员工管理有所遵循,特定本制度.一、本配送中心员工管理,在遵照政府有关法令同时,还要遵守本规则。本配送中心所称员工,系指在本配送中心从业人员。

二、 员工上班须着公司规定的工装。在工作时间内经常使用文明用语“你好!谢谢!请问，别客气!让您久等了!再见!欢迎再来”等等。 对待客人态度要自然、大方、热情、稳重、有礼。

三、增强勤俭意识，养成良好的节约习惯。保持工作区域内清洁卫生，不得随意堆放杂物。在办公室内用餐的，餐后请及时清理桌面、地面，不能有剩余饭菜，不得堆积足以发生异味或有碍卫生之垃圾、污垢或碎屑。

四、 采购人员上班时间为，理货员上班时间为。日工作7小时。但因特殊情况或工作未完成自动延长工作时间。

五、员工除完成每日蔬菜配送的各环节基本工作外,还要完成保证本中心正常运转的相关工作。

六、员工每天要按照工作流程认真工作,合理安排工作。学会沟通，勤于沟通，确保工作流程和谐顺畅，保证配送货品的时间要求及质量要求。

七、员工要做到尽忠职守,服从管理,有责任心,有爱心,互相团结,互相帮助。以达到工作上的精益求精,提高工作效率。

八、 遵守本中心的其他制度。

第8篇：卷烟配送中心安全管理办法

第一章：总则

根据《中华人民共和国消防法》、《烟草仓库安全技术暂行规定》《中华人民共和国交通安全法》等要求和国家有关的法律、法规，结合配送中心实际，特制定本办法。

第二章

一：组织机构

配送中心安全领导小组，是配送中心统管安全的组织、协调领导的机构，全面协调、监督配送中心的全线的安全生产工作。

组 长： 文冬凝

副组长： 李栗 王运虎 成 员： 配送中心管理人员

二：职责为主任责任制，各部门负责安全具体责任。其中具体安全工作包括：负责制定配送中心安全生产管理办法和安全生产应急预案;分析配送中心安全生产形势，及时研究安全生产中存在的问题，针对问题制定防范措施，预防各类不安全事故的发生;组织安全检查活动，对员工进行安全教育和培训，做好特殊工种的劳动保护工作;每季度进行一次常规检查，对检查中发现的问题形成书面材料，及时协调解决，定期通报;

三： 专职安全员负责落实安全生产领导小组制定有关安全生产的各项规章制度，安全专职员负责监督检查所管辖部门的安全生产、人员安全、规章制度、等安全工作，并做好相关的整改笔记，对不合格的地方提出整改要求。

第三章 安全生产管理

一：安全生产管理责任。

实行主任责任制，安全生产工作实行分级负责制，主管领导是安全生产的主要责任人，分管领导是安全生产的直接责任人。 二： 安全例会制度

(一)配送中心每月召开一次全线安全工作会。由配送中心安全领导小组主办召开，各分部门安全生产领导小组参加，听取分部门安全情况汇报，研究部署当年总体安全生产工作。

(二)各分部门主任每周召开一次安全会议，会议中听取一线工作人员的实际工作情况，对难解决、难根除的安全问题进行彻底的解决方案。

(三)每次例会召开后，各部门专职人员对会议具体内容、安全解决具体方案进行详细记录，并交由配送中心主任进行审批。

三： 安全培训教育

(一)各部门必须坚持对新上岗、短期合同、临时性季节用工的人员进行岗前培训，每季度对员工进行一次安全教育活动。

(二)对特种作业人员，包括叉车人员、空压机操作人员、电工、线上操作人员等，必须持证上岗，并定期进行安全教育。

四： 安全检查

由配送中心安全领导小组进行组织，专职安全员具体实施对各部门安全工作参照绩效考核表以及《消防安全控制程序》《安全用电控制程序》《车辆交通安全控制程序》《特种设备安全控制程序》《内部安全保卫控制程序》等程序进行安全检查，对检查出问题的单位或部门及时下发 “限期整改通知书”，责令限期纠正。各单位应开展经常性的安全检查，发现问题及时纠正，做到防患于未然。

送货部(资金)：送货部管理员每日打印出《分线路分结算类型销售查询单》，明确当日现金销售数据。

送货完毕后送货员将当日所收现金存入银行，进行POS结算，打印出《银联结算总计单》。

送货员将《银联结算总计单》交至送货部管理员。

管理员将各线路《银联结算总计单》与《分线路分结算类型销售查询单》上的现金销售数据进行核对，做到不赊欠无差错，日帐日清。

次日，管理员与《湖北省POS结算对帐系统》反馈的结算数据进行再次核对，确保无误。

管理员进行单据汇总、整理、装订、保存，以备查询。 管理员每旬向公司财务科上报《POS机收款明细表》。 每月底管理员向公司财务科上报《资金结算汇总表》。 送货部资金管理按市局(公司)《资金安全控制程序》执行。 送货部(车辆)

1必须签定《驾驶员安全责任书》，由车辆使用部门负责人与驾驶员签定，做到一人一书、一年一签，明确双方安全责任。

2驾驶员必须严格遵守交通法规、严格遵守安全操作规程，切实做到不违章开车、不冒险开车、不酒后开车、不疲倦开车，随时注意人员、货物、资金等的安全，防止发生意外事故，严格执行《驾驶员安全行车制度》。 3驾驶员按规定对所驾车辆的安全技术状况认真做好出车前、行车途中、收车后的自检自查，发现故障填写《车辆报修审批表》，按本程序4.1实施维修。

4驾驶员原则上只能驾驶指定本人驾驶的车辆，确因特殊情况和工作需要，驾驶员之间相互交换车辆必须经单位分管领导同意。未经同意私自交换车辆或将车辆交给其他人驾驶的，按因私用车处理。

5驾驶员不准擅自将车辆交给他人驾驶或借予他人使用，不得擅自将公车开回家，不准用公车办私事，否则，对当事的驾驶员实行待岗或解聘处理。 6各单位要对驾驶员实行严格的考核制度，要建立《驾驶员技术档案》。凡多次违章行车经教育仍不改正的驾驶员，要调离驾驶岗位。

7机动车辆使用实行“两证一单”(上岗证、驾驶证、派车单)制度。 8各单位车辆管理工作必须贯彻执行“集中管理、统一调配、分散使用”的原则，实行车辆“六定”(定人、定车、定线、定量、定期维修保养、定责任制)管理。

9按车辆用途、技术性能、行驶区域、合理使用车辆，对单车出勤实行“谁使用、谁负责”的办法，建立健全《车辆动用制度》。

10全系统所有车辆均由市局(公司)后勤服务中心按固定资产相关规定组织购买。

11新购车辆由市局(公司)后勤服务中心组织相关人员验收合格后办理相关手续。各单位与市局(公司)后勤服务中心办理好交接手续后领用车辆。车辆管理人员建立《车辆档案》。 12市局(公司)后勤服务中心组织相关人员建立健全《车辆维修保养制度》。车辆保养必须以预防为主，坚持“视情修理、强制维护”的原则，要纠正以修代保、拖保、漏保现象;车辆大修严格按大修里程标准、状况标准送修。

五： 伤亡事故报告制度

用人单位在劳动过程中发生重伤、死亡和急性中毒等事故，必须立即报告安委会，同时按程序报相关部门。

六： 事故调查与处理

事故调查与处理实行分级负责制，严格按照国家法律有关的规定程序执行。应如实填写《企业职工伤亡事故报表》。处理事故必须坚持就实原则，严禁弄虚作假，隐瞒事故或避重就轻，违者依据有关规定送至公安机关严肃处理。。

七： 劳动保护

用人单位根据行业特点和安全生产工作需要，按标准为特殊需求员工及临时性用工配发劳动保护用品，并按时发放。

八： 安全生产工作资料登记、保管

各部门要及时、准确、认真地做好各项安全活动工作记录。包括：安全会议记录、安全检查记录、安全教育活动记录、事故隐患登记及各类事故报表等，要定期进行整理装订，以备检查。由专职安全员每季度定期对以上内容进行检查，并且纳入绩效考核评定。

第四章 安全事故报告

一： 安全生产事故报告内容 (一)发生的时间、地点、单位。

(二)事故的简要经过、伤亡人数、具体伤亡人员简况。 (三)事故发生原因的初步判断。

(四)事故发生后采取的措施及事故控制情况。 (五)事故报告人、事故报告部门。 二： 安全生产事故范围

(一)本部门及在本部门辖区内活动的员工伤亡安全事故; (二)消防安全事故; (三)道路交通安全事故; (四)工程施工安全事故;

(五)使用爆炸物品和危险化学品安全事故; (六)其他应该上报的安全事故。 三： 安全生产事故报告时限

(一)一般事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后2小时; (二)伤亡事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后1.5小时; (三)重大安全事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后1小时; (四)特大安全事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后1小时; (五)特大恶性安全事故，向上报告时间不得超过接到事故报告后30分钟。 四： 安全生产事故报告方式和程序

(一)发生各类伤亡事故时，事故发生单位应在得到事故消息后立即用口头报告、电子文档形式对安全领导小组组长进行报告。

(二)接到事故报告的部门领导应按事故报告时限要求用快速方式和书面形式逐级上报;

(三)发生事故单位在口头报告、电话报告的同时，迅速了解初步情况，填写事故报告单，电传管理处安委会办公室，并同步报所在地人民政府。

五： 安全生产调查处理

(一)一般事故, 由发生事故的单位组织事故调查, 并将事故调查报告和处理意见，上报管理处安委会，按照有关规定处理。

(二)其它事故，由管理处安委会上报集团公司安委会按照有关规定处理。

第五章 责任追究

一： 对发生事故的单位，实行安全生产责任追究制。

(一)一如未履行安全生产监督管理职责的，有下列情形之一的，将严格依照《卷烟配送中心消防工作应急预案》追究行政责任，情节严重的依法追究刑事责任：

(二)有关部门不按有关规定及时上报事故、隐瞒不报、谎报或拖延不报的。 (三)有关负责人接到重大生产安全事故报告后，没有立即赶到事故现场，组织事故抢救，造成事故扩大的。 (四)不积极配合事故调查，采取各种方式阻挠和干涉对事故调查的。 二： 安全生产一票否决制

一票否决是指对违反安全管理相关规定的各单位及相关人员，实行一票否决。即在否决期内，取消各单位及第一责任人、安全管理主要责任人员参加劳动竞赛评选资格、各类先进单位和先进个人的评选资格。

对有下列情况之一的，实行一票否决：

(一)发生伤亡事故后隐瞒不报、消极对待、组织救援不力，致使损失严重扩大或导致上访，严重影响正常的生产、生活、工作秩序。

(二)存在重大事故隐患，不能在规定期限内完成整改的。

(三)漠视安全生产管理，各项安全制度、办法不健全、措施不到位，不能在限期内完成整改的。

(四)其他严重违反安全生产职责的行为，导致重大、特大、特大恶性安全事故发生的。

以上安全检查将纳入绩效考核内容，采取一票否决制。

第9篇：配送中心品控管理办法

为确保给消费者提供优质、安全的商品, 促进门店的销售, 提升企业形象, 促使公司战略目标早日实现, 结合公司战略要求和配送中心物流各流通环节商品品控要点，特制定本办法：

一、收货环节

(一)、收货过程中的商品品控原则和相关要求：

1、商品检查:：发现无生产日期、保质期限、厂方名称的三无商品收货员应拒收;

2、相关质量认证标识和证书(总部采购部应提供供应商及其质量要求的明细)： ①文本、标识：检查所收商品上是否含QS、3C、检疫证明、检验报告、酒类随附单、针织安全技术标准等，若无标识收货员应拒收;

②防伪标记：检查特殊商品的防伪标记，收货员应拒收假冒伪劣产品; ③说明书：检查家电等商品的使用说明书，保修卡等;

④检验合格证：检查商品是否带有质量检验合格证或卫生检验; ⑤合格证。

3、商品质量的检查：

①保质期不得超过三分之一(特殊情况须商品部书面证明后，方可进行收货。) ②商品表面现象的检查, 出现下列情况应拒收： 食 品 类：

●罐头食品：凹凸罐，外壳生锈，有刮痕，有油渍等;

●腌制食品：包装破损，有液汁流出;有腐臭味道;真空包装已漏气。 ●调 味 品：罐盖不密封、有杂物掺入、包装破损潮湿、有油渍。 ●食 用 油：漏油、包装生锈、油脂混浊不清、有沉淀物或泡沫。

●饮 料 类：包装不完整，有漏气;有凝聚物或其它沉淀物;有杂物、凹凸罐。 ●糖果饼干：包装破损或不完整;内含物破碎、受潮;有发霉现象。

●冲调饮品：包装不完整，有破损，凹凸罐;内含物因受潮成块状;真空包装漏气。 ●米及面食：内含物混有杂物，内含物受潮、结块，内含物生虫或经虫蛀，内含物发芽或发霉。

百 货 类：商品有破损、断裂、划伤;外表有油渍、污染不净者;商品有瑕疵。 洗 化 类：商品外包装污染、破损、漏液;

③商品标识成份的检查(标识成份与实物一致、商品技术参数标识与实物的匹配); ④商品安全性能的检查(用电安全、表面光洁、商品牢固性等); ⑤商品功能方面的检查(功能说明与实物的关连);

4、商品包装数量的复核：品名、条码、克重等与我公司商品资料一致。

5、商品外包装要求：外包装必须是无污染、破损、漏液等影响商品品质和商品销售的现象;

6、商品包装要求：

① 零散商品包装按单品归类、商品摆放要平整紧凑;

② 按商品特性： 食品、非食品、洗化类、液体与固体商品等分开包装;易碎商品和其他商品分开包装，并有防震措施; ③ 液态商品禁止倒装、侧装;

④ 箱体外观平整、完好、要有易碎标识;

⑤ 商品转运原则：轻拿、轻放、大不压小、重不压轻;

(二)、实施办法：

1、当课管理人员属当课品控工作的第一责任人;

2、所有收货人员必须严格参照收货原则和相关要求进行收货工作;散干杂商品必须用秤复核数量;

3、收货发现商品破损、外包装污染等影响门店销售的商品一律拒收;

4、必须检查商品生产日期、保质期(所收商品不得超过规定保质期的三分之一)，特殊超保质期商品，需请示当课管理人员、部门经理、采购部负责人同意方可执行;

5、所收商品的抽检率不得低于所收商品总量的30%;

6、封箱一定要规范，箱体外观要平整、方正、完好;

7、易碎、贵重、顾客订货等商品必须贴相应标识，并与其他商品分开装箱;

8、包装容易损坏的商品，必须用纸箱包装;

9、液体商品不得倒置、侧装;

10、定期对当课员工进行相关品控知识的培训;

11、各层管理人员不定期对执行情况进行检查,发现问题及时解决和整改，并纳入员工和管理人员考核;

(三)、奖惩和考核：参照配送中心、收货课管理制度执行;

二、商品储存：

(一)商品储存管理管理商品品控原则和要求：

1、商品入库检查：参照收货原则进行商品入库工作;

2、储位商品储存条件和特殊要求：不同的商品要根据其商品特性(如;商品的温度、湿度、堆码层高等)和特殊要求尽量满足储位商品的储存条件;库存商品区域规划要本着按ABC类商品进行商品类别管理，同时要兼顾商品类别对储位进行合理规划和归类管理，以便对商品品质进行适时监控和检查;库区内要增添温度、湿度计;

3、商品保管：库存商品保管要有严防鼠损、变质、虫蛀的措施，商品出库要本着先进先出的原则，商品入库要建立商品入库批次管理;

4、库存商品保质期限：库存商品保质期在出库之前必须控制在规定保质期限的一半以内，超过保质期三分之二的商品禁止发往门店销售(特殊情况须营运部经理书面证明后，方可进行出货);

5、商品周转率：为确保商品品质，库存商品库存上下限和周转率必须控制在一个合理的额度之内(总部相关部门决定);

6、问题申报和处理：对商品品质问题要有预见性的解决办法，一旦发现问题，要及时申报和处理;

7、商品包装数量的复核：库存商品的出、入库必须保证商品品名、条码、克重等与我公司商品资料一致。

8、商品外包装要求：外包装必须是无污染、破损、漏液等影响商品品质和商品销售的现象;

9、商品包装要求：

a) 零散商品包装按单品归类、商品摆放要平整紧凑;

b) 按商品特性： 食品、非食品、洗化类、液体与固体商品等分开包装;易碎商品和其他商品分开包装，并有防震措施; c) 液态商品禁止倒装、侧装;

d) 箱体外观平整、完好、要有易碎标识;

10、商品转运原则：轻拿、轻放、大不压小、重不压轻;

(二)实施办法：

1、当课管理人员属当课品控工作的第一责任人;

2、所有库存管理人员必须严格参照商品储存原则和相关要求进行库存商品管理工作;

3、商品入库对商品品质的抽检率不得低于所收商品总量的20%。

4、所有库存商品一律进行封装保管，零散商品不得裸露在外存放，同时进行防尘处理;

5、对商品品质问题要有预见性的解决方案和具体解决办法，发现商品破损、外包装污染、鼠损、变质、虫蛀等影响门店销售的商品一律禁止发往门店销售。一旦发现问题，要及时申报和处理;

6、实行商品品控检查责任区，对保质期在七个月以内的商品实行每周全面检查一次，对保质期在七个月以上的商品实行每月全面检查一次(盘点必须进行一次全面检查);

7、建立问题商品汇报制度，保质期在七个月以内的商品实行超过规定保质期的三分之一就必须上报至公司采购部负责人处申请处理;保质期在七个月以上的商品实行超过规定保质期的二分之一就必须上报至公司采购部负责人处申请处理;超过保质期三分之二的商品禁止发往门店销售(特殊情况须营运部经理书面证明后，方可进行出货);

8、每日将库存商品物流库存报表上报至公司订单课负责人，每月将库存商品周转率报表上报至公司采购部和订单课负责人;

9、封箱要规范，箱体外观要平整、方正、完好;

10、易碎、贵重、顾客订货等商品必须贴相应标识，并与其他商品分开装箱;

11、包装容易损坏的商品，必须用纸箱包装;

12、液体商品不得倒置、侧装;

13、定期(每月至少两次)展开当课员工品控相关知识的培训;

14、各级管理人员不定期对执行情况进行检查,发现问题及时解决和整改，并纳入员工和管理人员考核;

(三)、奖惩和考核：参照配送中心、库存课管理制度执行;

三、货运环节：

(一)、货运环节商品品质控制原则和相关要求：

1、商品转运：货运工作是整个物流工作中商品转运最为频繁的环节，其工作质量的好坏直接影响到商品的品质，因此要求所有商品在转运过程中，要作到轻拿、轻放，以减少商品在转运过程中的损耗;

2、商品包装检查：所有待发出的商品外包装均要求平整、饱满，内装商品紧凑，封箱完好;

3、商品堆码要求：重不压轻，平整、紧凑，液态商品严禁倒装、侧置; (二)、实施办法：

1、当课管理人员属当课品控工作的第一责任人;

2、用叉车时注意周围的货物，有时候出现移动的占板将商品撞烂或者挤烂的情况。点货组注意放的时候不能堆得太紧;

3、在装车时注意给商品选择合适的位置，按照先重后轻的原则，下面一层码米、油、水、奶及其他可压的商品。中间码次重的针织品、一般的食品如饼干、瓜子、炒货等。超过蓬杆的四面多为较大、不重、正规的长方体，以防止小件商品掉出车外。易漏的商品不能与容易被浸染的商品堆放在一起，防止污染;

4、装车过程中发现已经损坏的纸箱或者口袋，应及时重新封箱。防止小商品散放在车厢上造成损坏，也防止门店下货时造成货损;

5、贵重商品要将贴有标识(易碎、贵重、订货)的一面放在上面醒目的位置，方便门店下货时容易分辨，减少货损;

a) 车厢顶部放的货要塌实，并且能经受踩踏。以免商品被踩坏; b) 建议准备一些竹块，防止在打大绳的时候将商品挤压，导致货损;

6、各层管理人员不定期对执行情况进行检查,发现问题及时解决和整改，并纳入员工和管理人员考核。

(三)奖惩和考核：参照配送中心、货运课管理制度执行;

配送中心

2008年6月23日