新时期加强科研项目经费财务管理
摘 要：国家科学技术的发展离不开研发人员的刻苦钻研，科研单位研究是否具备较高水平主要体现在科研项目上，科研项目的顺利进行则需要充足资金作为经济支持，这也是科研企业工作向前推进的基础，也是科研企业财务管理的核心所在。国内科研项目逐年增多，国家为相关研究提供了资金支持，则财务项目管理方式也有所改变，管理方式也就向管理型过度。新时期背景下， 科研企业应该强化科研项目经费的管理，下面笔者围绕其进行简要阐述。
关键词：新时期;科研项目;经费管理
一、科研项目经费财务管理不足之处
科研项目经费是保障科研项目顺利完成的根本保障，因此，科研项目经费的管理也成为科研管理工作的核心内容，同时，随着国家对科研项目的日渐支持和科研经费的大力投入，关于科研项目经费财务管理工作愈来愈受到重视，并上升为监督、审查力度最大的财务管理对象之一。
1.项目编制欠缺合理性
第一，科研人员自身预算编制意识较为浅薄，对其并未引起足够的重视。
大部分科研人员对于科研成果岳家中时，忽视了预算编制作用，自然在科研经费编制与管理方面重视度相对较弱沸。根据我国实际的科研项目调研与研究来说，很多科研在对项目进行编制预算时，缺乏实际的论证，与实际结合性差，预算编制呈现出较大的随意性，造成编制预算经费合理性较弱，申请额度也会受此影响，从而耽误科研项目的研究进度。第二，科研项目经费预算偏差过大。在进行科研项目经费预算的编制过程中，由于预算编制的科研人员缺乏相关的财务知识，而科研单位财务人员对科研过程了解不深，在预算编制过程中的影响力有限，相互之间缺乏有效的沟通，导致编制的科研项目经费预算与实际实施执行结果偏差过大，进而影响科研项目的进展和顺利完成。
2.项目管理经费问题丛生
根据我国对科研经费内容的相关规定，要求必须要对课题的经费进行全方位的管理，并且要对其中的细节部分细化，对于科研项目过程中的经费使用，在前期阶段进行评估，对于全过程要进行审查，进行有效监督，过后要对项目进行评价，保证科研项目在实施过程中经费风险的有效降低。不过，依据实际情况而言，因为很多科研项目管理者对于预算的重要性认知程度不足，加之专业知识欠缺，对于经费管理方式方法欠缺，经费开支范围和预算标准控制不严，导致经费使用过程出现不规范。同时，不同领域的科研项目都有其自身的特殊性，负责人无法面面俱到的“照看好”每一个项目的每一笔支出，最终导致项目可操作性较差、经费预算管理环节不严谨、不规范。
3.科研项目资金不足
现阶段，我国的部分科研项目在最后虽然已经按照流程实现了项目验收，不过科研项目的资金却还没有结零。针对上述提到的结余资金，科研企业通常是交由科研项目的管理者进行分配，对于资金用于哪方面或哪个地方，均未作出明确规定，因此就会造成科研项目的结余资金混乱的局面。这些资金，可能被用来进行一些与科研项目无关的费用分担，亦或被直接纳入个别人的口袋之中，但因为项目资金较少、管理方式单一，因此较难引起大家的注意。但应该确定的是，虽然资金比例占据较少，但如果管理不当的话，依旧会出现一些不良后果。
二、 加强科研项目经费财务管理多项举措
1.增进彼此合作
科研企业科研项目经费预算预期方案如何制定，对于科研项目经费的使用会产生重要影响，对于编制人员的工作能力与业务水平有较高要求，需要对不同行业有所了解，但是科研项目的顺利完成如果只是依靠财务人员或者科研人员是无法高效完成的，同时也会耽搁项目的研发进度。所以，科研企业的财务部门与研发部分应该进行必要的工作交流，确保科研项目经费方案能够具备一定的科学性与合理性。目前，科研项目经费的支出涉及较广，科研单位却对此缺乏一定的管理手段，基于此，想要保证预算方案的科学性与合理性，对于科研人员来说具有很大的难度。另一方面，虽然科研单位的财务人员熟悉科研项目经费预算方案的编制，但是缺乏相关的专业科研知识，对科研项目经费预算方案编制时所需的数据缺乏全篇的考虑。综上来看，只有实现科研单位科研部门和财务部门以及科研人员的通力合作才能做好科研项目经费预算方案的编制工作，进而确保科研项目经费预算与实际实施结果相一致，确保科研项目的顺利完成。
2.优化管理制度
健全科研项目经费管理制度，不仅利于科研经费有效利用，而且还符合国家的法律法规，并且跟进科技时代的发展要求和科研项目的发展朝向，为科研事业的发展做了有益的铺垫。所以，在日常科研经费管理时，必须严格规范经费支出的范畴、标准、要求以及审批权限，明确每一笔钱的去向，切不能盲目、随意支出费用，为了花钱而花钱，账目核算做到一清二楚、一目了然。并通過完善科研经费管理办法，从横向、纵向结合分析，建立程序严谨、管理科学的管理制度。
3.配套资金到位
国家针对科研项目研发资金方面有所要求的，针对科研企业来说，科研项目的立项自筹资金首先应该达到科研项目的基础条件，国家对此特有规定，若是自筹配套资金未能达到规定额度，则不具备科研项目的承担权。所以在对科研项目进行财务审计时审计人员特别关注科研单位自筹配套资金的落实情况。项目的自筹配套资金如何实施，笔者认为可以从下述着手：第一，科研企业可以加深与经济实力雄厚企业之间的合作交流，分担巨额的科研经费，达到科研成果的共享;第二，要拓宽自筹配套资金的渠道，强化与当地政府的合作，争取政府的大力支持;第三，实现科研单位自有资金的筹措，扩大科技成果转化范围，将科技成果转化为科研单位事业发展资金，实现两者之间的良性循环。
4.强化财务监管
第一，科研项目企业应该强化科研项目经费的独立核算，对科研项目的经费运用进行严格把控，保证科研项目核算的科学化与合理化，使其更加规范。想要落实科研项目经费核算的规划管理，则国家与企业就要创建科学合理且可操作性强的经费核算办法，对其形成约束。科研企业管理部门务必要按照国家相关流程进行操作，防止在报账环节出现问题，确保科研项目经费的使用方向更加科学。科研企业更是要确保财务审核工作的高效性，对科研经费的报销与审核进行管理。第二，实现科研项目财务管理与科研项目计划管理的协同作业，保证科研项目财务管理工作与科研项目执行工作同步进行，建立一套科学、合理的科研项目经费监管系统。科研单位科研管理部门要实现与财务部门的协同作业，加强对科研项目经费的实时监督，减少科研项目经费预算的偏差，最大限度地实现科研项目经费有效利用。
三、结束语
科研项目的成功与失败对我国科技实力的增长起到关键性作用，其财务管理的科学化管理旨在让项目经费的利用率提升，这也是科研企业财务管理工作的核心所在，也是科研企业工作顺利实施的基础条件。所以，笔者认为未来进行科研项目财务管理过程中，必须要完善相关管理制度，加强各方面举措的共同实施，确保项目经费利用率的提升，提升科研水平，推动科学事业的稳步前进。
参考文献：
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作者：齐婧
摘要：为促进我国科研技术发展，国家先后出台了一系列关于科研经费管理的政策和措施。国务院办公厅印发了《关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》，为科研人员减轻事务性负担的同时，赋予科研人员更大的经费使用自主权，并提倡让专业的人干专业的事，激励科研人员全身心投入到科学研究的技术攻关和成果产出中。要着力改革和创新科研经费使用和管理方式，让经费为人的创造性活动服务，而不能让人的创造性活动为经费服务。以此为牵引，我们应深入思考如何加强科研经费财务管理的科学性、合理性与规范性，推动融合型科研项目管理方式的建立，改善科研项目管理现状，提升科研经费管理水平。本文以加强科研经费管理产生的正面影响为牵引，从科研项目经费来源、预算编制、经费核算和业财融合建设方面入手，分析了当前科研项目经费管理现状，并就如何提升科研经费财务管理水平进行了阐述。
关键词：科研经费;科研项目;财务管理
一、加强科研经费管理的意义
科研项目是指承接国家、上级部门机关、团体、企事业单位开展的科学技术研究，这些研究有明确的目标，并要求在一定的时间周期、资金预算、资源限定的条件下，如期完成目标。根据科研经费支持的来源渠道不同，科研项目可以分为纵向科研项目、横向科研项目和自主科研项目。纵向科研项目的经费支持主要来源于上级机关、项目主管部门的拨款;横向科研项目的经费支持主要来源于企事业单位及团体委托进行的研究课题。由此可见，统筹科研资源，加强科研项目经费管理是科研项目管理中非常重要的内容，能够有效支持科研项目顺利开展，保障科研项目健康高效运行，提升企业科研项目管理水平，意义重大。
(一)有效支持科研项目顺利开展
通过加强科研经费管理，可以促进科研经费“四算”(经费概算、经费预算、經费核算、经费决算)编制更加科学化、合理化、规范化，解决当前概预算与实际支出偏差较大、调整较多的难题，让经费更好地为科研项目服务，激发科研人员创新活力。同时，在开展科研经费管理工作的进程中，以问题为导向，强化财务监督职能，并制定相应措施及时改进，能够有效提升经费管理风险管控能力，确保科研经费应用到实处，从而有效支持科研项目顺利开展。
(二)保障科研项目健康高效运行
科研项目从项目立项论证到项目验收结题，都离不开经费投入和经费支持。因此，在项目实施过程中，加强科研经费管理，对科研经费使用过程进行监管，可以保障经费使用的合理合规。通过认真分析项目计划下达及资金到位情况、科研经费预算及实际支出执行情况，客观反映业务开展问题和经费使用中的财务问题，严禁乱挤乱摊、列支非项目成本现象，做到正确核算和归集项目成本费用，提升科研经费使用效率，从而保障科研项目健康高效运行。
(三)提升企业科研项目管理水平
目前对科研项目的管理主要采用的是多维度集成的管理模式，也就是将围绕项目开展的计划管理、风险管理、沟通管理、经费管理等全部集成在一个系统里，进行统一管理和展示，它们之间既相互独立又相互依偎，通过加强经费管理，能够为科研项目其他管理提供量化依据和信息反馈，据此发挥管理与管理之间的协同作用，促进其他管理的提升，从而增强管理的联动性，提升企业科研项目管理水平。
二、科研项目经费管理现状
(一)科研项目经费拨付滞后
随着国家对科技的重视、社会对科技发展的迫切需求，在科技发展领域投入了大量经费，但从项目立项论证到各个层级的批复，存在执行缓慢、执行滞后现象，造成研制任务与经费到位不同步。例如，原则上，合同应与研制任务同步，及时完成合同签署，认真履行合同条款，严格按照合同约定交付成果，严格按照合同约定拨付经费。但实际执行下来，资金来源方常常只注重合同成果交付，却以各种理由弱化经费结算的履约精神，项目研制经费滞后拨付情况非常普遍。科研项目承接方由于产品研制周期长，研制难度大，为了不影响科研项目研制进度，需提前启动研制，降低研制风险，为了满足企业从事科研活动所需的资金，企业只能自筹资金、垫付资金开展项目研制和开发工作，造成科研经费与研制任务和进度不匹配，不仅增加了企业负担和经济压力，还打击了科研人员的研发热情和积极性。
(二)科研项目预算编制与任务计划脱节，预算执行率偏低
在对科研项目预算执行情况进行分析时，我们发现，科研项目预算与实际支出经费偏差较大，没有发挥出预算的指引和经费管控作用。主要原因包括：第一，科研项目本身处在研究与探索之中，风险性大、时间跨度长、经费开支不确定性大是其特性，因此，预算编制时通常会有“宁可多报，不可少要”的思想，导致预算编制随意性大，与实际任务计划脱节，缺乏科学性。第二，科研项目预算通常由项目负责人编制，其他部门的参与度很低。编制人员受专业局限，重科研、轻预算，对经费预算的严肃性认识不足，对专项经费管理办法和财务管理的规章制度也缺乏学习和了解，主要凭借个人经验进行主观判断和估计，导致预算编制合理性较差。
(三)业财融合基础薄弱，财务参与科研项目管理力度不够
第一，对科研项目进行财务管理和财务分析时，都需要用数据说话，而这些数据均来源于业务部门，但由于财务和业务对数据采集的要求和处理方式不同，导致数据在口径、维度、颗粒度方面的需求也不同，在业务系统与财务系统未实现有效结合时，很难达成数据共享，因此业务部门只能额外花费时间和精力，按照财务需求收集、提供数据，增加了业务部门的工作量和管理成本，造成业财之间的专业隔阂，抵触情绪升级，会计信息滞后。
第二，财务往往只关注科研项目事后核算和监督，没有深入业务，没有将科研经费财务管理理念渗透到项目事前规划、事中控制中去，财务服务科研项目的深度和广度有待提高。
(四)科研项目经费核算不规范
科研项目的顺利开展与实施需要科研资金作保障。因此，大家都很关注科研资金能否及时到位，对科研经费的使用却疏于管理，重视程度不足。大多数企业在科研经费筹划上都比较粗放，项目研制过程也没有实施精细化管理，造成项目成本费用核算不规范、不准确情况非常普遍。比如：成本费用未进行专项核算，待项目完成后，再分项目列支成本费用;成本费用列支依据不充分;虚构业务，列支科研项目成本;超范围使用项目资金，造成挤占科研成本;混计生产性费用与科研专项费用，少计、漏计科研成本;项目计划任务与经费预算不匹配，导致成本费用提前或滞后归集。这些经费使用中存在的问题，反映出了目前科研经费执行和使用过程的监管水平，增加了科研经费管理风险。
三、如何提升科研项目管理水平
(一)加强科研项目合同管理
合同订立前阶段，加强与科研拨款方的沟通交流，禁止未签合同而先履行的行为，避免因合同补签、合同倒签导致的权利义务不明确而产生的法律风险。针对科研项目纵向合同，如果条件不成熟确实需要延期签订正式合同的，应完成合同草签，约定研制任务及经费拨付方式，据此委托任务并拨付经费，待具备合同签订条件后签订正式合同，有效减少以往合同签订与经费拨付不匹配造成的科研经费无法归集而转成经费自筹的风险。针对科研项目横向合同，加强与相关单位沟通的同时，提高合同风险防范意识，严格按照内控制度和合同管理要求签订研制合同。
合同签订阶段，严格按照相关制度规定签订科研项目研制合同，规范合同签订要素，避免合同要素不完整导致合同履约风险。
合同履行和结算阶段，建立合同履行进展台账，督促合同双方严格按照合同约定履行合同，及时处理和解决合同履行中遇到的问题，既要保证按时完成合同内容并交付成果，更要保证项目经费及时拨付，提高资金使用效益。
(二)加强科研项目预算管理
第一，提高科研项目经费预算管理意识，完善科研项目预算管理制度，规范科研预算编制标准，杜绝为争取更多资金而随意做“大”预算规模的行为，做到科学合理申请经费;
第二，财务主动参与到科研项目预算编制全过程中，与其他职能部门协同，以任务为源头，严格按照“任务—计划—预算”正向逻辑进行预算编制和项目构成分解，提高科研项目预算编制的科学性和刚性约束，规避人为因素影响。
第三，借助公司项目管理系统实施WBS(work breakdown structure项目任务分解)到CBS(cost breakdown structure成本结构分解)管理模式，推动科研任务、预算、核算的流程联动化，实现业务流、价值流信息共享。
公司项目管理系统是实现科研项目过程管理的重要抓手，该系统的构建与实施，改变了传统管理模式，将科研项目开展的工作以任务的形式展示，再进一步对项目交付物或项目工作进行分类分级分层，最后分解成一项项任务实施精细化管理。在该管理系统中嵌入经费管理要素，以科研任务为源头，研究与任务对应的科研经费预算、科研经费核算数据传递路径，打通财务与业务连接通道，让每一项科研任务都能以关联数据的形式展示出来。形成预算编制时，任务匹配经费，核算过程中，经费反映任务的科研经费管理机制，实现科研项目经费预算编制有据可依，提高预算编制合理性。
第四，强化预算管理监督职责。对科研经费预算实行动态管理，定期对科研经费执行情况和项目开展情况进行分析，查找计划、预算与实际支出产生偏差的原因，适当调整经费预算或研制计划，保持预算的适应性;在业务管理中融入预算管理的要求，进一步规范业务部门事前预算评估、预算绩效监控、预算绩效评价与应用，将内控管理从业务末端延伸至业务前端，督促和指导业务执行进度与预算的匹配度，维护预算的严肃性。
(三)加强业财融合，形成团队合力，支撑科研项目高效研发
第一，成立Integrated Product Team (简称IPT团队)，意为集成产品开发团队。该团队是有明确共同目标，跨专业部门的集成产品开发团队，每个团队成员均致力于共同目标的达成，有明确的角色定位和职责范围。这种团队模式打破了以往直线职能制的组织模式，建立矩阵职能制的运行机制，不仅能够打通部门之间的职能壁垒，实现灵活、有效的沟通交流，而且能够确保相关职能部门都能参与进来，充分发挥积极对接、主动处理、及时反馈的协同作用，形成团队合力，提高科研项目管理效率。
第二，推进信息化建设是实现业务与财务信息融合的必要途径。在抓好数据基础，确保信息质量的前提下，借助信息技术手段搭建科研系统与财务系统信息互通共享路径，实现信息共用，资源共享，既满足业务管理对财务数据的需求，又满足财务采集业务信息的需要。通过对信息资源的充分利用和整合，让数据多跑路，减少业务部门事务性工作量，实现财务对业务活动的动态化管理与跟踪。
(四)规范科研项目经费管理和高效使用
第一，严格遵循科研项目专项核算，科研经费专款专用的原则，加强科研经费过程管控。首先，按照科研经费管理要求，在单位统一的会计系统中设置会计科目，对科研项目进行专项核算，对科研经费进行统一管理，清晰地与单位其他生产经营成本区分开来;其次，财务主动融入业务，加强与业务的紧密合作，明确划分项目与项目之间、外协与外包之间、专用与通用之间的边界，严格按照预算方案支配科研资金，正确核算和归集项目成本费用，如实反映科研项目成本经费，确保科研经费专款专用;最后，财务在核算科研經费使用时，除了严格按照权责发生制原则的要求，判断和处理直接费用的归属外，还应进一步细化科研核算颗粒度，督促业务单位开展查缺补漏工作，优化各类基础数据和定额数据，促进间接费用分摊的科学性、合理性，正确核算，提高科研项目成本经费归集准确率，并对重点业务和资金进行追踪分析，提高过程控制能力，保证项目资金的使用质量与效益。
第二，建立科研项目财务自查机制。定期开展经费核算与管理方面的自查工作，以检促管，查找财务薄弱环节，及早发现经费使用中的问题，形成问题清单，深入分析问题背后的深层次原因，并制定整改措施进行逐项落实，充分发挥财务监督职能，对科研经费的管理和使用进行追踪问效，提升科研经费使用效率。
第三，加强科研项目管理制度体系建设，夯实财务管理基础。对标科研经费管理制度要求，在企业内部认真梳理科研经费管理流程，在管理薄弱环节增加风险控制点，并针对风险控制点健全相应的企业内控制度，并细化管理制度相关条款，对科研项目的预算、经费申请、使用监督以及效益评估等内容作出具体规定，进一步完善科研财务管理制度，确保科研经费有章可循、有据可依。
(五)加强科研经费财务风险管理
增强风险意识，梳理项目执行过程中涉及采购、计划、合同、成本、预算、资产六大类的风险点，从风险发生概率和影响程度两个维度识别风险发生的可能性及风险产生的影响程度，做好风险预警预控和动态评估工作。同时，收集科研经费使用管理过程中存在的问题和风险隐患，汇编成《公司科研经费管理风险手册》，对存在的风险进行主动、全面、持续的管理，提高项目经费风险管理水平，切实降低项目风险，实现对风险的有效管理。
四、结束语
科研项目财务管理是企业管理的一项重要内容，我们应积极探索新的路径和工作方法，进一步优化科研项目管理方式，科学合理使用科研经费，以制度流程为依据，梳理、识别、细化科研经费财务管理职责及关键风险点，开展财务管理和考核工作，维护制度的严肃性，同时加强财务监督体系建设，提升科研经费管理质量。
参考文献：
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作者：王莉
【摘 要】近年来，随着我国发展战略与政策的转变以及发展能力的提高，国家各级单位对科研创新管理的重视程度也不断提高，其希望通过制定合理、科学的管理计划，提升科研人员的研发热情以及项目设立的合理性。在达到科研目标的同时，有效降低科研成本，提升研究各阶段对于经费资源的利用率。基于此，论文对财务视角下的科研项目经费管理进行了研究。
【
【关键词】财务视角;科研项目;经费管理
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1 引言
随着社会经济水平的提升，国家在各类科研项目上的投资比例也不断增加。做好科研项目的经费管理，不但有助于提高管理单位的发展硬实力，还能提高单位财务管理能力，妥善处置每一笔资金，减少一些随意支出情况的产生，提高单位人员对科研项目的重视程度，为其今后的发展营造更健康、良好的环境。
2 财务视角下的科研项目经费管理现状
科研经费管理是科研项目管理中的重要一环。只有保证经费管理的合理性，才能为项目管理及其进展创造良好条件，防止一些不必要的费用支出，在保证研究计划顺利开展的同时，为科研人员提供更多的服务，从而提升其研究积极性。
但目前，国内很多机构的科研人员都对财务部门的经费管理人员存有偏见，认为因其不重视科研成果本质，不能合理进行资金分配，才造成研究进展慢、很多科研计划难以落地的不良局面。造成这种偏见的原因来源于两个方面：第一，科研人员的经费管理意识不足[1]。例如，一些机构项目申请人，虽然在专业内具有较丰富的理论知识，但其涉及的知识广度相对较浅，不能从综合角度考虑项目进展过程中遇到的各项问题，缺乏实际管理经验，因此，降低了预算编制的合理性，进一步僵化与财务部分的矛盾，造成管理困难。第二，财务人员与科研部门沟通不足，导致两个部门都处于孤岛作业状态，降低了资金分配、管理的合理性。怎样打破这种偏见?提高科研项目经费管理的有效性，也成为各科研机构以及高校的重点关注问题[2]。
3 财务视角下的科研项目经费管理存在的问题
首先，存在人员能力不足、经费管理意识不强等问题。相较于其他财务管理项目，科研经费管理从内容到流程方面都与其他项目有较大差别，需要管理人员有一定的专业知识储备与经费管理经验，才能准确厘清经费从申请到使用等各项环节的管理重点[3]。但目前很多高校以及研究机构都缺乏比较专业的经费管理人员，其人员多是单独偏重科研或财务一个方向，这就导致其在工作中會出现重心偏移的问题。或偏重学术、科研发展，过于满足科研需求，导致在不能保证收益的情况下投入过多资金超出预算范围，产生财务风险;或偏重于财务管理限制了学术发展进程，不能从实际行动上落实国家颁布的“放管服”政策，降低了单位研发效率。虽然一些机构也会聘请一些第三方机构来帮助规划资金的使用，但第三方机构人员素质良莠不齐，存在对科研项目缺乏专业认知、对单位实际情况不了解等问题，这无形中对项目管理造成了影响，使得财务、科研双方都不能得到较为满意的管理效果。
其次，缺乏明确的管理思路，现行管理制度较为混乱。科研项目经费管理内容复杂，其资金来源通常包括国家下放、合作单位提供、科研单位提供等多种形式，虽然资金资源较为充裕，但缺乏明确的支出管理思路，就使得资金的使用较为混乱，而且越到项目进展后期，越容易出现资金短缺、供给不够的现象，导致科研人员工作积极性受到打击、项目缩水等不良后果[4]。因此，要提高经费管理的合理性，就一定要依据项目实际研究情况，制定好明确的管理标准，从项目经费申请开始，便做好背景调研、预算评估等工作，提高经费管理的科学性与经费使用的可持续性。
4 财务视角下的科研项目经费管理对策
4.1 改变科研项目的预算方式
科研项目在实施开展过程中，与其他项目相似，需要在开展之初依照项目内容制定预算报表，从而有效提高前期资金申请与后期资金使用的合理性，因此，要改变科研项目的预算方式，就要从强化人员意识以及完善编报流程两方面入手。
首先，在强化科研人员的经费管理意识方面，目前很多机构并没有成立专项管理小组，所以使得机构内人员经费管理意识较弱，导致经费管理计划针对性不足，降低了管理的效率。所以各机构在确定科研项目之初就应成立项目预算编制小组，选择机构内项目管理经验丰富的人员作为总负责人，并另请财务人员与科研负责人员共同整理项目材料。编写项目申请书，由科研人员进行总撰写，项目管理人员负责评估、补充项目开展过程中涉及的间接科研子項目，最后由财务人员进行资金评估，从而提高资金申请的合理性，并扩大各专业人员参与深度，提高项目评估的综合性。
其次，在完善编报流程方面，由于实际情况下很多科研项目在开展过程中会遇到科研难关、材料问题等，并无法提前预计，因此，降低了预算编制的合理性。现阶段，机构在进行科研申请时，可采用“超前预算”方式进行项目编报。例如，某机构申请科研项目预计投资10亿元，但其在项目库优先顺序排序中应选择20项，这样在申请到15亿经费的同时就会多出5亿，可将其作为“超前预算”部分。但在采用超前预算方式时，要注意以下三点：第一，要做好项目背景调研，在前期尽可能多搜寻同类型项目，分析其分阶段进行中涉及的资金数额以及遇到的各类问题，尽可能提高预算评估的准确性。第二，在项目之初要结合研究计划制定时间表，明确每一阶段的科研达成目标以及所需的资金数量，方便项目监督小组定期核对资金使用情况，确定每阶段资金使用的合理性，并及时评估项目进展风险。第三，对于难以完成的项目，要尽早进行报备，并做好剩余经费结算工作，尽量减少损失;对于实际需求超过预算的项目，则要依照其在研究中的紧迫性从超前预算中批入资金，继续进行研究。
4.2 分离科研项目的管理与服务
科研项目一般都具有周期长等特点，因此，在进行经费管理时，不但要考虑项目进展费用，还应考虑参与人员的日常生活开支费用，以及为提高项目研发水准的环境优化费用。为此，只有管理人员有着较为明确的管理思路与管理意识，才能提高各项经费支出的合理性。但目前很多机构并没有将项目的管理与服务费用区分开来，导致其在服务或管理方面浪费过多不必要的资金，导致另一方出现资金不足的问题。
因此，在进行科研项目管理过程中，项目管理人员应结合科研进程表提前预估在管理过程中可能需要的服务项目，如科研平台优化、人员研究场地更换等。结合财务部门的会计核算科目进行归类分组，提高预算科目与会计科目分类、核对的一致性，并保证每项支出的规范性，从而提高经费管理的整体质量。
4.3 实行科研项目服务差别化策略
在完成管理与服务区分管理后，科研机构应基于成本导向，尽量提高服务质量，为科研工作发展提供良好条件。这是因为科研项目具有周期长、收益回报不确定等特点，因此，在进展过程中容易使参与人员降低研发积极性，从而影响整个科研质量。项目管理人员需从服务提供角度来对科研人员进行精神激励，尽量满足其生理、心理需求，从侧面提高经费利用价值，推动科研工作进展。
但在为科研人员、团队沟通服务时也应结合其项目重要程度进行区别化对待。因为一些科研院所以及高校，都会在同一时间段承接不同的科研项目，其对于服务质量的要求也有所不同。因此，单位在进行服务经费管理时，也应在保证成本的基础上从研究团队的人员构成、项目复杂程度、潜在社会价值等多方面进行评估，提供不同级别的服务内容，树立人性化服务理念，合理利用经费资源，满足各团队的服务需要。
5 结语
随着我国经济水平的提升，对国内各类科研项目开发的重视程度也不断提高。作为科研项目管理的重要一环，经费管理对科研质量的提高有着重要意义。但目前，各类机构、高校在经费管理中，仍存在人员意识不足、管理制度混乱等问题。因此，项目负责人员应做好项目前期的资金编制工作，进一步提高预算的合理性，及时评估风险，保证各环节资金使用有效性，提升整体管理水平。
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作者：黄月华
一、 目的：制定本办法的目的是对公司包销项目相关制度和精神的补充和落实，对公司财务制度已有明确规定的，依公司规定执行;对没有规定或没有执行细节的按本规定执行。
二、 本办法只适用于包销项目，并不适应于其他案场。
三、 财务人员设置：案场设置核算会计及收银人员各一名，财务人员可以兼职，也可以专职。财务人员由公司财务中心委派，核算会计直接由财务中心领导，收银人员案场项目经理有用人建议权。
四、 收款管理：
1、案场实行开票与票据、印章保管分离原则，所有收款开票原则上需由两人完成，一人负责收款开票，一人负责审核。鉴于公司人员及岗位的安排，若遇其中一人调休，应有替班人员，双方应做好票据交接工作。
2、案场原则上不收现金，但却有收到现金的现象，必须于当日4点前由销售经理陪同出纳到银行，前以客户的房号和姓名存入公司相关账户;4点之后原则上不收取任何现金，若遇特殊情况，必须报备公司副总经理，由销售经理指定人员陪同出纳到银行，存入公司指定账户。
3、收款方式：现金、支付宝、微信、银行存款。
4、刷卡及收款手续费:支付宝、微信按0.35%收取手续费;储蓄卡累计不超过3张，超过3张的话按每张20元收取手续费;信用卡按0.6%收取手续费。
5、现时收费分为两类，一类为电商收入，收入的主体为江西盈科行网络股份有限公司;另一类为代理费及房款收入，各负责人应区分两类收入的入账方向。
五、 销售台账管理：案场项目经理应亲自或指定专门人员管理台账，其中包括各项收入的明细情况,要有日报、周报、月报以及整体项目的收款、电商收入情况。并与核算会计核实，核实有误差的，应尽快查明原因，不能查明原因的，应追究相关人员的责任。
六、 处罚措施：
1、如果发生案场错支的现象，案场经理每次处罚300元，收银处罚100元。
2、收到现金不能及时存入银行的，案场经理处罚200元，收银处罚50元。
3、对于收银收取业主的手续费，当日超过500元的，应及时的存入指定的银行，如确实存款有困难的，应通知公司财务中心负责人，否则罚款50元。
4、案场经理或核算会计应每日对账，如不能对账又无正常理由的，当事人每次罚款200元;连续三天不对账的，将全公司通报批评，并纳入其工资考核。
江西盈科行网络股份有限公司 财务中心 2017-8-25
公司所属各科室、项目部：
为加强公司财务管理，完善项目财务管理，规避项目财务风险，防止项目资金体外循环。现结合本公司的具体情况，吸取以往经验教训，特制定本办法。
一、项目资金管理
财务科是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务科统一收付并管理，任何
项目和个人无权自行收付，具体包括：
⑴所有项目的工程款必须由财务科开具正式预收工程款收据，汇入公司指定帐户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。
⑵**市九县三区所有项目不单独开户，九县三区以外的项目由财务科开立帐户。
⑶所收工程款由财务科或委派会计按内部承包合同比例划收应上交公司管理费，代扣建安税、职工个人两金和质量、安全、贯标、文明施工押金后，汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由项目经理或承包人自行安排付款计划(承包人签名)，项目会计按付款计划付款，项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他用，严禁将资金全部交由项目经理并由其支付，如工程进度款到位而内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行支付。
⑷项目经理可借少量备用金，备用金比例控制在所收工程款的10以内，备用金必须及时冲帐。
⑸委派人员必须掌握项目资金流向，并及时向公司领导和财务科汇报。
⑹建设方需交押金工程，承包责任人必须先将押金汇入公司财务科，再由公司财务科汇入建设单位，以便掌握押金具体数额，押金返回以外部施工合同为准。
⑺需垫资工程，承包责任人必须将垫资款汇入公司财务科或项目财务双控存折上，以便掌握项目具体垫资数额。
⑻工程竣工后来第一笔工程款时，财务科根据工程量大小，除按合同扣除有关款项外，另加扣1-5万元竣工资料押金(具体金额由工程科定)，以确保资料及时备案归档，押金在资料备案归档后如数退还。
⑼付工程尾款时，必须由各部门、科室、分公司领导签字确定无遗留问题后，财务科才能支付。
二、项目会计管理
**市九县三区项目财务人员实行委派制或兼任制，**地区以外的项目财务实行委派制，项目会计工资由**公司统一发放，**公司对所属项目按工程总造价3‰收取财务代理费，财务代理费用于发放委派会计和兼职会计的工资等，具体由财务科自行安排。
三、项目会计责任
1、全体财务人员必须加强职业道德教育，增强服务意识，提高服务质量。
2、兼职会计必须确保机关工作和项目服务两不误，提高工作质量。
3、项目会计必须确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的及时收取。
4、项目会计应对项目资金实行监控，防止项目经理或承包人将资金挪作他用，确保民工工资、材料款的正常发放。
5、项目会计要加强工程后期资金监管，及时向主管领导汇报项目资金使用情况，如因项目会计监管不力而给公司留下后遗症，将追究项目会计责任(不包括不可预见因素如建设方原因造成拖欠人工工资、材料款等)
公司所属各科室、项目部：
为加强公司财务管理，完善项目财务管理，规避项目财务风险，防止项目资金体外循环。现结合本公司的具体情况，吸取以往经验教训，特制定本办法。
一、项目资金管理
财务科是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切
收支一律由财务科统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括：
⑴所有项目的工程款必须由财务科开具正式预收工程款收据，汇入公司指定帐户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。
⑵所有项目不单独开户，××以外的项目由财务科开立帐户。
⑶所收工程款由财务科或委派会计按内部承包合同比例划收应上交公司管理费，代扣建安税、职工个人两金和质量、安全、贯标、文明施工押金后，汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由项目经理或承包人自行安排付款计划(承包人签名)，项目会计按付款计划付款，项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他用，严禁将资金全部交由项目经理并由其支付，如工程进度款到位而内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行支付。好范文版权所有
⑷项目经理可借少量备用金，备用金比例控制在所收工程款的10以内，备用金必须及时冲帐。
⑸委派人员必须掌握项目资金流向，并及时向公司领导和财务科汇报。
⑹建设方需交押金工程，承包责任人必须先将押金汇入公司财务科，再由公司财务科汇入建设单位，以便掌握押金具体数额，押金返回以外部施工合同为准。
⑺需垫资工程，承包责任人必须将垫资款汇入公司财务科或项目财务双控存折上，以便掌握项目具体垫资数额。
⑻工程竣工后来第一笔工程款时，财务科根据工程量大小，除按合同扣除有关款项外，另加扣1-5万元竣工资料押金(具体金额由工程科定)，以确保资料及时备案归档，押金在资料备案归档后如数退还。
⑼付工程尾款时，必须由各部门、科室、分公司领导签字确定无遗留问题后，财务科才能支付。
二、项目会计管理
××市区项目财务人员实行委派制或兼任制，××地区以外的项目财务实行委派制，项目会计工资由××公司统一发放，××公司对所属项目按工程总造价3‰收取财务代理费，财务代理费用于发放委派会计和兼职会计的工资等，具体由财务科自行安排。
三、项目会计责任
1、全体财务人员必须加强职业道德教育，增强服务意识，提高服务质量。
2、兼职会计必须确保机关工作和项目服务两不误，提高工作质量。
3、项目会计必须确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的及时收取。
4、项目会计应对项目资金实行监控，防止项目经理或承包人将资金挪作他用，确保民工工资、材料款的正常发放。
5、项目会计要加强工程后期资金监管，及时向主管领导汇报项目资金使用情况，如因项目会计监管不力而给公司留下后遗症，将追究项目会计责任(不包括不可预见因素如建设方原因造成拖欠人工工资、材料款等)以上办法自2××*年*月*日起实施。
一、 为了规范项目部的财务行为，符合公司项目管理的要求，加强项目部的财务管理和会计核算，根据《会计法》、《企业会计制度》及《公司财务管理办法》，制定本制度。
二、 本制度适用于公司内部独立核算及兰外施工的项目部，是其各类财务活动必须遵循的原则和规范。
三、 项目经理对本项目部的一切财务活动的遵纪守法和经济核算的真实准确负责。
四、 各项目部必须配备专职的核算人员，核算人员必须持有会计从业资格证书，无证者一律不得上岗。各项目部应根据自身条件，建立内部财务控制体系。
五、 项目部必须加强项目成本的预测、分析，并制定具体可行的成本降低措施。项目部组建前，由分公司经理主持召开项目成本预测、分析、控制大会，项目部管理人员必须参加并发表意见，会议内容应整理为项目成本预测分析控制报告。
六、 项目部责任会计负责组织制定本项目部成本控制计划，监督成本计划的实施，正确核算成本、费用和利润，认真分析其项目部各项指标的完成情况及经营活动中存在的问题，并提出整改意见。
七、 根据公司项目管理要求，建立健全项目部的一切帐、表、册以及其他资料。帐主要有明细帐、总帐、资金回收台帐;表包括公司项目管理要求的所有报表。
八、 必须遵守《企业会计制度》及与本企业性质相关的企业财务制度中有关成本、费用的规定，认真归集和分配项目成本、真实、完整地反映整个项目的经济效益。
九、 必须按公司的项目管理要求和会计制度的规定，按时向公司报送财务报告。
项目作为一个非独立运营，但又相对自主的经营方式。
项目的财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对项目的财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排项目的财务责权利体系。
一、 授权管理控制
总公司对项目在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。 对资金支出的授权。项目拥有正常情况下的资金支出审批权。在项目非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如大额合同、大额预算变动等，则必须报请总公司审批支出。在生产和技术方面则充分授权。
对项目资金支出的授权，使项目拥有部分财务支配的能力，因此必须对项目财务支出进行监控。事前控制方法就是要项目实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各项目间的预算资金盈缺状况，在各项目间合理调配资金，提高资金的使用效率。
二、 预算管理
总公司于财年预算前要向项目协调确定利润目标，以量化规范总公司对项目权责利安排;项目应据此编定产值、成本、费用等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;项目再依据各业务预算编定资金预算和预 1
计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各项目预计损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在项目层面，是检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对项目制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制，并要落实到相关的个人。
三、 会计核算管理
对项目应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对项目的会计核算的方式是下放到项目。下放的方式核算，是由总公司向项目委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。
四、 审计控制
应建立对项目的财务审计制度，形成对项目的审计控制。对项目的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对项目会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对项目预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。
五、 结论
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对项目有效的财务管理体系。
这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。
3 二O一O年九月九日
XXXX有限公司企业标准
总承包项目管理手册
项目财务管理
(征求意见稿)
XXXX有限公司 2018年5月 XXXX有限公司总承包项目管理手册
目
录
1.财务管理主要内容....................................................................................................... 1 2.财务管理主要岗位和部门职责................................................................................... 1 2.1 主要岗位职责 ........................................................................................................... 1 2.1.1 项目经理 ................................................................................................................ 1 2.1.2 财务经理 ................................................................................................................ 1 2.1.3 设计经理 ................................................................................................................ 1 2.1.4 采购经理 ................................................................................................................ 2 2.1.5 施工经理 ................................................................................................................ 2 2.1.6 试运行经理 ............................................................................................................ 2 2.2 主要部门职责 ........................................................................................................... 3 2.2.1 项目管理中心 ........................................................................................................ 3 2.2.2 财务管理中心 ........................................................................................................ 3 3合同财务管理.................................................................................................................. 3 3.1合同税收筹划 .............................................................................................................. 3 3.2项目资金管理 .............................................................................................................. 4 3.2.1项目资金调度 ........................................................................................................... 4 3.2.2项目资金计划编制及执行 ....................................................................................... 4 3.2.3项目资金催收管理 ................................................................................................... 5 3.3项目费用支出管理 ...................................................................................................... 5 3.3.1 项目费用 .................................................................................................................. 5 3.3.2 业务招待费开支规定 .............................................................................................. 6 3.3.3 工本费及中标服务费管理 ...................................................................................... 6 3.4项目工程报量管理 ...................................................................................................... 6 3.5 其他事项 ..................................................................................................................... 6 4. 总承包项目财务管理配套程序.................................................................................... 7
XXXX有限公司总承包项目管理手册
1.财务管理主要内容
总承包项目财务管理包括：税收策划、收入与支出控制、工程结算、项目成本核算、项目成本考核等。
2.财务管理主要岗位和部门职责 2.1 主要岗位职责 2.1.1 项目经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定; 2)组织编制项目资金计划，并在实施过程中动态跟踪; 3)协助财务经理到工程当地税收系统办理纳税手续; 4)负责组织总承包合同进度款的催收;
5)协调财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系以及公司内部关系; 6)对财务经理的工作进行考核; 2.1.2 财务经理
1)按国家有关政策法规及公司有关规定开展日常核算，参与总承包项目财务管理，根据项目要求制定项目内部财务管理相关规定;
2)参加项目经济决策和预测;
3)编制项目年度(月)费用预算及年度、季度、月度资金计划，并严格按计划使用资金款项;
4)在项目经理的组织和安排下，协助相关人员按合同和计划向甲方催收各种款项; 5)组织办理设备材料付款和建安工程付款; 6)根据规定和需要办理各种保险、纳税申报; 7)定期对公司报送规定的报表及财务状况分析报告; 8)配合处理各种工程欠款、拒付、索赔事项;
9)定期与往来单位对帐，发现问题立即报告和及时处理;
10)定期进行财务结算，及时反映项目经营成果，项目竣工时协助办理竣工结算; 11)负责对项目有关财务、会计帐目、资料的整理归档; 2.1.3 设计经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步设计分包费用、支付方式及
1 XXXX有限公司总承包项目管理手册
时间等;
3)设计分包合同签订后，提供合同至财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度分包合同付款计划; 5)办理设计分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交设计分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.4 采购经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步采购费用、支付方式、时间等;
3)采购合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度采购合同付款计划; 5)办理采购合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交供货单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.5 施工经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步施工费用、支付方式、时间等;
3)施工分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度施工分包合同付款计划; 5)办理施工分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交施工分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.6 试运行经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步试运行分包费用、支付方式、时间等;
3)试运行分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的
2 XXXX有限公司总承包项目管理手册
必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度试运行分包合同付款计划; 5)办理试运行分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付; 6)协助财务经理催交试运行分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.2 主要部门职责 2.2.1 项目管理中心
1)负责对总承包项目部及采购经理、施工经理、试运行经理工作指导、监督、检查;
2)及时了解总包项目工程进展、收支情况，对设计、采购、施工、试运行等分包合同付款单进行审核，督促项目经理做好总承包合同进度款催收、合同结算及尾款收回;
2.2.2 财务管理中心
1)负责对财务经理工作指导、监督、检查;
2)协助财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系协调，及公司内部关系协调，协助财务经理协调处理其难于处理的问题，重大问题需公司决策的向公司汇报;
3)根据项目资金使用计划，统筹公司资金，满足各项目资金的合理使用; 4)汇总各总承包项目资金收支情况，按月向公司报告;
5)审核项目月度资金计划，汇总报公司领导审批，并将审批后的计划下达各总承包项目部;
6)对总承包项目进行成本核算; 7)对财务经理工作进行部门考核; 3合同财务管理 3.1合同税收筹划
总承包合同主要分为设计合同、施工合同、设备采购合同、试运行合同等类型，一个总承包项目中，若涉及到这几种类型的合同，均要各自分开单签，具体为：
1)财务人员要认真学习、研究税收政策，及时了解国家税收政策的最新动态，并做好深入细致的宣传工作，使总承包项目从前期工作开始就自始至终考虑其影响;
2)加强同税务、税务中介机构的联系，努力为总承包项目创造宽松的税收环境;
3 XXXX有限公司总承包项目管理手册
3)加强增值税专用发票的管理，对于开具和收取增值税发票有关部门应事先做好计划安排，报财务审核，并根据合同及财务的统一安排进行，各部门在办理对外付款和收取款项时应坚持付款与收取票额、收款与开具发票额相匹配的原则，应当充分利用金融机构的多种结算方式来处理项目款项的支付与收取问题;
4)涉及关税、出口退税等项目，经营人员要及时严格按规定备齐各种单证，以便及时办理退税事宜,提高项目的经济效益;
5)对外签订总承包合同应尽可能将服务性项目与增值税应税项目分开签订，以减少税收支出; 3.2项目资金管理
资金管理是总承包项目财务管理实施的核心; 3.2.1项目资金调度
1)根据总承包项目实施需要，总承包项目资金由财务管理中心计划安排，统一调度，在资金使用安排上各责任单位既要各负其责，又要兼顾整体，项目经理应配合财务管理中心尽可能安排期票，减少现金流出，盘活资金;
2)资金调度的原则是以项目进展为目标，保节点、保工期，即在确保公司本部资金正常周转和保证项目运作的前提下，统一调配全公司资金;
3)按公司资金集中管理办法规定，总承包项目出现资金缺口，需要公司垫资时，由项目经理按规定提前提出书面申请，项目管理中心审查后报公司领导审批，在能确保资金及时到位的情况下可由公司垫付，由公司垫付的资金按国家同期利率计息，计入总承包项目财务费用;
3.2.2项目资金计划编制及执行
1)总承包项目投标中标后，应根据进度要求和项目成本费用控制目标编制项目总的资金收支计划;
2)根据项目总的收支计划，编制当月工程资金计划回收表和月工程资金计划支出表，在资金收入计划中应列明收款的项目名称、金额、时间、可能收取方式，在资金支出计划中应列明支付的项目内容、金额、时间、支付方式，资金计划在具体实施时应分解到各个责任单位，经项目经理签字认可后统一上报财务管理中心，财务管理中心根据公司的资金供求状况统筹安排;
3)每月月底前，财务经理编制本月份总承包项目工程资金实际回收表和工程资
4 XXXX有限公司总承包项目管理手册
金实际支出表，以及分包商付款明细表，报财务管理中心，比较计划数与执行数差异并附简要文字说明，项目经理及各部门负责人应对各自分管的项目资金收付情况做详细分析，并实行动态管理，财务管理中心门要定期编制现金流量表进行流量分析;
4)积极回笼资金，严格按预算支付现金，在支付分包款、设备款、材料款等大额资金时应尽可能与收款比例保持一致，原则上不垫付资金，确需垫付资金时应执行严格审批制度并控制在适度的范围内，合同付款需经项目经理审核，控制部主管确认后由财务人员按照合同履行条款确认，公司领导签字后方可支付;
5)为盘活资金并能增值，项目经理可将总承包项目暂时富余资金的数量、时限及时书面报告公司领导，经公司领导批准后提交公司财务统一使用和运作，运作该资金所得收益计入该项目的投资收益，同时计入财务资金运营收入; 3.2.3项目资金催收管理
1)总承包项目合同签订生效后，由商务部负责催收合同预付款或合同定金; 2)总承包项目自开工至该项工程项目竣工移交业主之前，项目经理负责组织人员催收工程进度款，项目管理中心负责督察并制订相应利益挂钩政策及落实;
3)工程项目竣工移交业主后，由商务部牵头，项目管理中心和财务管理中心配合，明确专人负责工程尾款及质保金催收; 3.3项目费用支出管理 3.3.1 项目费用
1)费用包括五部分：办公费、邮电费、差旅费、杂费、零星材料费; 2)办公费：施工现场发生的办公费用;
3)邮电费：主要包括现场办公电话费、总承包项目部人员手机费(手机费用可以全年度调剂使用，如因工程实际需要超支部分可以按照公司文件规定执行);
4)差旅费：现场人员往返的路费、设备监制人员差旅费、住宿费及现场工程管理人员的补助津贴，日常差旅费的报销按公司规定标准执行;
5)杂费：总承包项目工期长，施工过程中发生的办公及生活场所租赁以及部分无发票费用，经公司领导批准后，给予在劳务费中列支;
6)零星材料费：总承包现场发生的零星材料开支，属于分包合同外的开支，应依照公司有关物资管理规定，作好现场库存物资入库、领料、发料管理;
5 XXXX有限公司总承包项目管理手册
3.3.2 业务招待费开支规定
1)总承包项目合同金额一般较大，在实施过程中，需要与业主、施工单位及设备制造厂家发生业务交往，为便于工作开展，允许支报一定数额的招待费，具体办理时，应有经办人和项目经理签字确认，开支范围要符合公司现行规定;
2)业务招待费的计提按照公司规定执行;
3)招待费的开支应严格按照收入配比的原则进行费用控制，不得先超后补; 3.3.3 工本费及中标服务费管理
总承包项目部在项目运作过程中涉及到的费用种类有：工本费、投标保函或投标保证金、履约保函或履约保证金(中标项目)、押金(安全生产押金、文明施工押金等)、公司划拨资金，上述内容及具体收费，由项目经理组织商务经理、采购经理、施工经理商讨确定，报公司领导审批，任何个人不得擅自确定收费标准; 3.4项目工程报量管理
总承包项目实施时，资金支出计划安排根据工程形象进度和经审批的工程量来确定;
1)建安工程：按照项目的施工进度及网络计划，按照规定由施工单位申报已完工程量，监理单位确认实物量，经项目概算人员核实、项目经理复核后列入资金支出计划;
2)设备材料采购：按照设备材料采购合同的进度要求，按照规定由采购经理预报设备材料的资金计划，项目经理审核后列入资金支出计划;
3)项目财务经理应根据审批后的工程报量和设备供货实施状况督促办理工程价款回收，同时按确认后的工程进度申报当月的财务收入; 3.5 其他事项
总承包项目财务经理需要项目管理人员的大力配合，才能使项目的财务管理工作做的更好;
1)总承包合同签订时，在设备合同、建安合同的拆分环节，为保障项目合理避税、税收优化，合同拆分金额比较关键，任何工程建设项目都需要有一定合理的毛利率，项目经理、施工经理、采购经理、概算等及其他管理人员要配合财务人员测算出分项的毛利率，使分拆合同金额达到最优化，合理避税;
2)项目管理人员要认真学习了解财务管理办法及规章制度，在工作中能配合财务人员执行财务规定，遵守财务管理办法，尤其是费用的报销，保证成本、费用支出的真
6 XXXX有限公司总承包项目管理手册
实性、合理性;
3)总承包合同、分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)根据合同的规定，向业主催要款项时，须要项目经理的大力配合，向业主报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度表等业主所需付款资料，以便财务人员向业主联系付款事宜，同时由于财务人员不是常驻施工现场，与业主财务管理部门的关系须项目经理配合协调;
5)在支付分包款项时，须按照每月报送的资金计划金额办理款项，按照规定，项目经理报送财务经理资金使用计划，财务经理汇总项目的金额向财务管理中心报送，待公司总经理批复总计划后，财务经理根据付款申请表(手续齐全)办理支付款项;
6)按照规定，项目经理向财务经理报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度以及分包单位的建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度，以便财务人员了解项目的执行进度，结转收入和工程成本，以反映项目的经营成果;
7)向业主开具发票前，项目经理先与财务人员联系，能保障款项回收，如确定不能收到款项，发票最好能要回，以免往来款项长期挂帐，同时分包单位的发票在付款一定比例时，要根据财务的需要催要发票，以便结转项目的工程成本，尤其在每年的季度末、年末;
8)在项目竣工后，项目经理尽快办理竣工验收手续，办理工程的决算手续，涉及到合同的追加、索赔等，要手续完备，证据齐全，同时与施工单位合同的追加、索赔的协议也要尽快确定，以保证财务人员能全面反映工程总承包项目的经营收入和成本;
9)配合财务经理向公司汇报各项报表数据的真实性，配合审计部门对项目执行情况的财务审计，以使项目建设有一个圆满的结局; 4. 总承包项目财务管理配套程序
1) 总承包项目财务管理程序; 2) 总承包项目财务付款管理程序; 3) 总承包项目费用管理程序; 4) 总承包项目资金预算管理程序; 5) 总承包项目往来款项管理程序; 6) 总承包项目在建工程会计核算规定;
7 XXXX有限公司总承包项目管理手册
7) 总承包项目在建工程资产交付程序; 8) 总承包项目税务及税收筹划管理程序; 9) 总承包项目核算管理程序; 10) 总承包项目备用金管理程序;
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