华为\IBM薪酬管理对我国企业的启示
摘要本文试从优秀企业薪酬管理着手,试图发现好的做法,对我国企业于启示,从而为我国的企业在薪酬管理的改进提供借鉴。
关键词薪酬管理我国企业启示
1 建立行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
华为效率优先,兼顾公平的薪酬体系。华为很早就建立了自己的薪酬管理体系。1996年华为从英国引进任职评价系统,同时又请美国HAY公司作为薪酬顾问,建立了华为任职资格评价系统,并在此基础上华为构建了合理的薪酬设计体系和薪酬评价标准,自此华为健全以效率优先、兼顾公平的薪酬体系。
华为的高绩效薪酬文化,对我国企业的启示在于深化对薪酬管理的认识,建立行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的灵活薪酬体系,使个人绩效和企业绩效紧密挂钩。这不仅充分调动了员工的工作积极性,而且明确了薪酬的激励导向功能,同时也让员工分享企业发展成果,使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。
2 加强薪酬的内部公平性
IBM的个人业务承诺计划(PBC)。在IBM每一个员工的工资涨幅,会有一个关键的参考指标,那就是人业务承诺计划(PBC)。在IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。员工的薪酬将有完成个人业务承诺绩效来决定。
IBM的个人业务承诺计划(PBC)对我国企业的启示在于加强薪酬管理的内部公平性。一般来说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励作用。因此,企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评,准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准,以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响,可邀请外部管理顾问参与测评,或委托管理咨询公司,以增强测评的科学性、规范性和公平性。
3 提高薪酬的外部竞争力
华为的薪酬领先战略:华为认为优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系,更要在业内企业间表现出良好的竞争力。在华为发展初期以及之后的相当长一段时间内,华为就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。事实证明,高薪政策帮助华为获得了大量的创造性人才,从而为公司在产品市场上与同类企业抗衡起到了重要的作用,华为的薪酬领先战略作为第一推动力发挥了巨大的作用。
华为的做法对我国企业的启示在于,企业的薪酬标准要充分考虑到本地区和同行业相似规模企业的薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量尽可能使企业薪酬具有竞争力,以吸引和留住优秀人才。华为公司的薪酬领先战略也证明有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的一把利器。
4 明确薪酬管理战略导向性
在华为初创时期,企业发展的外部资源匮乏,公司的企业战略为内部成长战略,此时的华为薪酬战略是:企业与员工共同的风险承担,共同分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。在华为的高速發展期,也是企业实施多元化战略时期,此时的华为和先前相比,实力有很大提高,采取了薪酬领先战略,提供具有竞争力的薪酬,吸引“垄断”人才,在这一时期,高薪成为公司快速发展的第一推动力。在华为的成熟期,也就是企业国际化战略阶段,企业对人才的需求具有了的国际化的视野,薪酬战略也随之变的更加丰富化,此时华为薪酬战略要同时具有内部公平性和外部竞争性,遵循价值和效率原则。
IBM薪酬战略变革:变革前的IBM公司困难重重,公司高技术人才流失率超过了20%,公司面临巨大的亏损。郭士纳接手IBM后进行了企业战略变革,实施了三项核心策略,其中最关键的一项就是:让IBM成为吸引人才工作的场所,阻止该技术人才流失,同时适当的裁员,淘汰不合格的人员。IBM意识到,薪酬战略变革在企业战略变革中发挥了杠杆作用。
华为薪酬战略模式选择和IBM薪酬战略变革事实给我国企业的启示是企业薪酬战略导向性,将酬管理与企业所处的发展阶段、企业发展战略相一致。由于企业在创始、发展、成熟、衰退等不同阶段具有很大的差异,企业要根据自身发展阶段,认识到企业当前的特点和面临的问题,选择与之相匹配的薪酬管理模式。薪酬战略的要与企业外部环境和企业战略相匹配,也就是说薪酬战略的制定要随着企业外部环境和企业战略的变化而变化。
作者：刘培昌 刘 兴
如何才能抓住全球增长最快的中小企业。你首要做得就是必须换个角度来看待他们，IBM全球中小企业事业群大中华区总经理黄建新的观点是：IBM不再认为它们是个小企业，IBM认为你会是一家大企业，但是它正处于大企业的初级阶段。IBM在帮助一个有梦想的创业家实现他世界五百强的梦想。
经济低谷期也许正是这些拥有梦想的创业家快速扩张的最好时机，但是从零到壹易，从壹到卓越难，在实际的操作中他们大多步履维艰。
对于这些拥有梦想，富有激情的创业家们，JBM希望给他们带来三个关键的提醒：
战略设计，必须首先把握产业的脉搏;
不管在任何时候都不要放弃你的目标，它决定了最终你能走多远;
专业合作伙伴的帮助，决定了你未来事业发展的高度。
案例：净雅的挫折
净雅集团是一家主做高档海鲜自助和正餐的餐饮集团，以胶东海鲜为主要原料。北京和山东目前有9家全资的子公司，均为高档正餐。计划未来3年之内再开40家店，现正处于一个迅速扩张时期。
创始人张永舵具有典型山东汉子的爽直性格，从做包子铺起家，至今已经有超过20年的餐饮经验。他心存抱负，希望在自助餐和正餐两个餐饮连锁经营上给客户提供一个标准化服务管理的平台，打造一个具有中国特色的餐饮管理模式，一个典范企业，并希望有一天能够成为像麦当劳一样具有强大管理体系的连锁企业。
大约在两年前，张永舵开始思考如何将净雅快速做大做强的问题。他意识到餐饮企业是一个100-1=0的企业，即使整个服务的过程做到满分，可是只要一件事情做得不好，这个客户体验就等于零。吃得先不说，光是结账的时候问一句用金卡还是普通卡，客户就可能会感觉不爽，整个这顿饭就全白吃了。所以，他希望有一套高效的管理体系能支撑起企业快速扩张的步伐。
从2006年4月到2008年4月，张永舵亲自带领净雅高层开始潜心设计净雅的企业内部管理。历经三年的摸索，净雅通过自己团队的努力进行了全面的流程制度体系的梳理和再造。但这个新体系并没有坚持多久，由于对企业管理与制度的“完美追求”使整个体系在实际运营时并没有达到预期的效果，从管理复制性到流程结构化等方面仍显不足，成效有限。
未来五年将是中国内需市场快速增长的阶段，试图大展鸿图的张永舵寄望IBM能够帮助他抓住这一机会。
净雅遇到的问题
净雅本身正处于从成长期向成熟期转变的过渡阶段，正经历着从职能管理面向业务流程管理转变的阵痛;
净雅近年来业务的高速成长给净雅的组织发展和管理带来挑战。
附：净雅集团资料
净雅集团创立于1988年，以经营胶东活海鲜为主体的大型餐饮企业联合体。目前净雅在山东、北京两地迅速扩张发展，拥有总营业面积9万平方米，员工近3000人，总资产16亿，是民营企业集团中首家无地域名称限制的集团公司，是中国商业联合会常务理事单位，中国餐饮百强企业。
菜品特点：源于千亩养殖基地及渤海湾的海产原料，主导产品以胶东活海鲜为主要原料，以海鲜珍品的高档菜为主。
净雅计划在未来的一年在北京、济南、临沂、天津、青岛、太原、郑州再开14家正餐或自助餐馆，3年内开40家新店。
扩张期的管理重建
缺失高效的管理体系是快速扩张后的中小企业的通病，经济低迷期正是弥补这一短板的最好时机
口述 IBM(中国)运营战略首席顾问自立新博士
2008年是净雅创始人张永舵创业20年来最难受的时期，因为他的威信受到挑战，“我跟大家说两年的时间只要做好这件事之后一劳永逸，大家再也不用这么辛苦了，但辛苦了两年依然没有实现”。所以他希望能找到IBM或者IBM这样的公司帮净雅重新建立一套体系。
我们开始帮净雅做企业战略咨询。最初，我们提出了一个很经典的方案，包括流程再造、蓝图的梳理，加上ERP系统。看了方案，张永舵并不满意，他告诉我们一个数额，表示只要不超过这个数字他都可以接受，他想做得更多，他想做投资、做人力资源，他想做很多很多的事情。
我们开始重新帮助净雅做更深入地梳理。简单地说就是把净雅所有的部门做一个流程化的梳理，帮助净雅从现有的职能化管理向流程化转型，目的是实现他的战略目标。在财务、采购、人力资源、基建、物业、产品、客户关系7个部门帮他做企业流程化的梳理。每个部门IBM都派了一个非常资深的顾问去深入调研，整个项目为期6个月，帮他们梳理整个管理体系。同时确定采用金蝶的ERP应用平台，IBM作为项目实施与管理。
实施的过程当中。我们会经常过去看一看。差不多每两个星期就会跟张永舵总裁有一次沟通。当然不是白去，多少会带一点见面礼，所谓见面礼就是脑子里会带几个想法。
1 战略
未来战略的核心能力是战略并购，这才是真正快速扩张的能力。
我问张总，你的战略我没看明白。现有的战略发展得不够快，不足以支撑你快速的扩张，净雅未来最核心的战略能力到底是什么?
我们反复讨论，不断用其他的案例启发他，最后的结论是：净雅未来战略的核心能力是战略并购，这才是真正快速扩张的能力。而之前他考虑最多的是我的服务、我的菜品、我的客户关系。我们的判断是这些组成了过去20年净雅的核心能力，成就了净雅的今天，可是如果要再进一步，实现你的理想就需要一个全新的视野。确定了战略，接下来就是商业模式的设计。
要超过麦当劳，就需要明白麦当劳的商业模式中的核心价值是什么，未来你有什么样独到的商业模式：
不断地创新菜品，不能拍脑袋想，而要用科学的方法。我们会讲华为的一些故事来做启发;
确定了并购的思路，但不能摸着石头过河。我们用做过的一些成功的战略并购案例启发和辅导他，推动他们去向更大的企业目标发展。
从他的战略需求出发，我们梳理出了三项工作加入到流程建设当中。
2 文化
好的企业文化一定要具有复制能力，员工才能按照共同的方式跟你一块做。
净雅是一个强调文化管理的公司，但最初我们却很难看明白，我们为此和张永舵进行了反复的沟通。我们的判断是净雅的文化很好，但是效率太低，即传承的速度太慢，不能很快地造就出一批思维方式工作方式和他一模一样的人。现在，你的员工和你的思维方式很吻合，可是那是他20年来手把手带起来的，如果到了IBM这样的规模，管40万人或者未来管四4万人的话怎么办?好的企业文化一定要具有复制能力，员工才能按照共同的方式跟你一块做，由此他提出了“文化复制能力”的概念。在此基础上我们开始做梳理。
净雅的文化有独到的地方，比如公开批评，下级对上级都可以直接提意见。他希望把这样的做法在整个公司传承开来，但是缺乏制度;
是领导力发展;
人力资源体系的建设，薪酬、绩效。
到了今年3月，第一期项目基本完成，张永舵表达
了更深入合作的期望，他对IBM的期望就不仅仅是派几个顾问过去，他希望不但能跟IBM的高层沟通，也希望IBM的专家对他能有持续的关注。
从这个时候开始，净雅跟IBM合作的基调就发生了变化。在之前合作的基础上，IBM重新为净雅规划了六个项目辅导方向。
比如品牌，我们分析了一个餐饮行业客户的案例，它同时也是净雅的竞争对手，这个竞争对手的品牌做得异乎寻常的好。可是运营做得很差，净雅正好反过来，净雅的运营是异乎寻常得好，但品牌差。这个案例对他的启发很大，他觉得确实是这样。因此，净雅意识到了企业品牌的重要性，希望通过IBM的帮助实现品牌高度和认知度的提升。
看准你的产业指针
IBM之前的客户基本都是年销售规模在10亿元以上的客户。和我们现在面对的这些中小企业有很大的不同，我们差不多会跟他们开两个会。
第一个会叫产业指针。每个产业都有它自己的特点，产业指针相当于一个产业的模式，比方说某些产业是需要产品领先，如英特尔这样的技术性的公司，某些公司要看你运营卓越，就像中国许多的制造业一样，他们要最低的成本。还有一种是贴近客户，像麦肯锡、IBM就是贴近客户。换句话说同一个产业中大家采取不同的策略都可能取得成功。
比如在PC产业，指针的这头有苹果，不断推出新的产品，运营这块是联想，贴近客户这块是惠普，惠普有一个著名的广告，叫“PO js personal again，表明了电脑再次回归个人，个性化。同样一个产业，会有不同的方式，而这个方式又不是固定的。一般一个产业刚开始的时候指针会在一个地方，过一段时间之后，新品推得差不多了产业指针会转，这时候会有企业开始追求卓越的运营。卓越的运营追求到一段时间之后，指针又会转，大家开始追求贴近客户。贴近客户到一段时间之后又需要新的产品。整个指针就是这样处于不断的变化当中。
我们跟中小企业开的第一个会就是找准你的指针，你的产业指针有哪些，你在哪儿，你的产业指针转到了什么样的位置。这个会基本上会开一天，其实质就是跟他讨论战略，告诉他要朝哪个方向走，能走多远。
第二个会我们会跟他谈整个管理模式。我们会画三个圈，一个是你的商业模式，一个是你的运营模式，一个是你的管理模式。这三个模式一定要有交集，而且这个带交集的圈一定要和产业指针结合在一起看。这块中小企业容易犯的一个错误，我们叫企业文学化。
企业做到一定份上，比如净雅，领导人会觉得不能靠人治，要法治，就要流程，就要体系，结果一不小心就把企业当一个文学作品来操作了。体系做得很好，ASP、流程、沟通什么都很好，可是最后发现没有用。
要避免企业文学化的问题，你要首先把这三个圈想明白。对你来说，你的商业模式和你的运营是连起来的，你的运营模式和管理模式是不是能整合在一起，这三个是不是有交集，是不是有一个结合点在一起。这块可以暴露出很多的问题，看到了这些基本上就可以指导你后期要做什么。这是做流程的基本的原则。
作者：饶宇锋
摘要：当前企业面临的全球竞争愈发激烈，不少企业通过结成战略联盟来提升自己的竞争力。本文重点研究IBM公司在华联盟动因、战略实施方法以及经验。本文通过研究IBM公司在华战略联盟的成功经验，论述当前经济背景下，跨国企业战略联盟的重要性以及联盟伙伴的选取方法。
关键词：竞争力 战略联盟 IBM公司
文献标识码：A
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IBM在华联盟战略实施的背景
1.1 中国IT产业结构分析
(1)中国处于工业化和产业结构升级的新阶段。工业化是一国社会生产力发展到了一定程度的重要指标。改革开放40多年以来，中国已发展成为具备一定工业生产实力的发展中国家，工业化踏上一个新阶梯。对产业结构、全要素贡献率和人均收入进行分析，中国经济的发展进程处在工业化加速阶段末期。中国经济发展的主要问题已由量转质，当前应加快推动产业结构升级同时提升整体竞争力。
(2)产业结构升级以科技进步为核心。技术进步是产业结构变动的基础，是产业结构变动的决定性因素。信息技术是当今高新技术领域最突出的技术群，现阶段国家之间综合实力比拼在于创新的速度、信息产业的规模。信息产业是经济发展的驱动轮，其作为主导产业推动整个产业结构升级。发展信息产业可以促进国民经济产业的结构升级。
(3)中国产业结构升级把信息产业作为突破口。第一，信息产业是中国跨世纪发展主导的产业;第二，信息产业的发展具有带动经济增长的倍增效应。据统计，一般在改造传统产业中信息技术的投入产出比为1：4，有个别甚至可以达到1：10以上;第三，信息产业的发展促进产业升级和结构变动。
当前中国处于产业结构升级转型期，结构梯度转换模式与跨梯度转换模式是产业结构转换的两种模式。率先进入现代经济增长进程的国家基本上都是沿着纺织工业——钢铁工业——电力工业——汽车工业——信息产业的结构梯度转换发展。发展中国家可以借助“后起者优势”实现跨梯度转换模式的经济成长。后者得以实现的前提条件就是要借助于发达国家的技术成果。中国可以采用跨梯度转换模式追赶发达国家的步伐，缩短中国信息化的进程。
IBM基于对中国正处于产业结构转型期的理解，制定了在华发展的战略：IBM不仅是世界先进技术的供应商，更是中国的合作伙伴。IBM公司走的是与中国共同发展的道路。
1.2 IBM在华联盟的动因
(1)扩大规模经济效应。在以知识为基础的高新技术产业，生产具有规模收益递增的待征，信息产业是具有这种特征的典型产业。信息产业初期成本较高如开发、设计等，完成初期研发后其产业扩张的规模经济会使成本持续下降，从而使收益增加。如研发一个新程序，要花6000万美元的成本。研发之后每复制一份，就相当于研发成本降低一半，单位成本随着初始6000万美元成本被分摊到更多的产品中不断降低。而且除非市场达到饱和，否则规模限制的问题不存在。市场全球化的背景下，规模收益递增会扩大规模要求，增强产业集中度，缺乏规模的企业很难生存。IBM是世界信息产业的龙头企业，扩大规模经济、提高全球范围的市场占有率必将会是其发展的重要目标。
(2)利用合作伙伴的销售渠道，迅速占领市场。在华市场没有打开的情况下，IBM公司如果靠其独资在中国发展，会因为对在华市场的不理解和没有成熟的业务必须关系网络而产业高昂代价，并且短期内很难产生较大收益。在此前提下IBM可以选择在华有较高知名度以及成熟销售网络的企业进行合作，同时推广IBM的品牌和技术。IBM在1994年把中国长城集团作为在华投资第一个战略合作伙伴，生产并销售IBM品牌PC机，借机进入中国市场。
(3)利用合作伙伴应用开发优势，降低开发成本，减少风险。IBM在IT产业链中的定位是设备制造商，IBM更多的是提供平台技术，除(比如PC等少数产品)外，产品被購买后用户须进行二次的开发，用户在产品生成应用系统后才能使用。进入中国市场后IBM面临着与合作伙伴联盟开发应用还是自己开发应用的问题。如果选择自己开发应用，则IBM公司会面临来自需求、技术和竞争对手的各种风险。IBM在进入中国市场的策略上最终选择与中国本土软件应用开发商联盟开发应用软件。
2 IBM在华战略联盟模式分析
IBM在华联盟战略模式可以分为合资企业、研究开发合作合作伙伴、合作经营三种。
2.1 合资企业
利用另一方成熟的销售渠道或先进的技术通常是企业战略联盟的目的之一。企业建立有效的销售网络、培养一支训练有素的销售队伍需要大量的资金和时间。跨国公司进入新市场、没有足够的销售力量时，与销售渠道完善的企业联盟不仅可以获得销售渠道，还可以共享市场和顾客的忠诚度。
IBM与长城集团双方合资成立深圳海量存储产品有限公司、深圳长科国际电子有限公司以及长城国际信息产品有限公司，IBM公司与长城集团的合作属于合资模式。合资企业进行电子板卡、硬盘磁头、PC机的生产，IBM利用长城集团在华相对成熟的销售网络，快速进入并占领中国市场。与此同时长城集团则通过与IBM合作提升自己的研发水平和生产技术。
2.2 研究开发的合作伙伴
研究开发合作伙伴即两个或多个企业共同研究开发某技术或产品。一旦开发完成合作联盟即解体，研究开发成果归联盟各方共同拥有。IBM与中国的各个应用开发集成商的联盟就是这一种模式，包括IBM与东大阿派合作开发面向电信行业的电信计费系统、与中联合作开发面向金融行业的银行业务系统等都属于这一种模式。研发合作联盟开发完成后把应用系统销售给客户，完成销售后IBM公司就能通过出售产品获利，同时通过应用软件的销售应用开发集成商获得业务增值。
2.3 合作经营
合作伙伴通过协议的方式合作生产某一产品或销售称合作经营，合作经营不涉及股权。比如，IBM公司与中国各高校合作创建各种计算机软件中心就属于合作经营。IBM公司与各大高校的合作，其目的是助力中国栽培技术人才，进一步利用高校研发力量研发新的产品，而不是简单的销售自己的产品。过去十几年间IBM公司在这一方面斥巨资，仅仅新技术捐赠投入一项就达到数千万美元。因此IBM的在中国与教育界的合作经营是为了在华培养精通IBM产品和技术的后备力量，为IBM公司在中国的后续深耕提供生力军。
3 IBM在华联盟战略的成功实施
3.1合作伙伴的情报收集和分析
在整个组织战略联盟的过程里，对潜在的合作伙伴作全面的了解，进而选择合格的合作伙伴是成功的关键。IBM公司利用先进的竞争情报系统扩大合作对象选择范围，通过竞争情报系统发现潜在的合作对象;利用竞争情报系统确定在目标、组织结构、文化、战略等各方面是否具有兼容性，与目标公司在能力、资源上是否存在互补;了解合作的项目是合作伙伴的边缘业务还是核心业务，并因此判断对方退出联盟的难易程度和联盟的持久性。
3.2 使用3C原则，选取战略伙伴
(1)运用兼容性原则选合作伙伴。通过对潜在伙伴的情报收集和分析，IBM公司开始选择联盟对象。IBM公司对合作伙伴的选择严格遵循兼容性原则，其对合作伙伴选择会考虑以下几点：企业发展战略的兼容性，市场销售角度的兼容性、公司文化的兼容性，合作伙伴能力和规模上面的兼容性。只有这四种条件都符合的情况下，IBM公司才会考虑与其进行联盟。
(2)运用能力原则选合作伙伴。大部分联盟组建者都会要求合作伙伴具有对联盟投入互补性资源的能力。联盟组建者可能会有使它们不能达到自己的商业目标的弱点，所以组建者会偏向于寻找可以帮助自己克服弱点的企业合作。
IBM公司在与长城的合作就是一个优势互补的成功案例。IBM公司利用长城集团广泛完善的销售渠道，而长城集团则看重了IBM先进的制造技术、工艺和高超的管理，双方运用各自优势成立合资公司，生产并销售PC，获得“双赢”。
(3)用投入原则选择合作伙伴。跨国公司会通过测试来确认对方与你一样有积极的投入意识以最终确定与潜在的合作者组建联盟。测试的标准有两个，第一是确定联盟伙伴退出的难度，合作的一方把联盟纳入他们全球战略，并投入大量精力和资源，而其联盟的另一方却突然想要退出，从而使积极合作的一方陷入进退维谷的情况是联盟面临的危险之一;第二是联盟的业务是否属于联盟对象的核心业务范围，假如拟合作的业务范围对联盟伙伴的核心业务来说是微不足道的，那么合作伙伴就有可能不会向合资公司投入充足的资源和时间。
3.3 IBM保持伙伴关系的经验
(1)处理不对称的关系。作为信息产业中的龙头企业，IBM的企业规模、知名度及综合实力等各方面与中国的本地企业存在着巨大的差异。针对这一问题IBM通过明确彼此的责任和期望，使合作的双方分工明确，并充分承认联盟伙伴的价值，使对方充分投入。
另外，IBM公司作为产业巨人一般同时与多个合作伙伴在不同的细分市场合作，这样可以防止市场被蚕食。如IBM分别在不同行业与不同应用集成商协作开发针对行业的应用解决的方案。这种细化合作伙伴的做法同时也淡化了IBM与联盟伙伴的不对称性。
(2)信任。IBM把信任当作成功联盟和发展稳定的关键性因素，互相信任的合作双方总会有办法解决低利润、利益冲突等困难。IBM公司与各个应用集成开发商之间的合作，如IBM公司与中联、东大阿派等联盟进行合作的领域是合作伙伴的核心业务，在合作一段时间后，IBM完全可以组织自己的研发力量进行应用开发和销售，将合作伙伴的开发经验、客户关系为己所用并将其弃置一旁。但IBM公司并没有这样做，而是为联盟伙伴著想，始终坚持自己设备制造商的定位，把应用开发的业务领域留给合作的伙伴。这种做法获得了联盟伙伴的长期信任，于是各应用集成商为客户提供方案时的首选平台一定是IBM所提供的。
参考文献
[1] Czinkota，M.R，“International Business”[M].TheDrvden Press，1992.
[2](美)雷费克·卡尔潘，全球企业战略联盟——模式与案例[M].吴刚，(美)李海容，译.北京：冶金工业出版社，2003.
[3]陈耀.联盟优势 21世纪企业竞争新形态[M].北京：民族出版社，2003.
作者：王潇锋
第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法?
联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。该案也是“以小购大”的逆向并购。一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以 30 亿美元的业 亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。
第二：联想收购IBM优势在哪里?存在的问题在哪里并说明理由? 联想收购IBM的优势：
(一)内地市场雄厚
联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
(二)资金资源充足
联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划. 联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了. 联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认. 联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。
联想存在的问题：
(一)国际市场未良好开拓
联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白,。联想收购IBM 以后可以通过IBM已经建立起来的销售网络和客户来发展自己的世界市场 , 这样联想就可以节省很多的本该用来建立销售网络和客户群的时间和精力来去发展联想市场盲点。
(二)技术上的缺陷
联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入 。所以联想看重了IBM的这优势。
(三)管理战略模式
联想注重成本控制，并注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。所以联想可以通过并购，来吸取IBM严谨的管理风格和流程。IBM拥有全球销售，客户融资，服务网络，国际一流的高素质管理团队。联想可以取其精华，建立更多元化的客户基础及庞大的分销网络，与IBM达成坚定的战略联盟。
第三：从该例中谈谈中国企业在收购一些国际大公司中应该注意的问题?解决的对策?
(一)收购目标的选择
如果说收购就好似一桩婚姻，那么，选择收购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行收购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展收购?当前的收购环境是否具备?本企业是否具备足够的实力并购目标企业?能否与本企业形成互补达到协同效应?
特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“跨国经营冲动”。
(二)收购战略的选择及收购成本的控制
不同的收购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。再者要注意收购的成本，这成本不仅包括收购过程的成本，还要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企业收购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。
(三)注意整合的风险
对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。 管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，
但一旦海外并购完成后，问题都出来了。在国际市场上，你必须按照国际规则运行，那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但是按照国外的做事原则就是犯法。。所以中国企业应该尽快熟悉和运用西方的规则和手段管理企业,当然也不能完全盲目套用西方规则,还应该注意东方谋略的运用,自强不息,韬光养晦,提高管理跨国公司的能力.
(四)注意企业文化的整合
这是在收购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外收购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为收购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被收购企业所认同的文化。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法。所以企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。
总的来说，要非常关注收购前的准备工作。从战略沟通的角度来说，收购企业在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析。这不仅有利于跨国并购交易的成功，对确定并购后新企业的营销和企业管理模式也有帮助。
第四：从该例中谈谈中国企业在与国际大公司进行并购中应该考虑哪些具体条件?
(一)要了解并购的环境
分析可能产生的风险。环境风险主要包括市场利率风险、外汇汇率变动风险、税率变动风险、通货膨胀风险等。也要分析并购公司所处的外部环境。外部环境包括一般环境和具体环境。一般环境指的是经济条件、政治条件、社会条件、技术条件等。具体环境指的是供应商、顾客、竞争者、政府等了解国际大公司所在国的法律环境，能化解政治风险。。
(二)要对自身进行合理的评价
中国企业应根据自身的竞争能力，制定一个具体的并购战略。在制定并购战略决策时，一定要对自己的实力进行评估，衡量自己是否具有兼并对手的实力，是否具有吸收消化被并购企业资源的能力，是否具有整合被并购企业的能力等。
(三)确定并购交易价格及选择哪种并购方式来进行
采用折现现金流量法、市盈率方法、市场价格方法、同业市值比较方法、账面价值方法、还是财产清算价值方法。现金支付，还是换股并购，杠杆支付，还是综合证劵支付。对于这些方法及支付方式，中国企业要选择最适合自身企业发展的并购方式。并购融资方式时，我们要考虑很多：对于联想收购IBM来说，一个小企业如何实现对国际大公司的并购?主要还是因为联想有特殊的方法。通过借助国际资本合理安排融资结构从而成功实施并购。所以说好的并购融资方式选择，会产生很多的作用。
(1)定向增发新股在并购融资中的作用
定向增发新股这一方式可以缓解现金不足与并购效率之间的矛盾。在该案例中，联想在并购资金资金的支付中有5.5亿美元选择以增发股票的方式解决并购现金的不足，使联想不需要支付大量现金，不会产生过大的现金压力。
(2)并购融资与投资银行
选择好的投资银行作为融资代理人。投资银行在投资服务、管理咨询及资产管理领域所积累的丰富经验，能够帮助企业进行融资策划，提供各类咨询服务，并在一定程度上满足并购企业融资的需求。
(3)并购融资与引入战略投资者
联想与三大投资公司(得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团)签署协议不只是为了融资，还希望通过三家投资者获得更多的专业知识和经验的支持，这将非常有助于公司并购后的整合与运转。
(四)合理评估目标企业的价值
在选择国际大公司时，不要盲目的一致认为大公司怎么说都比我们自己的企业好。要注意选择的目标企业是否适合我们企业的发展。所以要考虑;
(1) 双方经营战略上的互补性
并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且要考虑能给目标企业带去什么。
(2) 双方经营业务的相关性
企业间生产经营范围相同或相近，意味着在实施并购之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制。
(3)并购整合的可融性
应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理的冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题。
总结
联想收购IBM是一次特殊的案例，开创了中国企业走向国际化的一条捷径。并购是一条走向国际化的快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场渠道。它使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。
IBM公司是在托马斯·沃森的领导下，从20世纪50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和年销售收入的10%投人研究开发，很快地超越先行者(雷明顿兰德公司)占领了工商界电子计算机市场。20世纪60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。到1969年，IBM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。
进入20世纪70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使IBM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”的苹果个人计算机引起了计算机行业的重大革命。与对小型机的迟缓反应(IBM直到1986年才研制出As/400小型机参与市场竞争)不同，IBM公司任职已7年、即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组，在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的IBM一PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。到1984年，IBM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使IBM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于IBM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，IBM个人电脑在1985年占据了工商界市场80%的份额。
可是，好景不长。IBM的瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购(如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片)，不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。这是使IBM个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因。另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于IBM传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，IBM的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于IBM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。1986年康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯开发出便携式计算机，向IBM发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争战。面
对日益严峻的市场形势，IBM的个人电脑业务在1992年发生了10亿美元的亏损，在1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美国各大计算机公司绩效如下表：
企业名称销售额$亿销售利润率%资金利润率%
IBM公司645--6
数据设备公司140--25
苹果计算机公司7113
康柏计算机公司417
盖特韦2000公司1126
太阳微系统公司37-0.80.6
王安公司19--33
德尔计算机公司99
行业平均水平-0.80.6
IBM公司在20世纪80年代的二度兴起，到1984年时实际上已达到了顶点。那一年，IBM以高达12%的销售增长率创得65.8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着IBM发展的高峰。在1985年略有下降赚得65.6亿美元的盈利后，IBM走向了似乎无可阻挡的衰落。公司接替卡里之后的臭佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在8年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构(允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构)以及增强销售力量(进一步给本已相当强大的销售队伍增加5000名国内销售人员)等措施，可经营绩效并没有因此而改进。IBM从1986一1990年间，销售额的年增幅只保持在3%～6%的水平，而盈利在1986年降低了27%，此后连年下降，到1988年盈利只有57.4亿美元，1989年进一步降到37.2亿美元。虽然1990年在销售额增加5%的情况下取得了59.7亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如4年前投放市场的As/400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。
IBM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测IBM公
司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向查事会许诺股票分红将提高35%。1991年2月底，埃斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布IBM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测IBM本将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。IBM在1991年亏损28.6亿美元后，1992年继续恶化，出现了商界不见的49.7亿美元的大亏损。
1993年1月，IBM股标价格跌至每股40美元以下，达到17年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55%以后，引咎提出了辞职。
IBM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁、并无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历的RJR烟草公司董事长路易斯·格斯特纳担任IBM新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这可以从IBM股票价格进一步跌落3美元中得到真实反映，但是，格斯特纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了2/3的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了IBM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再改造工程”，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后花40%的时间用于听取顾客的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1986年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了80%的平均中选率。
在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，IBM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长了8%，达到583亿美元。IBM个人电脑业务的营业额，1996年最后一个季度得到了25%的高增长。近年才引起IBM特别注意的计算机服务业务，1994年的收入达97亿美元，1995年和1996年相继增加到127亿美元。1996年IBM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但IBM还是取得了60亿美元的净收益(而格
斯特纳刚接手的第一年公司还继续亏空83.7亿美元)。有专家预测，IBM在1997年和1998年将分别取得营业收入830亿和890亿美元，届时净收益会分别达到65亿和69亿美元。1996年11月22日IBM公司的股票收盘价达158.5美元，成为股民们不愿错过的投资对象。
如果是在20世纪90年代初期，当一个人看见或者听到“IBM”时，他会联想到什么呢?或许是“大计算机”、“个人电脑”或者“Thinkpads”。但是，他们同时也必然会想到“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。
有趣的是，后面的这些联想并不是指IBM的产品或服务，而是指公司的员工和公司的文化。IBM或许在这一方面是独一无二的，那就是，公司的文化和公司所制造和销售的产品一样的出名。即便是今天，如果你听到或者一想到“IBM”，你也会很快地联想到IBM的员工和企业类型(希望是积极的方面!)，而不是它的电脑或者软件。我已经在3个不同类型的公司中担任高级经理超过2 5年了—而且我在此之前，我还做过多年的公司发展顾问工作。直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成立和成功的几个重要的因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务等等;我或许还会将对我的公司起作用的企业文化划分为积极的和消极的两个方面(“积极”和“消极”都是从它是否能够推动企业在市场中获得成功的角度来说的);而且，我或许还会告诉你，我可以影响或者改变公司文化发挥作用的方式。
这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不是正确的了。在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身!从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。远景、战略、营销以及财务管理—实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素(这些组织身上的DNA )，那么所有的组织—无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功!
你或许和我一样也发现了多数的公司都在用相同的语言谈论着它们的公司文化—杰出的客户服务、追求卓越、团队合作、为股东赢利、为公司的行为负责以及正直和诚恳等。但这些价值观并不一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为方式—员工是如何真正地去做他们的工作的、员工之间是如何实现交往和互动的以及他们的动机是什么等。这其中的原因就是，就像民族文化一样，多数真正重要的规章并未被写得到处都是。
而且，你也可以很快发现—有时候可能就在几个小时之内就可以发现，什么是公司文化所鼓励的或反对的、什么又是公司文化所奖励的或惩罚的。你也可以很快发现，某种公司文化奖励个人进取呢?还是奖励团队合作?或者，某种公司文化是看重承担风险的精神呢?还是更看重在公司中形成一种默契?关于文化是如何在大型组织机构中形成和演化的这一问题，我有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。
当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的—即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯?J?沃森。基本信仰
老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到体现，并几乎已经成为IBM的部分DNA—从家长制管理到严格的股票期权计划、从公司聚会中不允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM就已经连续数10年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM的员工都很忠诚—他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。
而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的(而且在现代人的眼里，也几乎是老套的)符号象征—从公开的庆功仪式、公司歌到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。当然，有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。沃森也意识到了这个问题，而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”：
?精益求精。?高品质的客户服务。?尊重个人。将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了(尽管这些标语确实到处都是)。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨—而且极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。在很长一段时间里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地要与现实之间失去联系。
一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道，IBM的销售人员—或者更确切地说是IBM的所有员工，都要穿着非常正规的职业套装。这项制度是汤姆?沃森在一次公司高层经理会议上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高层经理都要穿着黑色正装和白色衬衫!换句话说，沃森所要发出的信息就是：尊重你们的客户，并着装整齐。然而，随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和蓝色套装。然而，沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了，着装规范却一直持续下去。当我于1995年废除了IBM的着装规范时，还曾经引起了媒体的轩然大波。有人认为这一举措具有很大的预示性。实际上，这是我做的最为简单的一个决策之一—或者说，这根本就不能叫做一个“决策”。我们并没有用一种着装规范去替换另一种着装规范，我只是回到了沃森先生当初想传达的意图中去，并做出
这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人(客户、政府领导人或者只是你在实验室中的同事)来决定你的着装。这些影响公司价值观和行为方式的经过编纂的和临终遗言式的公司宗旨，对于那些成功的公司来说，尤其是一个问题—而且经常是会带来灾难性后果的问题。我想，许多过去在艰难时刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化;他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化的和复杂的公司文化。
就说“高品质的客户服务”这个信仰吧。在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和顾客之间的双边互动关系变成了单边的关系，也就是说，那时的IBM的“客户服务”实际上指的就是，“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”;而并非真正地去关注行业的变化—以及恰当地引导客户拓展他们的思维(这就像IBM在S/360发布期间所做的那些有名的事情一样)。我们基本上是在这样的一个假想中开展业务工作，这个假想就是：仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。客户服务于是也就变成了烦琐的后勤行为—就像已经丧失激情很久的婚姻中的故做姿态一样，只不过是装装样子罢了。
或许这其中最有力—也是最有影响的信仰就是“尊重个人”。我来到IBM以后，脚下所踩的都是最为神圣的土地，所以，我必须每一步都要小心谨慎。现如今，“尊重个人”可是铁杆忠诚的战斗口号—也是IBM员工们自称的“名副其实的IBM人”的战斗口号。
但是我不得不说，对于一家公司外部的人来说，“尊重个人”已经演化成了沃森当初并没有想到的一些含义，即首先它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。或者这只是我对于这一文化的初步印象，后来，我逐渐感觉到问题的真正所在并不是员工们觉得他们就是有这样的资格。他们只是已经习惯于经济衰退、价格战以及技术变革等现象，对于这些变故他们已经拥有了处世不惊的免疫能力。而且，对于他们中的大多数人甚至并没有意识到这种自给自足的和封闭的系统同时也是对他们不利的东西。例如，我惊奇地发现，与竞争对手公司以及行业平均水平相比，IBM员工的工资差距非常悬殊—尤其是在非常重要的技术和销售职业人员中。我们的最优秀的员工所得到的工资报酬与他们的工作并不成比例。
“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律法规范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要担负什么责任。假设你是一个业绩不佳的人，我们因此而解聘你，那我们就没有尊重你个人，因为我们没有对你进行培训—无论你是否愿意接受培训;假设你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬这个老板的要求。
这些都是十分严重的问题。经过多年的自我强化，这些问题变得越发根深蒂固了，而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起—这使得任何试图摧毁它们甚至是触动它们的努力都显得十分的疯狂。我们总不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。
【范文网】
我选择IBM公司，是因为看好他的发展前景与发展空间，更重要的是IBM公司的实力。
IBM公司生产的笔记本电脑以其优异的质量以及完善的售后服务在笔记本电脑市场树立了自身良好的品牌形象和同时赢得了一定的市场分额。
TVT技术的发布彰显出ThinkCentre与Dell、惠普在核心技术上的不同， 它包括在当时独一无二的快速恢复数据系统，应用于用户系统升级管理的系统移植技术(SMA)，应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术(ESS)，应用于ThinkPad像 汽车的安全气囊一样的硬盘保护技术(APS)，这些独特的技术都是可以使ThinkCentre真正强于惠普、DELL等PC商 。
ThinkCentre 有一项比较先进的技术，就是远程技术部署管理器。
优势:
惠普: 外观不错,国际品牌,目前在国内市场性价比比较平衡.
IBM: 金字招牌,质量好,性能稳定.
DELL: 牌子算的上响亮,价格低廉,有"美国神舟"之名.
联想: 国内第一品牌,质量也不错,享尽天时地利人和.
劣势:
惠普:和康柏合并后虽然新品不断,但已丢掉高端市场.
IBM:价格相对高昂,外观过于朴实,基本上用户群来自商用.
DELL:一再的压缩价使质量降低,不断爆出"偷换CPU""误导消费者"等事件,造成不良反应,也直接爆出了戴尔的公关策略失败.
联想:价格还是较高,同价可以选择惠普,DELL等国际品牌了,而且联想每年的盈利大部分来自政府和企业采购,产生了过分的依赖性.
IBM的企业文化吸引了我。IBM公司是备受世人尊重的公司。一直坚持遵守“沃森哲学”。
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
IBM的企业文化更能激励员工努力做好工作。
一、保持了IBM这头企业巨象的完整;
二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
1.首先在你和客户谈判时，不要一股脑的把产品的优点说出来!你首先要搞清楚客户买电脑的主要用途和他想买什么样档次的电脑!然后你再跟据他的需求给他推荐一款适合他的电脑!这样做至少显的你较专业!并不只是想挣他的钱，要让客户体会到你的服务!
[案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49.7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2/3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。
IBM公司，其原来的董事会中3/4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM公司的董事会的执行董事。另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。同时，鉴于公司当时的首席财务审计官梅茨对1992年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差，他亦被责令辞职。在最后关键时刻，IBM公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替。但功不抵罪。这些董事在位十年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后，IBM公司董事会也解散重组。
1960年，IBM公司股票价值为每股20.6美元，1972年长到80.4美元，紧接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至42美元。进入80年代后.局面有所扭转，股价在1987年
上升到175美元，但好景不长，公司在1991年到1993年的3年时间，连续亏损后股价跌至17年来的最低点。在格斯特纳接手公司后的1993年底的股价仅为47美元.但很快新领导班子便赢得了股民的信任，所以股价很快上升，在随后3年里分别达到73。
5、91.4和158.5美元。一度曾以30%的速度跌落，从而使股民造成重大损失的IBM股票，现在仅隔3年时间就使股民的收益增加了约10倍。公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。
IBM公司在20世纪50年代跨入计算机行业，首先就是顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流。20世纪60年代开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求，从而使公司得以迅速发展壮大但进入20世纪70年代以后，IBM的经营者开始变得以企业自身为中心，脱离顾客、不思反思，导致其后来开发出来的新产品只是原来产品线的延伸而没有更大的突破。正是因为脱离了市场的导向，结果大型机业务逐渐衰败。这正是因为看不到计算机市场向低廉、日渐小型化的小型机、PC机和便携机发展的势头而造成的。IBM公司在与苹果、康相等后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而20世纪80年代个人电脑的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣。
IBM公司的前董事长埃克斯是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前董事长之后被解雇的美国商界主要经理人员。埃克斯最初结束飞行员生涯进入IBM公司时只是一名推销员，很快因为善于采取果断行动而被提升为管理人员，并迅速升到当时全世界最好的公司之一的高层管理职位。但他不曾料到自己竟成了历史上一直非常成功的“蓝巨人”衰败的主要责任者。埃克斯在得到300万美元的解职补偿后于1994年离开了IBM公司，并在拟合伙创办一家公司，计划失败后悄无声息地离开了商界。深知经理市场对经理人员能力评价的“无情”以及自身“人力资本”价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人，担心“烂摊子摘不好会引火烧身”，纷纷放弃了尝试念头。而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳，在最初并不是IBM公司董事会心目中的最佳人选，据媒体报道，他是毛遂自荐的。但格斯特约在接管IBM公司不到4年时间里，就使积重难返、被公认只能走“分散化”路子的巨型企业迅速地走出困境，他本人的“人力资本”也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。
在IBM公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。比如，对于新上任的董事长兼CE0格斯特纳，IBM公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任R烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的约500万美元股票期权收益损失，
以及保证其已到手股票期权届满时将换得至少800万美元收益外，还明确其第一年在IBM的薪金为810美元，外加50万股IBM股票期权。第二年，IBM公司又赠给格斯特纳22.5万股期权股票。截止1990年底，格斯特纳的累计期权股票达77万股。若IBM股票能保持每股158.5美元的价格，那么，格斯特纳在不到4年的任期中所获得的股票期权将为他带来约800万美元的纯收益。当然，如果企业业绩长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高，那么，他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。因此，这是一种与高风险相伴随的激励。另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量。
------资料来源：王凤彬：《领导者与现代企业组织》，经济管理出版社1997年版。
讨论问题：
1.IBM公司今天的发展状况怎样?
2.请从董事会约束、资本市场约束、产品市场的约束、经理市场的约束、激励机制等五个方面，来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用。
第一道题：在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分那个开关控制那一盏灯?
第二道题：有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段15分钟的时间?
第三道题：一个经理有三个女儿，三个女儿的年龄加起来等于13，三个女儿的年龄乘起来等于经理自己的年龄，有一个下属已知道经理的年龄，但仍不能确定经理三个女儿的年龄，这时经理说只有一个女儿的头发是黑的，然后这个下属就知道了经理三个女儿的年龄。请问三个女儿的年龄分别是多少?为什么?
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雾霾治理的启示及措施（精选9篇）07-22
公司治理的论文提纲11-15
基于公司治理的职业经理人风险治理09-13
美国社区治理及其启示（共9篇）12-07
公司治理中的利益相关者治理研究09-13
公司的治理结构包括04-18
关于公司治理的论文提纲11-15
