一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《人力资源分析方案》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
化工企业人力资源管理和绩效考核方案的相关分析
摘 要： 化工企业是我国的重要的能源加工再造企业，化工企业市场竞争也比较激烈，为提升企业管理效益，降低经营成本，化工企业积极探索人力资源管理的有效措施，希望通过有效的人力资源管理和绩效考核，提升企业人力资本价值，实现企业经营效益的提升。本文分析了化工企业人力资源管理的重要性，并探究了化工企业人力资源管理和绩效考核的有效方案。
关键词： 化工企业;人力资源管理;绩效考核
1.化工企业人力资源管理的重要性
对于化工企业来说，人力资源管理的目标是要培养员工对企业的黏性。化工企业通过重视人力资源管理，来实现人力资本价值的最大化发挥。互联网时代，对于企业来讲，人力资本是要优先发展的，员工的黏性是企业发展的基础，通过采取各种措施使得人力资本与货币资本对企业共治、共享、共赢。因此，化工企业必须要积极制定相关措施，比如人力资本发展具有优先权，人力资本可凭自己的智慧来参与企业的决策和质量，做到重视人员言论，重视员工发展等，通过有效的人力资源管理和绩效考核方案，推动人力资本价值最大化实现。
2.化工企业人力资源管理和绩效考核的有效方案
2.1强化工资管控力度，发挥薪资杠杆作用。
化工企业要充分发挥工资的杠杆作用，强化绩效考核和岗位价值核算管理，继续推行“增人不增资，减人不减资”的市场化分配模式，逐步形成“自我加压、减人提效”机制，真正体现“按劳分配，多劳多得”的分配原则，充分激发广大职工的聪明才智，调动职工的工作积极性。在工资分配上坚持向关键管理岗位、重要技术岗位和一线倾斜，在企业考核指标完成的前提下，力争生产一线职工收入不降低，经营管理岗位职工工资与市场接轨。化工企业通过完善绩效薪酬管理办法，强化制度化、规范化管理，进一步发挥薪酬体系的激励作用、调节作用，更好地挖掘员工的潜力，鼓励员工为企业发展多作贡献。
2.2完善绩效考核制度，激励员工工作上进心。
要不断提升绩效考核在企业人力资源管理中的实效性，充分发挥绩效考核在薪酬分配、人员调配、职务晋升方面的激励作用。绩效考核工作要做到多维度考核，如人员分级、分类考核;考核方式民主测评、自评、上级评价相结合，并划分权重;考核周期月度或季度与年度相结合;考核要素共性与个性化指标相结合。集团化管控模式下的化工企业应做到二单位绩效工资自主分配、分配手段有依有据、员工绩效多劳多得的原则，既各单位要结合本单位生产经营实际，划分考核单元、细化考核指标、确定绩效工资分配层级。公司各级直线经理要做好员工绩效管理工作的直接责任人的工作，负责在本部门、班组内利用考核方案及系统工具，推行并实施全员绩效考核，客观公正地评价员工绩效，激发员工潜能，形成有效的激励约束机制。直线经理可结合各自专业实际及岗位职责职能、管控指标、重点工作等确定符合部门岗位考核内容，自主设定考核权重、自主设定KPI(关键工作目标)、KQI(增量绩效考核)、KBI(关键行为)考核内容及考核标准、自主调控考核系数等方式自主分配工资，确保绩效管理工作、绩效工资逐级落实到岗到人。通过绩效工资逐级分配方案的实施，充分发挥各级部门在人力资源管理中的主体作用，激发各级管理人员和广大员工的生机活力和内生动力。
企业通过将绩效考核结果作为奖励惩戒、职务升降任免、预算管理、编制管理等方面的重要依据。对连续两年绩效考核结果不合格的单位，直接负责的主管人员和其他直接责任人员一年内不得晋升职务。通过有效的绩效考核制度建立和完善，促进企业员工不断上进，督促员工积极完成本职工作，激发员工上进心。
2.3强化人力资源管理，加大人才培养力度。
新时期，化工企业要在建设发展过程中，始终坚持人才第一的发展理念，积极探索人事制度改革，注重吸收和学习现代人力资源管理理念和方法，坚持从企业建设实际出发，做好选人、用人、育人、留人等各项工作。通过人力资源管理工作的不断强化，逐步建立起“能上能下、能进能退、有效激励、严格监督、竞争择优”的人才使用机制和“尊重人才、有利于优秀人才脱颖而出”的企业环境。化工企业要针对企业的人才发展需要和现有的人才结构进行梳理，继续深入开展好职称评聘、技能等级鉴定、技师评选、技能大赛、技术比武等工作，调动职工钻研技术的积极性;充分发挥技师、首席员工的传帮带作用，广泛开展导师带徒等活动;启动“劳模青工创新工作室”工作，带动广大职工立足岗位，钻研业务，创新创效;继续开展好岗位描述、手指口述、“三功两素”修炼、挂职锻炼、大讲堂等活动，积极搭建人才学习成长平台，提升全员素质;聘用公司有关技术人员为兼职教师，做好职工教育培訓工作;加强班组长培训，健全完善班组长聘用制度和后备人才库。
化工企业要结合短、中、长期培训规划，系统性、前瞻性开展培训工作，继续抓好管理干部、各类执业资格和岗位培训，围绕提高基础管理水平，加大技术条线、财务条线、工程管理条线等人员培训。
总结：
化工企业在激烈的市场竞争中要立于不败之地，强化人力资源管理和绩效考核方案十分必要。对此，企业要进一步完善相关的人力资源管理制度，优化薪资结构，提升绩效考核方案的激励性，强化员工培训等，切实提升人力资源和绩效考核效益。
参考文献
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[3] 常剑飞.油田企业人力资源管理中绩效考核的应用分析[J].人力资源管理，2018(05)：611-612.
作者：晏木林 王小辉 张成
【摘 要】在我国当前经济市场竞争形势不断严峻的情况下，企业之间的竞争日趋激烈，企业要想保持自身良好的竞争力，需要加强内部管理工作，结合自身情况构建薪酬激励机制，激发企业员工积极性。论文主要分析了企业人力资源薪酬激励机制的构建，希望能为我国企业的未来发展有所启示。
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【关键词】人力资源;薪酬激励机制;竞争力;精细化管理
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1 人力资源薪酬激励机制对于企业发展的重要性
1.1 实现企业与员工共赢
所谓的薪酬激励机制指的是通过提高员工薪酬，激发员工的工作积极性，使得员工能够明确自身职责，在自己的工作岗位上发光放热，提升绩效，最终使得企业的经济效益得以提高。该过程是一个良性循环过程，员工在获取更高薪酬的同时，能够提高企业的运行效率，使企业经济效益得以提高，实现企业与员工的共赢[1]。
1.2 充分发挥企业员工的主观能动性
从当前我国人力资源管理现状来看，薪酬激励机制是提高员工积极性的主要措施，该机制的完善能够充分调动员工的主观能动性，为员工创造良好的发展空间，使员工能够在自己的职位上为企业创造更大的效益，在此过程中，要将员工的发展目标与企业的发展目标相统一，共同发展。
1.3 促使企业和谐稳定
在企业运行过程中，多劳多得的方式是一种十分公平的管理方式，而薪酬激励机制的落实充分体现了多劳多得的管理方式，使得员工之间能够保持良性竞争，企业也可以通过激励机制掌握员工的实际情况，提高员工对企业的认同感与归属感，促使同事之间和平共处，为企业和谐稳定发展提供保障。
2 完善薪酬激励机制的原则
2.1 提高员工实际工作能力
企业在发展过程中开展人力资源管理工作时，要想完善薪酬激励机制，首先要以员工为主体，通过落实该机制提高员工的工作积极性，最终使得员工能够明确自身岗位职责，不断提高工作能力。薪酬激励机制的不断完善，最终目的便是激發企业员工的工作积极性，以此促使企业各项工作能够有效落实运行，如果该机制失去了对员工的激励作用，那么该机制便失去了自身作用。薪酬激励机制的实行，使得员工能够在工作过程中更加专注，提高自身工作效率，以便最终取得良好的业绩[2]。例如，对于销售公司而言，薪酬激励机制的实施，能够使得销售人员不断提高自身工作能力，以便促使自身工作效率得到提高，以此获得更高的业绩，拿到更高的工资;从企业的角度来看，员工为企业创造了更大的效益，使得企业整体能够长久发展。
2.2 把握公平竞争的原则
在构建薪酬激励机制的过程中要始终坚持公平公正的原则，只有这样才能确保员工能够多劳多得，充分激发员工的积极主动性。此外，公平公正的薪酬激励机制能够使得不同员工接受同等待遇，每位员工之间都能保持公平公正的竞争关系，提高员工对该机制的认可度，为该机制的有效落实提供保障。
3 构建人力资源薪酬激励机制的相关对策
3.1 企业要全面提高对薪酬激励机制的重视程度
企业在发展过程中，要想有效构建人力资源薪酬激励机制，需要提高对该机制的认识与重视程度，在构建薪酬激励机制的过程中，要确保机制本身具有科学性与可行性，能够适应当前企业的运行情况，符合企业未来发展需求，此外，还需要结合企业人力资源工作的开展情况，找到切入点不断完善薪酬激励机制的具体内容[3]。为了使得薪酬激励机制取得良好的应用效果，应该在完善过程中，根据当前社会发展趋势不断引进新型管理理念，保证薪酬激励机制拥有足够的可行性。在企业人力资源管理工作中，无论是高层领导还是人力资源管理人员，都应该从企业人力资源管理的角度出发，以公平公正管理、分配合理为原则，做好薪酬激励机制的完善工作，为企业内部管理工作创造一个良好的环境，提高企业的运行效率。在当前我国新时代的背景下，企业在运行过程中，只有不断完善薪酬激励机制，才能够满足员工对薪酬待遇的需求，才能为提高企业人力资源管理水平提供保障。
3.2 在完善企业薪酬激励机制时要做好统筹规划工作
对于企业人力资源管理工作而言，是一项需要长期坚持的战略性工作，对企业的长期发展有着十分重要的作用，企业在运行过程中，需要根据自身需求以及运行特点，从提高企业经济效益的角度出发，不断完善薪酬激励机制，做好统筹规划工作。通过科学合理的规划，使得薪酬激励机制能够更好地适应企业发展，提高该机制的进行效果，对企业内部员工实现有效地激励。在开展具体工作时，企业人力资源管理需要结合自身运行情况，根据企业生产活动的特点，对不同岗位的人员采取不同的激励制度，以便最大限度地发挥企业员工潜力，提高企业员工的工作能力，提升企业人才队伍的整体实力[4]。此外，企业领导还应该重视人力资源规划工作，以企业未来发展为基础，制定战略性、先进性的人力资源发展目标，引导企业内部管理工作有序开展。从薪酬激励机制的运行发展情况来看，做好统筹规划工作，有利于员工之间保持良性竞争，为员工提供充足的发展空间，协调企业发展目标与员工个人发展目标，促使企业与员工能够共同发展。
3.3 建立考核机制
企业要想有效落实薪酬激励机制，就需要结合自身情况，建立考核薪酬激励机制，通过考核的方式，使得做出贡献的员工能够得到企业的认可与尊重，有利于树立榜样，提高员工的工作积极性，帮助企业构建和谐的工作氛围。此外，在薪酬激励机制中构建考核机制十分重要，有助于充分发挥机制作用，提高内部管理效果。在此过程中要保证考核机制的公正性，只有这样才能促使人力资源管理工作发挥更大的作用。
3.4 引入精细化管理概念
在完善薪酬激励机制的过程中，还需要应用科学合理的管理方式，根据企业运行情况，对薪酬激励标准不断调整，提高薪酬激励机制的科学合理性以及激励效果。在完善薪酬激励机制的过程中，要确保不同岗位之间激励标准设置合理，保证按岗定酬，单纯的高工资并不能有效激发员工的工作积极性，而将工作与绩效相结合能够调动员工的积极性。在此过程中，人力资源管理部门可以积极引入精细化管理理念，结合企业运行情况，制定科学合理的薪酬激励制度，将其细化到每一位内部员工，为员工创造良好的发展空间，提高企业内部员工队伍的整体素质，最终提高企业整体运行水平。
4 结语
综上所述，企業想要在当前竞争激烈的经济市场中保持竞争力，就需要强化自身人力资源管理工作，结合自身运行情况，构建完善的薪酬激励机制，激发企业员工的工作积极性，为员工创造良好的发展空间，使员工能够在自己的工作岗位上发光发热，提高自身工作能力，企业内部员工队伍的整体素质得以同步提高，为企业各项工作的有序开展提供保障。
【参考文献】
【1】李永红，陈刚，寇卫豪.转型升级背景下国企薪酬激励机制的优化研究——以葛洲坝投资公司为例[J].人力资源管理，2017(11)：50-51.
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【3】卫英.浅谈变革中的国有小企业薪酬激励机制建设[J].人力资源管理，2018，141(6)：285.
【4】王尊丽.薪酬激励机制对人力资源管理效果的影响研究[J].财经界(学术版)，2018，477(9)：144.
作者：范晨燕
摘要：在我国，事业单位作为一个特殊的经济群体，在方便人民生活、维护国有资产效益方面发挥着重要作用。事业单位的发展需要人力资源的支持，也需要有合格、完善的薪酬绩效管理体系的制约。一个好的薪酬管理体系能够有效地提升员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，使员工更好地参与到工作中来。然而，随着社会的不断发展，事业单位人力资源薪酬管理体系中存在的问题逐步暴露出来，甚至影响到我国国民经济的发展。因此，有必要进行相应的研究和探讨，开发问题，解决问题。从客观上看，事业单位人力资源薪酬管理难度不低，影响其管理的因素很多。我们要坚持各项工作的安排，给予足够的参考和指导，从不同的角度进行讨论，特别是在摆脱困难的过程中，要坚持循序渐进、极端化的措施和方法，只有短期的平衡才能保持，这必将给长期的工作。因此，就事业单位人力资源薪酬管理的可靠性而言，也应在自身的基础上进行大幅度优化和不断提高。
关键词：事业单位;人力资源薪酬管理;问题;优化方案分析
人力资源管理是事业单位管理实践的重要组成部分。做好具体管理，确保管理的效率和质量，对事业单位的具体工作具有积极意义。从目前的分析来看，薪酬管理是人力资源管理实践的重要组成部分。由于薪酬管理的具体问题将直接影响到人力资源管理的有效性，为了应对新的形势和挑战，有必要对人力资源薪酬管理实践中存在的问题进行全面分析，并根据问题探讨解决方案，只有这样，事业单位人力资源薪酬管理才能发挥更加突出的作用，成为事业单位发展的重要助推器。总之，对事业单位人力资源薪酬管理中存在的问题进行分析和探讨，具有重要的现实意义。
1 事业单位人力资源薪酬管理问题分析
本文分析了当前事业单位人力资源薪酬管理的现状，发现在管理实践中存在诸多问题，影响了人力资源管理的综合效益，对事业单位的发展和进步极为不利。总结分析具体问题，明确问题及其影响，对管理改进具有积极意义。
1.1 薪酬管理方式落后
从实际数据分析来看，事业单位人力资源薪酬管理存在的主要问题是管理模式落后。根据目前的研究分析，管理模式将影响管理工作的具体规划和布局，影响管理的及时性和质量，影响管理过程的规范化，影响管理实践中的资源投入。目前，事业单位薪酬管理和管理模式尚未创新。这种相对落后的管理模式与当前信息工作和智能化工作趋势有很大差距。因此，在这种管理模式下，在管理实践中会出现标准化、专业化、管理成本控制等问题。
1.2 薪酬报酬形式单一
在事业单位的实际发展过程中，大多数事业单位的人力资源薪酬管理体系已不能满足多工作、多薪酬的要求。在以往的薪酬体系中，其平均主义表现十分明显，忽视了劳动者的贡献程度，只有通过统一的薪酬手段才能完成薪酬管理。这种情况的存在也使得劳动者的收入缺乏平衡，影响了他们的工作积极性和主动性。同时，对于事业单位的从业人员来说，自身的知识和能力对事业单位的发展起着非常积极的作用。如果不能在工作中充分突出，就会导致薪酬管理水平和质量的大幅下降。此外，在薪酬管理机制的形式上，也存在着单一性强、管理分析设计等方面缺乏灵活性，无法积极构建科学的激励机制，导致很多员工对单位缺乏忠诚度，影响了单位的整体发展。
1.3 对事业单位人员开发管理尚未科学化与系统化。
事业单位在人力资源开发资金投入上还没有实现节俭有效的原则，没有做到系统化、科学化。今天，随着社会经济的不断发展，人力资源管理部门已经认识到人才对事业单位发展的重要性，但在如何开展事业单位人力资源开发与管理方面却没有相应的远见、先行者和可操作性，如何投入大量资金。
1.4 酬薪体系与绩效考核脱节
就我国目前的情況来看，事业单位的薪酬主要由岗位工资、薪级工资、绩效工资等组成，事业单位绩效工资的激励效应较小，难以发挥相应的作用。但是，在一些事业单位，薪酬激励制度根本没有效果，只是一种形式没有起到作用，薪酬管理的公平公正存在严重问题，平均工资逐渐成为单位普遍存在的问题。工资的固定成分是基本工资，但在工资改革中，基本工资在工资收入中的比重逐步降低，这使得年龄、工龄等因素对工资的影响也随之降低，同时养老金的替代率也随之降低。
1.5 市场化的程度较低
目前，事业单位市场化程度较低，优秀人才的保有率一直很低，平庸人才的生存率很高。虽然大多数人才都是通过事业单位考核录取的，但录取的人才虽然有一定的能力，但不一定能胜任这份工作。由于事业单位的职能问题，事业单位的发展偏离了市场经济的轨道，薪酬分配与市场经济严重不符，导致一些简单的工作工资高于市场水平，虽然有些复杂的工作工资低于市场水平，不利于员工的选拔，但也对市场招聘机制产生了巨大影响。
2 事业单位人力资源薪酬管理问题的解决建议
2.1 及时更新管理理念
面对新的市场经济形势，事业单位也需要加强改革，从各方面优化和调整组织结构，增强自身发展实力。在事业单位人力资源薪酬管理方面，要求领导在改革中认识薪酬管理的重要性，引导薪酬管理者转变新的管理理念，坚持以人为本的原则，努力提高薪酬管理的有效性。此外，在开展管理工作时，也要帮助人力资源部相关管理人员树立正确的工作理念，使他们把为员工服务作为基本工作理念。同时，要求人力资源管理者打破原有的思维模式，以新的方式进行薪酬管理，以保护企业和员工的利益。
2.2 优化福利待遇
与以往不同的是，在人力资源薪酬管理过程中，福利待遇的影响是非常大的，我们需要最大化这方面的内容，进行全面的改进。一是对一些特殊岗位要适当优化提升福利待遇总标准和可执行机构基本模式，考虑事业单位人力资源薪酬管理特点，在人才吸引方面得到更多保障，避免以往的弱势问题，让福利待遇落到每个人生活的真正意义上，这样可以提供更多的辅助作用，并且在不断解决一系列问题的过程中，不会造成新的疏漏。二是福利待遇的优化要兼顾职工的婚丧嫁娶。无论是节假日的安排、单位提供的帮助，还是其他辅助功能等，都要坚持结合现代社会的标准和习俗不断完善。如果只靠僵化的制度来完成，就不会有突出的成绩，就会形成新的挑战。
2.3 完善用人机制
事业单位在人员配置过程中，要改变原有的人事管理机制，形成新的岗位聘用观念，确保人员配置的合理性和有序性。实践证明，要提高就业机制的科学性，应采取以下措施：一是就业制度。也就是说，行政领导和部门领导可以通过签订合同确定岗位职责和目标，赋予部门领导选人用人的权利，确保人才配置与岗位有效匹配;二是确立岗位要求。明确各岗位所需的技能、知识和经验，为人员配置提供一定的标准依据;三是技术人员聘用制度。对事业单位技术能力要求较高的岗位，可以通过招聘方式聘用具有专业能力的技术人员，满足岗位需求，保证人才配置的合理性。
2.4 构建完善、科学、合理的薪酬分配体系
随着当前市场经济的发展，事业单位要实现自身的发展和提升，首先必须建立健全、合理、科学的薪酬分配制度。事业单位绩效考核制度与工资分配制度密切相关。由于目前事业单位对绩效考核机制缺乏经验，考核结果不能令人满意，也不能反映事业单位职工的真实情况。具体来说，事业单位开展的绩效考核评价机制，既无法量化相关信息，也无法客观、准确、公正地评价事业单位各部门员工的投入产出。这就造成了职工工资分配的不合理。在这种情况下，要实现工资合理公平分配的目标，需要做到以下几点：一是构建合理科学的事：业单位绩效考核体系，但绩效考核情况将在很大程度上影响工资分配的公平性，所以事业单位在建立绩效考核评价机制时，必须充分结合自身实际，不断优化绩效考核机制，充分明确相关考核指标。在开展考核工作的过程中，也要充分考虑事业单位职工的实际价值，并与市场同级职工进行比较，提高事业单位职工的积极性和积极性。二是实行按劳分配工资制度。这样，员工的薪酬和回报就可以放在同一水平上，从而满足员工的心理需求。三是用工与薪酬紧密结合，摒弃传统的“铁饭碗”观念，真正实现岗位薪酬、同岗位薪酬的转变，并以岗位为工资兑现的基础，充分调动员工的积极性和主动性。
2.5 重视绩效考核，拓展薪资晋升渠道
由于事业单位的特殊性，我国大多数事业单位存在管理人员多于技术人员的现象。解决这一问题，可以鼓励更多的人才到技术岗位上去，通过提高技术岗位工资来释放岗位压力。同时，还应在单位内部建立年度绩效考核制度，對不按时按质完成工作任务的领导进行处罚，对表现突出的员工给予奖励。我们不应该让加薪落入资历的黑洞。
3 结语
人力资源管理在事业单位发展中起着重要作用，薪酬管理是人力资源管理的核心内容。因此，有必要对其进行改革，从不断完善激励机制，拓展薪酬提升空间;转变现行管理理念，不断完善薪酬体系;重视绩效考核，拓展薪酬提升渠道入手，不断完善薪酬体系薪酬管理制度，最终促进事业单位更好发展。
参考文献
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作者：高芳
一、人力资源成本的定义
所谓企业人力资源成本(以下简称为HR成本)，是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。
二、人力资源成本的构成
根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将HR成本分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表1-1所示。
表1-1HR成本一览表
三、人力资源成本各级科目说明
(一)取得成本
取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用。
1.招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳动费用、直接业务费用(如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等)和间接费用(如行政管理费、临时场地及设备使用费)等。
2.选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节(如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程)中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。
3.录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。
4.安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
(二)开发成本
开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。
1.岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。
2.岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。
3.脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。
(三)使用成本
使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。
1.维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。
2.奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。
3.调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。
4.劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。
5.健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因(如疾病、伤害、生育等)引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。
(四)离职成本
离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。
1.离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。
2.离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。
3.空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。
(一)引言
今天，人力资源部门以其独一无二的功能和贡献逐步上升为企业的战略部门之一，它对于企业的重要性也不容质疑。人力资源是企业存在和发展的基础，只有解决好人的问题，将人力资源管理和开发工作做的成功，企业才能有可持续的健康发展。因此，对于人力资源的管理和开发已成为今天企业的最具决定意义的工作内容之一。
人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。一个好的人力资源管理群体，甚至一个好的人力资源管理人才对于企业来说都是至关重要的。为了形成企业人力资源管理的良性循环，为了保证企业的可持续健康发展，我们就需要认真招聘到好的人力资源管理人才。由于人力资源经理所需的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。下面我们重点探讨一下人力资源经理的管理能力素质和品德素质。
人力资源经理的管理能力素质是指其专业知识、技能以外开展工作的又一业务基础。作为管理人员，具备合格的管理能力素质是对其最基本的也是最重要的要求，而人力资源经理的管理能力素质又具有一些自身的特点，素质重点在于沟通协调能力、纳谏倾听能力、人际交往能力、有效激励能力和团队合作能力。
1.沟通协调能力
沟通协调能力是指人力资源经理在工作中善于与人交流，能够表明自己的立场，有效说服他人，妥善处理复杂矛盾的能力。具备这种能力的人力资源经理对于理顺企业上下级、同级各部门以及员工个人之间的关系，协调各种影响企业正常运行的人际纠纷，及时有效的向下传达决策，向上反馈信息等都能起到十分重要的作用。
2.纳谏倾听能力
人力资源部门在企业中的位置以及它在企业中所起的作用决定了人力资源部门的职能要渗透到其他部门的组织内部中去。这就需要人力资源管理者具备纳谏倾听的能力，即认真虚心听取他人意见和建议，并真正将其有效部分纳入工作中去的能力。这是因为企业各个部门之间由于业务上的差异而存在着管理上手段的不同。人力资源经理是人力资源管理的专家，却未必对企业中的其他部门都了如指掌，或许还存在一些认识上的主观性甚至偏差。因此人力资源经理在自身具备广博的知识面的同时，应善于倾听并积极采纳其他部门和下属的意见和建议，积极准确的发挥部门职能。
3.人际交往能力
这里，人际交往能力主要有两层含义。其一，组织内部的人际交往能力，即
积极稳妥的处理本部门和自身与企业中其他部门和其他员工的关系的能力。其二，人际网络的建设能力，主要是指人力资源经理在企业外部的人际关系开发，维持和利用的能力。前者是传统的人际交往能力，它有利于企业内部的团结和关系的协调。而后者则是一个大人力资源管理的概念，它把企业外部的有效资源也纳入管理的范畴，为企业人才的进一步吸纳和社会关系的维持提供了必要的支持。
4.有效激励能力
要想完成人力资源管理的激励职能光有激励的手段是不够的，还需要人力资源管理者的有效激励能力来运用这些手段。在这里，有效激励能力是指人力资源管理者能够准确洞察员工的心理特点，并据此制定有效的针对性强的激励方案，使激励效果最大化。这对于缓解企业员工不满，提高他们的绩效，避免时间和资源在无效激励中的浪费都会起到极其重要的作用。
二、人力资源经理的品德素质
在社会竞争日益激烈的今天，为达到自己的目的，有些人可能不择手段，甚至有意损害社会或他人的利益以使自己获得好处。在工作中，也有的人依靠自己的专业知识弄虚作假，敷衍了事，唯利是图。他们在表面上精明强干，博学强记，但工作中道德水平的低下使企业在可持续发展中遇到了障碍。
因此，在趋利观念日益盛行的今天，管理者的道德素质也越来越为企业所重视。在其能力、心理、智力素质大致相当的前提下，谁的道德水准高，谁对于企业来说就更为重要，因为他会以良好的社会道德和职业道德在今后的工作中为企业发展和自身发展作出杰出的贡献。
人力资源经理的品德素质大体上应分为两个方面，即社会道德和职业道德。其中社会道德的内涵是：国家法律、政策的遵从性、是非观念、公共道德意识以及环保意识等。人在社会中生存，在企业中生存，冒险精神是重要的，但一切行动一定要符合基本的社会道德规范，这样才能保证社会、企业和自身的健康发展。职业道德，即人力资源管理者在工作中的责任使命感、诚实守纪性、集体利益观、公正客观性和正直无私性等道德情感。这种与人的世界观紧密相连的道德情感使人力资源管理者真正热爱自己的工作，愿意为工作牺牲自己的利益，正确行使自己的权力，创造无尽的经济效益与社会效益。因此，品德素质是企业在招聘人力资源经理中必须考虑的，越来越重要的，不可缺少的一项素质。
(二)人力资源经理的以上两种素质在招聘中的测评难点及突破思路
俗话说：“知人才能善任”，要想找到与工作岗位匹配的人才并使其在今后的工作中最大限度地发挥作用，我们就必须通过人员测评的手段了解人才。不仅了解他们外显的知识和技能，同时要了解他们内在的素质与潜能。要招聘到一名优秀的人力资源经理，我们就需要一整套人员素质测评的方案，包括心理测验、面试或评价中心系统。而具体到我们以上所探讨的两种素质，在测评中会遇到一些困难，这些也就成为我们测评的难点所在。
一、人力资源经理管理能力素质的测评难点及突破
人力资源经理管理能力素质的测评难点来源于人力资源管理职业与招聘及测评工作之间关系的特殊性。因为招聘是人力资源管理本身的一个重要职能，人员测评技术也是人力资源管理专业学习的重要内容，而同时，我们在招聘人力资源经理时必须要求应聘者有很强的专业修养，甚至优秀的工作经验。事实上，这就使企业的招聘者陷入了困境。企业需要完整准确的测评信息，而应聘者却恰恰也是这方面的高手，他的专业知识，能力素质以及工作经验会在有意无意间用来对付企业的招聘者，使测评结果发生偏差。如：对于一些知名的心理测验量表，应聘者也了如指掌，那么再用来单独测验应聘者显然不会有效。再如：应聘者应熟知面试的过程、各种技巧、设计目的甚至可以推断出评判标准，这对于招聘者来说无疑又是一个难题。
为了解决这个难题，我们应在制定测评方案中遵循以下原则。
1.让被测者判断与分析相结合。
由于以上所提到的人力资源经理测评中的特殊性，测评中单靠判断的题目就会有效果不佳的危险。因此我们可以在判断题目的基础上加试分析，从而真正了解被测者的真实想法，从而避免凭直觉的判断。正如我们以下的测评方案中，测评管理能力素质的问卷回答同意与否后，仍要说明判断的原因，以便测评者更准确的把握被测者的管理能力素质。
2.测评中采用双重题目，动、静结合。
由于人力资源经理管理能力素质的测评比较难于把握，我们在测评方案中可以采取双重试题，动静结合的策略。在问卷测评的基础上，我们引入情景模拟，在问卷“静”的测评基础上，用情景模拟的“动”来配合，既可以再次核实问卷的测评结果，又可以看到被测者管理能力素质的综合动态运用情况。
3.测评题目要难度适中，分合自如。
由于管理能力素质具有综合性，在测评中我们实际很难将每一个细分指标都分别测评，但评分中又必须按指标得分加权平均，这样才能使测评者的主观因素和其他的不利影响降到最低。因此我们选择难度适中的，能将要测评的指标均涵盖进去，又利于结果按指标分开评价的试题。
二、人力资源经理的品德素质测评难点及突破
在人力资源经理品德素质的测评中，品德素质的抽象性与易伪装性是测评的难点所在。品德是属于世界观范畴的意识形态，因而品德素质较之其他素质更加抽象，这就使其不可测程度增高。同时，对于社会道德和职业道德来说，社会舆论的公认程度比较高，如果被测者在测试中依照社会公认的社会道德与职业道德标准伪装自己，而不表露自己的真实想法，则更会使其真实的道德水平无法测量。因此在测评方案的设计中我们应尽量寻求能够克服上述难点，挖掘被测者的真实想法，并作客观的评判。
为突破这一难点，我们在测评工具中采用隐蔽诱导式的策略。在主要用来测评被测者的品德素质的有领导小组讨论中，我们安排几名测评组的成员在被测者不知情的情况下参加讨论小组，在小组讨论中有意识的诱导被测者作倾向违反社会道德和职业道德常规的判断，从而确定他们的道德立场是否坚定，尽量挖掘他们的真实想法。
(三)人力资源经理管理能力素质、品德素质测评方案
一、〈方法〉问卷测评
〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。
〈问卷〉要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断。注意相关理论的运用。
1.为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。
2.管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效的履行任务。
3.最佳的谴责方式为当众斥责。
4.冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。
5.为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6.管理者的首要任务在于执行规章制度。
7.同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。
8.管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。
9.管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10.技术素养高的人就可以胜任教导员工的职位。
11.管理者是天生的，而非后天培养的。
12.管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。
13.讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14.使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。
15.管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16.良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。
17.为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。
18.管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
19.偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。
20.惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。
21.在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。
22.倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。
23.管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。
24.如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。
25.管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。
二、〈方法〉有领导小组讨论
〈目的〉通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。〈讨论题目〉“我的社会道德观和职业道德观”
〈测试方法〉
1.测评小组中抽出2—3名考官化装参加小组讨论，其中一名充当小组讨论的领导，其余3—4名参加小组讨论的被测者不知情。
2.讨论过程中，充当小组领导的考官应给予被测者充分的权利与机会，鼓励他们发言，并发表自己真实的看法。同时，适时提出不太明显，但违反社会或职业道德标准的论点，其他测试者应表示附和。
3.参加小组讨论的测评者应选取有经验的，思维敏捷的，有感染力的人员。他们应有敏锐的洞察力，善于把握人的心理活动，发觉人的内心想法。
4.其他测试者通过摄象机和扩音器在隔壁屋里为被测者按讨论进行情况，根据评分标准打分。
5.讨论结束后完成书面报告，参加讨论者一一签字，允许讨论者有保留意见。
A、B、C、D、E五个等级各赋分为
5、
4、
3、
2、1，按照各指标的权重加权计算被测者的最后得分。
(注：“前后一致性”是用来评价被测者前后道德立场是否一致，以判断被测者是否立场坚定，表里如一。)
三、〈方法〉情景模拟
〈目的〉通过此项测试，从动态角度把握被测者的管理能力素质，配合方法一全面考察所测内容。
〈模拟背景〉一家同行业居领先地位，注重高素质人才培养的产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家公司的财务主管早在数月前就要求公司给这两位年轻人增加工资。但年轻财务主管人员的薪资水平按同行业平均水平来说已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此公司拒绝为他们加薪。
对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难让人满意的。也有的人说，公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀
的人才，或者还是让破坏现行制度的人离开算了呢?
这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部牵头，与生产、销售、财务等部门人员组成专案组，就这个事件筹备下月初的常务讨论会，并要求在会上作出相关决策。
〈扮演要求〉模拟该次常务讨论会，由被测者担任人事部主管参加会议，在会上评价此事件，评价公司的薪资制度，倾听其他部门主管的意见，并提出变革或不变革的意见并说明理由，最后协同大家作出决策。
A、B、C、D、E五个等级各赋分为
5、
4、
3、
2、1，按照各指标的权重加权计算被测者的最后得分。
以上是笔者在学习了人员测评课程之后对于人力资源经理素质测评的一些认识与想法，文中仍存在一些有待解决的问题，希望得到老师的批评指正。
人力资源市场供求分析报告
通过对县内重点企业用工情况的监测和对45个乡镇劳动就业和社会保障服务中心职业介绍、公共招聘网运行情况的统计，1-7月，全县累计发布用工信息182条，提供岗位6748个，登记求职人员8324人，促进3421个岗位实现了供需对接，其中高校毕业生364人。
一、我县人力资源市场供求特点
(一)企业职工队伍呈年轻化趋势。7月，34户监测企业共有在职员工9144人，从在职员工年龄结构来看，30岁以下的4186人，占45.5%，30-40岁的2611人，占28.5%，40岁以上的2347人，占26%。“80、90”后职工约占50%，这一群体受到了良好的基础教育，成长于较为开放的环境，知识面和思维能力较上一辈都有较大的提升，但他们个性鲜明、因缺少职业规划而频繁跳槽的特点对企业管理提出了严峻的考验。
(二)用工需求集中在有新增订单的企业。从监测企业用工需求来看，7月，34户企业用工需求共1057人，需求率达 11.5%，但大部分企业不缺工或缺工较少，如逢春制药、阳光盛源、年丰食品等企业不缺工，金辉纺织、伍城家园等企业缺工在10人左右，不影响正常生产经营。用工需求较大的主要是湧德电子，因新增订单缺工800人。
(三)员工流失是企业缺工的主要原因。用工需求企业普遍
1 反映员工流失量比较大，原因主要是三方面：一是年轻员工好玩，向往大城市生活和自由活动时间，跳槽到大城市企业情况比较常见;二是县内企业薪酬相对较低，部分熟练生产工人追求待遇而外出就业，如金辉纺织厂月熟练员工流失在20人左右;三是女职工因照顾家庭和小孩而离职。
(四)专业需求与供给呈现不对等趋势。监测企业7月份用工需求中，生产一线普工924人，占87.4%;技术工78人，占7%;管理人员55人，占5.6%。需求普工较多的主要是电子类、服装加工类企业，部分企业亟需会计、锅炉工、焊工等持证上岗技术人员。从全县劳动者求职登记统计数据来看，进入人力资源市场人员大多倾向于销售、文员等服务行业，需求和供给工种略显不对等。
(五)薪酬待遇是供求双方的主要矛盾。从监测企业在职员工月薪来看，2000元以下的有2436人，占26.6%， 2000-3000元的有4820人，占52.7%，3000元以上的有1888人，占20.7%。企业普遍将薪酬定位在2000元-3000元，部分管理、技术人员月薪在3000元以上。而从登记求职人员的期望待遇来看，求职普工的月薪要求在3000元左右，求职管理、技术岗位月薪要求在5000元以上，其中有外出务工经历的劳动者在对比沿海发达地区酬劳后，薪资要求普遍高于本地劳动者。用人企业的薪酬待遇低于个人预期，不仅直接影响了供需对接的成功率，同时也成为大量岗位需求不能满足，企业感到招聘难的重要原因。
二、对策建议
2 在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，核心竞争力就是企业的员工。要想人员“招得进、留得住”，不仅要求政府畅通招用工渠道，还要求企业苦练“内功”，以企业文化激励员工进步、以合理待遇保障员工生活，切实解决招用工存在的问题。
(一)发扬企业文化，重视情感管理。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，其激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。
(二)适当提高员工待遇。工资待遇是劳动者关注的第一要素，企业应紧跟经济形势，做好用工形势研判，构建合理的薪酬结构线，适当提高员工待遇，提升员工的“幸福感”和“归属感”，确保人员“招得进、留得住”。
(三)加快建设我县人力资源市场。人力资源市场是用工和求职的重要桥梁，通过人力资源市场对人力资源进行交流和调配，及时有效的分享就业信息和人才信息，充分发挥市场聚集和储备人力资源的功能，有效解决招用工难题。
(1)人力资源基础信息层面指标：主要包括与人力资源相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、职称等方面的指标;
(2)人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——员工关系等反映各个环节运作能力的基本指标; 1.人员数量指标
【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。
1.1员工增长率
【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。
【公式】员工增长率=本期新增员工人数/上年同期员工人数*100%
【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。
新员工入职人数
【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。
【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。
新员工转正人数
【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。
【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2.1流动率
【定义】是指报告期内企业流动人数(包括流入人数和流出人数)占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年
【公式】流动率=(一年期内流入人数+流出人数)÷报告期内员工平均人数
【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率
【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率;而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签(即终止合同)的所有人员。不包括内退和退休人员。
【公式】
离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8%。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
非自愿性的员工离职率
【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。
【公式】非自愿性的员工离职率=[(解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数)÷统计期平均人数]×100%
【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。
【收集渠道】人力资源部员工花名册 自愿性员工离职率
【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。
【公式】自愿性的员工离职率=(自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数)×100%
【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
关键岗位员工离职率
【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。
【公式】关键岗位员工离职率=(关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数)×100%
【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。
【收集渠道】人力资源部员工花名册 内部变动率
【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数的比例。
【公式】内部变动率=(部门内部岗位调整人数+企业/集团内部调动人数)÷报告期内员工平均人数
【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况
【收集渠道】人力资源部员工花名册
员工晋升率
【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。
【公式】员工晋升率=(报告期内实现职位晋升的员工人数)÷报告期内员工平均人数。
【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
人力资源结构分析
人员岗位分布
【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业(部门)各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。
【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。
【说明】通过数据，观察不同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化 【收集渠道】人力资源部员工花名册
【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定
人员入职年限分析指标
【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。 【说明】
(1)工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。
(2)通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为6月以下、5年-10年、10年-15年、15年-20年，20年以上五个区间。 人员直接结构
【定义】是指按照职级体系划分，报告期末企业(部门)各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。
【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。
【说明】 某公司职称结构根据职能不同设定4-5个不同级别，具体参见《某公司职位职称体系手册》。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
新增职位数量
【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量
【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度
【收集渠道】人力资源部员工花名册
某部门/职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。
【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题
【收集渠道】人力资源部员工花名册
二 、人力资源运作能力
1 .招聘指标
1.1招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本
【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。
【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。
【说明】 内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出;招聘代理、职业介绍机构收费;大学招聘费用等。
【收集渠道】人力资源部、财务部
1.1.2单位招聘成本
【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。
【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数
【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部
录用人员评估指标
录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 应聘者比率
【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率
【公式】应聘者比率=(应聘人数÷计划招聘人数)×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大;反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。
【收集渠道】人力资源部
员工录用比率
【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率
【公式】录用率=(录用人数÷应聘人数)×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高;该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。
【收集渠道】人力资源部
招聘完成比率
【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率
【公式】招聘完成比率=(录用人数÷计划招聘人数)×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 员工到位率
【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率
【公式】员工到位率=(到职人数÷录用人数)×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗人数越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期到岗。
【收集渠道】人力资源部
同批雇员留存率
【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员留存率=同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100%
【收集渠道】人力资源部员工花名册
同批雇员损失率
【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员损失率=同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100% 同批雇员损失率=1-同批雇员留存率
【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低(损失率越高)，同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救;同批雇员留存率越高(损失率越低)，员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册
招聘渠道分布
【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。
【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=(内部招聘人数÷录用人数)×100% 外部招聘比率=(外部招聘人数÷录用人数)×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。
【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。
【收集渠道】人力资源部
填补岗位空缺时间
【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。
【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数
【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间;将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间;候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。
【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标
2.1培训人员数量指标
2.1.1 培训人次
【定义】是指报告期内企业(部门)每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。
【公式】培训人次=N1+N2+……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。
【收集渠道】人力资源部
2.1.2 内部培训人次
【定义】是指报告期内企业(部门)每次内部培训的所有人数累计之和。
【公式】培训人次=N1+N2+……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。
【收集渠道】人力资源部
2.1.3 外部培训人次
【定义】是指报告期内企业(部门)每次外出培训的所有人数累计之和。
【公式】培训人次=N1+N2+……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。
【收集渠道】人力资源部 2.1.4内外部培训人次比例
【定义】是指报告期内企业(部门)组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例。
【公式】内外部培训人数比例=内部培训人数÷外部培训人数
【收集渠道】人力资源部
2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率
【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。
【公式】依岗位类别计算的受训人员比率=某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数
【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。
【收集渠道】人力资源部
2.2培训费用指标
2.2.1培训费用总额
【定义】是指报告期内企业(部门)为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。
【公式】培训费用总额=内部培训费用+外出培训费用
=岗前培训费用+岗位培训费用+脱产培训费用
【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源;相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。
【收集渠道】人力资源部 2.2.2人均培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)每位员工平均花费的培训费用。
【公式】人均培训费用=报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数
【收集渠道】人力资源部
2.2.3岗前培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。
【收集渠道】人力资源部
2.2.4岗位培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。
【收集渠道】人力资源部培训中心
2.2.5脱产培训费用
【定义】是指报告期内因企业(部门)根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训(即为员工提供继续深造机会)而发生的成本，其目的是为企业(部门)培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。
【收集渠道】人力资源部
2.2.6培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业(部门)员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。
【公式】培训费用占薪资比=报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100%
【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2%-5%。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5%，表明企业(部门)非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高;如果低于2%，表明企业(部门)对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。
【收集渠道】人力资源部、各单位
2.2.7 内外部培训费用比例
【定义】是指报告期内企业(部门)员工内部培训费用与外部培训费用的比例。
【公式】内外部培训费用比例=内部培训费用÷外部培训费用
【收集渠道】人力资源部
2.3 培训效果指标
2.3.1 平均培训满意度
【定义】是指报告期内企业(部门)员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。
【公式】平均培训满意度=(TA1+TA2+……+TAn)÷报告期内培训次数
其中TAn是指某次培训的平均满意度。
或者： 平均培训满意度=∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次
【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部
2.3.2 培训测试通过率
【定义】是指报告期内企业(部门)员工参加培训后进行测试的通过率
【公式】培训测试通过率=通过测试人数÷参加培训人数
【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。
【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标
3.1 绩效工资的比例
【定义】是指报告期内企业(部门)员工获得的绩效工资占工资总额的比例
【公式】绩效工资比例=(绩效工资总额÷工资总额)*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬福利管理制度》
【收集渠道】各单位
3.2 员工绩效考核结果分布
【定义】是指报告期内企业(部门)员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。
【公式】X类员工比例=(绩效考核结果为X的员工数÷员工总数)*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。
【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标
4.1.1 行业薪酬水平
【定义】是指行业平均薪酬水平状况
【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平。
【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等
4.2 内部薪酬指标
人均工资
【定义】是指报告期内企业(部门)平均每位员工的工资额。
【公式】人均工资=报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数
【说明】(1)人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。
【收集渠道】人力资源部
年工资总额增长率
【定义】是指报告年度企业(部门)工资总额同上年度相比所增加的比例。
【公式】年工资总额增长率=报告年度工资总额÷上年度工资总额×100%-1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据
年人均工资增长率
【定义】是指报告年度企业(部门)人均工资同上年度相比所增加的比例。
【公式】年人均工资增长率=报告年度人均工资÷上年度人均工资×100%-1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。
三、人力资源效率指标
人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。
1.全员劳动生产率
【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。
【公式】全员劳动生产率=报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数
【说明】
(1)全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。
(2)单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。
【收集渠道】财务部 人力资源部
2.人均销售收入
【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。
【公式】人均销售收入=报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数
【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部
3.人均净利润
【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。
【公式】人均净利润=报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数
【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。
【收集渠道】财务部 人力资源部
4.万元工资销售收入
【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。
【公式】万元工资销售收入=报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额
【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。
【收集渠道】财务部 人力资源部
5.万元工资净利润
【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。
【公式】万元工资净利润=报告期内净利润总额÷报告期内工资总额
【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。
【收集渠道】财务部 人力资源部
6.万元人工成本净利润
【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。 【公式】万元人工成本净利润=报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额
【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。
【收集渠道】财务部 人力资源部
东方医院管理公司Eastern Hospital Management Co. Ltd。
人力资源分析报告
医院在市场经济条件下，不断探索生存与发展之路，就医顾客量逐
步提高，医院社会效益和经济效益显著，得到了当地政府和人民群众的认可。目前，医院正处在关键发展时期，医院的硬件设施得到了很好的改善，通过我们公司医疗总监与护理总监的共同努力，及各位领导的大力支持，技术水平、医疗质量也上了一个新的台阶，整个医院呈现出良好的发展趋势，在这种形势下，医院更加需要科学、规范的管理，而人力资源管理又是医院最重要、最核心的管理工作，可能影响到医院的稳定与发展。下面我就一年来在人力资源这块工作中所见所闻阐述一些个人的看法与建议，与大家共同讨探，说的不对的地方请大家多多包涵，并给予指正。希望以此为契机，为我们2012年的工作打下坚实的基础：
人才匮乏，高级人才难招聘，招进来的高级人才不敢管，人才稳定性差，流动率高。年度流动率高达55%以上(公司护理人员45个，离职27个，其中还不包括导医及其他人员)，现就我们三家医院来讲，医院人才为何留不住?据多方了解，个人总结如下几点原因：
一、薪酬不满，管理人员诚信欠佳
一是薪酬管理极不规范，多半采取的是待遇面谈方式，但员工在一起工作一段时间后，不知不觉中会将所谓的个人工资透露给同事，有的老员工，来医院工作一年了，同样的职称，薪酬没有新进的员工高，这让他们心理产生了一种极大的落差感。从而导致人才流失。
二是有些骨干在来院时管理人员承诺基薪是多少，奖金是多少，月
平均能达到多少，当这位骨干付出超过管理人员规定的指标时，管理人员没有兑现当初的承诺等等。在平时与员工的聊天及满意度调查中，员工薪酬与管理人员诚信不满意率排列首位。
二、职业发展无望，前途暗淡。
没有考虑员工的远期成长，没有相应学习进修的机会，技术水平得
不到进一步提升，停滞不前。有些人员在医院工作3年、5年没有参加过一次学术会议，更谈不上专业进修。而像这类人员大多数年龄不大(3
5岁以下)，但因为种种原因他们可能选择稳定，更多的去考取公立医院，运气好考上了走人，没考上又继续，他们希望的是得到更多专业上的培训，以此来提升自己的综合能力。但对于一些刚进医院不久的人员(护理、导医)，平均年均在22岁左右(90年代出生)，他们的思想相对来说，不好把握，这时的他们更多的不是追求金钱上的东西，他们普遍强调兴趣，职业发展、个人需要，通常期望值都高于现实，这类员工优点和缺点一样突出。在这样一种平静的状态下，他们选择更换不同的工作环境，以此来增长自己的所见所闻，满足个人所需。为此，不仅要留人，还要留心，留心才是关链，90后员工显然都不再是追录温饱的一群人，他们喜欢按自己的兴趣来工作，所以一定要让他们清楚，将会给他们提供怎样的机会和职业路径。
三、保障体系不健全，缺乏安全感
相对公立医院而言，民营医院不考虑未来员工的生、老、病、死(根
据上次员工调查反应，领导的朋友、亲戚来院就诊就全免，而员工生病住院只是打个七折，同时医院也没有相应的福利补贴)。同时受市场化竞争的影响，经营效益不稳，大家觉得时刻都有可能面临重新选择职业的风险。医院没有与员工建立基本养老保险、基本医疗保险关系，致使员工无根基，流动性大。
四、管理者缺少与下属部门、人员之间的沟通
凭自己的主观意识去管理，没有深入到员工内心，不了解他们真正需要的是什么。不能急他人之所需，所以很多时候即使给他们的工资再高也会离职走人。人都是感情动物，做为一名管理者要懂得一种感情投资，不要以钱留人，而是以情动人。人的欲望都是随着时间的流失，在不断的增长，今天你给他一千，过段时间可能就想要二千，如此下去，永远无满足的一天，那天你不能满足他的条件了，那么他会毫不犹豫，没有任何留念的离开。换位思考一下，就我个人而言，如果没有一个良好的工作环境及一位好的领导，没有一个值得我学习的地方，没有自我提升的机会，那么，给我再高的工资我也会走人。所以，做为管理者应该多和下属沟通，随时常握员工的心理动态，以便更好的开展工作。
五、戒心防备，缺乏信任
一是对新聘来的人员总是设防，授权不到位，导致工作开展艰难，办事效率大打折扣;二是对新聘人员关心不够，刚来一个新的环境需要一个适应的过程，新的环境、新的同事、新的工作流程，这时如果没有给予相应的支持与鼓励，可能在还没有结束适应期就已经主动离职了;三是领导或员工之间拉帮结派，搞小团队，排斥新进或平时有过相互磨擦的人员，处处打小报告，引发领导与员工之间的隔阂等等。如果一个员工天天工作在这样一个沟心斗角的，冷漠的环境中，天天郁郁寡欢，久而久之，自然会选择离开。
六、各种管理不规范，奖罚制度不建全，缺少员工激励机制，罚多于奖。
每个人都有一个小小的虚荣心，自己的付出能得到领导的肯定，那
就是最大的鼓励。一个微笑、一个眼神、一句问候都是一种激励的方法。 在我们用金钱与物质奖励的同时，言语上的赞许与肯定必不可少。就像平时我们讲话一样，同样一件事、一句话，改变不同的方式与不同的态度，结果事半功倍。
七、假期时间过短
各院职工的平均年均在40岁左右，一月两天的假期对于他们来说
太少，没有足够的私人空间。每月两天假期，结婚的人一个礼拜不能陪小孩一天。在护理、医助、导医这三个群中，未婚人员在80%左右，相对她们来说，就更需要自己私人的空间。
八、各种管理制度不健全，人员岗位职责不明确。
人员分工不明确，责任不到位，在发生问题以后，追究责任落实不
到个人。
要想彻底改变现状，这些问题需从根本上解决：
一、明确医院发展思路，建立健全各项管理制度
明确发展战略方向，在投入硬件建设、管理软件上规范有序。做到以制度管理，以德服人，而不是以权压人。
二、树立正确的用人观
如今经营医院不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资源
在医院发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制，特别要围绕员工知识增值加大培训投资力度，同时，不可忽视持续的专业培训。
三、科学的激励机制
薪酬绝不是唯一的激励手段。管理者应该全面了解员工心态，明确其内在的需求。可用的激励因素除物资外，必须引入非物资的激励，比如言语激励、精神激励、职业培训、带薪休假等，完善的保障体系、荣誉疗养或旅游也有一定的激励效果。同时，结合实际制定人性化支持员工成长政策，对优秀员工给予专业进修、学术活动等的支持。
四、合理的评价机制
建立科学的绩效管理体系，为人才搭建施展才华的舞台，人才价值有多大由价值评价体系来决定，将绩效管理渗透到各岗位，激发员工内在动力，让绩效管理成为员工自愿自发工作的动力驱动器。同时，做好重要岗位人才备份，重视替代岗位人员的培养有助于在员工内部形成竞争意识。
五、诚信的文化留人
诚信是基础，无论是对员工或是患者缺乏诚信，都将失败。建立诚信文化，承担社会责任，将会留住有良心、有职业道德、有发展愿景的员工。
六、完善员工的相关福利待遇
一是对于工作一年或二年以上的员工，可以适当的增加年假或月假
时间;二是实行工龄工资，由办公室每月统计人员报财务，并落实到位;三是丰富员工的文化娱乐生活;四是成立“工会”，关心员工的日常生活;五是办理相关社会保险业务。
五、提升管理者的管理魅力
越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为
动力。无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。所以做为一个管理者要学习用人格魅力去管理。
办公室
2011年12月25日
附：以下是对几种员工心态的分析，仅供参加。
1. 如何管理“个性强硬”的员工?
如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。
2.如何提高员工抗拒利诱的能力?
员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。
4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”?
大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。
5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤;如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办?
内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。
6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理?
不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。
7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作?
自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。
城乡一体化问题探讨
我国县级市行政组织的效能分析
试论当前政府职能转变的方向
弱势群体的社会保障问题
.现代化进程中乡村治理的相关问题思考 基层领导干部的素质要求之浅见
对我市实施小城镇战略若干问题的探索 .当前提高村级组织威信的几点想法
浅谈企业人力资源的内部开发
谈我国行政管理效率的现状及其改观对策
28.浅谈公共行政管理的信息技术化
行政监督与反腐败斗争
7.浅论企事业发展中人才培养的作用与途径
8.关于非公有制企业中养老保险工作的思考
9.浅谈收入分配中的公平问题
11.谈谈中小企业如何吸引人才的策略建议
17.浅谈加快我市农村人口非农化的几点政策措施
23.浅析国有资产流失及管理体制的完善 行政领导廉洁自律的现实意义与途径 医疗保险制度改革的实践与思考
失地农民养老保障问题与地方政府对策研究 转型期我国公务员激励机制研究
我国民营企业企业文化建设研究
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