it项目经理工作业绩

第1篇：it项目经理工作业绩

IT项目管理中项目经理的关键作用

摘要：IT项目管理是项目管理在IT领域的应用和尝试，其中，项目经理在整个项目中起着关键的作用。其担任着非常重要的职责，对IT项目的生产指挥和组建团队负有职责。因此，项目经理必须具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

关键词：IT项目管理;项目管理;项目经理

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：(1)任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间;(2)管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快;(3)信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递;

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：(1)确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。(2)开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。(3)组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

(1)生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。(2)项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。(3)财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉;对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

(1)获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。(2)消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。(3)领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。(4)沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：(1)IT项目经理要拓宽自己的视角。(2)紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。(3)增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。(4)注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003(02).

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005(01).

[5]郭宁.IT项目管理[M].北京：人民邮电出版社，2012.

作者：王芳

第2篇：IT项目经理绩效

常见项目经理考核指标 1 完成工作量考核实际工作量/预算工作量的比率定量 5% 2 计划与实施考核其工作计划与实际实施的统一性定量 5% 3 规范操作考核流程的规范操作程度定性 5% 4 过程监控考核代码和技术等规范控制，开发与测试环境的确认情况定性 5% 5 工作分配考核工作任务协调、分配合理性定性 5% 6 费用使用考核实际使用费用与计划费用的统一性定量 5% 7 人力投入考核实际人力投入与计划投入的统一性定量 5% 8 工作总结考核其对项目及工作总结状况定性 3% 9 质量认定考核完成工作是否达标定量 5% 10 事故问题考核项目有无重大影响事故发生，及影响程度定性 4% 11 交付物考核阶段工作结束后，公司及用户要求提交的文档定性 3%

日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况，有无严重缺勤，无重大错误发生定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举行，会议纪要及时传送公司定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性，分类归档有无损坏等。定性 3% 15 日常巡查考核日常巡查监督，现场进行技术指导，解决问题的工作定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况定性 5% 17 数据统计考核对数据进行备份和检查工作，工作量，风险问题统计和记录工作。定性 3%

团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进行岗位技能培训，是否关心员工，培养下属定性 5% 19 团队协作考核团队配合度，团队协作情况定性

客户关系 5% 20 客户满意度考核客户对开发系统的质量、运行稳定性、功能齐全性、系统维护、解决方案、人员技能等情况的反馈，有无因工作差错导致的客户投诉定量 5% 21 客户维护考核其为维护客户关系所做的工作和有力打措施定性 3% 22 客户监测考核其平时是否关注客户的情况，能收集到客户资源及市场信息，积极主动反馈给公司定性 2% 个人素质 23 执行力考核公司安排任务的执行情况定性 2% 24 沟通力考核其语言表达与人沟通能力定性 2% 25 服务意识考核其是否具有服务意识和敬业精神，定性 1% 26 工作技能考核是否具备必要的业务知识、技能和方法定性 1% 27 表率作用考核其在工作中的表率榜样的作用定性 1% 28 责任心考核其是否有工作责任心，能以公司利益为重定性 1% 29 主动性考核其工作的积极性定性 1% 30 个人形象考核其仪容仪表是否整洁，适合，举止文明，代表公司形象定性 1%

第3篇：如何当好IT项目经理

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理?

一.

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你(中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行)。”(

mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”(

lonelywolf

)

“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术(在这里暂且称为“纯技术”吧)。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”(

寄生虫)

“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”(

gzllm)

“你认为一个项目经理应该具备的是什么?管理人的能力、协调能力„„

系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等

这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的

但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么?

建议当然是可以

可自己怎么来裁决?

如果项目经理所做的和技术相关联的决定由

其他人员

建议所获得

时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?

不是要懂所有的知识

而是在宏观上要能把握

第4篇：如何当好IT项目经理

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理?

一、IT项目经理需要很专业的IT知识吗?

是ITPUB上一个讨论帖子。

如果tuenhai在专业技术上够格，tuenhai有信心成为业界最优秀的项目经理之一。tuenhai之

3 所以有此信心，原因之一是tuenhai绝不会对项目文档的重要程度认识不足。

“文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。

内部文档包括：项目开发计划; 需求分析; 体系结构设计说明; 详细设计说明; 构件索引; 构件成分说明; 构件接口及调用说明; 组件索引; 组件接口及调用说明; 类索引; 类属性及方法说明; 测试报告; 测试统计报告; 质量监督报告; 源代码; 文档分类版本索引; 软件安装打包文件。

外部文档主要包括：软件安装手册; 软件操作手册; 在线帮助; 系统性能指标报告; 系统操作索引。 ”(《有效的软件质量管理》苏黎虹 http://上的文章，tuenhai在网上是透明的)

从优秀IT项目经理到千万富翁的距离只有1m。

你要做的其实很少，也不是那么难：

第一，你是优秀的IT项目经理，这是前提.

第二，你要找到一家前景很好的初创公司。

这个公司现在价值可能只有500W，三年后可能就是5亿了。

你要在初创时期找到并加入这家公司，并最大程度发挥你的专长，在这个同时，你自身也得到最大的锻炼和提高。

第三，也是相当重要的一点，公司boss为人非常好。(非常开明，非常大度等)

确保在你在公司做出极大贡献的同时，权益也最大化。

这种权益主要的形式就是公司的股份。(可能是期权形式)

因为你是创业功臣，在你的收益中，薪资所占的比重会微不足道。

3年后，你会发现，比你专业技能更强的牛人进来了，牛人技术确实很强，但因为进入公司时机选择得不如你好，牛人得到的除了薪资，还是薪资。而你，你完全可以去“笑傲江湖”，“环游世界”，只要你喜欢，你可以去做自己想做的任何事。

tuenhai比较懒，技术一般，管理也一般般。

有一天tuenhai突然顿悟，悟出事业成功的两个要素：

1. 自己专业技能上过硬。

2. 充分展示自己所掌握的知识和技能，以创造结识创业合作伙伴的机会。

一旦结识理想的创业合作伙伴，我的百万富翁之梦就实现了一半。

我的目标一开始就不是定位在打工仔，打工的话薪资再高也是非常有限的。

要上升到创业合作伙伴层面，就要处理好两个过程：

创业合作伙伴认可我，

我认可创业合作伙伴。

这两个过程处理好了，成功就预期不远。

你可能已经发现了，网上许多地方都有“tuenhai”，这是tuenhai人生中的重大战略策划：

既然tuenhai自认为是优秀的，就要创造机会，让创业合作伙伴有充分机会认识到我的优秀。

一群同样优秀又技能互补的人一起创业，想来让人激情飞扬。

王侯将相宁有种乎!

如果你是优秀IT项目经理，读了本文，相信3年后，中国又多了一位千万富翁!

第5篇：IT项目经理岗位职责[精选]

一、项目经理岗位职责

1、项目经理为整个项目的第一责任人。

2、项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。

3、项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

4、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

5、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

6、可根据需要调配组内人员等资源。

7、有权对项目组成员提出奖惩建议。

8、项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

9、分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次(可与项目例会合并)，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。

12、负责每周对开发人员的代码进行检查。

13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

14、所需提交文档：

 立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对《项目计划》进行评审，《项目计划》制定或变更后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。

 每周五下班前提交项目的《项目周报》至TFS上项目相关目录。

 协助设计人员编写《体系结构设计报告》、《模块设计报告》、《用户界面设计报告》、《数据库设计报告》

 提交《内部验收表》。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。

 结项前向项目管理部门提交《结项申请书》。

 负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据《用户需求说明书》提交各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。

二、项目管理FAQ

1、项目计划如何编写?

项目计划按文档模板的提示完成各项内容，统一使用PROJECT工具制定并跟踪。

2、项目计划编写好后怎么提交?

项目计划编写完毕后，需将初稿提交给项目管理部门进行初审，并由其组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。

3、怎样进行项目计划变更?

在项目过程中，需根据实际情况对《项目计划》进行变更，须提交项目管理部门进行评估，如对项目有重大影响，项目经理须填写《项目计划变更申请表》并提交项目管理部门进行审核。

4、需求分析文档编写有哪些要求?

项目的需求分析文档是开发的依据，在编写中每项功能的描述必须思路清晰，要求有输入、输出项和操作步骤、业务流程等信息，并能对功能画出示意图、流程图等。需求分析文档编写完成后需将初稿提交项目管理部门进行初审，再由其组织项目组成员并邀请相关人员进行会议评审。

5、整个项目实施过程中，各类角色周期性需要提交什么文档?

项目经理：每周五举行项目例会，并提交《项目周报》的“项目进度”部分。开发人员：每周五提交《项目周报》的“实际完成任务”和“问题汇总”。测试员：每周五提交《项目周报》的“质量保证报告”。

6、项目经理的主要任务是什么?

在立项申请评审会议中指定项目经理后，项目经理需提供项目组开发人员的建议名单，包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。

制定完《项目计划》后，项目经理应按《项目计划》要求制定《开发计划》。项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。

项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查，确保软件开发质量，并符合设计要求，并在每周五提交的《项目周报》中的“源码检查情况”记录相关信息。

7、如何使用Bug管理系统?

项目立项后，测试部将会在Bug管理系统创建该项目，并设置项目组成员及各成员的角色。

项目组内任何人发现项目缺陷都应该登录Bug管理系统中进行记录，若非项目组成员发现错误应及时反映给测试人员。

提交缺陷时，根据缺陷的严重性选择类别，并选择“严重级别”能让开发人员及时获取信息进行修改。标题应该简要说明缺陷内容，以便进行相关查询和统计，不能以“错误”、“测试结果”等无意义的词作为标题。

8、怎样进行验收、升级、安装?

所有项目在提交客户前，必须通过测试部和项目经理组织的内部验收，并填写《内部验收表》。

内部验收通过后，项目经理制定《客户验收计划》并组织客户及项目相关人员进行验收，编写《客户验收报告》。

项目组/开发人员负责提供需要验收的软件和建立验收环境。并编写安装、升级脚本。安装、升级前应先在测试服务器上搭建与正式服务器相同的环境，执行安装、升级脚本，确保脚本执行无误，然后再验证程序的正确性。

测试服务器上安装、升级无误后，项目经理指定开发人员进行正式系统的安装、升级，安装、升级人员填写《升级(安装)记录表》。

9、如何结项?

所有交付给用户使用的系统，必须在交付验收的同时，提交经项目经理和质保员审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。所有验收文档提交齐全后，由项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。《结项申请书》应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单，并对项目进行全程回顾，总结项目中的经验教训，对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。

项目管理部门对《结项申请书》进行评审，决定是否同意结项，并提交《结项评审报告》。

10、操作手册等验收文档由谁来写?

验收所需文档均由项目经理指定项目组内成员完成，项目经理和测试员负责审核。

11、结项后又有新需求或需求变更怎么办?

根据需要重新考虑立新项目。

12、对于细小需求频繁变更，时间要求又紧张的需求变更如何应变?

对于较小的需求变更，经过需求分析人员和开发人员的沟通，记录在需求文档的历史记录中，并由项目经理签字确认;重大需求的变更，则必须按照需求变更流程进行控制，提交《需求变更申请书》，并进行项目组内的需求评审。如果质保员在测试时才发现需求有重大变更但未形成文档且未经评审，则严肃处理。

三、项目风险控制

1、合同风险

签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重大因素之一。

预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。

2、需求变更风险

需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。

预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。

3、沟通不良风险

项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。预防这种风险的办法是项目建设之初就和项目各干系方约定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。

4、缺乏领导支持风险

上层领导的支持是项目获得资源(包括人力资源、财力资源和物料资源等)的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。

预防这种风险的办法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。

5、进度风险

有些项目对进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险)，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。

预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。

6、质量风险有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。

预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。

7、系统性能风险

有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。

预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。

8、工具风险

软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前(一般需要提前一个月左右)跟踪并落实工具的到位事宜。

9、技术风险

在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。

预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。

10、团队成员能力和素质风险

团队成员的能力(包括业务能力和技术能力)和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。

预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。

11、团队成员协作风险

团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。预防这种风险的办法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚，采用公平、公正、公开的绩效考评制度，倡导团结互助的工作风尚等。

12、人员流动风险

项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。

预防这种风险的办法是尽可能将项目的核心工作分派给多人(而不要集中在个别人身上)、加强同类型人才的培养和储备。

13、工作环境风险

工作环境(包括办公环境和人文环境)的好坏直接影响项目成员的工作情绪和工作效率。预防这种风险的办法是在项目建设之前就选择和建设好适合项目特点财务管理和满足项目成员期望的办公环境、在项目的建设过程中不断培育和调整出和谐的人文环境。

14、系统运行环境风险

目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的(甚至由不同公司承接)。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。

预防这种风险的办法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。

15、分包商风险

有些项目管理可能会涉及到将系统的部分功能分包出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。

预防这种风险的办法一般是指定分包经理全程监控分包商活动、让分包商采用经认可的开发流程、督促分包商及时提交和汇报工作成果、及时审计分包商工作成果等。

第6篇：一、it项目经理岗位职责

1. 负责制定it部门计划，并监督计划的实施情况;

2. 规划公司数据分析系统并组织实施;

3. 负责对信息管理系统的日常维护及数据安全，建立并完善相应的管理体系;

4. 负责公司erp系统、定制软件系统等业务系统的实施和维护;

5.负责对公司人员进行相关计算机知识的培训;

6. 负责公司it设备的档案归档工作，做到it资源的合理调配利用;

7.负责监督与考核本部门员工的工作情况。

职位要求：

1. 本科以上学历，计算机相关专业毕业;

2. 具有项目经验的;

3. 对网络、硬件、软件和系统具有比较全面的了解和认识，熟练操作erp

4. 具有较强的业务分析和系统分析能力;

5. 深入理解网络安全的知识和工具，具有丰富的网络安全经验;

6. 良好的沟通技巧，高度的责任心及独立解决问题的能力;

二、工程项目经理岗位职责

1、接受总经理的领导，管理整个工程部的员工。

2、制定本部门的组织机构和管理运行模式，使其操作快捷合理，并能有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行和建筑、装潢的完好。

3、总结和归纳运行和维修实践、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行，保证酒店设施不断完善，始终处于正常、完好状态。

4、制定和审定员工培训计划，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素质的培训。

5、全面负责工程部的节支运行、跟踪、控制所有水、电、煤等的消耗并严格控制维修费用，保证酒店最大限度的节能、节支。

6、根据营业情况和气候及市场能源价格情况，提出节能运行的计划和运行维修费用预算。

7、负责协调和酒店相关的市政工程等业务部门的关系，以获得良好的外部环境。

8、主持部门工作例会，协调班组工作。

9、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员讨论并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。

10、配合安消部搞好消防、安全工作。

第7篇：IT项目经理岗位职责与任职要求

职位要求：

1. 负责项目的总体规划、计划制定、组织开发、项目验收;

2. 负责项目的技术选型、方案制定、产品设计、构架搭建、工时预测、进度和质量把控; 3. 负责与客户项目负责人保持良好的沟通，维持客户关系; 4. 负责用户分析、引导、需求控制;

5. 负责团队的搭建、管理，有效激励成员，协调成员的关系，培训开发成员; 6. 制定开发规范，撰写相关技术文件;

7. 解决核心技术问题，对技术方案进行决策。

任职要求：

1. 计算机相关专业本科以上学历，五年以上软件相关工作经验，两年以上团队管理经验; 2. 精通J2EE，熟悉web开发，熟悉WebServices、Ajax、Spring、Hibernate、JSON、DOM、JQuery、XML、XSLT、XPATH、DHTML、Struts;

3. 精通Oracle、Sqlserver、Mysql中的一种数据库，拥有较好的数据库设计能力，有较强的SQL编程能力;

4. 精通Tomcat、Resin、weblogic、webspheret至少一种应用服务器的应用部署和配置; 5. 善于沟通，具有良好的团队合作精神和协作能力，有团队管理能力和项目质量及进度的把控能力;

6. 具有规范编程的习惯和文档编写能力，积极配合公司各项规范化建设工作; 7. 有责任心，工作踏实，正直诚恳，积极上进能与公司共同成长;

8. 有ISO、cmmi管理能力者，大型网站或html5移动应用开发经验者优先录用。