ERP系统经济法律论文

摘要：ERP系统实施准备工作是否充分是ERP项目实施成功的关键因素之一，也是上线后ERP系统顺畅运行的关键因素之一，文章从ERP系统实施准备工作的内容和次序进行论证，阐述了ERP系统实施准备工作的主要内容和工作方法。以下是小编精心整理的《ERP系统经济法律论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

ERP系统经济法律论文 篇1：

警惕“ERP陷阱”

当前，我国正在走一条“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”的新型工业化道路，ERP(Enterprise ResourcePlanning，企业资源规划)系统由此开始引入中国，并在各行各业获得广泛应用，推动了社会主义经济的快速发展。随着ERP在我国企业的深入应用，许多企业通过实施国际通行的ERP系统，创新了企业管理模式，提高了企业工作效率，进而优化了企业经营绩效。与此同时，也有一些企业在实施了ERP系统后，并没有取得预期效果，公司绩效甚至不升反降，我们称这些公司掉进了“ERP陷阱”。下面，本文列举3个最普遍的“ERP陷阱”，分析原因并提出相应对策，以期有所启示。

陷阱之一：为了ERP而ERP

在企业实施ERP系统的案例中，这种误区是最为常见的，意思是说在很多管理者眼中，ERP系统仍然是个新生事物，他们对于ERP的机制、引入、运行、效果等方面还没有深入了解。但在看到其他企业实施ERP系统产生了良好的经济效益后，这些管理者就蜂拥而上，盲目引入ERP系统，全然不考虑ERP的适用条件以及企业的实际状况。这样一来，就成了“为了ERP而ERP”。在这种状况下，企业引入ERP系统的效果常常达不到预期目标，结果造成管理系统与企业资源不匹配，浪费了大量的有效资源。

陷阱之二：急于求成，缺乏项目管理

ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，同时还牵涉到项目可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务商的服务水平等一系列实际问题。因此，ERP系统实施过程中必须强化项目管理，需要有一个强有力的、以项目经理为核心的项目管理团队。但一方面目前许多实施ERP的企业没有意识到这个问题，以为引入ERP就一劳永逸、万事大吉，忽视了项目管理团队的建设;另一方面，从ERP厂商的角度来看，由于ERP市场的竞争日趋激烈，一些厂商为了争取到客户，在签单时答应了许多并不合理的要求，如宣称在很短时间内可以实现ERP系统的运行，结果造成了实施小组迫于时间的压力，在缺乏可行的系统实施计划和严密控制措施的情况下匆忙行事，急于求成，结果自然谈不上有效的项目管理。

相对而言，这个陷阱更倾向于发生在引入ERP系统后，对于此类陷阱，相应的对策无非来自于两个方面：一方面，企业要强化实施ERP的目标企业的项目团队建设;另一方面，ERP厂商要对其设计的ERP系统负责，必要时可以通过法律手段加以保障。

陷阱之三：ERP只适用于大企业

ERP系统引入国内以后，海尔、联想、华为、美晨、康佳等一批大企业凭借其敏锐的嗅觉，率先在企业内部实施了ERP系统，取得了良好效果，并被认为是实施ERP系统的成功典范。久而久之，人们头脑中会形成一个不自觉的印象，即ERP只适用于大企业，在中小企业里ERP行不通。这样的误区也使得一些期望借助ERP系统，打造一支信息化管理的精英队伍，实现管理结构重整的中小企业望而却步。

其实，自从1990年4月12日， Gartner group公司发表的以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想(ERP:A Vision of the Next-Generation MRPⅡ)》为题的研究报告中第一次提出的ERP概念以来，ERP的对象从来没有被局限在大企业上。站在中小企业的立场上，实施ERP系统是完全可行的。国内的众多中小企业规模小、信息渠道有限，且无力去进行大规模的市场调查，加之我国目前缺乏完善的市场信息系统，从而导致了中小企业经营活动的盲目性。而针对中小企业的这些特点，实施ERP系统，就是为企业摆脱信息闭塞的困境，帮助中小企业更好地掌握社会科学技术的发展动态，准确把握国内外市场需求、新技术、新产品的变化趋势，从而提升中小企业在市场竞争中的地位。另外，从中小企业自身来看，与大企业相比，中小企业由于规模较小，容易整体把握，从客观上也有利于提高实施ERP的效率。

以上便是企业在实施ERP过程中最容易陷入的三大陷阱，值得引起企业管理者的重视。但应当声明的是，本文不在于强调ERP的危害，而重在通过对以上“ERP陷阱”的分析，希望企业从中吸取经验教训，避免在今后实施ERP的过程中重蹈覆辙。

作者：宋光磊

ERP系统经济法律论文 篇2：

ERP系统实施前期准备工作研究

摘 要：ERP系统实施准备工作是否充分是ERP项目实施成功的关键因素之一，也是上线后ERP系统顺畅运行的关键因素之一，文章从ERP系统实施准备工作的内容和次序进行论证，阐述了ERP系统实施准备工作的主要内容和工作方法。

关键词：ERP系统 准备工作 内容 方法

进入21世纪以来，各个领域的信息化趋势越来越明显，不论是国家、企业还是百姓的日常生活，都越来越明显的感觉到信息化技术和产品带来的变革。企业是信息化的最大受益者和推动者，企业管理要不要信息化的争论不多了，这使得ERP系统在我国的企业逐渐普及，企业逐步认识到实施ERP系统可实现科技与管理两条腿走路齐头并进，使企业的管理水平和经济效益得到提高。然而，目前企业在ERP应用过程中仍存在各种共性和普遍性的问题，在很大程度上与企业没有认真做好ERP项目前期准备工作有着必然的关系，特别是在明知准备不充分的情况下实施ERP系统效果更差。

一、统一企业高管层思想和意见，集体决策

企业高管层决策是否需要实施ERP系统，一般有来自外界和自身发展需要两种：

1.来自外界的需要，企业必须实施ERP系统。例如国家法律法规的要求或者企业是集团公司的下属单位，集团公司已经决定在集团范围内实施ERP系统，这种情况下企业管理层决策的重点是如何组织开展好ERP系统的实施。如果是国家法律法规要求企业实现生产经营管理信息化，企业高管层要决策满足国家法律法规的要求是实施ERP的唯一目标，还是在满足法律法规要求的前提下通过实施ERP系统提升企业的管理水平。如果企业是集团公司的下属单位，企业不要坐等集团公司推广到本单位才开始行动，企业要积极同集团总部联系，除了满足集团公司实施ERP系统的各种要求外，还要积极把本单位将来实施ERP系统的骨干推荐到集团公司项目组，或派到正在实施ERP系统的兄弟单位参加ERP系统的实施，更深入地理解集团公司的实施理念和要求，了解兄弟单位在实施ERP系统过程中可能遇到的问题和处理办法，为本企业实施ERP系统积累经验。

2.企业自身发展的需要。这种情况企业是否需要实施ERP系统要认真进行分析研究，要根据企业的实际需要出发，而且要彻底抛弃“上ERP系统是找死，不上ERP系统是等死”的观念，很多优秀的企业并没有先进的信息系统，管理水平同样很高，同样有很强的核心竞争力，能用成本最低的方式和最简洁的方式实现企业经营目标，有时候更能为企业创造效益。企业高管层要充分讨论是否需要实施ERP系统并集体决策，发出清晰一致的决策意见，一旦企业的最终决策意见发布，高管层要向全体职工表明一致的态度并且只能有一种声音，严禁私下议论、表达个人意见。企业一旦决定实施ERP系统，这是ERP系统实施成功的前提和保证。

二、明确ERP系统实施的目标

1.明确实施ERP系统的管理需求。企业一旦决定要实施ERP系统，一定要弄清楚为什么要实施ERP系统，给出具体需求，不能只给出提高企业管理水平的宏观概念，企业要深入分析本单位所处的行业、规模、管理基础等基本现状，在此基础上深入研究企业发展战略，探索企业实现战略目标的瓶颈。

2.ERP系统实施要以信息规划为依据，符合公司总体信息化目标。企业的信息规划是企业业务战略的支撑，信息规划是企业信息化工作的指导性文件，每年应滚动更新保持信息化规划的可操作性。信息规划为企业信息化建设工作指明了方向，或者说信息化建设的路线图，ERP系统的实施要严格按信息化规划进行，需要的信息化基础具备了再开始实施ERP系统，切不可盲目实施ERP系统。

如果企业没有信息化规划，要先制定信息化规划再实施ERP系统;或者要认真分析企业的信息化基础条件，主要从信息系统应用情况和各部门业务管理的计算机化水平分析。分析企业的信息应用已经覆盖的业务范围和应用情况，能否方便的同其他系统接口和数据导入导出，信息系统的开发商是否继续同企业保持密切合作并提供支持;分析企业核心业务如财务、采购、销售、生产、物料与仓储管理等是否有良好计算机应用基础，基础数据管理是否实现了计算机化，能否快速得到准确真实的数据，业务流程是否规范等。进行全面评估后向企业管理层提出是否实施ERP系统的建议。

3.有明确的项目范围和项目目标。ERP系统实施的功能范围和项目组织范围一定要明确，企业要思考好自己实施ERP系统的哪些模块，解决什么问题，并不是越多越好;实施的组织范围也要确定，保证实施计划的严肃性和可执行性。项目实施要有策略和方法论，可以从理论上指导ERP系统的实施，特别是对集团企业的ERP系统实施更有意义，可保证集团的下属单位实施思想和集团总部保持一致，特别是在制定具体的ERP项目目标时，能保证对ERP系统有一个合理的期望值和具体明确目标，企业就会对ERP系统有一个正确的认识，既不依赖ERP解决所有的管理问题，也不会认为ERP系统只是数据统计工作或是存储器，广大基层员工更容易接受具体的目标从而有的放矢，知道如何配合ERP系统项目的实施工作，对ERP的了解也就没有了恐惧心理，配合公司的宣传与培训，企业实现全员参与ERP系统的实施，就能为成功实施ERP系统打下良好的基础。

三、成立ERP系统实施组织机构，全面管理ERP系统实施工作

1.成立ERP系统实施项目组织机构。ERP系统是一项技术性和综合性比较强的工作，一般实施ERP系统应成立决策机构、管理机构和执行机构三个层次的组织机构。项目组团队成员的组建一定要与ERP系统的运行维护结合起来考虑，ERP系统上线运行后具体操作在各业务部门，所以業务部门最好有人员参加项目组，将来推动ERP系统在本业务部门的应用，如企业计划将来成立专门的信息化机构来支持维护ERP系统，那就提前考虑人员参加项目组，并在项目组承担主要工作，项目结束后，该团队马上就能投入到支持维护工作中。

2.制定ERP实施项目考核标准。项目组要根据ERP系统实施的目标制定项目的考核标准，主要包括项目实施过程的考核与管理及项目上线后效果的考核。项目实施过程的考核与管理主要包括项目的管理策略和阶段质量验收标准、项目结束的标准和验收方案，以及项目要求的交付品，项目的过程考核要重视阶段验收、严格把关，协调好与项目进度之间的关系。项目上线后效果的考核要结合实际和项目的主要目标，不必过于繁琐和细致，因为管理上的提升是需要时间检验，而企业只有加大利用ERP系统和开发ERP系统的功能，才能逐渐体会到ERP系统带来的提升。

3.提前考虑ERP实施项目的后勤保障。项目的后勤保障也是不容忽视的环节，后勤保障做的好可以大大提高工作效率，避免不必要的麻烦，提高工作人员的士气。后勤保障主要包括办公环境、办公设备、办公用品、网络等基础条件的准备，同时还要考虑交通、团队建设和预算的来源等问题。

四、提前预测ERP系统实施的重点和难点

企业要结合自身实际和购买ERP系统的特点预测系统实施的重点和难点工作，提前做好准备，给予人力、物力、财力和领导决策的支持。

1.数据工作。数据是信息系统的血液，强大的统计、分析、计算功能是信息系统的主要特点之一，通过加工数据满足客户的各种需求也是信息系统的主要应用之一，ERP系统也不例外。在系统开始实施前就要仔细研究并制定数据管理策略，ERP系统的每个模块的数据都有其特点，有其业务特性，静态数据和动态数据的工作量和难度也不一样。由于数据质量非常重要，要针对企业所处的行业、选购的ERP系统的特点统一考虑数据工作，而且针对数据工作量制定上线步骤，不一定非要在ERP系统实施期间把所有数据都导入系统，但要有一个整体策略，最好在项目实施期间有一个专门的数据小组，统一管理数据工作，确保数据工作的质量和进度，能按要求及时导入系统。

2.报表。报表是ERP系统上线后带来的直接效益和应用，报表开发要制定长期策略，报表不是ERP系统的强项，因此有必要购买或开发专门的报表软件或平台，分析利用ERP系统中数据宝藏为企业服务。

3.ERP系统的知识转移。ERP系统实施阶段的知识转移非常重要，关系到ERP系统上线后能否持续顺畅运行和对管理的支持力度。ERP系统实施咨询服务公司是知识的拥有者、是企业的老师，比用户更懂ERP产品，更懂得企业所处行业对ERP应用的需求和一般规律，企业要尊重咨询服务公司不能以甲方自居，但企业又更加了解自己，知道需要优化的问题和企业发展的瓶颈之所在，只有双方互相进行知识转移，用户掌握了ERP系统的知识、咨询服务商掌握了企业的知识，才能在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创。要达到这样的效果就需要双方以平等、互信、合作的要求形成一个团队和一个共同的目标。

4.变革管理。ERP系统既是一套软件，又是一套管理思想和管理理论，它的实施必然带来企业的变革，在实施前做好变革计划和管理策略尤为必要，甚至有时是项目成败的关键因素。ERP系统实施一定是一把手工程，变革团队更应是强势团队或与项目实施团队合二为一。一定要在公司内广泛宣传、培训ERP知识，使大家認识ERP、了解ERP，尽量把对ERP的恐惧感转化为危机感，在公司内形成实施ERP系统是公司发展的必经之路，在公司高层和全体员工中形成实施ERP系统的共识。

变革管理要与考核与激励结合起来，针对ERP系统实施带来的工作和行为转变提前制定预案，实施ERP系统肯定有人反对或不支持、肯定发生内部冲突或摩擦、肯定要放弃一些短期利益，要针对这些困难制定应对措施。在ERP实施过程中，初始阶段工作量加大是必然的，有的单位ERP系统和旧系统要并行以相互教研，工作量就更成倍数增加了。ERP系统上线后对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;ERP系统上线还会扫除一些灰色地带，会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下，只有持续变革、坚持长期变革管理才能巩固成果，否则很快就恢复原状。

五、评估ERP系统实施风险，做好应对措施

ERP系统实施后既改变企业的管理方式也改变企业员工的工作方式，变革几乎涉及企业的方方面面，实施前要充分评估ERP系统实施的风险，重点应考虑几方面：ERP系统的软件与企业特点的适应程度;ERP实施的深度与企业信息化发展水平的适应程度;ERP系统实施范围目标与企业资源投入的适应程度;ERP实施团队人员素质的要求与实际人员素质适应程度;ERP系统实施与业务部门的结合程度等等。可以利用多种风险识别和评估方法，去发现评估风险，提前做好应对措施。

六、结论

ERP系统实施前期准备要细致，要从多角度考虑实施需具备的条件，要考虑ERP系统实施前期准备、ERP系统实施期、上线支持期和正常运行期各阶段的需求和需要;把这些需求和需要进行整理分析，在准备期间就提出应对方案，尽可能把工作考虑周详。

参考文献：

1.张同健.我国企业ERP实施成功因素经验性解析[J].中国管理信息化，2009(10)

2.卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与技术，2009(12)

3.黄梯云.管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2006

(作者单位：中海石油炼化与销售事业部 北京 100029)(责编：贾伟)

作者：吴俊生

ERP系统经济法律论文 篇3：

ERP实施绩效研究：回顾与展望

摘 要：从ERP实施对公司业绩的影响、决定ERP实施绩效的因素以及ERP实施效果评价标准等方面对ERP实施绩效研究文献进行了回顾和简评，并根据这些文献构建了ERP实施绩效的研究模型，以期为未来的研究提供方向。

关键词：ERP;实施绩效;综述;研究模型

文献标识码： A

21世纪全球电子化的趋势使企业的竞争力从有形制造力转向无形信息科技的基础建设上。随着网络和通讯技术的不断普及，企业资源计划系统(以下简称ERP)应运而生。ERP作为一种先进的管理系统，能最大程度的集成企业的物流、信息流和资金流，优化企业资源配置，加快企业对于市场的反应速度，从而潜在地创造企业价值。但同时，ERP也是一项高成本高风险的投资，其潜在优势的发挥需要诸多的因素。所以，尽管国内外许多企业对于ERP的实施趋之若骛，但收效甚微。因此，ERP实施绩效问题成为国内外学者关注的热点问题。本文拟从三个方面回顾与此问题相关的研究主题，并根据这些文献构建了ERP实施绩效的研究模型和决定因素研究模型，以期为未来的研究提供方向。

一、ERP实施对公司业绩的影响研究综述

理论和经验证据表明，成功利用信息技术支持企业战略的公司将获得较好的财务业绩(Bharadwaj2000;demons and Row 1991;Konsynski and Mc—Farlan 1990;Mata et al.1995;MeFarlan 1984;PorterandMillarl985)。但同样也存在所谓IT生产率悖论的文献，其中的研究发现IT投资与公司业绩(10veman，1980;roach，1987)之间只很少的，甚至完全没有关系(如Barua等人，1995;BRynjolfson，1993;weill，1992)。那么，ERP作为企业一项重要的技术投资，到底对企业的业绩有什么样的影响?很多学者通过经验证据研究了这一问题。

McAfee，A.(1999)研究显示，ERP的实施引起了公司在很多方面的业绩有实质性的提升，包括向顾客提供信息的能力、周转时间以及准时完成率。Murphyand Simon(2001)利用成本效益分析法对ERP进行了评价，在考虑顾客满意度等无形效益后认为ERP对企业业绩有显著影响。Poston andGrabski(2001)研究发现，在剩余收益(净营业收入—应计利息)、总销售率和ERP系统实施3年以来每年的管理费用方面没有显著的改进，但是，在公司业绩方面的一个显著改进是ERP系统实施3年后(但不是实施后的第一或第二年)产品销售成本/收人的比率是降低的。另外，在检验ERP实施后的3年中，每年的雇员/收入的比率都有显著的降低。Hittetal.(2002)使用了多年份多公司实施ERP的数据，发现投资ERP的公司往往通过不同的财务指标显示出较高的财务业绩。尽管在刚刚实施不久，公司业绩和生产力会有下降，但资本市场始终对采用ERP的公司有较高的市场价值回报。Huntonecal.(2003)研究结果显示，在三年内，使用了ERP系统的公司，在资产收益率、投资利润率和资产周转率三个方面均显著好于没有使用ERP系统的企业。另外，实施前公司的财务状况和公司资产规模在边际上缓和了实现经济回报的能力。

但是，ERP作为一项投资，往往伴随着漫长的投资回报，在业绩提升方面的潜在利益不能在短期内实现(Nicolaou 2004)。此前，国外学者指出企业会因为ERP的实施而持续一段时间的混乱状态，企业的业绩也会较实施前差(Deloitte Consulting，1999)，企业不会在ERP实施后当即产生效益，必须等到员工熟练系统或企业流程顺畅后，效果才会逐步显现(Kochct al，1999;Ross，1999)，ERP大约需要2至5年甚至更久才会对企业业绩产生正面影响(Deloitte Consulting，1999;Daveport，2000)。这些研究显示ERP对企业业绩存在时间延迟现象，高丽萍(2004)的研究证实了中国上市企业中ERP对财务业绩改善存在延迟现象。

AndreasI.Nicolaou(2004)研究表明，实施ERP的公司在两年之后财务业绩有明显提升，而且对销售商选择、实施目标、实施模块及实施时间等因素的控制有助于解释ERP实施对公司财务业绩的影响。

ERP实施对于公司业绩的影响是ERP绩效研究的重要方面，研究者大多采用档案数据进行事件研究。研究中业绩指标的选择主要以财务指标为主，部分考虑了顾客满意度等无形效益。纵观以上研究，存在许多不足之处：首先是理论模型的不足，部分研究中虽然也建立了简单的回归模型，但没有充分的理论基础;其次，时窗太短，因为信息技术投资的回报是比较缓慢的过程，所以，二至三年的时窗有一定的缺陷;再次，数据的缺陷，因为ERP信息一般属于公司机密，有一定的保密期限，所以研究数据的来源令人生疑;最后，没有有效地剔除宏观因素或其他重大事件的影响，降低了ERP实施行为对公司业绩影响的能力。

二、决定ERP实施及绩效的因素研究综述

这一方面的研究主要分为三个方面展开，即驱动因素、过程因素和成败因素研究。

(一)实施ERP的驱动因素

专门研究ERP实施动因的文献并不是很多，代表性的研究有Rajagopal(2002)和庄世杰(2002)。Rajagopal(2002)基于实地研究发现和有关IT应用的文献，建立了决定ERP实施的因素模型，其中认为驱动因素主要有五点，依次为竞争动机、效率动机、技术动机、经营动机和战略动机。台湾学者庄世杰(2002)的研究以制度理论、资源依赖理论、资源基础理论、交易成本理论为研究架构基础，建立了一个“决定企业实施ERP系统”的完整整合模型。其中是否实施ERP系统的三项考虑变量为：制度压力变量(竞争者压力、协作厂商压力)、效率压力变量(低成本策略、差异化策略)、抗拒压力动机变量(建构成本、软件差异、导入和方式、ERP出现时间、公司成立时间、公司组织规模)。研究中作者将这些考虑变量以实验法来做分析，还利用实际案例加以说明，研究结果证实了这一研究模型，说明一个企业经理人在决策ERP实施时所可能考虑的因素，其模型具有高度的解释与预测的功能。

(二)ERP有效实施的过程因素

Kwonand Zmud(1987)提出，IT应用应遵循6个阶段，即初始期(initiation)、采用期(adoption)、适应期(adaptation)、接受期(acceptance)、常规期(rou—

tmlzatlon)、扩散期(infusion)，并建立了IT技术应用的过程模型。Cooperand Zmud(1990)使用6阶段模型检验了MRP系统的实施。P.S.Rajagopal(2002)把这一模型应用到ERP的实施上，建立了一个过程因素决定模型(如图1)。

(三)ERP实施成败的决定因素

因为ERP实施的高失败率使对其成败因素的研究成为理论和实务界的研究热点。

国外的研究多从组织因素着手。Thomas LLegare(2002)用案例研究说明了组织因素在ERP实施绩效中的作用，指出管理创新和组织结构改革对ERP实现收益至关重要。Kyung—Kwon Hong，Young—GuiKim(2002)从组织适合ERP角度研究了ERP实施成功的关键因素，研究表明企业资源计划实施成功主要取决于两个因素：组织适应性和某些偶然性事件，后者包括ERP适应、程序适应和组织抵触等。Mabert等(2003)在案例研究的基础上，进而通过问卷调查所获得的数据实证性的检验了组织规模对公司ERP实施的影响，研究发现，不同的公司规模对于ERP实施的动机、执行战略、采纳ERP的类型、对基本系统的修改程度、实施绩效等都显示出较大的差异。SuprateekSarker，AllenS.Lee.(2003)研究发现，虽然坚定有力的领导、开放而诚实的交流和一个平衡而又被赋予权力的实施团队，这三项启动要素都有可能为ERP系统的成功实施做出贡献，但是只有“坚定有力的领导”是决定ERP实施成败的必要条件。

另外，M.Al—Mashari et a1(2003).建立了一个理论和实践层面上的ERP关键因素的分类法。这个分类表明了ERP成功、ERP利益和ERP成功的关键因素之间的关联，将有助于对ERP利益实现的推进。分类中的关键因素通过战略、业务过程、IT、结构、文化和管理系统，在ERP实施和公司业绩改进之间架起了联系的桥梁。Chwen Sheu，Bong—sugChae，Chen—LungYang(2004)用案例研究和实证分析说明了跨国公司ERP实施中的国家差异的影响，并且研究了这些差异内容及影响方式。研究表明，文化/语言、管理方式、政府/公司政策、监管/法律要求、内部技术人员储备资源/员工技能、地理/时区等六大差异都是影响跨国成功实施ERP的因素。

在国内，仲秋雁等(2004)运用实证方法，确定领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等五类因素是中国企业ERP实施的关键成功因素。其中，变革管理和业务流程重组对中国企业ERP实施成功的影响最大。外部支持的一个于因素——咨询公司的帮助被证实在中国企业ERP实施过程中作用不明显。陈升等(2005)利用在渝30家中小企业的87份有效问卷数据对企业先天条件、ERP实施过程及ERP实施绩效之间关系进行了探索性路径分析。结果表明，ERP实施过程是ERP实施绩效最重要也是最直接的决定因素，企业先天条件虽然不显著影响ERP实施绩效，但它对ERP实施过程产生显著的正向作用。另外，刘兵等(2005)还对钢铁企业ERP实施成功的关键因素进行了分析，赖静雯、朱南(2003)以成都恩威集团实施ERP的案例为研究对象，分析了中国企业成功实施ERP的关键因素，研究结论与前文相近。

(四)评述

因素研究是贯穿ERP实施绩效研究各个领域的重要内容，驱动因素与ERP系统的预期利益紧密相关，过程因素影响着ERP系统的有效实施，成功决定因素是构成ERP绩效评价指标的直接来源。对于这些因素的研究多以问卷调查和案例分析方法为主，研究结论比较接近。

三、ERP实施效果评价标准研究综述

在实践中，对于ERP实施效果的评价并没有统一的标准，项目成功与否通常以某些预先设定的参数是否实现来判断，诸如时间、成本、功能等(Kyung—KwonHong等，2002)。LyytinenandHirschheims(1987)对IT项目成功和失败的定义为四个方面：即对应成功，指1T系统与特定的计划目标之间相匹配;过程成功，指IT项目在预期时间和预算内完成;交互成功，指使用者对于IT的态度是积极的;预期成功，指IT系统与使用者的预期相匹配。M.Al—Mashari et al(2003)建议把这一标准也作为ERP实施成功的评价标准。

Andreas I.Nicdaou(2004)运用探索与定性相结合的研究方法对ERP实施后质量评价(PIR)提出了五个标准：(1)对整体项目范围和计划的评价，(2)对项目发展的驱动原则评价，(3)对系统非契合性解决策略的评估，(4)对所获利益的评估，(5)对用户和组织学习情况的评估。此文并没有界定PIR的实际操作内容及其构成要素。

在中国，郭宏湘，邓敏(2003)通过分析影响ERP绩效的三个主要因素(学习、流程和创新)，在结合ERP实施绩效所面临的内部约束和外部约束的基础上，提出了一个衡量ERP绩效的指标体系，另外，张东云(2004)从定性因素和定量因素两方面建立了一个评价体系;曾龙祥(2003)从ERP系统的有形价值和无形价值人手构建指标体系进行评价;时炳宴(2004)、聂永瑜(2003)等建议借鉴ABCD评测表法(用于对实施MRP的企业评级)和BSC(平衡记分卡)理论和方法改进中国企业ERP实施的绩效评价指标。

评述

从有限的文献看出，对于ERP实施效果评价并没有统一的标准，因为实务中企业ERP实施战略或目标的不同，使得统一的标准也没有实际意义。但成熟的ERP软件商、实施商必然需要一套完善的评价体系，企业也需要一个客观的标准来衡量这一系统实施的效果，所以对ERP实施效果评价标准的研究还有待理论和实务界共同深入。

四、未来研究的展望

以上研究回顾基本展现了近些年有关ERP实施绩效研究的文献。从中可以看出，ERP实施绩效研究不仅仅是对其回报做简单的评价，而更多的是与ERP实施的战略动机、实施过程、系统整合程度、影响因素有关。这些研究分支综合起来构成了ERP实施绩效研究的所有内容，在这些研究回顾和简单评述基础上我们概括地总结出ERP实施绩效研究的基本模型(如图2)，以期为未来这方面的研究提供方向。

虽然这一模型的效果还有待多方面的检验，但是从理论上讲这一模型具有内在的因果关系。绩效评价在表象上是研究系统实施回报与实施预期之间的对应程度，然而更深层次的考虑应该是预期动机的实现程度和与此相关的所有因素，即对实施过程和因素模型的研究。显然，现有的研究已经触及了这一模型中的每一个方面，但并没有系统地把ERP实施绩效的研究整合起来，或者也没有从整合的角度去深入研究其中的某一个方面。

另外，对于因素模型的研究根据已有文献，我们也可以归纳出一个具有因果关系的研究模型(如图3)。

该模型所涉及的因素主要围绕ERP实施和ERP系统运行两个过程，其中应该包括决定ERP实施的驱动因素、阻碍因素，决定ERP有效应用的驱动因素和阻碍因素，决定ERP系统绩效的系统因素以及评价因素和业绩因素;同时ERP实施过程也构成了ERP运行的决定因素，组织因素构成了ERP实施、ERP运行和ERP业绩的综合因素。每一类因素应该由若干具体因素构成，在这一概念模型统驭下，研究每一类具体因素也应成为未来研究的方向。

注：“本文中所涉及的注解、表格、公式等请以PDF格式阅读原文。”

作者：谭久均