房地产成本部管理制度

它是实施某些管理行为的基础，是社会再生产过程顺利进行的保证。合理的管理体系可以简化管理过程，提高管理效率。以下是小编为您整理的《房地产成本部管理制度》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第1篇：房地产成本部管理制度

房地产开发公司成本部管理制度与流程

房地产开发公司管理制度

成本部

1、 成本部职能。

成本部管理职能是在房地产投资开发项目的策划、设计、招投标、发包和项目施工阶段，将房地产开发成本控制在预定的目标之内，以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和经济效益。

2、 工作原则。

2.1、 正直忠诚，公正廉洁原则。 2.

2、 实事求是，精细精准原则。 2.3、 严格保密原则。

2.4、 最大限度节约公司成本原则。

3、 成本部职责和工作流程。

3.1、 项目策划阶段。 3.1.

1、项目策划阶段职责。

负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。为项目决策、筹集资金和控制造价提供依据。 3.1.2、项目策划阶段工作流程。

3.1.2.1、结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。

3.1.2.2、依据关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料，该地区类似项目成本造价指标，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3.1.2.

3、项目有多方案需要比较的项目，成本部应对各方案的成本差异性进行分析和说明，比较后提出成本建议。 3.2、项目规划和设计阶段。

3.2.1、项目规划和设计阶段职责。

负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标，组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论，提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本的概算，编制项目目标成本。

3.2.2、项目规划和设计阶段工作流程。

3.2.2.1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进行研讨，对规划方案设计成本提出要求和建议;

3.2.2.2、规划方案设计完成后，成本部依据提供的规划方案设计完成成本测算，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议。

3.2.2.3、成本部将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成技术设计阶段的成本限额设计初步建议; 3.2.2.

4、 成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段的成本限额初步建议，充分沟通，审批后作为技术设计阶段的成本限额;

3.2.2.5、技术设计完成并提交后，成本部须组织编制项目成本概算，概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格;

3.2.2.6、编制施工图限额设计成本控制建议书，要求具体如下：成本部根据项目成本目标，结合施工图设计任务书、初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点;

3.3、项目招投标和合同签订阶段。

3.3.1、项目招投标和合同签订阶段职责。

成本部负责编制招标文件、招标控制价(或标底)，组织设施招标公告、开标、评标、定标、中标通知书等招投标工作。参与各类合同编制，洽谈、签订工作。

3.3.2、项目招投标和合同签订阶段工作流程。

3.3.2.1、依据设计施工图及项目技术文件，编制施工图预算及招标控制价(或标底);

3.3.2.2、依据项目招标要求编制招标文件、发出招标公告并对招标文件进行答疑澄清、投标资格审核、开标、评标、定标、发中标通知书等;

3.3.2.3、依据招标文件和中标通知书，与中标人签订施工合同;参与合同的编制、洽谈、修改、补充和签订工作; 3.

4、项目施工阶段。

3.4.1、项目施工阶段职责

成本部负责项目施工阶段的成本控制和管理工作。负责审核工程进度款、审核工程设计变更签证单、审核工程经济签证、审核工程认质认价材料价格、审核工程竣工结算、编制月变动成本报表，技术经济资料整理归档。

3.4.2、项目施工阶段工作流程

3.4.2.1、工程进度款审核工作流程

当项目工程形象进度到达合同约定节点后，由项目承包人向项目监理部申报工程进度款支付申请表(一式五份)，项目监理部收到申请后对承包人本期施工完成的工程进行全面的审核，包括工程的进度、质量、安全、文明施工、申请付款金额、付款计算书等。满足付款条件时，在3日内签署付款意见并上报公司项目经理部。不满足付款条件时将其驳回重审。

公司项目经理部收到监理工程师报送的进度款支付申请后，对承包人申报的工程的进度、质量、安全文明、申请付款金额及计算书等进行核实和审核，对监理部签署的意见进行核实。满足付款条件时，在5日内签署付款意见并上报公司成本部。不满足付款条件时驳回重审。

成本部收到项目经理部的进度款支付申请后，对承包人申报的工程进度、质量、安全文明、申请付款金额及计算式进行核实和审核。情况满足付款条件的，结合监理部和公司项目经理部意见，确定工程应付工程款金额，并在7日内签署付款金额和意见上报公司总经理审批。情况不满足付款条件时驳回重审。(另外，公司会计部每月将施工工地缴纳水电费发票复印件(两份)报送成本部，成本部存档一份，送承包人一份。承包人在计算进度款时应扣除水电代缴费用。)

公司总经理收到成本部签署的进度款支付申请后，对工程进度款支付申请进行审批，同意付款的情况下，5日之内签署批准下发公司成本部。如有问题驳回重审。

公司成本部收到总经理签署批准的进度款支付申请后，内部存档一份，其余送公司会计部一份，返还监理部、项目部、承包人各一份。

公司会计部收到批准后的进款支付申请后，进入进度款拨付流程。

3.4.2.2、工程设计变更签证单审核工作流程

工程设计变更单文件统一由公司工程技术部发出(无论是设计提出的变更，还是承包人提出的变更)，发送公司成本部一份、项目经理部一份、监理部一份、承包人一份，发出文件必须要求收到文件部门在文件收发薄上签字确认，防止工程未及时变更时以未收到变更文件为理由推卸责任。

工程设计变更实施完成后5天内(属于隐蔽工程的，在隐蔽工程隐蔽前)，承包人应督促现场监理和甲方代表验收，验收合格后报送设计变更签证单(一式四份)给项目监理部。对于工程设计变更涉及到费用减少的，承包人也必须按规定报送，否则公司成本部自动核算费用减少金额，承包人视为认可。工程变更实施后超过5天未报送的，或者隐蔽工程已经隐蔽未报送的，视承包人已经放弃该部分费用，公司不再予以认可。

项目监理部收到承包人报送的设计变更签证单，在2日内对签证内容进行审核。审核内容包括设计变更是否实施完成，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。监理部经审核无问题则签署意见报送项目经理部。如有问题则询问承包人或驳回重审。

项目经理部收到承包人报送的设计变更签证单后，在3日内对签证内容进行审核。审核内容包括设计变更是否实施完成，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。项目经理部经审核无问题则签署意见报送公司成本部。如有问题则询问承包人或驳回重审。

按照合同专用条款15.1.8条约定，承包人须督促监理部和项目经理部在5日之内签字并报送公司成本部，否则视为承包人放弃该签证费用，公司不予认可。

公司成本部收到项目经理部报送的设计变更签证单后，在5日内对签证内容进行审核。审核内容包括设计变更是否实施完成，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。成本部经审核无问题，则结合监理部和项目经理部意见，确认最终费用金额，签署意见，如有问题则询问承包人或驳回重审。成本部每月30号将本月已经审核的设计变更签证单集中上报公司总经理。

公司总经理收到成本部集中上报的设计变更签证单后，在10日内对本月的设计变更签证单进行审批。审批通过则签署盖章下发公司成本部。

成本部收到批准过的设计变更签证单后，内部存档一份，送项目经理部、项目监理部、承包人各一份。并将批准后的费用成本编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。

3.4.2.3、工程现场经济签证单审核工作流程

工程施工过程中需要签证的事件发生时，承包人应及时通知监理部和公司项目经理部知晓。如承包人出现需签证事件而不通知的，监理部和项目经理部有权不予认可该项签证事项。

项目监理部和项目经理部接到承包人需要签证通知，首先应判断该事项发生的费用是否应由公司承担，如果不是应予告知，如果判断没有把握，可以咨询公司成本部。再次如果需要判断签证事件涉及费用，如果涉及费用较大时(预计费用超过一万元)，应及时告知成本部，成本部须到现场核实情况并汇报公司总经理。

签证事件需要在施工前收方计量的，承包人应及时通知并组织项目监理部和项目经理部、公司成本部进行现场收方计量，填写现场收方记录并各方签字。现场收方记录原件由成本部保存，承包人复印4并追加签字作为现场经济签证的原始资料。对于事前需要计量而承包人没有及时通知并组织各方现场收方计量，事后无法计量的，项目监理部和项目经理部有权不予认可该项签证事项。

签证事件施工完成后5日内(属于隐蔽工程的，在隐蔽工程隐蔽前)，承包人通知并组织项目监理部和项目经理部验收，验收合格后报送现场经济签证单(一式四份)给项目监理部。签证事项完成后超过5天未报送的，或者隐蔽工程已经隐蔽而未报送的，视承包人已经放弃该部分费用，公司不再予以认可。

项目监理部收到承包人报送的现场经济签证单，在2日内对签证内容进行审核。审核内容包括现场签证产生的原因是否合理，施工完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。监理部经审核无问题则签署意见报送项目经理部。如有问题则询问承包人或驳回重审。

项目经理部收到承包人报送的现场经济签证单后，在3日内对签证内容进行审核。审核内容包括现场签证产生的原因是否合理，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。项目经理部经审核无问题则签署意见报送公司成本部。如有问题则询问承包人或驳回重审。

按照合同专用条款15.1.8条约定，承包人须督促监理部和项目经理部在5日之内签字并报送公司成本部，否则视为承包人放弃该签证费用，公司不予认可。

公司成本部收到承包人报送的现场经济签证单后，在5日内对签证内容进行审核。审核内容包括现场签证产生的原因是否合理，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。成本部经审核无问题，则结合监理部和项目经理部意见，确认最终费用金额，签署意见，如有问题则询问承包人或驳回重审。成本部每月30日将本月已经审核的现场经济签证单集中上报公司总经理。

公司总经理收到成本部集中上报的现场经济签证单后，在10日内对本月的现场经济签证单进行审批。审批通过则签署盖章下发公司成本部。

成本部收到批准的现场经济签证单后，内部存档一份，送项目经理部、项目监理部、承包人各一份。并将批准后的费用成本编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。

3.4.2.4、计日工签证审核工作流程

原则上尽量不产生计日工，但是工程中确实遇到一些零星的、难以计量的工程可以跟现场实际情况签计日工。计日工单价为60元/工日，该单价是经过承包人认可的单价，承包人不得以计日工单价低为由要求项目经理部管理人员多签计日工。

工程事件确实需要使用计日工时，承包人应及时通知项目经理部管理人员，经项目经理部管理人员同意后方可安排人员施工。

项目经理部收到承包人要使用计日工请求时，首先应判断该事项发生的费用是否应由公司承担，如果不是应予以拒绝，如果判断没有十足把握，可以咨询公司成本部。再次要判断是否必须使用计日工，如能收方计量的应予以拒绝，要求收方计量了;如果能采用费用包干的，可以商量费用包干。再次要判断计日工预计需求数量，原则上如果发生事件预计十个计日工以内能完成的，项目经理部可以同意。如果该事件使用计日工如果需要十个以上的，项目经理部需询问公司成本部，经成本部报公司总经理批准后，方可同意使用。

承包人得到项目经理部同意使用计日工后，须在施工过程中每日向项目经理部人员报计日工工人人数，由项目经理部管理人员核实并进行监督，如发现计日工工人出现人数不对，消极怠工等情况时，有权可以根据情况拒签或少签计日工数量。

工人工作一天满八小时为一个工日，不满八小时按照比例签数量，如：0.8工日。承包人已经充分考虑夜间施工情况，所以夜间施工，计日工不做调整。

承包人应及时申报和督促项目经理部管理人员及时签署计日工签证单(原件一份由项目经理部管理收集整理，每月10号、25号上交公司成本部，承包人留复印件并督促项目经理部追加签字)。计日工原则上一日一签，如遇特殊情况不超过3天。超过3天计日工承包人还未督促签字的，项目经理部有权不予认可，视承包人放弃该项费用。

承包人每月10号、25号将每月15天内发生的计日工签证单收集汇总作为附件编制现场经济签证单(一式四份、复印件须追加签字)，按照现场经济签证单流程予以申报。承包人应按照规定及时申报，如：本月25号申报本月10号至25号之间的计日工。如超过时限，如：本月25号申报的计日工中有上月25号-本月10号发生的计日工，则超过时限，视为承包人放弃该部分费用，公司不予认可。

3.4.2.5、认质认价材料的审核工作流程

按照合同约定，工程施工过程中使用的材料，属于甲供材料的由甲方供给;属于甲控材料的，按照合同(附件甲控材料清单一览表)约定方式供给;除此之外，出现需要使用合同中没有约定的材料时，须与项目监理部和项目经理部商议，是否必须使用该种材料，经项目监理部和项目经理部同意使用该种材料后，由承包人提出申请，执行本流程。

承包人须在材料使用前30天提出该材料认质认价的申请，如果承包人未及时提出申请影响材料供给，造成工期拖延的，承包人自行承担责任。

承包人填写《材料认质认价申报表》(一式四份)，标明材料的名称，规格，需求数量，如有需要备注技术性能要求，并提供三种品牌厂家及报价。填写符合规范后上报项目监理部，项目监理部对认质认价材料进行审核，监理部收到申请表后2日内审批签署意见报项目经理部。

项目经理部收到申报表后，对认质认价材料进行审核。对该材料是否能够满足工程技术要求，了解三种品牌的性价比，并对材料价格进行初步审核。3日内审批签署意见后报公司成本部。

公司成本部收到申报表后，对认质认价材料进行审核。对该材料是否能够满足工程技术要求，了解三种品牌的性价比，通过了解材料市场价、信息价等，并对材料价格进行进一步审核。最终选定一种材料的品牌，并核定材料价格。3日内审批签署意见后报公司总经理。

公司总经理收到成本部上报的申报表后，对认质认价材料的品牌和价格进行最终审批，3日之内审批签署盖章后返还成本部。

成本部将审批过的认质认价申报表，内部存档一份，发送监理部，项目经理部，承包人各一份。

承包人报送的进度款计算书、签证等涉及到认质认价材料的，报送资料须附加审批的认质认价材料申报表复印件。

3.4.2.6、工程奖罚款工作流程

按照合同约定奖罚制度、公司管理下发承包人的管理规定等，在施工过程中，承包人做的好的，按照相关制度规定条款进行奖励;承包人做的不好的，按照相关制度规定条款进行罚款。

项目监理部和项目经理部在施工管理过程中，承包人做的不好进行罚款时，应填写工程罚款单并送给承包人(要求承包人在发文薄上签字)，承包人在受到罚款单后应在2日内签字盖章返还给项目监理部/项目经理部。

如果承包人对罚款有异议的，须在收到罚款单2日内与项目监理部/项目经理部解释沟通，经项目监理部/项目经理部同意可以撤销罚款。

如果承包人在收到罚款单后超出2日拒不签字盖章的，视承包人已经认可该项罚款。项目监理部/项目经理部将以发文薄中罚款单发出时间记录的复印件和承包人未签字的罚款单为有效罚款单。 项目监理部/项目经理部将承包人签字盖章的罚款单收集整理，每月25日集中上报公司成本部。成本部建立台账，罚款金额编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。

项目经理部在施工管理过程中，承包人做的好需要进行奖励时，项目经理部填写工程奖励申请单(一式三份)交于公司成本部，成本部审核后交于公司总经理审批。公司总经理审批后交于成本部。成本部内部存档一份，发送项目经理部、承包人各一份。成本部建立台账，罚款金额编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。 3.4.2.7、变动成本月报工作流程

成本部每月30号将公司总经理已经审批的设计变更签证单、现场经济签证单、工程奖罚款、工程已审批其他成本编入变动成本月报表上报公司总经理。

3.4.2.8、可调材料价格信息收集流程

依据合同约定的可调材料的材料价款调整方法，需每月对材料价格信息进行收集，执行本流程。

承包人每月将合同约定的已经进场的可调价材料(钢筋、混凝土、加气块)的价格信息收集整理，填写可调材料价格信息确认表(一式两份)签字盖章后于每月25日上报给公司成本部审核。承包人未及时上报的，成本部将对承包人罚款500元/次。

公司成本部收到可调材料价格信息确认表后3日之内审核完毕签字上报公司总经理审批。

总经理审批签字盖章后返还成本部，成本部内部存档一份，返还承包人一份。工程竣工结算时作为价款调整依据。

3.4.2.9、工程竣工/完工结算工作流程

参见招标合同文件附件八(3)所制定流程。

第2篇：房地产成本部工作总结

成本管理部工作总结

众所周知成本管理部是公司的龙头部门，是关系到公司整个房地产建设流程的 重要环节。2011 年即将过去，在米总的细心指导下我部门的业务水平有了长足的进 步，同时也感谢我身边的同事们，我们共同营造了一个舒心和谐的工作环境得以完 成领导赋予的各项工作任务。现在我将我们成本管理部今年完成的各项工作汇报如 下：

一、预结算方面完成的工作： 预结算方面完成的工作： 方面完成的工作 我们预结算的工作分三个阶段： 第一阶段：工程开工前按图纸进行工程预算，为公司提供准备该工程的资金数 额，物料供应等的参考数据; 第二阶段：工程施工过程中对超出施工图纸的施工项目及数量进行实地测算做 好签证记录，同时力求做到能够因势利导找出节约或避免额外工程费用发生的方法， 此外要按合同规定的工程付款节奏对各阶段已完工程产值进行及时准确的复核，为 公司的工程付款提供数据; 第三阶段：工程施工结束时对该项目进行全面的工程造价结算并进行成本分析， 查找影响造价变化的主导因素，总结经验以备在后续工程中能更好的控制工程费用。 此外要参与一些分项的合同的洽谈，合同签订工程开工后即对工程进行全程跟踪， 在各阶段为公司提供详实可靠的数据。

(一)完成的预算工程：本年度完成的预算项目共计 审减值 万，为公司避免和挽回损失 项，预算值 万元，

万元。其中完成三期保温涂料外立面、

三期车道工程、黄土房装饰估算、饰品街等 15 个工程共计 69030000 元(六千九百 零三万元) 。

(二)完成的进度割算工程：

1、完成 土建进度割算 147160000 元(一亿四千七百一十六万元) ，原

施工单位上报值 220610000(二亿二千零六十一万元) ，审减值：73450000(七千三 百四十五万元) 。

2、完成 值 10320000 元。

(三)本部门独立完成的结算工程： 安装进度割算 5130000 元，原施工单位上报值 15450000，审减

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截止目前为止我们部门共结算完成了迪厅土建安装工程、二期室外及车库内廊 铺装工程、车库室内外及塞纳河星之盒外墙粉刷工程、酒店室外管网、宾馆外墙保 温、二期宾馆土建接建工程等 38 个工程，结算完成金额 22390000 元(二千二百三 十九万元)，审减值 4438457 元(四百四十三万八千四百五十七元)。并且在我们 部门内部实行互相审核结算的方法，这样可以避免自己局部有疏忽及考虑不到的地 方。

(四)审核审计事务所结算的工程：

1、复核智信审计事务所审计的银邦装饰工程，审减额：15826 元;

2、复核智信审计事务所审计的多瑙河酒店惠利空调工程，审减额：39454

元;

3、复核智信审计事务所审计的二期宾馆、多层车库工程，审减额：82231 元。 以上三项共审减审计事务所结算 137511 元。 通过审核审计事务所结算及内部结算，使我们更好的做到了我们部门时刻贯彻 的宗旨，即：一丝不苟、严格审核、层层把关、降低成本。

二、物资采购方面： 物资采购方面： 一个物资采购人员所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上， 保持对企业的忠诚;不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的 供应商处进行成本控制和采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能 危害商业交易的供应商。

(一)材料的限价 完成了多瑙河国际大酒店室内部分、室外景观，二期车库装饰材料，饰品街一 期等装饰材料 727 项;安装方面的材料限价 168 项，招标采购材料设备 18 项，材料 限价金额达 98700000 元(九千八百七十万元)。

(二)招标方面 今年招标项目 项，招标金额达 万元。如：三期外墙保温、三期外立面

工程、三期防火门、防火卷帘门、三期通风空调、水泵采购等均实行公开招标，本 着公平、公正的原则，通过招投标降低成本达千万余元。如：在多瑙河大酒店 工程幕墙施工招标中，原永鑫幕墙施工单位报价 620 万元，经过多方考察最后我们 换了沈飞幕墙施工单位，合同价定为 442 万元，为公司节省了 178 万元。 在小商品城三期电梯工程招标过程中， 我们选中的三洋电梯厂家由最初报价 356 万元，经米总及成本部相关人员与厂家多次商谈，最终确定合同价款为 340 万元，

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为公司节省了 16 万元。

(三)节约资金方面

1、在给多瑙河酒店楼地面“独立石材彩色拼花规格 750*750”材料限价时，原 施工单位报价 3800 元/m2，最后经过我方多家询价单价仅为 2500 元/m2。乌斑木板 原施工单位报价 300 元/张，最后经过我方多家询价单价仅为 118 元/张。为公司节 约了大量的资金。

2、三期的 cps 控制器论证，原设计 cps 控制器价格昂贵，开始报价每台三千多 元，后报价一千七百多元而且是国内产品。为此我们部门有关人员提出改用开关、 交流接触器、热继电器三种组合。并采用国外最有先进电器元件组合后性能共优良， 价格在 400 元左右就此一项为公司节约资金几十万。

(四)遇到的困难 在多瑙河国际大酒店装饰工程，涉及的装饰材料种类繁多而且很多在市场难以 找到，加上设计方案一再变更，很多装饰材料也在不断变化，最后留给我们采购的 时间异常紧迫，为了保证酒店正常开业，我们一方面加班加点，想方设法搜寻材料 资源;另一方面，严格按照公司相关流程，确定材料价

价格。在工程最紧张的时候， 我们物资采购人员直接到现场配合工程部门参入施工管理，象窗帘悬挂、地毯铺装、 灯具与饰物的装配等等。虽然我们为此付出了很多，但我们毫无怨言，因为我们所 有人的目标是一致的，那就是确保酒店按期开业。

三、合同方面： 合同方面：

1、起草、审查、巡签各类合同 220 余件，标的额达 2 亿元; 目前公司合同种类繁多，数量大，主要涉及到土建、水电、暖通、设备安装、 内外装饰、材料、设备采购等。面对合同类型多，标的额大，履行周期长等特点。 我们部门严把法人资格关、个人身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关等， 杜绝了不完善和不合法的合同的出现，做到了合同管理“零失误” 。

2、付款巡签、登记 230 余件，标的额达 4200 万元;

3、处理涉法、涉诉案件 10 余件，为公司避免和挽回损失 100 万元;

4、建立付款台账，整理合同并编号;

四、存在的差距与不足 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足。一是离公司的高标 准还有一定的差距，有待于在今后的工作中提高标准，高质量地去完成各项工作。

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二是需提高工作效率，向效率要效益。三是不断加强业务知识的学习，提高部门人 员的业务水平和素质。四是发扬吃苦耐劳精神。2009 年我们将面临更大的挑战，在 任务多，人手少，事务杂的情况下，我们要学会吃苦耐劳，积极主动加班加点完成 工作。 在 2012 年我部门将围绕公司新的整体思路，发扬求真务实的精神，不断改进工 作方法，提高工作效率，加强业务知识学习，提高整体素质，加强成本管理，严把 合同关，规避合同风险，更加完善招投标工作，预防腐败发生，维护公司根本利益。 认真做好成本预测，在施工中对成本管理实施动态监控管理，使工程成本始终在有 序的管理体系下运行。努力纠正 2011 年存在的不足，努力解决好工作中出现的各种 矛盾，在“廉洁自律”的基础上，努力做到“干一行，爱一行，专一行， ”为企业的 发展做出应有的贡献。 最后我们要感谢公司所有领导和同事们对我们成本管理部工作的帮助和支持。 用我们自己的实际行动，共同完成成本部 2012 年的各项工作任务。

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第3篇：房地产公司成本部工作总结

公司各部门：

2010年，是继2009年后的又一个房地产“政策年”，也是历年来国家实施房地产宏观调控力度最大的一年。为稳定房价，上半年，国家及地方接连不断地集中出台相关调控新政策(新老国八条及七部委意见等)，房地产市场一度呈现持币观望，成交量大幅放缓的局面。面对风云变幻、市场动荡不安的2010年，在集团公司董事会的正确领导和决策下，全体同仁通过进一步转变观念，认真分析当前的形势，努力克服各种不利因素，齐心协力，扎实工作，基本完成了年初工作目标计划。现将公司一年来的工作总结如下：

一、2010年房地产公司工作总结主要工作情况：

(一)房地产公司工作总结经济指标完成情况：

全年开发房屋建筑面积170000平方米，建成房屋面积150000平方米，完成房地产建设投资20300万元，实现销售23500万元，销售面积125000平方米。

(二)房地产公司工作总结项目推进方面：

经过一年的艰苦工作，聚信广场完成了项目的前期策划及产品功能定位;完成了一期用地范围内所有建筑物的拆迁、高压线路的搬迁手续及规划方案的设计和审批、地质勘探等大量前期工作，并己进入土石方施工。龙头寺项目完成了项目的可行性研究、前期策划、控规调整及产品功能定位;协调好了用地范围内五回高压线的搬迁事宜;完成了项目土地手续并取得了部份国土证;完成了项目用地范围内各种构建筑物的拆迁;完成了现场施工围墙的修建及活动棚屋的搭建;完成了方案设计并通过了方案的审批;完成了项目融资7000万元，并己开始售楼部施工。

但对照年初工作计划，两个项目总体推进进展相对缓慢。究其原因，主要有以下方面：一是国家实行宏观调控，公司领导从战略上考虑有意放慢进度;二是在高压线搬迁上，由于搬迁难度大，在实际运作中几经周折，影响了项目整体推进时间;三是在项目产品策划和产品定位上反复推敲，花费了时间;四是在方案的报审上，由于难度大，困难多，致使报审的方案几经反复才通过方案评审。

尽管项目整体推进时间有所滞后，但对项目下步的运作还是利大于弊。首先，项目的产品和功能定位更加准确，2011年整个房地产形势好转，将更利于项目的建设和销售。其次是通过努力，增大了项目建设规模，龙头寺项目通过控规调整，建设规模由原来的22万平方米增加到了33万平方米，增加了10余万方，聚信广场建设规模从18万方增加到了21万方左右，潜在经济效益可观。同时，龙头寺项目通过协调和利用政策还节省了土地成本。其三是基本扫清了前期主要大的工作障碍，为项目的下步运作奠定了坚实的基础。

(三)房地产公司工作总结企业管理方面

在今年的工作中，我们对公司自成立以来在行政管理、机构设置、制度建设及运行机制等方面所存在的问题进行认真剖析，经过梳理，针对剖析出的主要问题及时采取措施加以整改。首先从理顺集团的薪酬体系入手，出台了适合公司发展并具有竞争力的薪酬分配方案，

并及时制定和完善了员工绩效考核管理办法。同时，通过对公司现有的管理制度进行修改、补充和完善并及时组织全体员工集中学习，以及在工作中进一步加强了管理，对各种违规违纪行为严格按照制度进行认真处理，使企业管理水平有所提高。

经过公司全体同仁的共同努力，集团被授予“重庆市第二届五十佳诚信房地产开发企业thldl.org.cn”，同时以其较强的综合实力和良好的社会效益再次荣膺“重庆市第四届房地产开发企业50强”，并荣获市、区统计工作“先进集体”。集团所属项目也在今年先后获得渝北区“优秀住宅小区”、“园林示范小区”，“江北区十佳建设项目”，“渝北杯工程奖”等荣誉称号。聚信地产品牌正逐渐被业界和广大消费者所接受和认同。

上述成绩的取得，是公司全体同仁共同努力的结果，同时，还涌现出了一批爱岗敬业、成绩突出的先进集体和先进个人。

(四)房地产公司工作总结存在的主要问题：

在客观总结成绩和经验的同时，我们也清醒地认识到，我们的工作中还存在许多问题和不足，主要是员工素质水平和业务技能参差不齐，团队整体创新意识不够，企业各项规章制度的贯彻执行力度不够。

以上问题必须引起高度重视，并在今后的工作中切实加以改进，籍以推进集团公司的全面工作。

二、2011年房地产公司工作总结工作计划

2010年1-10月，全市整体房地产投资额340亿元，比去年增长27.8%，施工面积6466万平方米，比去年增长23.5%，新开工面积1561.43万平方米，比去年增长2.3%，竣工面积1083万平方米，比去年增长59.4%，虽然受4月房产新政影响，销售节奏一度明显放缓，成交量下滑，特别是4-7月更是相对平缓，但进入8月销售开始回升并呈逐步上升势头，销售均价保持稳中略升。2011年，宏观政策将继续调控房地产市场，政府亦将根据调控的效果适时推出跟进政策，以促进房地产市场健康、稳定的发展。但同时我们也清楚认识到，市场的发展及消费者的目趋理性，已经催生了品质时代的来临，只有以“品质”作为核心竞争力才能成为末来市场真正的赢家。面对激烈的市场竞争，能否在新的一年里继续保持强盛的发展势头，实现公司跨越式的发展，工作再上新台阶，将是对我们工作的严竣考验。为此，集团公司经慎重讨论，特提出2011年工作计划如下：

(一)房地产公司工作总结指导思想

以经济效益为中心，通过认真研究产品、研究技术进步、研究市场，加大创新力度，使项目品质具有前瞻性和差异性，使公司的经济效益和社会效益得到提升。

(二)房地产公司工作总结目标计划

计划全年新开工房屋总建筑面积约15万平方米(其中：聚信广场项目约8万平方米，龙头寺项目约7万平方米)，计划实现销售2亿元。

1、聚信广场项目：

计划3月基础开始施工，12月底裙房部分竣工并交付使用，塔楼主体结构基本封顶。

计划全年完成一期商业总面积80%的招商量。

计划全年实现销售收入1.5亿元，其中：商业部分完成一期可售单位70%销售量，公寓部分完成可售面积50%的销售量，c栋住宅完成可售面积70%的销售量。

2、龙头寺项目：

计划3月开始土石方施工，6月开始土建基础施工，12月底前完成因高压线影响而不能施工外的大部分土建并交验，市政道路及中央景观公园形成，完成住宅部分的规划设计，并积极争取协调好高压线拆迁实施方案。

计划全年完成市场己建成部分80%的招商量。

(三)房地产公司工作总结工作措施

1、进一步改革和完善企业管理体制和经营机制，根据项目及公司发展的需要，及时调整经营班子，合理调整和完善现行机构设置及人员力量的配置。

2、以市场为导向，强力推进项目运作。

“聚信广场”及“龙头寺”项目前期工作大的障碍已在2010年基本扫除。因此，在2011年的工作中，我们必须集中精力，将两个项目作为公司的形象工程进行打造，全力以赴抓好项目的建设、销售及市场招商工作，并力争运作出一两个亮点出来，使企业品牌及公司形象能得到较大提升。

首先是围绕项目品质的打造进一步加强对产品的研发工作，加大与设计单位的碰撞和沟通力度，并采取各种有效措施加强市场调研究及产品的自身研发，确保项目品质具有较强的市场竞争力;其次是要组织强有力的班子，加强项目施工过程各个环节的建设管理，保证项目高质、高效按计划推进;三是要加强和做好市场调研，制定切实可行的营销推广及市场招商方案，搭建好营销及招商队伍，加强营销及招商人员的业务培训，加大销售及招商工作力度，保证项目销售及招商计划的顺利实现。

3、切实加强企业内部管理，提高企业整体战斗力。

进一步完善企业规章制度，加大企业各项规章制度的贯彻执行及监督检查的工作力度，使公司日常工作更加有序，更加有效。同时，继续强化对全体员工的教育和业务培训，切实提高员工的思想意识和业务技能水平。

4、加大资本运作力度，千方百计想办法盘活资产，争取在企业融资上取得大的突破，以保证项目的顺利推进。

总之，2011年工作，时间紧，任务重，但我们相信，只要公司全体员工能够统一思想齐心协力，与时俱进、努力拼搏、扎实工作，就一定能圆满完成集团公司下达的全年各项目标工作任务。

第4篇：成本部职责

成本控制部职责

一、项目施工准备阶段

1、参与工程投标(商务标、技术标编制)、工程成本计算编制工作，制作工程分段工程量及工程量细化表，提出合理化建议，并由成本控制部牵头，邀请总经理、分管副总经理、工程部召开投标讨论会，确定投标战略，认真做好工程的投标工作。

2、做好成本预测和计划工作，认真熟悉图纸，制作工程量细化表及项目成本控制表。

3、强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本，保证公司利益最大化。

二、项目施工阶段

1、依据图纸及前期制作的工程量细化表及项目成本控制表，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。

2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，要及时跟进施工图纸的设计变更、工程联系单、工程签证单，完成好每项具体工作。

3、施工过程中的设计变更必须按程序及时办理工程签证并汇报分管总经理。

4、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。

5、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。

三、项目竣工决算

1、工程决算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。包含竣工图纸的绘制及竣工成本统计表与项目成本控制表的对比工作。

2、工程决算要准确、及时、全面有理有据。

3、工程竣工决算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工程竣工决算资料进行工程决算。

4、工程竣工资料包含内容为：(1)、施工招标文件及招标图纸(2)、工程中标通知书及工程合同(3)、竣工申请单(4)、材料、设备合格证，实验证明(5)、材料、设备进场验收单(6)、分部分项工程验收单(7)、单位工程验收单(8)、工程设计变更单(9)、竣工总结(10)、竣工图纸。

5、工程决算书包含内容为：(1)、施工招标文件及招标图纸(2)、工程中标通知书及工程合同(3)、工程竣工验收单(4)、材料设备核价单(5)、工程联系单(6)、工程签证单(7)、决算单(8)、竣工图纸。

4、决算应严格按照工程决算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目决算情况，遇到和甲方或乙方分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。

成本控制部经理岗位职责

为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责：

1. 预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。

2. 认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。

3. 认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。

4. 积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。

5. 掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。

6. 对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。 7.根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。

8. 按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。

9. 负责基建处工程项目的勘探、设计、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。 10. 深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证;收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据

11. 组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程决算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。

12. 树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。

13. 协助配合公司其他部门进行相关业务工作。 14. 完成领导交办的其它工作。

部门员工职责

1.能够熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定,为正确编制和审核预算奠定基础。

2.负责对年度计划中的单项工程,按照施工图计算水电安装工程量,编制水电安装施工图预算,参加工程的投标工作,并提出审核意见供领导决策参考。 3.认真查阅水电安装工程施工图纸，参加图纸会审和技术交底。 4.及时进行竣工工程的水电安装工程决算工作,并报领导签字认可。 5.负责预算外经济签证的单价和费率的编制工作。

6.参与采购有关安装材料和设备，负责工程材料分析复核材料价差,收集和掌握技术变更,材料代换记录,并随时做好造价测算,为领导决策提供科学依据. 7.全面掌握施工合同条款,深入现场了解施工情况,为决算复核工作打好基础。 8.完成工程造价的经济分析,及时完成工程决算资料的归档。 9.及时完成领导交办的其它任务。

第5篇：财务成本部目标

[键入文字]

财务成本部目标：

1.落实项目领导班子决议和局、处上级对口部门工作安排

2.完善本部门工作，按照主管领导要求做好本部门各项工作的持续改进

3.努力将本部门建设成为项目成本控制平台

5.加强项目流动资金的调控、管理和各项资金的筹措

4.加强项目成本监控

6.加强与相关部门的协作

第6篇：成本部工作总结

工作总结

不知不觉，进入成本部已经半年了，这半年来，我想用一个词来形容，那就是成长。从刚进成本部的一无所知，到现在逐渐熟悉、工作走向正轨。这期间，我收获了很多。

刚来这里，我很迷茫，不知道自己要做些什么，工作从哪里下手。部里的领导和同事给了我很大的关心和帮助，让我能更快的适应环境和工作岗位。我从建立阳建公司的建筑台账入手，通过台账的建立逐渐了解学习，一开始我对成本工作没什么概念，甚至简单的认为，成本就是报报表、填填数，然而，当我越接触成本，我发现里面包含的东西越多，从里面能发现的问题也越多。成本工作不仅仅是表面的数字，我知道了要透过现象看本质，从数字表面看到它包含的意义。现在我已经可以自己建立台账，并对每个月的建筑报表进行简单的检查、核实工作了。

今年成本部采用了新的报表，从二月份开始，我就对报表进行了新的学习和研究。在对报表一遍遍的修改和完善中，让自己做到弄清楚报表中的每一个公式，每一个地方都有什么样的逻辑关系，弄清楚这个报表要怎么样填写，以及报表能反映出什么样的问题。只有自己把报表完全的弄明白，才能解答项目部人员提出的问题，才能检查出项目部报上来的报表中有什么问题。

在熟悉报表的同时，我还对成本部的工作有了更全面的认识。成本部的工作涉及范围很广，还需要我们有一些财务知识、预算知识、招投标知识以及合同知识，这就要求我们要积极的向领导同事们请教，多提问、多思考、虚心学习、总结经验，不断的充实自己，用理论知识加深对成本工作的认识，用实践经验验证我们所学的专业理论。

在这里，我明白了，成本工作不是个人努力就可以完成的，他需要各部门之间的相互配合，只有互相沟通，互相理解，才能做到更好的节约成本，控制成本。

在以后的日子里，要多学习土建定额，做到能用预算软件，进行简单的绘图、算量、套定额。多请教来部室的领导和同事，向她们学习书本上学不到的经验知识。同时，还要多去工地，深入的现场，才能了解施工中的每个环节，才能更好的指导成本工作。