电源项目总承包管理探讨
摘要：文章以电源项目国内总承包业务未来市场分析为基础，结合现阶段工程总承包管理存在的不足之处，探讨了今后工程总承包项目管理的重点及对策，从而有利于更好地提高电源项目总承包管理水平。
关键词：电源项目;总承包管理;市场分析;项目管理;发电站建设 文献标识码：A
自20世纪80年代初，我国在重点工程鲁布革发电站建设过程中引入工程总承包管理模式以来，工程总承包这种项目建设投资和管理模式以其项目工期、费用控制、质量控制等方面的优势，逐渐在一些大型的工程项目建设过程推广。经过多年的管理实践和理论总结，工程项目总承包管理模式逐步向承包商承担工程设计、采购、施工综合管理的总承包模式发展。
随着我国电力领域工程总承包不断向前发展，部分工程公司和工程总承包能力的电力设计院根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展项目管理和工程承包工作，逐步发展成百万机组EPC总承包发电工程(如华北电力设计院有限公司EPC总承包神皖安庆2台1000MW机组发电工程)，在工程数量及工程资金方面发展迅速。
1 电源项目国内总承包业务市场分析
经济新常态给传统电力规划模式带来挑战，“十三五”电力规划将调整电源结构，实现横向多源互补，以更清洁、高效、可持续性发展的方式满足安全供应。随着燃煤机组发电容量下放省发改委后，行政审批权限下放至省发改委，项目路条及核准周期缩短，地方能源项目优势增强，蓄势待发，项目推进速度明显加快，尤其是新能源项目。同时随着火电环评压力的加大和国家大力发展可再生能源的趋势，各大发电集团调整产业结构，积极发展风电、水电、光伏等清洁能源。调整、优化火电发展，建设大型高效机组，积极建设热电联产、煤电联营、铝电联营等多元一体化项目。
对电力项目EPC市场的基本判断是：伴随着电力市场的发展，电力工程总承包市场也在相应加速发展，越来越多的发电投资商、非电企业建设者逐步与总包商特别是具有一定实力和业绩的优秀设计单位为龙头的总包商建立良好合作关系，在“新常态”下，改变原有的自主建设管理模式。特别是五大发电集团、神华国华电力集团将会陆续拿出部分项目实施EPC总承包，在规定时间完成满足业主性能质量要求的项目，以工期、性能、质量为主要考虑因素，以交钥匙为主，改变原有建设模式，降低工程建设成本、管理成本、财务成本等，进行以项目建设、验收、长周期运营质量的整体效益考核，无疑是今后几年的发展方向。
同时，目前总承包业务主要在电源前期建设环节进行开展，仍未涉足电源项目运营、维护、技改等阶段。随着电力体制的深化改革，电价竞争的加剧，电源企业将会以缩减生产成本、提高发电效率为发展方向，将运营、维护、技改、高科技的信息化管理工作进行外包，可以通过实现电源项目全生命期的运营规划、检修规划、技改规划等现代化管理手段的有偿服务，为业主提高生产效率，缩减电价成本，从而将总承包业务贯彻始终。
2 电源项目总承包目前阶段管理不足之处
(1)市场开发工作有待加强，项目商务管理能力有待提高，主要有市场信息不足，后续储备项目不足，通过对信息的分析，做出正确跟踪决策的能力有待提高，报价策略和风险研究有待加强;(2)总承包EPC三部分的协调统一有待加强，E、P、C三部分都存在在各自工作范围业务水平需要提高的问题。同时，设计、设备材料招标采购、建筑安装施工管理还未能实现良好衔接，沟通不畅，存在着脱节现象。项目管理过程中项目组织实施管理策划深度不够，对EPC三部分协调能力弱，工程管理人员知识面窄、素质不高，不能及时处理现场问题。
3 电源项目EPC总承包发展管理重点
3.1 创新组织生产模式
本着建立起一个有机整体，全面考虑项目盈利能力和提高总承包项目盈利水平的前提下，坚持EPC总承包项目对E、P、C三方的有效控制，着力创造和处理好企业层次、项目层次和设计采购之间的关系，建立适应总承包项目管理创新模式的新型运行机制，开展与分包商优势互补合作，在市场开发、工程项目管理和建设方面相互支持、资源共享，合理、高效利用现有资源，在满足合同要求的基础上和质量保证、安全第一、项目成本和费用可控的前提下真正发挥设计优势。
工程总承包的建设方式可以适应采用联合投标的模式，与优秀的施工企业、设备采购公司及具有一定实力信用的分包商组成联合体进行的联合投标，联合体成员间签订《联合体管理合作协议》，协议中明确管理范围及项目管理各阶段的责任、义务、权利等各项义务。
3.2 完善体系建设及运行工作
3.2.1 完善总承包标准化体系建设。根据总承包业务管理要素，按照公司级和项目级管理文件完善总承包标准化执行体系及执行“体系”在NIPRO平台的应用工作，包括HSE部分在NIPRO平台应用，以进一步提高工作效率，促进总承包业务多项目的规范化、正规化、统一化建设，提升总承包项目的精细化管理和控制能力。
3.2.2 完善总承包项目管理全成本核算体系建设。在项目管理的整个过程中，将项目实际发生费用自动归集到全成本核算科目上形成项目实际发生成本情况报告，并与项目执行概算、执行预算进行对比，根据项目在费用成本方面的具体情况随时调整费用计划，掌控项目实际发生费用成本。同时能够预测项目成本支出，动态预测项目盈亏情况，即与项目执行概算、执行预算进行对比，确保项目执行不发生亏损，可控。
在项目竣工决算时重新归集实际费用进行再次分配，以便符合全成本核算要求，并且完成项目竣工决算，同时生成项目的全成本核算报告。以项目前期费用、项目工程费用、项目管理费用、项目其他费用等有关费用的归集、整理、分配为主线，建立从不同层面、不同角度对成本费用控制、统计、分析的业务功能。
3.2.3 继续完善各类数据库建设。制定数据库建设总体规划和阶段工作目标计划，有步骤地完善以成本库、人力资源库、市场信息库、客户信息库、合同库等为主的企业各类知识数据库。目前要重点加强设备材料价格和施工价格数据库建设，为准确投标报价打好
基础。
3.3 加强内控及风险管理
健全完善本部内控与风险管理体系，将总承包项目的内控措施融入到岗位责任体系中，重点防范合同、法律、履约、资金等风险，严格按照程序执行，规避风险。坚持执行项目健康诊断、风险管控制度和每周项目协调机制，贯彻执行目标管理计划工作、项目专项检查管理评估工作、项目进度盘点及偏差分析报告制度、各总承包项目部预算执行情况分析制度。
4 结论及建议
根据业主要求和项目特点采取不同的模式，项目现场管理、组织机构的创新、项目管控能力的提升、体系建设的完善可以极大地节省项目资源和一定程度缓解人力资源的瓶颈，同时降低项目成本及风险，从而达到提高总承包项目管理水平的作用。现就上述五方面的分析结论如下：(1)积极开拓电源项目运营、维护、技改等阶段的外包市场，延伸业务链，形成总承包业务全生命周期的业务发展;(2)进一步完善和规范跟踪项目的市场风险评估工作，对投标决策提供资料，规避中标后的项目执行过程中显现的重大风险;(3)创新市场开拓模式，通过组建联合投标模式或组建联合项目部等方式，充分利用分包商的资源;(4)提升项目的管控能力，尤其是项目风险的管控能力，提高项目执行能力;(5)实现标准化建设与总承包业务协同，加强精细化管理，强化成本控制和独立核算，完善各类数据库建设，为总承包市场开拓及业务布局奠定坚实的基础。
参考文献
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[2] 邓贤治，罗湘.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].管理视界，2008，(12).
作者简介：林泽冰(1986-)，男，山东烟台人，中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司工程师，硕士，研究方向：新能源材料与器件;魏来(1982-)，男，北京人，中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司工程师，硕士，研究方向：项目管理、工程总承包技术。
(责任编辑：王 波)
作者：林泽冰 魏来
【摘要】EPC总承包项目是设计、采购、施工为统一的整体，也称作工程总承包。在EPC总承包单位和业主共同认可的设计成果完成后，按照设计成果文件和有关文件进行采购、施工、竣工验收。在EPC总承包模式中设计环节非常关键，是EPC总承包单位其他工作开展的基础和前提。合格的EPC总承包单位可通过设计阶段的组织工作，将其他工作有效的衔接在一起，可最大程度为项目增值。以此可见，设计管理工作至关重要。
【关键词】EPC工程总承包;设计管理;施工管理
EPC工程总承包模式具备建设周期短、工程造价可控、业主方管理简便等优点，近年来，在国家政策大力推动下，发展迅速，且其发展前景十分广阔。尽管EPC项目的利润率较施工总承包项目高，但是，由于其合同周期跨度大、工期紧张、承担风险高，对于承包单位而言，既是机遇也是挑战。目前，大多数EPC工程总承包项目承包单位为联合体单位，这就要求牵头单位具备相当强大的综合管理水平及组织协调能力，只有充分将设计管理、采购管理、施工管理融为一体，整个项目管理才能够达到预期目标。
1、EPC总承包模式流程
总承包企业按照签订合同的具体要求对工程项目的设计工作、采购工作、施工工作或者是调试工作等进行承包，从而实现工程建设的目标，然后再交还给企业的过程就叫做EPC总承包管理模式。总承包企业在承包的整个过程中，要认清自己的职责，对项目的质量、施工的安全以及施工的进度进行全面的把控，并对其中涉及的每一个工作环节进行有效的管理。EPC总承包管理模式指的是业主在众多承包商中选择一家承包商，被选择的承包商可以是具有独立设计能力且具有相应设计资质的设计院或者是咨询企业，也可以是具有一定资质的施工企业，在一般情况下，业主通常会选择前者。业主把从设计到施工调试的所有工作交给一家企业进行施工，这种一来，业主与承包商之间可以更方便的交流。在承包商进行设计工作时，要按照规范的设计步骤来进行工作，要先进行方案设计、初步设计，然后进行施工图设计等。在进行采购的工作时，总承包商主要负责采购材料，值得注意的是，材料在采购时要按照设计进度来进行，然后再由分包商采购辅助材料和施工所使用的设备。为了使得工程项目进行的井然有序，业主可以对承包的工程项目的整个过程进行监督，这会使得总承包商更认真、负责的工作。
2、EPC项目各阶段设计管理
2.1投标阶段
投标阶段准备的充分与否、设计方案的相应程度直接影响项目是否可以中标，因此，该阶段的设计管理尤为重要。在投标阶段主要以中标为管理目标，同时也应该考虑项目顺利实施奠定基础。该阶段应该做好以下工作：第一，应该选则项目当地符合招标文件要求的有类似项目经验的设计单位作为联合体成员，充分利用其熟悉当地的地质条件、气候条件、地方法律法规及政策的优势，提高竞争力;第二，认真仔细研究招标文件，多渠道、多方位沟通了解项目信息，彻底理解、领会建设单位的要求，确保投标方案的准确性，在评标时获得认可;第三，现场实地考察，充分了解地质、水文、气候等设计的基础资料，并且对当地的经济水平、市场条件、材料价格进行调查，为后续设计工作及施工管理打牢基础。
2.2施工过程控制
项目部应对由分包方实施的过程进行监控和检查验收。依据分包合同，对分包方服务的条件进行验证、确认、审查或审批，包括项目管理机构、人员的数量和资格、入场前培训、施工机械/机具器/设备/设施、监视和测量资源、主要工程设备及材料等;在施工前，应组织设计交底和技术质量、安全交底或培训;对施工分包方入场人员的三级教育进行检查和确认;应按分包合同要求，确认、审查或批分包方编制的施工或服务进度计划、施工组织设计、专项施工方案、质量管理计划、安全环境和试运行的管理计划等，并监督其实施;与施工分包方签订质量、职业健康安全、環境保护、文明施工、进度等目标责任书，并建立定期检查制度;应对施工过程的质量进行监督，按规定审查检验批、分项、分部(子分部)的报验和检验情况进行跟踪检查，并对特殊过程和关键工序的识别与质量控制进行监督，并应保存质量记录;应对施工分包单位采购的主要工程材料、构配件、设备进行验证和确认，必要时进行试验;应对所需的施工机械、装备、设施、工具和监视测量设备的配置以及使用状态进行有效性检查，必要时进行试验;应监督分包方内部按规定开展质量检查和验收工作，并按规定组织分包方参加工程质量验收，同时按分包合同约定，要求分包方提交质量记录和竣工文件并进行确认、审查或审批。对质量不合格品，应监督分包方进行处置，并验证其实施效果;应依据分包合同和安全生产管理协议等的约定，明确分包方的安全生产管理、文明施工、绿色施工。
3、设计管理优化及提升策略
3.1逐渐适应EPC模式下设计管理模式
为完成项目目标，提升项目质量，获得更好的收益，EPC总承包模式需要有更好的设计管理配合，需要从本质上改变以往“先设计，后施工”的模式和管理思维。在EPC总承包管理模式下的设计管理，应逐渐从传统单纯的设计工作管理向现代化综合性的项目管理方向转变。设计管理工作在EPC总承包模式中应拥有核心地位，并起到关键作用。
3.2建立健全EPC工程总承包安全管理体系
EPC总承包安全管理模式会对设计、采购以及施工工作的统筹等进行负责和管理，同时，还能监督分包单位的工作。由此可见，EPC工程总承包管理对于整个项目的意义是极大的，所以相关部门要建立健全EPC工程总承包安全管理体系。在进行各个环节的工作时，要始终保证施工的安全，可以建立总分包两级安全管理体系，将两者的主要职责明确。EPC总承包单位也要增强安全的意识，对单位的员工进行定期的安全培训以增强他们的安全意识，防患于未然。
3.3设计进度需要满足EPC项目的总进度要求
设计进度计划是否科学合理是项目顺利开展的重要保证和基本前提，设计进度的管理工作也要加入EPC的设计管理之中，以保证各个设计阶段的设备物资采购、进度计划、试运行、现场施工等有关工作可以顺利实施。EPC总承包项目中，设计进度因受到施工进度、采购进度等客观因素变化的影响，要通过不断的调整来满足项目推进的需要。
3.4提高人员专业素质和综合水平
EPC模式需要更高素质的设计管理人才，总承包单位需要的培养复合型、高素质的专业人才。设计管理人员不仅要熟练掌握专业的设计知识，同时应拥有丰富的工程项目管理经验和现场施工经验。设计管理人员首先应有大型设计院工作的经历，有深厚的专业知识积累，除本身要有良好的设计工作能力外，要有不同项目的设计管理工作经验，只有这样才能在最短时间内进入管理角色，充分发挥自身能力。
结语：
设计是EPC工程总承包项目实现增值的关键阶段，只有深化设计管理，强化设计-采购、施工高度融合的意识，才能切实发挥EPC工程总承包模式的优势，达到项目建设各方共赢的目的。
参考文献：
[1]翟海峰，郑世伟，章环境，曲懋轩.总承包模式下工程建设信息化创新探索与应用[J].人民长江，2018，49(24)：90-93.
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[5]乔军.探讨水泥工程EPC总承包项目施工全过程管理[J].四川水泥，2018(12)：6.
作者：董继海
国际工程总承包项目，即工程的设计、采办、施工试运(EPC)由一个国家的政府部门、公司、企业或项目所有人(工程业主或发包人)委托国外的工程承包人负责按规定的条件实施完成。从宏观层面分析，它包含三个流程：一是人力资源流程，包括项目各职能管理人员、专业工程师、专业施工安装队伍;二是材料设备流程，包括工程施工安装所需的机械、设备、工具、用料、备品备件等;三是文件信息流程，即项目文件资料，包括从项目投标报价、合同签订到工程竣工验收整个过程中形成的各种文字、图纸、数据、表格、音像资料等，是项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力资源管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、竣工验收、考核评价等各方面状况的真实记录。做好国际工程总承包项目文件资料管理，对各类文件资料进行分析归类，系统整理，优化组织，使之成为准确翔实地反映国际工程总承包项目真实面貌的有价值的信息，从中总结出有利于项目顺利实施的做法和经验，使我们的项目管理逐步与国际接轨，向国际水平靠拢，这是国际工程总承包项目中一件意义重大的事情。
国际工程总承包项目文件资料的范围
国际工程总承包项目的文件资料指从项目投标、合同签订、工程勘测、设计、采办、施工安装、试运投产、竣工验收、质保期服务，以及工程变更索赔、结算付款等工程项目实施全过程中形成的不同载体形式的文件资料的总和，具体内容包括招投标文件、会议纪要、总包合同、分包合同、施工图纸、采购询价订单文件、承包单位与业主、国内外分包单位之间往来的各类文件、供货商提供的产品设备文件资料、动态反映项目实施进度的日报周报月报、施工技术程序文件、质量检查文件、项目管理文件、交工验收文件、变更索赔谈判文件等等。此外，值得一提的是，项目经理部为参与项目投标、开拓市场，收集并整理的工程所在国有关法律、法规，当地市场信息，自然地理信息，工程实体概况，场地与环境条件，参与建设的国内外各单位概况等，虽然不属于某一具体工程项目，但也是项目经理部文件信息构成中极为重要的组成部分，应作为文件资料一个类别，单独整理保存。
国际工程总承包项目文件资料的特点
形成渠道多，来源地理范围广。由于国际工程总承包项目往往涉及一国或多国的业主、监理、合作伙伴、国内外供货商、分包商等等，比如中国石油工程建设(集团)公司在苏丹承建的各油田建设项目，业主是由中国、马来西亚、加拿大、苏丹四国组成的大尼罗河石油作业公司(GNPOC)，监理是马来西亚OGP公司，还有英国PB Power公司(Unity电站项目)，合作伙伴有芬兰Wartsila公司(Unity电站、2#4#泵站等项目)，设计分包商则是加拿大与中国设计单位组成的联合体，供货商更是遍布及亚洲、欧洲、北美三大洲十几个国家和地区。相应地，工程项目文件资料形成于项目经理部与上述各方的工作业务往来过程中，同时还形成于项目经理部内部部门之间、项目经理部与所属公司各职能部门之间。
国际工程总承包项目文件以国际通用语言英语为主。英语是国际工程总承包项目的工作语言，如招投标、合同文件、与业主、监理、国外分包商、供货商往来信函等都使用英语。同一文件不同版本之间如果出现异议和冲突，则以英文版本为准，英文版具有最终的法律效力。
国际工程总承包项目文件资料的管理
国际工程总承包项目文件管理，简言之就是贯穿于工程实施全过程的文件、图纸等各类资料的接收、发放、登记、保管、利用及存档工作，目的和作用是为工程实施和变更索赔提供有说服力的文件支持，为实现工程项目经济效益和社会效益最大化提供切实有效的信息服务。项目文件资料管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平，为此应建立项目文件资料管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。
中国石油工程建设(集团)公司苏丹油田工程项目经理部设立了文件控制部，其主要职责是在项目投标报价和设计、施工、安装阶段，负责项目各类文件资料的收发传递、分类汇总、保管查询。在项目竣工验收阶段，配合项目施工管理部、质量管理部、采办部等部门，按照合同规定和业主要求，将各类竣工文件收集汇总，整理组卷，并递交业主。在工程变更索赔阶段，则配合合同管理部、计划控制部等部门，收集整理变更索赔支持文件。在工程项目结束以后，负责收集项目档案，整理组卷，向项目经理部所属上级公司档案室移交。
1. 计算机、通讯网络等技术手段的应用，为做好文件资料管理，建立畅通、高效的项目信息流程供了必要的硬件基础。苏丹油田工程项目经理部分成三国(中国、阿联酋、苏丹、)四地(北京、阿布扎比、喀土穆、苏丹南部黑格里油田现场)办公，主要物资采购在北京，设计主要在阿布扎比，项目管理协调、投标报价主要在喀土穆，施工安装现场则在苏丹中南部黑格里。随着不断承接新的工程项目，施工地点分布范围不断扩大，现在同时在苏丹中南部黑格里、富拉、以及苏丹红海之滨港口城市苏丹港拉开战线，各施工现场与项目管理指挥中心喀土穆距离都在700公里以上。2003年年初公司专门投资在喀土穆、黑格里、富拉三地与北京之间建立了卫星通讯网络，电话、传真更加畅通，电子邮件互联网通讯系统也建立起来，三地之间和三地与北京之间信息传递状况有了极大的改善，项目文件资料管理随着工程的进展而进行，各类文件资料按照项目管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字以保证文件内容准确、真实、有效，文件的传递处理做到迅速及时，保证项目管理和施工安装得到所需要的文件、图纸、数据。
通讯条件的改善，电子邮件系统的投用，对文件信息管理提出了更高的要求。如何利用先进的通讯网络，保持项目管理中心与各施工点之间文件信息输入、整理、存储保持同步和一致，如何灵活、动态地补充、修改和删除，如何使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息、项目HSE管理信息、项目部内部管理信息等有良好的接口等等，都是摆在我们面前的新课题。
2. 在国际工程总承包项目中，与业主、监理、国内外分包商、供货商打交道，尤其值得注意的是空口无凭?熏一切以书面文字说话，严格履行双方或多方签字认可的书面文件，据此相互监督、规范和要求各自的工作，以确保项目顺利实施。特别是涉及工程工期、项目计划调整、工作量修改、工程费用变化等直接关系到甲乙双方经济利益的问题，都为项目后期的变更索赔埋下了伏笔，必须拿出真凭实据，才能在索赔谈判中赢得先机，掌握主动，提高变更索赔的成功率。这无形中提高了文件管理在项目管理中的重要性，决定了文件管理工作的主要特点就是凭据性、严肃性和服务性。现在国际市场上，工程项目竞标竞价也愈演愈烈，有时为了拿到项目不惜低价竞标。有人说“以低价拿标，靠索赔赚钱”，实际上无论以低价还是高价拿到工程，如果工作做得细致扎实，工程索赔都是项目赚钱盈利的一大看点。因此，文件管理人员要积极配合合同、控制等职能部门管理工程师和专业工程师，从项目一启动，就要有敏锐的头脑和眼光，善于从复杂多变的项目信息中捕捉和发现对己有利的索赔线索，尽可能地提取与变更索赔有关的信息，注意收集整理和保存有变更索赔价值的文件资料，为今后索赔谈判提供有说服力的证据材料。
3. 工程项目文件管理要兼顾合同规定、业主要求和项目经理部所属公司的ISO质量体系对于工程项目文件管理的规定。在工程竣工验收后，作为承包商，项目经理部向业主移交的竣工文件的内容、格式、份数，都应严格执行合同规定，以及业主的具体要求。当然，如果有的合同条款我们确实无法做到，则应坚持原则不变和方法可变相统一的原则，以诚恳和负责任的态度，认真向业主做出解释，争取业主的谅解和认可。比如我们苏丹项目部承担的苏丹南部Bamboo油田设施及管道项目、Unity电站项目，合同规定向业主提交竣工资料的份数，包括5套硬拷贝和2套电子拷贝，但是其中很大比例的竣工文件只有硬拷贝，没有电子拷贝，像施工记录文件、材料报检文件、产品质量证明文件，还有些设备的操作手册等，把这种情况向业主说明后，都得到了他们的理解。要保证竣工资料的齐全完整，平时就应该注意与施工、质量、采购等部门做好沟通，了解项目进展情况，以及施工、质量检验、采购运输、材料报验过程中应形成的文件资料的积累、保存、完整情况，避免工程完工准备竣工文件时，资料残缺不全，影响工程正式交工和工程款项的支付。同时，项目经理部向所属公司移交工程项目档案时，则应遵循所属上级公司ISO质量体系以及工程项目档案管理的规定。
作者：李明君
XXXX有限公司企业标准
总承包项目管理手册
项目财务管理
(征求意见稿)
XXXX有限公司 2018年5月 XXXX有限公司总承包项目管理手册
目
录
1.财务管理主要内容....................................................................................................... 1 2.财务管理主要岗位和部门职责................................................................................... 1 2.1 主要岗位职责 ........................................................................................................... 1 2.1.1 项目经理 ................................................................................................................ 1 2.1.2 财务经理 ................................................................................................................ 1 2.1.3 设计经理 ................................................................................................................ 1 2.1.4 采购经理 ................................................................................................................ 2 2.1.5 施工经理 ................................................................................................................ 2 2.1.6 试运行经理 ............................................................................................................ 2 2.2 主要部门职责 ........................................................................................................... 3 2.2.1 项目管理中心 ........................................................................................................ 3 2.2.2 财务管理中心 ........................................................................................................ 3 3合同财务管理.................................................................................................................. 3 3.1合同税收筹划 .............................................................................................................. 3 3.2项目资金管理 .............................................................................................................. 4 3.2.1项目资金调度 ........................................................................................................... 4 3.2.2项目资金计划编制及执行 ....................................................................................... 4 3.2.3项目资金催收管理 ................................................................................................... 5 3.3项目费用支出管理 ...................................................................................................... 5 3.3.1 项目费用 .................................................................................................................. 5 3.3.2 业务招待费开支规定 .............................................................................................. 6 3.3.3 工本费及中标服务费管理 ...................................................................................... 6 3.4项目工程报量管理 ...................................................................................................... 6 3.5 其他事项 ..................................................................................................................... 6 4. 总承包项目财务管理配套程序.................................................................................... 7
XXXX有限公司总承包项目管理手册
1.财务管理主要内容
总承包项目财务管理包括：税收策划、收入与支出控制、工程结算、项目成本核算、项目成本考核等。
2.财务管理主要岗位和部门职责 2.1 主要岗位职责 2.1.1 项目经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定; 2)组织编制项目资金计划，并在实施过程中动态跟踪; 3)协助财务经理到工程当地税收系统办理纳税手续; 4)负责组织总承包合同进度款的催收;
5)协调财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系以及公司内部关系; 6)对财务经理的工作进行考核; 2.1.2 财务经理
1)按国家有关政策法规及公司有关规定开展日常核算，参与总承包项目财务管理，根据项目要求制定项目内部财务管理相关规定;
2)参加项目经济决策和预测;
3)编制项目年度(月)费用预算及年度、季度、月度资金计划，并严格按计划使用资金款项;
4)在项目经理的组织和安排下，协助相关人员按合同和计划向甲方催收各种款项; 5)组织办理设备材料付款和建安工程付款; 6)根据规定和需要办理各种保险、纳税申报; 7)定期对公司报送规定的报表及财务状况分析报告; 8)配合处理各种工程欠款、拒付、索赔事项;
9)定期与往来单位对帐，发现问题立即报告和及时处理;
10)定期进行财务结算，及时反映项目经营成果，项目竣工时协助办理竣工结算; 11)负责对项目有关财务、会计帐目、资料的整理归档; 2.1.3 设计经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步设计分包费用、支付方式及
1 XXXX有限公司总承包项目管理手册
时间等;
3)设计分包合同签订后，提供合同至财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度分包合同付款计划; 5)办理设计分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交设计分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.4 采购经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步采购费用、支付方式、时间等;
3)采购合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度采购合同付款计划; 5)办理采购合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交供货单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.5 施工经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步施工费用、支付方式、时间等;
3)施工分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度施工分包合同付款计划; 5)办理施工分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交施工分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.6 试运行经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步试运行分包费用、支付方式、时间等;
3)试运行分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的
2 XXXX有限公司总承包项目管理手册
必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度试运行分包合同付款计划; 5)办理试运行分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付; 6)协助财务经理催交试运行分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.2 主要部门职责 2.2.1 项目管理中心
1)负责对总承包项目部及采购经理、施工经理、试运行经理工作指导、监督、检查;
2)及时了解总包项目工程进展、收支情况，对设计、采购、施工、试运行等分包合同付款单进行审核，督促项目经理做好总承包合同进度款催收、合同结算及尾款收回;
2.2.2 财务管理中心
1)负责对财务经理工作指导、监督、检查;
2)协助财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系协调，及公司内部关系协调，协助财务经理协调处理其难于处理的问题，重大问题需公司决策的向公司汇报;
3)根据项目资金使用计划，统筹公司资金，满足各项目资金的合理使用; 4)汇总各总承包项目资金收支情况，按月向公司报告;
5)审核项目月度资金计划，汇总报公司领导审批，并将审批后的计划下达各总承包项目部;
6)对总承包项目进行成本核算; 7)对财务经理工作进行部门考核; 3合同财务管理 3.1合同税收筹划
总承包合同主要分为设计合同、施工合同、设备采购合同、试运行合同等类型，一个总承包项目中，若涉及到这几种类型的合同，均要各自分开单签，具体为：
1)财务人员要认真学习、研究税收政策，及时了解国家税收政策的最新动态，并做好深入细致的宣传工作，使总承包项目从前期工作开始就自始至终考虑其影响;
2)加强同税务、税务中介机构的联系，努力为总承包项目创造宽松的税收环境;
3 XXXX有限公司总承包项目管理手册
3)加强增值税专用发票的管理，对于开具和收取增值税发票有关部门应事先做好计划安排，报财务审核，并根据合同及财务的统一安排进行，各部门在办理对外付款和收取款项时应坚持付款与收取票额、收款与开具发票额相匹配的原则，应当充分利用金融机构的多种结算方式来处理项目款项的支付与收取问题;
4)涉及关税、出口退税等项目，经营人员要及时严格按规定备齐各种单证，以便及时办理退税事宜,提高项目的经济效益;
5)对外签订总承包合同应尽可能将服务性项目与增值税应税项目分开签订，以减少税收支出; 3.2项目资金管理
资金管理是总承包项目财务管理实施的核心; 3.2.1项目资金调度
1)根据总承包项目实施需要，总承包项目资金由财务管理中心计划安排，统一调度，在资金使用安排上各责任单位既要各负其责，又要兼顾整体，项目经理应配合财务管理中心尽可能安排期票，减少现金流出，盘活资金;
2)资金调度的原则是以项目进展为目标，保节点、保工期，即在确保公司本部资金正常周转和保证项目运作的前提下，统一调配全公司资金;
3)按公司资金集中管理办法规定，总承包项目出现资金缺口，需要公司垫资时，由项目经理按规定提前提出书面申请，项目管理中心审查后报公司领导审批，在能确保资金及时到位的情况下可由公司垫付，由公司垫付的资金按国家同期利率计息，计入总承包项目财务费用;
3.2.2项目资金计划编制及执行
1)总承包项目投标中标后，应根据进度要求和项目成本费用控制目标编制项目总的资金收支计划;
2)根据项目总的收支计划，编制当月工程资金计划回收表和月工程资金计划支出表，在资金收入计划中应列明收款的项目名称、金额、时间、可能收取方式，在资金支出计划中应列明支付的项目内容、金额、时间、支付方式，资金计划在具体实施时应分解到各个责任单位，经项目经理签字认可后统一上报财务管理中心，财务管理中心根据公司的资金供求状况统筹安排;
3)每月月底前，财务经理编制本月份总承包项目工程资金实际回收表和工程资
4 XXXX有限公司总承包项目管理手册
金实际支出表，以及分包商付款明细表，报财务管理中心，比较计划数与执行数差异并附简要文字说明，项目经理及各部门负责人应对各自分管的项目资金收付情况做详细分析，并实行动态管理，财务管理中心门要定期编制现金流量表进行流量分析;
4)积极回笼资金，严格按预算支付现金，在支付分包款、设备款、材料款等大额资金时应尽可能与收款比例保持一致，原则上不垫付资金，确需垫付资金时应执行严格审批制度并控制在适度的范围内，合同付款需经项目经理审核，控制部主管确认后由财务人员按照合同履行条款确认，公司领导签字后方可支付;
5)为盘活资金并能增值，项目经理可将总承包项目暂时富余资金的数量、时限及时书面报告公司领导，经公司领导批准后提交公司财务统一使用和运作，运作该资金所得收益计入该项目的投资收益，同时计入财务资金运营收入; 3.2.3项目资金催收管理
1)总承包项目合同签订生效后，由商务部负责催收合同预付款或合同定金; 2)总承包项目自开工至该项工程项目竣工移交业主之前，项目经理负责组织人员催收工程进度款，项目管理中心负责督察并制订相应利益挂钩政策及落实;
3)工程项目竣工移交业主后，由商务部牵头，项目管理中心和财务管理中心配合，明确专人负责工程尾款及质保金催收; 3.3项目费用支出管理 3.3.1 项目费用
1)费用包括五部分：办公费、邮电费、差旅费、杂费、零星材料费; 2)办公费：施工现场发生的办公费用;
3)邮电费：主要包括现场办公电话费、总承包项目部人员手机费(手机费用可以全年度调剂使用，如因工程实际需要超支部分可以按照公司文件规定执行);
4)差旅费：现场人员往返的路费、设备监制人员差旅费、住宿费及现场工程管理人员的补助津贴，日常差旅费的报销按公司规定标准执行;
5)杂费：总承包项目工期长，施工过程中发生的办公及生活场所租赁以及部分无发票费用，经公司领导批准后，给予在劳务费中列支;
6)零星材料费：总承包现场发生的零星材料开支，属于分包合同外的开支，应依照公司有关物资管理规定，作好现场库存物资入库、领料、发料管理;
5 XXXX有限公司总承包项目管理手册
3.3.2 业务招待费开支规定
1)总承包项目合同金额一般较大，在实施过程中，需要与业主、施工单位及设备制造厂家发生业务交往，为便于工作开展，允许支报一定数额的招待费，具体办理时，应有经办人和项目经理签字确认，开支范围要符合公司现行规定;
2)业务招待费的计提按照公司规定执行;
3)招待费的开支应严格按照收入配比的原则进行费用控制，不得先超后补; 3.3.3 工本费及中标服务费管理
总承包项目部在项目运作过程中涉及到的费用种类有：工本费、投标保函或投标保证金、履约保函或履约保证金(中标项目)、押金(安全生产押金、文明施工押金等)、公司划拨资金，上述内容及具体收费，由项目经理组织商务经理、采购经理、施工经理商讨确定，报公司领导审批，任何个人不得擅自确定收费标准; 3.4项目工程报量管理
总承包项目实施时，资金支出计划安排根据工程形象进度和经审批的工程量来确定;
1)建安工程：按照项目的施工进度及网络计划，按照规定由施工单位申报已完工程量，监理单位确认实物量，经项目概算人员核实、项目经理复核后列入资金支出计划;
2)设备材料采购：按照设备材料采购合同的进度要求，按照规定由采购经理预报设备材料的资金计划，项目经理审核后列入资金支出计划;
3)项目财务经理应根据审批后的工程报量和设备供货实施状况督促办理工程价款回收，同时按确认后的工程进度申报当月的财务收入; 3.5 其他事项
总承包项目财务经理需要项目管理人员的大力配合，才能使项目的财务管理工作做的更好;
1)总承包合同签订时，在设备合同、建安合同的拆分环节，为保障项目合理避税、税收优化，合同拆分金额比较关键，任何工程建设项目都需要有一定合理的毛利率，项目经理、施工经理、采购经理、概算等及其他管理人员要配合财务人员测算出分项的毛利率，使分拆合同金额达到最优化，合理避税;
2)项目管理人员要认真学习了解财务管理办法及规章制度，在工作中能配合财务人员执行财务规定，遵守财务管理办法，尤其是费用的报销，保证成本、费用支出的真
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实性、合理性;
3)总承包合同、分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)根据合同的规定，向业主催要款项时，须要项目经理的大力配合，向业主报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度表等业主所需付款资料，以便财务人员向业主联系付款事宜，同时由于财务人员不是常驻施工现场，与业主财务管理部门的关系须项目经理配合协调;
5)在支付分包款项时，须按照每月报送的资金计划金额办理款项，按照规定，项目经理报送财务经理资金使用计划，财务经理汇总项目的金额向财务管理中心报送，待公司总经理批复总计划后，财务经理根据付款申请表(手续齐全)办理支付款项;
6)按照规定，项目经理向财务经理报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度以及分包单位的建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度，以便财务人员了解项目的执行进度，结转收入和工程成本，以反映项目的经营成果;
7)向业主开具发票前，项目经理先与财务人员联系，能保障款项回收，如确定不能收到款项，发票最好能要回，以免往来款项长期挂帐，同时分包单位的发票在付款一定比例时，要根据财务的需要催要发票，以便结转项目的工程成本，尤其在每年的季度末、年末;
8)在项目竣工后，项目经理尽快办理竣工验收手续，办理工程的决算手续，涉及到合同的追加、索赔等，要手续完备，证据齐全，同时与施工单位合同的追加、索赔的协议也要尽快确定，以保证财务人员能全面反映工程总承包项目的经营收入和成本;
9)配合财务经理向公司汇报各项报表数据的真实性，配合审计部门对项目执行情况的财务审计，以使项目建设有一个圆满的结局; 4. 总承包项目财务管理配套程序
1) 总承包项目财务管理程序; 2) 总承包项目财务付款管理程序; 3) 总承包项目费用管理程序; 4) 总承包项目资金预算管理程序; 5) 总承包项目往来款项管理程序; 6) 总承包项目在建工程会计核算规定;
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7) 总承包项目在建工程资产交付程序; 8) 总承包项目税务及税收筹划管理程序; 9) 总承包项目核算管理程序; 10) 总承包项目备用金管理程序;
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工程总承包项目经理部 工作手册 编制人： 审核人： 审批人： XX项目经理部 XX年XX月XX日 编制依据 1. 《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2. ×××××设计研究院《三标体系文件》 3. 《中华人民共和国建筑法》 4. 《中华人民共和国合同法》 5. 《中华人民共和国招标投标法》项目管理培训 6. 《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》 第一部分 工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责 一 工程总承包项目经理的任职条件： 1. 具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。 2. 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间
的正式验收文件及交付文件。
9. 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。组织好项目文件、资料的整理归档工作，做好竣工备案手续。 10. 项目结束时，对项目组成员提出考核意见，项目经理本身向工程总承包部总经理或主管院长作出述职报告。
第二部分 工程总承包项目经理部工作手册及工作流程 第一章 项目启动程序： 1. 确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。 2. 为项目经理部组建及人员配备提出条件。 3. 成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 4. 组织项目组成员第一次工作会议。建立工作例会制度。 5. 组织编制项目实施策划文件。项目经理根据工程总承包合同要求编制项目实施计划。内容包括： a) 概述(编制依据、项目范围) b) 项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理) c) 项目控制(质量、进度、费用、变更) d) 项目实施(设计、采购、施工、开车) e) 风险和对策 f) 其它规定和要求。 g) 在项目实施计划中必须明确以下内容： 明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。 明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。 明确设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。 明确与业主的协调程序。 明确项目的变更控制计划。 明确人力资源计划和人选。 明确实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告; 把各项工作分配落实到相关经理。根据工程特点设臵：设计经理、采购经理、施工经理、开车经理等 6. 根据合同总额确定项目部人数和岗位设臵
第二章 项目的批复手续： 需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过如下审批手续，即：项目建议
书、可行性研究报告(含招标方案)、初步设计、年度投资计划和开工报告，这五道手续均需要报省发改委或由省发改委审核后转报国家发改委审批。房屋建筑项目、高新技术产业化项目审批手续可适当简化，项目建议书和可行性研究报告两道审批手续可合并为一道手续;此外，列入省重点、大中型项目中长期规划或年度前期工作计划、需要报省审批的基建项目可免予审批项目建议书，直接报批项目可行性研究报告。
一 、建设工程项目报建 1. 所需资料 《***市建设工程报建表》(到市报建处领取) a) 企业法人营业执照及有关证明原件和复印件 b) 项目建议书批文原件及复印件 c) 银行出具的建设资金落实证明(验资报告)d) 《**市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》(到市报建e) 处领取) 专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件f) 《项目配套建设审核申请表》g) 《新开工审核通知单》h)
二、工程项目设计招标办理
1. 所需资料
报建工程项目
IC卡(如果有)a) **市建设工程设计招标项目登记表b) 《**市建设工程设计招标文件报批表》(到市招标办领取)c) 《**市建设工程设计评标小组报批表》(到市招标办领取)
d) 工程设计任务书 e) 建设用地规划许可证f) 工程项目选址意见批文g) 办理程序 h) 备齐上述资料 i) 到市设计招标办办理 j)
三、设计方案评标会召开及设计单位中标办理 1. 所需资料 a) 项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份 b) 会议通知书 c) 设计方案评标会会议纪要 d) 评委评标意见书
2. 办理程序
备齐上述资料a) 提前三天分送各评委b) 到市招标办召开评标会(会务费×××元) 中标办理c)
四、建设工程规划设计要求的申办
1. 所需资料
a) a.**市建设工程规划设计要求申请表(到区规划局领取)1份 b.计划批准文件 1份 b) 土地使用权属证件 1份c) 房屋权属证 1份d) 危房鉴定报告e) 地形图(划出用地范围)2份f) 2.办理程序 a) a.备齐上述资料 b) b.送区规划局规划科办理
五、工程项目设计方案深化、修改，根据规划局批文要求修改设计方案。 六﹑设计方案审定会召开 1. 所需资料 a) 设计方案文本 12份 b) 项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，政府土地文件若干份
c) 邀请专家
2. 申办程序 a) 备齐上述资料 分送至发改委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园b) 林局等部门 召开方案审定会 c) 七﹑设计方案报送审批 1. 所需资料 a) 选址意见书 b) 规划设计要求通知单 c) 地形图(划出用地范围) d) 设计方案 2份 e) 地名批文 f) 项目建议书批文 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 到区规划局规划科办理 八﹑可行性研究报告编制与报批 1. 所需资料
a) 用地计划审核意见书
b) 项目建议书批文 c) 用地计划许可证及批文
d) 营业执照 e) 开发资质证书 f) 住宅项目配套条件审核申请表 g) 资本金出资承诺书 h) 设计方案文本 i) 环境影响评价报告(工业项目) j) 其他相关文件
2. 办理程序 a) 备齐上述资料 b) 送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件(红头文件) c) 送发改委报批
九、扩初会召开 根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计 1. 所需资料 a) 扩初设计文本若干份 b) 邀请专家 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅(房管)、园林、交通、环卫、供水、燃气、供电、电信、广电等主管部门。 c) 召开扩初会议 扩初意见征询及扩初批复 1.所需资料 a) 扩初会议纪要 b) 根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本 c) 关于要求报批扩初的申请报告(红头文件)由各职能部门签署征询意见的总平面图 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅、园林等部门征询意见 c) 送规划局规划科报批
十、项目配套条件审核报批 1.所需资料
a) 《项目配套建设条件审核报批》 b) 项目建议书或可行性研究报告报告批文 c) 地形图和管线图(划示用地范围) d) 总平面图若干份 e) 建设用地规划许可证及批文 f) 其他相关资料 2.申办程序
a) 备齐上述资料
b) 送建设局总工办办理 十
一、勘察招投标与勘察单位的中标办理 1.所需资料 a) **市建设工程勘察招投标项目登记表 b) 《市建设工程勘察招投文件报批表》(到市招标办领取) c) 《市建设工程勘察评标小组报批表》(到市招标办领取) d) 设计中标通知书 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到市勘察招标办办理
十二、住宅项目开发计划的办理 1.所需资料 a) 住宅项目新开工申请表 b) 项目配套建设条件审核意见通知书 c) 建设项目立项批准文件 d) 建设用地规划许可证或建设使用地批准书 e) 申请单位现有空臵房情况 f) 住宅建设配套费交纳情况 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到建设局办理 十
三、建筑工程项目规划许可证办理 1.所需资料 a) 总平面图 10份 b) 建筑图 7套 c) 结构图(基础)2套 d) 给排水图3套 e) 建设项目计划批准文件 f) 土地使用权或用地批准书 g) 应拆房屋权属证明 h) 地形图(划出用地范围及建筑物位臵) 10份 i) 分层面积表 j) 建筑工程预算书 k) 消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防、交通、建管、土地等部门签署意见 c) 将意见汇总送至规划局
十四、施工招标办理 1.所需资料 a) 市招标办授权管理通知 b) 招标项目登记表 c) 项目建设有关批复 d) 总平面图 e) 报建表 f) 住宅项目新开工计划 g) 住宅项目配套条件审核 h) 设计中标通知书 i) 法人证明或对其代理人的委托书 j) 委托机构招标协议 k) 代理机构资质 l) 资金落实情况证明 m) 监理单位资质 n) 监理合同 o) 建设单位资质 p) 建设单位申请材料 q) 公开招标发布信息 r) 公开招标报名登记表 s) 公开招标入围条件 t) 投标单位资质审核 u) 招标文件报批表 v) 招标文件 w) 工程量清单 x) 招标文件答疑会会议纪要 y) 标底 z) 开标情况汇总表 aa) 询标记录 bb) 评标方法 cc) 评标资料 dd) 决标情况汇总表 ee) 中标通知书 ff) 外地施工企业任务量单 gg) 中标单位投标资料 hh) 未中标单位投标资料 ii) 施工合同
2.办理程序
申请授权a) 发布招标信息b) 接受施工单位报名c) 初选入围施工单位，发标书d) 招标文件答疑会e)
开标f) 准备(1)项所有资料及工程造价万分之×支票一张g) 办理中标手续h) 十
五、施工监理单位甄选 (略比施工招标简单，此处从略) 十
六、施工许可证办理 1.所需资料 a) 申请表 b) 建设规划许可证 c) 资金入账凭证 d) 三通一平的有关证明 e) 施工合同副本，廉洁协议 f) 监理合同，住宅项目监理登记证 g) 建设工程项目质量和安全监督申报所需资料 h) 中标通知书 i) 施工图审核意见表 j) 住宅项目建设开工计划 k) 施工组织设计 l) 施工安全措施 m) 城建档案责任书 n) 流动人口计划生育目标责任书(施工方) 2.办理程序 将图纸送质监站审核a) 根据质监站审核意见进行图纸修改b) 备齐所需资料c) 送建管处办理d) 十
七、供电规划图设计 1.所需资料 总平面图2份a) 地形图一份b) 2.办理程序 备齐上述资料a) 送供电局b) 设计人员现场查看，设计出图c) 十
八、各配套部门外线设计及施工图纸审核 1.所需资料 总平面图若干份a) 水、电、煤气、电视、电话等图纸(根据扩初意见修改后的图纸)b) 若干套
建筑立面图若干套c) 供电规划图(供电外线设计及供电图纸审核需要)d) 2.办理程序 备齐上述资料 a) 送各有关部门审核并请各部门进行外线设计b) 十
九、水泵房及变电站手续办理 1.所需资料 a) 总平面图 b) 变电站、水泵房定位图 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并签订合同 c) 设计变电站、水泵房土建图 d) 技术交底 e) 工程施工 f) 设备安装、调试 g) 竣工验收
第三章 项目开工程序及条件：
一、工程开工程序： 1.所需资料： 设计图纸a) 建设工程规划许可证b) 建设工程施工许可证c) 施工组织设计d) 开工报告e) 2.办理程序 ： 发放图纸，进行技术交底，规划局定位验线，开工典礼，工程开工。
二、工程开工条件：
1、设计图纸已经审查通过
2、施工单位已落实
3、规划许可证和施工许可已办理完毕
4、施工组织设计经建设监理单位总监批准
5、规划局已定位验线
6、开工报告已批准。 第四章 设计交底及施工图会审管理程序：
一、设计交底 1.负责组织由设计单位向建设单位和施工单位进行的施工图交底，交底地点在建设项目所在地。
2. 在接到详细设计文件后，立即分发给承担工程施工的各个单位，以及使用单位、监理单位、物资供应和质量监督等单位，督促各单位对详细设计进行预审。
3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。4.施工图交底分装臵(或单项)交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。 5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图;说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。
二、施工图会审
1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。
2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。
3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。
4、审查是否符合国家有关强制性条文。 5.施工图会审内容：施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。 5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。 5.
2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下： 工艺流程及物料平衡计算是否正确。a) 设备选型及重要工艺管道的选材、选径及布臵是否正确合理。b) 采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济c) 合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。 燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配d) 套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠 是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、e) 消防安全等有关部门法规的要求。 设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停f) 止使用的标准规范，有无用错标准。 有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及g) 漏项等 操作适用性会审主要包括：设备布臵、管道走向、阀门位臵、仪h) 表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。
5.3、施工条件会审的主要内容： 查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与a) 目录相符，有无遗漏，有无设计漏项;施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。 设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工b)
艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。 专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材c) 质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。
第五章
施工、安装分承包商的确定程序：
一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目采购经理负责实施。
二、招标文件、合同文本的确认(评价和选择)必须执行院三标体系程序文件的有关规定。
三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院三标体系文件的相关规定。 1.评审方式分为:会议评审和会签评审。
项目a) 会议评审。院长指令性，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“招标文件(合同)评审表”。 b) 会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围: 主管副部长、工程部部长、项目经理，工程部整理并填写“招标文件(合同)评审表”。 2.合同评审的时机、频次。 a) 评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。 b) 评审频次，如达成共识，评审一次即可;如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。 第六章 材料采购及管理程序：
一、项目部的材料管理职责：
1、审批施工单位的材料计划。
2、参与设备材料的招标。
3、组织入场材料的复验。
4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。
5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。
二、在材料采购过程中应坚持以下原则：
1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。
2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。
3、订货时应以预算价为依据，原则上不可突破预算，如确实超预算的，由主管副部长批准后方可订货。
4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。
5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。
6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。
7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。
三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。
四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。
五、项目采购文件编制完成应按照院三标体系文件相关规定进行审批。 1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。 2.对大型项目，由工程部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程部审定，项目管理部批准。 3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程部批准。
第七章 施工过程管理
一、根据国家有关法律、法规，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。
二、项目经理部的主要职责：
1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。
2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。
3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目经理圈子
4、负责对施工单位的资质进行审查工作。
5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。
6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。
7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。
8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全
9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。
10、组织工程中间交接工作。
11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。
12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。
三、开工报告审查 1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程(或分部工程)的开工报告，由施工单位填写(土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写)，项目经理审批。 3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。
四、竣工报告审查 1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程(或分部工程)的竣工报告，由施工单位填写(土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写)，报项目经理审批。 3.院长指令项目竣工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4.工程项目完工后，施工现场清理、平整完毕，达到生产使用条件，施工单位才能向项目部提交竣工报告，由项目部提请业主，组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查，各方均认可后，办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后，工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。 5.中间交接证书和工程交工证书由施工单位填写，由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。
五、施工总平面管理 1.施工总平面管理包括对施工单位生活、施工暂设设施布臵的审查，施工现场的“四通一平”的检查，厂区总图、竖向的施工管理，定位测量的管理。 2.施工总平面管理的原则为布臵合理、节约用地、节约材料、节约能源，减少交叉、便于施工。 3.组织落实“四通一平”工作 a) “四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场，现场场地平整完，这是工程开工的基本条件。 b) 项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。 c) 工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。 d) 3.4工程正式开工前，协调好拆迁工作 4.审核土方平衡方案 a) 工程开工前，应该对原自然地面标高进行测量，通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认，作为土方量计算的原始凭证，然后结合设计，综合各基础挖方及回填土方量，计算出各装臵需平衡的土方量，制定土方平衡初步方案，交项目部审核后，上报项目经理审批。 5.由于项目施工要求，需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内，应纳入工程签证，但整个土方量也要考虑在综合平衡内。
六、施工安全管理
1、安全管理制度： 工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理： a) 安全技术交底制; b) 班前检查、班后验收制; c) 周一安全活动制; d) 定期检查与隐患整改制;
七、文明施工管理 1.平面布臵及临设工程管理 a) 施工现场必须有平面布臵图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。 b) 施工场区内要有施工单位标牌，要求字迹工整，位臵明显。 c) 搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。 d) 现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。 e) 现场办公室内的布臵包括以下图表及内容： 组织机构图; 度统筹图; 准、安全措施;
施工总平面布臵图;
施工进质量标
标准化现场责任区分工图;
主要材料、预制构件、设备一览表。 f) 生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求。 2.施工过程文明施工 a) 施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。 b) 现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。 c) 各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。 d) 在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。 3.材料堆放管理 a) 大宗材料做到砂石成方，用后清底。 b) 现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。 4.设备构件管理 a) 对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。 b) 对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。 c) 现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护
八、施工临时用水 1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。 2.及时缴纳水费。 3 .浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。 4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。
九、施工现场用电管理 1.施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布臵及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。 2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。 3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。 4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。 5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。 6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。 7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。
第八章 工程进度款支付、结算及财务管理制度： 一 、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。
二、项目财务管理 1.一般规定 2.财务的计划管理 3.项目资金管理 a) 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效。 b) 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。 c) 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务二部审批后实施。 d) 项目经理部应按授权配合财务部门及时进行资金计收。 e) 资金计收应符合下列要求项目开工前按合同规定收取预付款。
根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息(视工程实际情况，由项目经理决定)。如合同为延期付款项目，应按合同规定的 期限及时出具结算单。 款结算单。
根据工程变更记录和证明业主违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度
业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。
如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度
款同时收取。
工程尾款应根据
根据项目资业主认可的工程结算金额及时回收。
金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。 项目经理部应按下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支f) 出应符合下列要求： 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。制符合承包商企业的财务管理制度。予支付的情况。
对费用的控严格限定不
项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，g) 加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。
三、竣工结算 1. 在项目竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。
2. 编制竣工结算应依据下列资料: a) 合同; b) 合同价格单; c) 业主变更通知单; d) 工程预算定额、取费定额及调价规定; e) 项目有关技术资料; f) 工程竣工验收报告; g) 其他有关资料。 3. 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。
4. 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则: a) 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。 b) 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。 c) 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。 d) 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。 5.项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报相关部门审定，加盖专用章，在项
目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送业主审查前完成。 6.工程竣工结算报告和结算资料递交给业主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。 7.工程竣工结算后，职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。 8.项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。
1 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。
5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。
6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。
7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。
8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。
12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。
15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。
17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。
18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。
19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。
21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering;design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。
24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。
25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。
26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。
31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。
35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。
37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。
39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用(基准)计划。
41 项目费用控制project cost control 根据预算费用(基准)计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用(基准)计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。
42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。
44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。
49 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工(连同按合同规定批准的任何延长期)的全部时间。
60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限(包括按合同规定批准的任何延长期)。
61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。
1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2.合同关系
而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
3.分包单位的选择和认可
当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。
4.对分包单位的付款
对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用(通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。
休闲岛管理手册
总经办管理标准手册
●休闲岛娱乐发展有限公司总经理室编制(内部使用)●
第 1 页 共 14 页 休闲岛管理手册
总经办管理标准手册
第一节 岗位标准
一、总经理岗位职责
二、办公室主任岗位职责
三、店面经理
四、质量管理部主管岗位职责
五、质量检查员岗位职责 第二节 质检督导的工作规程 第三节 质量检查规定 第四节 管理人员十铁律 第五节 管理规定
一、委派工作管理制度
二、部门对接工作管理制度
目 录
第 2 页 共 14 页 休闲岛管理手册
总经办管理标准手册
第一节 岗位标准
一、总经理岗位职责
1、认真贯彻执行国家的各项方针、政策、法令和有关规定，努力搞好公司的经营管理，使公司创造良好的经济效益和社会效益。
2、向董事会负责，执行董事会决议，定期向董事会报告工作，全面领导企业的日常工作，保证企业营业正常运转。
3、以顾客为中心，制定企业经营方针和目标、营销策略、价格策略、竞争策略、远期发展目标，批准公司各项管理及工作制度、服务规范，规定各级管理人员和员工的岗位职责，保证实现管理科学化、标准化。
4、主管管理考核、评审，不断提高整体管理水平，调动全员积极性、创造竞争氛围、关心员工、赏罚分明，使公司有高度凝聚力。
5、确保企业经营正常运行所需的必要的资源配备。
6、负责召集和主持企业重大行政会议，检查和督导各店的工作质量，发现问题及时解决，并将巡视结果及指示传达至各店。
7、负责拟定企业年度工作计划和工作总结，检查和督导公司的培训工作，加强“软件”建设，重视选拔和培训人才，努力提高员工队伍的综合素质，不断提高服务质量。
8、加强公司的全面质量管理工作、安全管理工作、思想政治工作等，履行企业安全、消防第一责任人的所有职责。
9、负责企业各店经理、主管以上人员的录用及辞退，并组织培训督导，提高管理队伍的综合素质。
10、负责审核和上报公司年度财务预算和决算，向各店下达年度经营计划和工作任务，健全各项财务制度、审阅分析每日、月、季及年度财务报表，检查每日营收情况，督导财务部门做好成本控制、费用节流工作，负责企业各类费用收支的审批，保证企业资金运用合理，提高创收水平，并负责企业所有经济合同的审批。
11、保持和发展公司与社会各界良好的公共关系，树立和完善公司的社会形象。
12、领会董事会长培训人才的意识并切实实行。
13、完成上级董事会、董事长授权和交办的其他任务。
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总经办管理标准手册
二、办公室主任岗位职责
1、对总经理负责，全面主持总办工作，协助总经理决策，协调，带领总办全体员工保证管理指令得到贯彻落实。
2、坚持经常性的调查研究，收集市场信息，分析经营管理状况，根据总经理的指示，会同各店就经营管理、市场开发、人力开发、质量管理、公共关系、员工生活等，提供信息和工作方案，为总经理的正确决策提供依据。
3、围绕公司经营目标、计划的实施过程，开展综合调研，做好信息收集、处理、反馈，及时总结推广经验，出谋划策，保证公司生产经营计划的顺利实施和各店经营指标的完成。
4、根据公司工作重点和总经理意图,搞好综合协调,解决工作中的矛盾和问题,做到互相协调,提高工作效率;
5、根据总经理指示，负责做好重要的外事活动、对外联系事宜，使总经理与外界联系的渠道保持通畅，安排好重要活动日程表和各项接待活动。
6、负责总经理办人员的培训、管理和工作分配，做好日常督导，提高本部门工作效率。
7、安排企业行政会议、例行管理会议，负责会议的通知签到，做好会议记录、会议纪要的编录。
8、负责协助建立、健全公司的各项规章制度。
9、完成总经理交办的日常行政事务工作，负责加工、处理领导交办的有关公文，负责以公司名义下发、上呈文件的文字把关，负责对文件承办情况的了解与催办，负责对外开具行政介绍信等。
10、负责统一管理本公司的档案，并定期进行整理、立卷、归档工作。
11、完成领导交办的其他任务，配合其他部门使企业经营正常运行。
12、对总经理办的重要工作要随时请示、汇报征取意见，日常工作每周作汇总上报。
三、店面经理
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总经办管理标准手册
(一)岗位职责
1、认真贯彻执行总经理及相关上级领导下达的营业及管理指令，对总经理负责。
2、科学合理地计划与组织日常管理和工作计划，并组织协调指挥控制各部门准确实施，保证完成公司下达的各项经济指标和工作任务。
3、采取切实有力措施，强化本店员工队伍的市场竞争观念和服务意识，努力改进、巩固、提高工作质量和技术人员技术水平。
4、负责制定和组织实施本店的工作计划，明确部门岗位责任制，建立和健全部门各类管理制度、各岗位具体工作内容、职责规范，并监督贯彻实施，确保高质量服务。
5、充分调动发挥部门主管的工作积极性。通过部门主管检查监督部门工作人员的工作态度、工作质量。不定期抽查各岗位的工作情况，做到奖勤罚懒，职责分明。
6、以人为本，注重抓好下属的思想教育和业务培训工作，不断提高本店员工队伍的综合素质，负责对本店主管及以下人员的业绩考核。
7、制定培训计划，负责组织本店员工的培训工作，通过各类业务培训使之达到专业水平。
8、加强服务现场督导管理，定期巡查各部门区域各岗位，发现问题，及时解决。
9、认真抓好本店的洗涤质量、清洁卫生、维修质量、维护保养、物资保管、成本开支及控制等工作。
10、收集和征求客人意见，积极、妥善地解决客人投诉，分析服务质量管理和设备运行中的问题并提出整改措施，并善于举一反三教育员工，不断提高工作水平。
11、牢固树立“安全第一”的思想，抓好安全防范、防火和防盗工作，经常检查各部门的消防器材、安全防火和防盗工作，发现问题，及时整改。
12、参加企业行政例会及其他有关会议。主持本店例会，听取主管汇报，研究问题，认真贯彻总经理的指示，及时沟通上下级信息，布置任务。
13、负责建立本部门设备的安全使用规程，指导培训使用设备人员正确掌握使用设备的知识和技能。确保各类设备设施运行完好，按规定进行保养，防止事故发生，为顾客提供适宜的接待环境。
14、随时调查和了解同行业的任何有关经营的信息，制定相应的策略，保证经营指标的完成。
15、完成总经理授权和交办的其他任务。 领导责任：
1、对本店工作目标的完成负责。
2、对本店的纪律行为，工作秩序，整体精神面貌和服务质量负责。
3、对顾客意见处理和上报的及时性负责。
4、对调查顾客意见或问题的准确性及时效性负责。
5、对布置各项工作的合理性，高效性负责。
6、对本店给企业造成的影响负责(含顾客投诉)。
7、对本店开支的合理支配负责。
8、对本店工作流程的正确执行负责。
9、对本店公司、顾客财产安全负责。
10、对本店负责监督检查的规章制度的执行情况负责。
11、对本店所掌管的企业秘密(管理资料、营业数据等)安全负责。
12、对违纪者提出处理意见负责。 主要权力：
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1、对所属下级工作有监督、检查权。
2、对所属员工和各项业务工作的指挥权。
3、对下级岗位调配的建议权。
4、对下级员工的工作争议有裁决权。
5、对下级员工的员工记小过、记大过、辞退、开除和管理人员批评教育、轻度过失、警告过失、记小过过失有直接处罚权，管理人员记大过、撤职、降级、辞退和开除有建议权。
6、对下级员工的奖励的建议权。
7、对主管级以下人员离职的批准权。
8、对直接下级的工作有考核权。
9、对下级员工三天以上请假批准权。
10、向上级报告直接权。
11、有向上级申诉权。
12、对直接下级岗位的任用提名权。
13、有代表公司与相关政府部门和社会团体联络的权力。
14、在处理本店问题时对外有公司代表权。
15、解决顾客需求与公司规定相冲突的决策权。
(二)工作规程
1、班前准备
提前10分钟考勤签到上岗，要求着企业制服，精神饱满。
2、常规工作
(1)严格遵循公司的经营管理思想，检查日营业指标，努力实现本店经济指标。 (2)检查本店各项设施、设备运转和水温是否正常，要求工程维修人员及时检修或处理。 (3)检查本店的绿化环境保持情况，卫生状况是否符合标准，提出纠正建议并确保落实。 (4)检查本店工作衔接是否顺畅，保证为顾客提供优良服务和完好的设备运行。
(5)检查本店工作人员上岗精神面貌是否饱满、服务礼仪是否规范、行为举止是否符合公司行为规范、工装是否整洁、个人卫生是否良好、语言是否恰当、工作纪律等，向主管现场提出纠正意见，确保提供标准化、规范化工作。
(6)检查更衣柜关闭、休息厅顾客随身物品放置情况和包房休息顾客房门是否关闭上锁，确保顾客财产安全。
(7)检查维修人员对所维修物品的质量是否达标合格。 (8)检查布草、客用浴衣、客人衣物的洗烫质量是否符合标准。 (9)检查和记录各部门季度工作计划的完成情况。
(10)负责处理顾客对本店工作的重要投诉，妥善处理，保证使顾客满意。 (11)每次检查后登记《经理工作质量记录公布表》进行公布通报。 (12)完成总经理交办的其他工作任务。
3、周期工作
(1)主持例会，提出问题，总结经验，布置任务。 (2)检查每周《周质检通报》和《顾客投诉汇总报告》。 (3)每周开启员工投诉箱。 (4)每月培训工作的考核。
(5)每月对同行业进行实际调查，形成《同行业信息调查反馈报告》并审阅各主管《同行业信
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息调查反馈报告》后汇集上报总经理。
(6)每月审阅《员工沟通思想报告》和《人事月报》。 (7)审核每月《工资报表》、营业成本费用和盘点报告。
(8)根据上季度考核目标实际完成结果，填写本季度工作总结表和下季度工作计划表。
四、质量管理部主管岗位职责
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1、对公司总经理负责，贯彻公司上级的工作指示和要求，根据公司质量管理方针、目标，负责质量管理部的日常质量监督工作。
2、检查、监督公司各项规章制度的贯彻落实情况。通过检查、监督、调研，及进纠正公司在质量管理上存在的问题，向总经理汇报，总经理下放整改通知，检查记录总结归档备查。
3、定期、不定期采取例行巡查、突击检查、重点抽查等程序多变的方式，对各部门、各岗位的工作纪律、服务质量、工作规范进行认真细致的检查，并按被查岗位、检查内容、发现问题和处理情况等内容填写《日质量检查记录表》，作为季度质量评分依据，做到勤奋、勤听、勤看、勤问，从中发现和纠正违章违纪的人和事，把违章违纪的行为减少到最低限底。
4、每次检查后汇总质量检查员检查数据，登记《质量管理部工作质量记录公布表》进行公布通报。
5、每周例会汇报各部门质量检查结果和原因，月底填写《各部门不合格质量汇总表》和《年度每月各部门不合格质量对比表》交总经理审核。
6、每月根据《管理人员十铁律》抽查各店各部门员工进行了解记录和做好员工满意度调查工作，汇总统计，上报公司总经理审核。
7、每月抽查各店各部门规章制度是否全面执行，做好记录，上报公司总经理审核。
8、每月抽取部分采购物资进行询价，库房物资帐物是否符合和购买物资是否符合样品。
9、负责总经理签发各经理季度计划工作、行政例会和临时安排工作的登记和检查各店各部门完成情况，书面汇总上报公司总经理审核。
10、认真做好顾客意见的收集、整理、分析、反馈、保存等方面的工作，及时做好每月顾客满意度调查和各调查条款的统计工作以及收集服务部、技术部《顾客投诉和突发事件案例卡》，并做好投诉意见的分析、调研、汇总、统计工作，及时向公司总经理反馈和传递质量管理方面的信息，并提出建议或处理措施，供公司领导审定处理。
11、每月针对一家同行业进行全面的市场调查，形成《同行业信息调查反馈报告》上报总经理。
12、负责收集、分析、传递、反馈、处理、储存企业内外质量信息，建立和健全消费者质量监督网络。
13、负责与公司有关部门协调和解决在质量管理中出现的问题，并将处理后的结果总结归档备查。
14、负责质量管理工作有关会议及各种事务性活动的组织安排工作。
15、负责质量管理部的各项具体工作，完成领导交办的有关事务性工作，协助领导做好公司各部门之间及本部门内的协调工作。
五、质量检查员岗位职责
1、每日按不同时间、不同部位，对全店进行全日制巡回督导、检查。
2、作详细检查记录，发现问题后及时通知所在部门及时解决问题。
3、将每日检查记录整理汇总后上报部门主管。
4、将一周质检情况整理、汇总，拟写《质检通报》，打印下发各店经理。
5、月底根据每日量化记录进行分析。
6、汇总分析写出质量分析月报，提出解决措施、建议及下月重点，报部门经理。
7、每周汇总《客人意见反馈表》，记录并处理顾客投诉，输入电脑。
第二节 质检督导的工作规程
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一、检查督导
1、检查督导的范围 (1)公司各项规章制度。 (2)各部门工作规程及标准。 (3)各岗位职责及《奖惩制度》。 (4)技术手法手册。
二、检查督导方法
1、每日对各部门进行专项检查(选择一个重点或一个部门)。
2、每周对各部门整体进行常规检查两遍。
3、检查后，填写当日《质量检查记录表》和《质量管理部工作质量记录公布表》。
4、每周对各部门工作质量检查结果和客人投诉及处理情况进行分类统计，以《周质检通报》形式上报总经理和下发各店面经理。
5、每月汇报质检情况、客人投诉内容分类统计，做出“服务质量分析月报”，做到“有情况、有数据、有分析、有措施”。
6、每次检查完毕后将结果反馈部门主管。
7、每周向员工公布《周质检通报》。
三、日常巡视检查程序
1、常规检查、专项检查，按每天侧重一个重点进行，每日抽查各部门。
2、检查分一线、二线部门，但重点不同。
3、各部门做好详细检查记录，只作检查不作处理，检查出员工违反轻度及以上过失，通知部门主管处理。
4、采取全日制检查巡视方法，每部门每日一表。
四、对客人投诉的处理
1、接到客人投诉后
了解投诉全过程，做案例分析(包括投诉内容、事情经过、原因分析、存在问题、改进措施及处理意见)。
2、顾客意见本
每周收集整理一次，对客人意见进行分析归纳，每周汇报。
五、发质检通报程序
1、材料汇总
每周末将一周质检记录汇总分析，按存在问题、分类、分部门归纳，以表格的形式统计，连同问题分析写出《周质检通报》。
2、拟写通报并下发
(1)质检通报以表格形式打印出来，经主管审核无误后下发到各店和公布。 (2)行政部根据《周质检通报》检查各部门处理情况。
六、量化考核工作
1、材料汇总
(1)质量管理部和各店经理、主管每月底汇总检查结果，写出《月质检通报》上报总经理和行政部;
(2)行政部依据《月质检通报》审查各部门表扬奖励、违纪处罚次数、金额等情况。
2、量化考核
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(1)依据检查结果对各员工进行绩效考核。
(2)行政部依据《月质检通报》审查各部门考核结果。
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第三节 质量检查规定
一、质检领导小组组织机构及主要成员 组
长：总经理 副组长：经理
成
员：质检员、各部门主管
二、质检频率
1、质检员每日对各部门进行专项检查，具体时间由主管制定。
2、质量管理部主管每周对各部门整体进行常规检查两遍，时间为1个工作日/班时间。
3、服务部、技术部、行政部、财务部主管每次上班都必须进行检查记录。
4、后勤部主管每月早班检查14次，中班检查6次，夜班检查6次，时间为1个工作日/班时间。
5、经理每月对各部门早班检查12次，中班检查8次，夜班检查6次，时间为1个工作日/班时间。
6、检查时间频率为20分钟一次，每次间隔5分钟，各级检查人每次检查需注明时间，特殊情况未按照规定时间频率进行检查要求写明详细原因，以便核查。
7、各人员月将检查记录表交质量管理部审核检查次数是否符合规定和存档。
三、质检方式
1、专人巡查
每天由质检员，对各部门所有部门进行专项检查。
2、常规检查
质量管理部主管、各部门主管和经理对部门进行常规检查。
3、月检
由总经理在每月带领经理和质量管理部主管对所有部门及岗位进行全面的检查2次，具体时间不定。
四、实施质量检查的标准和依据
1、公司各项规章制度。
2、各部门工作规程及标准。
3、各岗位职责及《奖惩制度》。
4、技术手法手册。
五、检查公布
各部门各级管理人员每次检查结果一律填写工作质量记录公布表，以便员工查看。
第四节 管理人员十铁律
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一、禁止处罚无依据或未按照公司标准执行，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
二、禁止批评时责骂或超过事件范围指责下级，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
三、禁止私定规定进行执行，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
四、禁止拖延和积压下级上报处理的事件，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
五、禁止处罚时不听下级解释，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
六、禁止处理下级不同意见时，不讲明道理而凭职权进行强压，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
七、禁止下级反映问题时不理不睬，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
八、禁止在员工面前评判公司政策和同事的行为，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
九、禁止不执行或弱化执行公司的制度标准，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
十、禁止对违纪员工不进行处理，违者处罚100分，造成严重后果者予以开除。
对违反上述规定者，隐瞒不报、发现不查、包庇袒护，一经发现，有关领导者与违反者同时处理。
第五节 管理规定
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一、委派工作管理制度
(一)目的
规范公司管理层委派的工作程序，增强管理人员责任心，，以提高工作完成效率及质量，特制订此制度。
(二)适用范围
公司各部门主管层及以上管理人员
(三)工作范围 例会工作、临时工作
(四)登记表格
1、总经理委派各部门工作由总经办指定质量管理部登记《总经办例会/临时工作登记表》;
2、店面经理委派直接下级工作由其自行登记《经理例会/临时工作登记表》;
3、各部门主管委派任务时记录专用登记本。
(五)具体规定
1、总经理通过派工单向各部门经理、主管下达工作任务，任务接受人自留一联，一联交质量管理部负责登记，例会工作任务由质量管理部负责直接登记，到规定的时间任务接受人主动向总经理回复完成情况。总经理或指定质量管理部检查后，总经理在派工单签署意见，任务接受人将派工单转交质量管理部登记完成情况，如遇特殊情况未能完成应在规定时间前向总经理说明充分理由;
2、店面经理和各部门主管同样以派工单形式给直接下级下达工作任务，自己和任务接受人各留一联，并自行登记。到规定的时间任务接受人主动向任务委派人回复完成情况，任务委派人检查后在任务接受人的派工单上签署意见并进行登记，如遇特殊情况未能完成应在规定时间前向任务委派人说明充分理由;
3、因特殊原因未通过派工单，采用口头传达的工作，任务接受人要求补发派工单，通知后在1天内未补发者，按照公司《处罚制度》进行处理并承担后果;
4、未按时回复、未在规定时间完成或完成未达到要求者，按照公司《处罚制度》进行处理;
5、每月5日前质量管理部和经理、主管将月派工单交行政部存档，每季度行政部作统一销毁。
二、部门对接工作管理制度
(一)目的
完善公司各部门对接的工作程序，加强公司内部工作配合意识，严格明确横向对接工作的责任划分，促使公司各项工作协调一致，保证各项工作按时按质按量完成，特制订此制度。
(二)适用范围
公司各部门主管层及以上管理层人员
(三)登记表格
各部门工作对接后，主管负责登记《部门对接工作登记表》
(四)具体规定
1、各部门之间的工作对接，工作指发部门主管负责签发派工单，并登记《部门对接工作登记表》，工作接受部门主管在规定的时间内进行回复;
2、因特殊原因未通过派工单，采用口头传达的工作，工作接受部门主管要求补发派工单，通知后在1天内未补发者，按照公司《处罚制度》进行处理并承担后果;
3、工作接受部门主管未回复、未在规定时间完成或完成未达到要求者，按照公司《处罚制度》进行处理;
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4、工作指发部门主管未签发派工单或未登记《部门对接工作登记表》，按照公司《处罚制度》进行处理;
5、工作指发、接受部门主管未执行此制度造成工作停滞，双方按照公司《处罚制度》都进行处理;
6、每月5日前各部门主管将月派工单交行政部存档，每季度行政部作统一销毁。
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施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施
**办公区1#楼及附楼维修工程是一个系统的工程，涉及专业多，施工总承包单位对工程总体管理显得尤为重要。本工程包括室内外装饰工程、室内给排水工程、照明电气工程的施工,涵盖装修内容广泛，施工人员多、专业施工杂、且有分包单位参与，对现场各专业施工及分包单位配合的好坏将直接影响到本工程质量、进度和安全，首先进场时要与甲方、监理公司等相关单位做好现场交接工作安排。
在项目实施过程中，一个好的总承包管理是项目成功的关键。作为工程的总承包商，把整个工程从办理开工手续到组织施工，直至验收、交付、保修管理，均纳入总承包的管理当中，利用我们丰富的管理经验，综合协调好项目内外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让业主满意。
第一节 管理原则
首先，我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理监督部门，还有专门负责配合业主和监理工作，并协调社会关系的综合办公室，在工程管理部设有专门负责管理分承包商的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的优秀项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。
第二节 与业主的配合
1、我公司在签约之日起5天内向业主提供项目部工地管理小组人员名单及在现场工作人员的姓名履历。
2、我公司将在施工现场设置一名有资格并得到业主认可的施工负责人配合业主的工作。施工负责人将出席一切由业主代表或监理工程师召开的会议，并且他可以代表我公司作出决定。
3、主动向业主了解在施工现场范围内施工应注意的问题，在施工过程中加以注意。
4、作为总承包商，协调好与业主的关系，配合业主实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合业主工作，减轻业主的工作压力。
第三节 与建筑师、设计单位的配合
一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足业主的使用需求，因此，与设计师的良好的配合，对于一个成功的工程项目是必须的。
1、及时审图、消除疑问
在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入。重点是各专业系统间的配合、协调和各节点的细部做法是否有矛盾的地方或遗漏的项目。审图工作在获得图纸后10d内完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，与业主、设计单位、建筑师、监理工程师沟通、探讨，确定图纸的修改和调整方案。
2、继续深化设计和施工详图设计
由于本工程规模大、技术复杂，有的部位节点做法设计师未做具体要求，
新市场营销法则 助推企业成长
电子商务营销
食品餐饮营销
建筑房产营销
消费品营销
但施工中必须有。这些都需要我们在现场进行完善的深化设计和施工详图设计，在充分了解设计意图和相关设计施工规范的基础上，进行深化设计和施工详图设计。向建筑师、监理工程师提交一份施工详图明细表，包括清楚显示制作详图的项目提议时间表及供建筑师、监理工程师等审批的期限。所有图纸均按国家制图标准的要求用计算机绘制，报建筑师、设计单位和监理工程师审核确认后，作为本工程图纸的补充。
3、对分承包商和材料供应商的深化设计统一管理
本工程许多项目专业性非常强，分承包商需进行深化设计，还有许多材料和半成品需要绘制自己的加工制作和安装详图，需要将不同的规范、标准和制图习惯统一，否则将出现多种图纸样式并存，各方不能利用图纸协调、沟通。为此，我们将在项目开始时参照业主提供的合同图纸确定一个符合大多数人习惯的制图标准和必须遵守的国家规范，各方的深化设计图纸按此要求设计绘制，保证参与各方都可以看懂对方的详图。
同时，所有深化设计图都将先由我们总承包商初审，重点检查深化设计图与合同图纸或其它方的深化设计图有无冲突的地方，避免“各自为战”，互相影响。最后报建筑师、设计单位和监理工程师审核确认。 第四节 与监理工程师的配合
监理工程师代表业主在现场对项目实施监管，对业主负责，这对我们总承包商的工作也是一种促进，因此我们充分尊重和信任监理工程师，自觉服从监理工程师的监督和管理，积极配合其监理工作，与监理方齐心协力把项目管理好，实施好。
1、为监理工程师提供的设施和设备
按照合同要求在工地现场为监理工程师提供办公室，办公室的设施和标准同业主的一样。
现场属于我们的设施、设备均可供监理工程师使用，如：施工电梯、办公室用品等。
2、加强工作计划管理：
为了让工程早日交付业主使用，获得更大的经济效益，我们将采取必要的措施加快工程施工速度，这样不可避免的要在节假日、休息日施工，也就不可避免的要影响监理工程师的正常休息，我们将加强施工的计划性，提前一周制定出工作计划，报给监理工程师，便于其安排工作和休息时间，必要时进行倒休。
3、在施工全过程中，严格按照经建设单位及监理工程师批准的“施工组织设计”进行施工管理。在项目部各作业队“自检”和项目部“专检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按监理要求予以整改。
4、所有进入现场使用的材料、成品、半成品、设备、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，按规定在使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，所使用的材料、设备均处于受控状态，从而满足工程质量要求。
5、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先接受监理的指导，后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。 第五节 对分承包商的配合、管理
本工程须分包项目较多，分承包商较多，因此切实按照合同要求对分承包商进行配合和管理是项目成败的关键。作为总包单位，我们充分意识到这个问题。
为了加强对分承包商的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分承包商进行管理的部门和人员，另外把我们总公司的IS09001国际质量管理体系、IS014001国际环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的三个标准贯彻到分承包商中，并严格执行，将项目建成贯彻三个体系标准的样板工程。
1、按照合同要求为分承包商提供配合 (1) 作为总承包商我们将为分承包商在现场的施工提供必要的服务和配合。例如，我们提供的可使用的机械有施工电梯;临时设施有贵重材料库房、厕所、安全通道;在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱;同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫。对于本项目实施过程的所有不涉及商业机密的信息，均可向分承包商提供。
(2) 作为总承包商我公司为分承包商在施工中提供必要的技术服务。例如，我们会按照分承包商的要求在土建施工中为分承包商下一步施工作好技术准备，如：预埋件、预埋管、检查井、设备基础等相关项目。
(3) 分承包商对需要总承包商提供的服务应提前向总承包商申请，作出数量和时间的计划，由总承包商根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用，必须有使用计划，由总承包商严格按需求分配时间。
(4) 作为总承包商，我公司将为所有分承包商提供与政府部门或市政单位的关系协调及照管。
2、对分承包商的组织和人员管理
在与分承包商签定合同时明确提出对分承包商在现场的组织和人员要求。分承包商必须在现场设有足够的管理人员和总负责人，总负责人必须有权对分承包商在现场的所有人员、材料机具进行调配。当总负责人不在现场时，必须指定一名临时负责人代理总负责人职责。 现场还必须设置专职质量负责人和安全负责人，分别持有国家或建设部核发的工程师职称和安全员上岗证，并分别对分包项目的质量和安全文明施工负责。所有在现场人员均需持有合法有效身份证件，遵守国家有关法律法规和现场的各项管理制度，进场时凭身份证件办理现场施工证，注明所属单位、工种、施工时间，并贴照片。属于特殊工种的，必须持有效的上岗证。
3、对分承包商的进度管理
在分承包商进场前，须根据总承包商编制的总进度计划、月计划、周计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划。计划确定后报总承包商和监理工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格执行。此后，分承包商还要根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同监理工程师检查、监督分承包商的计划执行情况。
对于计划执行和延期的责任将在合同中明确，对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加，将根据总承包商和分承包商各自的责任进行赔偿。
4、对分承包商的质量管理
总承包商不仅是对自己的施工项目的质量负责，对分承包商的施工质量同样负责。
分承包商在施工前先上报施工方案。方案中对分包项目的具体工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述，经总承包商和监理工程师审核通过后作为对分承包商的质量管理依据，分承包商必须严格执
行。总承包商和监理工程师将进行定期和不定期的检查监督，一旦发现有不按方案执行的情况，总承包商将有权立即令其停工，一切后果由分承包商负责。 所有分包项目的材料必须提前向总承包商和监理工程师提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向总承包商和监理工程师报验，总承包商和监理工程师按样品对其进行验收、确认。对于部分关键材料，还要进行现场见证取样检验。
分包项目在施工过程中，按规定需要进行隐蔽验收的工序，在工序完成后必须首先报总承包商检查，合格后报监理检查，合格后方可隐蔽。每个分项工程结束后，由分承包商进行自检，做好自检记录，对于一些需要进行实测的项目，必须填写实测数据，持自检记录报验，在总承包商首先按相应规范的质量标准进行验收合格的基础上，由监理工程师进行验收。
分包项目的成品保护措施由分承包商自己制订并负责实施，总承包商将在现场和作业面的封闭管理方面提供必要的支持。
分承包商必须按《河北省建筑工程资料管理规程》的要求随工程进度编制整理施工技术资料，项目完成后提交2套施工技术资料和竣工图给总承包商。
5、总平面管理
(1)临时供水及排水管理
总包单位对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理，保证水表、管线等供水设备处于完好状态。总包单位将根据现场情况设置完善的排水系统。 (2)临时用电管理
编制详细的临电方案，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。
在安全用电上，总包商为加强管理，使施工现场的临时用电形成一个比较规范的局面，以维护正常的施工秩序。 (3)加工存放场地管理
分包方材料到场时，总包项目部保安人员检验后放行进场。货物进场后，分包商应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总包项目部的安排下，按时吊运到施工作业现场。精心组织和策划，使工程现场的场容场貌一直保持较好的形象，也为施工的有序进行创造良好的条件。 (4)总平面布置
各分包单位应严格按照总包项目部制定的各施工阶段平面布置图，合理布置办公区、生活区、生产区，并针对临时供水、供电、排水、排污、消防系统作出规划。分包商如果改变该平面布置，必须经总包项目部批准。
6、对分承包商的安全文明施工和环保管理 (1) 分承包商必须严格按IS014001国际环境管理体系及GB/T28001职业健康安全管理体系的二个标准组织施工。
(2) 分承包商必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分承包商的责任事故负法律责任。
(3) 分承包商对自己的所有人员的合法、有效身份和务工证件负法律责任。分承包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，无施工证的人员，总承包商立即将其清理出场。
(4) 所有人员进场后将由总承包商进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度，发放教育材料。
(5) 分承包商必须要求自己的人员遵守总承包商制定的各项管理，对违反规定的人员，不仅对其本人进行处罚，还要对其所属单位进行处罚。对多次违反规定，将对其进行停工整顿或取消其施工资格。
(6) 分承包商的安全负责人要针对每天的施工项目进行必要的安全交底。 (7) 所有分包项目工程材料进场报验时，必须经过环保的评审，确保现在和将来不会污染环境，并提供合格的环保评审表。
(8) 所有分承包商在施工场所和现场材料的堆放都在总承包商指定的位置和范围。 第六节 与其他相关部门的协调配合
1、对公安部门的协调
提前与当地派出所取得联系，了解该地区有关规定，办理施工人员暂住证，现场成立治安联防队，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为发生，确保一方平安，并积极配合公安部门的现场外来人口的清查活动，树立文明高素质的企业形象。
2、与交通管理部门的协调
由于本工程施工是要保证机场的正常运营，所以工程材料运输和机场正常交通要充分协调好。为了保证材料运输及时，不影响施工，我们主动与交通管理部门联系，为运输车辆办理特别通行证。
同时，选择一条主要交通路线和一条备用路线，与交管局保持热线联系，随时掌握路线的路况信息，避开拥堵的线路，必要时请沿线交警予以配合。
平时，要求我们的司机严格遵守交通规则，并定期对沿线交警进行慰问，举办联谊活动，建立良好的友谊。
3、与环境保护部门的协调
工程开工时，到环保部门备案，并上报我们的具体环保措施，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保措施，定期邀请环保部门到工地检查，进行环保检测，以促进我们的工作，也树立我们企业重视环境保护的形象，与环保部门建立良好关系。
4、与环卫部门的协调
同环卫部门联系，确定污水排放接口、申报排放量。选择渣土消纳点，交纳排污费和渣土消纳费。及时办理渣土消纳、污水排放等许可证。
现场和周围严格遵守各项环卫措施，具体措施见《安全保卫措施》。
5、与供水部门的协调
与市政供水部门联系，办理施工用水许可证，签定有关协议，保证施工顺利进行。
6、与供电部门的协调
执行供电部门规定，办理施工用电协议;申请用电量增容等，办理必要手续。因客观原因停电要求供电部门提前通知，以采取针对性措施。
7、接待参观和来访
本工程具有广泛的社会影响力和重要的地理位置，除了业主的来宾光临现场外，同时还会有各级领导、有关部门来视察、指导工作，以及工程在采取针对性措施申报各类奖项时会有评委到现场检查和兄弟单位前来观摩、交流等，接
1234567890ABCDEFGHIJKLMNabcdefghijklmn 分包单位未经许可，不准搭建临时房和其他设施。分包人的材料与设备的进出场道路的使用要有总承包统一安排。总承包对施工用场地、办公室、仓储、用水、用电、垂直运输、脚手
总的原则是：现场临时建筑布置统一由总包规划，临建布置实行三分开原则：即办公室、生
考虑到现场已无多余场地，无法搭设仓库，就利用塔楼三层地下室或陆续建成的建筑物内作为临时仓库，由总包统一规划后，提供给分包，作为材料的周转场地。考虑到现场众多的分包，总包明确其周转量仅为三天的施工量，且此周转场地内的围护、保管以及产品保护由分
关于分包商办公室的提供，总承包应想方设法在场地外租地，并搭设办公楼。分包商根据工作需要，向总包提出办公室数量，同时，总包也按租用及搭设成本向分包计取，提供有偿服 2
塔楼中每层楼面都设临时用水源，供分包单位无偿使用。在临时供水系统布置时，利用地下水池作为施工期间的储水池，在主体结构施工至60层时，建立53层水箱供水系统，作为中间水源，在主体结构封顶后建立上部水源。在中部、上部水源未建立前，利用地下储水池加
利用室外二台800KVA变压器，接8路电源至±0.00，配8只1#电箱，其中塔楼4只，裙房和临时建筑区4
在塔楼施工中，每三层总包将设二个配电箱。为了确保用电安全和各路线的负荷平衡，各分包单位在使用电源之前，必须书面向总包提供具体的用电量。但从配电箱中引出的分电箱由 4
塔楼在施工阶段，总包除了在核心筒内安排两台电梯外，同时在塔楼东面安排两台直达88层的电梯。考虑到人、物运送量大的状况，在塔楼结构到达56层以上时，在塔楼内先安
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装7台永久电梯。这些永久电梯在施工阶段由日本三菱电梯公司(指定分包)负责安排人员
总包设置于现场已有的起重机械或人货电梯，各指定分包人可以在总包协调下无偿申请使用。但地面或楼面的水平运输由各分包自行解决。为工程设备的安装就位，如总包现有起重机械或机具设备无法满足需要，而需另行制定方案，原则上由各分包人自行承担，或由其再委托 5
在每个层面设若干灭火器，统一由总包管理，要求各分包单位建立若干兼职消防员，进行有
同时各分包单位都要明确动火证制度，要执行动火监护的有关规定和申报制度。且分包单位要根据自身特点制订有效的防火、防毒 6 分包商应把自己施工范围内的垃圾运到总包指定的地点，由总包负责运走。总包设立专业作业队进行每天完工后清场工作，如发现有关单位的建筑垃圾乱放，作业面清理不到位，则总包作业队将作业面清理后，所发生的人工费、机械费将在有关分包单位工程款中扣除，情节严重的将在例会中通报批评，甚至罚款。7 对总包方已有搭设的脚手架在其拆除之前，各分包人可经协调后无偿使用，但总包无义务专门为某一指定分包人搭设为其施工的专用脚手。对总包人搭设而又已拆除或未予搭设脚手的施工部位，分包人应自行搭 8
因分包工程所需的预埋件由指定分包人委托总包人负责安排预埋工作，并向总包人提供图纸和埋件。指定分包人派员配合、指导，并对埋件种类规格，埋件的尺寸、标高、轴线正确性、
总包建立每周1-3次的指定分包工程例会，每月一次月计划会议和每季度一次季计划会议。施工高峰期间，总包还将进行每日碰头会制度，用以协调第二天作业面的矛盾。各指定分包
10、
分包人应在施工期间，对陆续完成的工程负有实施产品保护的责任。工程经验收移交后，相应的产品保护工作才由总包人负责。因此，要求分包人对其自己的产品，特别是贵重物品应
实际上，在金茂大厦总承包单位对专业指定分包人协调管理也不是一帆风顺的。如由于现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责，对分包人需要搭设特别脚手架、分包人特殊设备垂直运输问题是否由总包解决，总包与分包各自站在自己的立场上都有争议。因此，无论对业主还是总包单位来说，都不能仅凭以往习惯作法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释，才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么业主只能重新进行委托，此时可能由于时间紧迫，缺乏竞争，会造成业
在编制涉及到众多专业指定分包工程合同时，造价顾问单位对工作界面一定要划清，否则就会贻误工期。在金茂大厦工程中，也碰到类似情况。如在金茂大厦工程中有关裙房通向塔楼的连接走廊在和塔楼外侧交界处，又在走廊内部的部门幕墙由谁承担深化设计和施工碰到问题。总包在土建图深化中发觉工作界面不清，而此时现场楼板工程进展在该部位还需要有预埋件的设计和安装，总承包和有关指定分包单位均表示在原投标报价的范围中没有这部分内容。后业主提请顾问公司调解此事，顾问公司不得不承认，是由于他们的疏忽，在编制工程合同时总分包之间有关工作界面划分不清，造成漏项。工期紧迫当前，而施工单位还未落实。好在当时上海建工集团在处理总分包之间、各分包之间有关工作界面上的协调问题提出二条原则意见：(1)依据建筑师的图纸和经过批准的各深化图，凡要做的工作，一时因界面不清楚，或对界面的理解有分歧，而造成工作承担的空缺，由总包根据工作的性质，判给适当的分包或总包自身来承担，并不能因此而影响工程，各分包商对总包的这种判定要给予支持。(2)对总包判定的界面空缺工作，所承担的单位在实施后，由总包提请业主的造价顾问单位来审定。但费用审定在后，不影响工作实施在前。这二条原则，得到业主、建筑师和造价顾问单位的同意和支持，才弥补类似问题所引起的后遗症，因此，合同界面划分工作一定要
以上所述合同条款主要针对总包与施工同步进展的指定分包的配合协调。对与一些大型工程，考虑到施工与设计进度衔接不上，往往需要分阶段施工，如常见桩基及围护工程在先，总承包工作在后。为了避免今后不必要纠纷，在编制总包合同中，也同样有必要要求总包对独立
总承包人在其开工前应校验桩基及围护工程的放线定位，如发现任何错误，须立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。总承包人还必须向建筑师报告有关下部结构施工中发生的任何缺陷，若总承包人对本条之要求有所疏忽，因桩基及围护工程中的误差而导致本合同工程的错误，如建筑师要求，总承包人须自费将未能正确建成的任何工程拆除及重建。总承包人在开工30天内，应完成对桩基承包人所施工的竣工项目包括监测系统等所作的彻底检查和量测工作，并核实桩基承包人实施的工程标高和尺寸是否符合竣工图。在检查和量测中，如发现标高、尺寸不一致，有缺陷、损坏或运作不正常等，应立即报告建筑师、监理工程师和业
如总承包人未能在上述期限内将此类缺陷报告建筑师、监理工程师和业主代表，以后提出的
总承包人在有关查核桩基承包人缺陷工程的方法、进度安排等方面，须负责与基础承包人协
上述条款的制订，使总包对独立承包单位有一个很好衔接配合工作，能使总承包名副其实的
综上所述，为了彻底解决施工过程中总承包和专业指定分包、分包和分包之间可能出现矛盾，必须在合同制订中就要明确各方职责。以合同为准绳，规范总承包对专业分包的配合协调工作。目前，国外对这方面研究还是比较深入的，因此，我们应该借鉴这方面经验，总结一条适合中国国情的，适应以市场经济条件下的满足大型工程建设合同管理要求的合同文本，即在编制类似合同文本时，就注重这方面因素，制订能真正满足市场化的闭口或接近闭口条件下的建设合同，使无论是总承包、分包还是业主，在合同的履约过程中能真正做到有据可查，减少不必要的争执，最终起到控制工程建设资金和保证工程工期、质量的作用。
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