近日小编精心整理了《民生银行论文(精选5篇)》相关资料，欢迎阅读！【摘要】柜台员工作为银行直接服务客户的群体，其工作态度及工作绩效对于银行经营有着重要的影响。如何有效激励柜台员工已经成了许多银行所面临的共同问题。民生银行在行业内以创新和改革著称，本文将以其为研究对象，分析其现有柜台员工激励体系中的问题与不足，并针对性地提出改进建议。
民生银行直销银行转型研究
摘要：互联网时代的到来，促进了互联网与金融的有效结合，为互联网用户提供了更便捷、更丰富的金融产品以及服务。直销银行业是在互联网金融下诞生的一种新型银行运营模式，在这种运作模式下，银行没有实体营业网点，也没有实体银行卡的发行，主要是通过远程渠道来为客户提供方便快捷的金融产品和服务，这些远程渠道的渠道包括：计算机、智能手机和电子邮件等。直销银行不仅可以降低银行的运营成本，还可以方便客户随时享受自己所需的金融服务。
关键词：直销银行 互联网金融 转型
一、直销银行在传统模式上的转型
(一)目标群体转型
民生银行直销银行在目标客户群体上与传统商业银行的客户群体有所不同，它的客户群体定位，重点关注于“忙、潮、精”的年轻客户上，这群客户并没有从线下进行发展，而是第一次通过民生银行直销银行而发展起来的客户。“忙”指的是一群忙于工作，生活节奏快，没有时间去营业网点处理业务的团体;“潮”指的是互联网已经渗透进他们日常生活中，并且习惯于使用手机、电脑等互联网设备的群体;“精”是指对价格敏感度较高的客户，极易被折扣和免费活动所吸引的一类人群。
民生银行的直销银行用户统计数据显示，女性和男性的用户数与用户总数的占比分别为：43∶57，男性用户超过女性用户。70后、80后和90后的用户数据占用户总数数据的81%，可以看出年轻用户和中年用户使用比例最高，在这81%当中，80后所占的比例最大，且占所有用户数的比例达到40%。由此可以看出，直销银行在青年群体中受欢迎程度较高。这些客户追求个性化、高品质的生活要求，他们跟随着时代潮流，对新鲜事物比较感兴趣，也敢于去尝试新的产品。
(二)客户来源转型
民生银行直销银行在上线同年的10月，客户总量已达到114万户，其仅有32万户是来自原来民生银行储蓄卡、信用卡、网上银行以及手机银行的老客户，新增加的非银行客户大多来自于中国电信翼支付、第三方网上在线支付平台盛付通以及与民生银行有合作的阿里巴巴旗下的天猫、淘宝、支付宝等第三方渠道，这些新增的非银行用户占直销银行总用户的近70%。民生银行积极寻找优势的资源进行跨界合作，不仅可以增加客户基数，同时也有利于民生银行在互联网金融上的发展。
(三)营销渠道转型
民生银行将互联网技术与金融服务相结合，打造了民生银行直销银行专属的网页和相应的手机应用软件，从传统的网点营销转为线上营销，而且民生银行直销银行与传统的网上银行和手机银行相比，在潜在客户的发掘以及便捷程度上具有一定的优势。传统的网上银行和手机银行的用户只能是民生银行自己原有的客户群，而民生银行直销银行对于用户是否是民生银行的原始客户并无限制，即使没有民生银行的银行卡，不是民生银行的原始客户，用户也能够通过移动终端建立民生银行直销银行的电子账，电子账户内可以绑定本行或他行的银行卡，这样在客户没有民生银行银行卡的情况下，也能够享受民生银行直销银行所提供的金融服务。在一定程度上摆脱了银行实体网点的约束，使得银行实体网点未覆盖到的区域也能实现异地开户，从而更好地挖掘和拓展客户。
从微信社交软件创立至今，成为拥有最多中国用户的社交应用，月度的用户活跃度超过10亿，民生银行直销银行利用微信这一接口，建立了民生银行直销银行的微信公众号，可为更多的直销银行客户提供便捷、多样化的金融服务，同时也能挖掘更多的潜在客户以及让更多的人了解直销银行。此外，民生银行直销银行还与电商平台、电信运营商等进行广泛的跨界合作，为广大的客户提供金融服务。
可以看出，与传统的营销渠道相比，民生银行直销银行充分发挥了互联网的优势，紧跟互联网时代的发展，为更多的客户提供更为方便、更为快捷的服务，同时它可以大大提高工作效率、降低成本，实现互联网技术与银行业的良好结合。
(四)产品转型
民生银行直销银行突破了传统的营销模式，通过互联网渠道开拓更多的客户并对产品进行推广。相较于传统的金融产品而言，民生银行直销银行在产品设计上以简单便捷以及大众化为主，每个产品的定位和功能都非常清晰，因此用户可以精准地选择自己所需的产品，做出更好的投资决策。
与传统的银行理财产品相比，民生银行直销银行的银行理财提供给了客户更多的选择，理财产品的期限不仅提供了两个月、三个月、六个月，还提供了1天、7天、14天的短期银行理财产品，像这样的短期银行理财产品传统银行是没有提供的，这使得客户短期闲置的资金得以充分利用;与传统商业银行相比，民生银行的直销银行在理财产品起购金额方面也实现了突破。一般来说，传统商业银行理财产品的最低购买金额基本上均为5万元，而民生银行直销银行的最低购买金额则为1.8万元，关照到了闲置资金不多的客户，也给他们提供了银行理财的机会;同时，还有不同的收益率以及产品种类供客户选择，为客户提供了更多优质的服务以及多元化的产品。
二、直销银行转型中存在的问题
(一)产品转型问题
产品的类别较为单一，且同质化程度较高。民生银行直销银行产品的主要类别有存款类、理财类、贷款、便民服务类等;商业银行这方面也有非常相似的产品，因此在性质、功能和类型上没有太大差异，这样造成了大多数银行所推出的直销银行产品有较大相似。各直销银行所推出的产品在存款类、理财类以及贷款类的数量上尤为突出，同质化程度高，区别程度降低，增强了可替代性，使得客户对该产品的黏性以及偏爱的程度会因此而下降。其次是創新缺乏个性化，在人民生活水平不断提高的同时人们对金融服务的需求也有所转变，不再仅仅满足于传统的金融产品以及服务，更希望金融产品以及服务能更加地个性化，而现在的产品种类依旧较为单一和大众化，因此还无法满足客户的个性化需求。
(二)渠道转型问题
营销的渠道未能得到有效运用。我国不少银行现已推出了网上银行、手机银行以及直销银行等线上银行业务的渠道，逐步将线下与线上进行结合，为客户提供了更多的金融服务渠道，但从实际来看，现在的营销渠道主要还是依靠线下的网点进行，线上的营销渠道使用程度相对较低。
民生银行直销银行也存在着相似的问题，在银行推出某个新的产品时，更多的是通过线下派发进行推广，而直销银行与传统的营销渠道的不同之处在于：在传统的方式上新增了专属网站、官方微博、微信公众号等互联网的营销渠道，但并未对这些渠道进行重点关注，其推送的产品仅仅是对产品的一个简单宣傳，没对产品进行较详细的介绍，相关的风控信息的内容也相对较少。其次，在官方微博中消息更新得较慢，且转发的多数内容与直销银行不相关，这样可能会导致客户的信任度以及黏性下降。
再者，对客户信息没有进行有效的整理，商业银行中各渠道都有着各自的操作流程、风控方式，使得线上与线下之间的转换有着一点的难度，若能将客户信息进行整理分类，使得这些信息具有一致性、完整性以及共享性，那么将会为营销提供有效的依据。
(三)促销转型问题
促销方式缺乏鲜明的个性。在互联网快速发展的时代，无论在金融产品的设计上以及在产品的推广上，民生银行必须跟上互联网的发展步伐，将产品多元化、营销方式网络化。虽然民生银行在网上银行以及手机银行的基础上，进一步推出了民生银行直销银行，但在实际的营销中直销银行的作用并未很好地得到发挥，依然是使用较为传统的方式进行产品的促销，如网点营销、电话营销、邮件营销、短信营销以及使用印刷材料营销等，还未能充分地利用互联网进行客户开发以及产品的推广。其次，对客户的定位以及宣传的方式与大多数银行相似程度较高，方式也较为单一，缺乏鲜明的个性，从而对客户的吸引度降低，导致了在进行促销活动的时候，与客户的互动性不够强、参与度不高的问题产生。
(四)价格策略问题
商业银行的定价体系相对僵化。我国的商业银行受到长期的利率管制，虽然民生银行直销银行在产品的价格上给予了客户一定的优惠，但在定价方面主要还依据中国人民银行的基准利率进行定价，在制定价格方面较为被动。在产品的价格上，还未能结合相应的客户群体、地方区域和产品的差异化对产品有较好的定价;再则就是在价格的制定方面，未能充分利用互联网技术对客户进行精细化和差异化分析，以及市场反应的预测和客户对产品价格的敏感度的分析。
三、直销银行创新模式转型的对策
民生银行运用直销银行对传统的营销模式进行转型，取得了一定的成果，仍然需要融入更多的创新元素，才能在激烈的互联网金融竞争中创造优势。
(一)产品转型
1.业务模式上实现平台化。现在的互联网企业掌握着大数据以及云计算等现代化的核心技术，民生银行可多与互联网企业加强合作，创建具有一体化服务的系统性综合金融服务平台。在互联网快速发展的时代，信息技术以及网络技术趋于成熟，科技技术的不断进步和互联网公司金融化的发展，建立业务一体化的金融服务平台是业务平台化的发展方向，这样才能方便客户办理业务，同时也节省了成本和时间。
另一方面，与互联网公司进行合作，依托核心企业供应链，将业务拓展到上下游企业。同时，利用大数据原理，创造“供应链金融服务系统”，结合电子商务平台供应商评估系统、票据处理系统、结算系统、网上银行等电子金融渠道，整合并设计出一个综合的金融服务平台。
2.产品上不断个性化创新化。民生银行直销银行在营销上出现了产品同质化的问题，再加上互联网时代的到来，应当在互联网方向上对产品进行创新，研究客户在互联网环境下的需求，并通过客户对相关产品的关注程度以及其交易的相关信息，来判断其能够承受的风险范围和信用程度，从而可以对客户的需求提供个性化服务，从而在未来的产品创新以及服务推广中有针对性地进行开发和推送。
对于企业来说，商业银行还可以为企业提供基于交易的链条式的金融支持，同时利用大数据和资金交易分析对风险进行有效的控制，并通过产融一体化，整合产业链金融上下游，发展供应链金融。我国商业银行创新了在途权利+仓库全程监管和订单+应收账款转换融资的产品组合，从而加强银行与核心企业、电子商务平台、物流公司的合作，在满足客户不同需求的同时，还能够降低融资成本，提高融资效率。
(二)渠道转型
1.为客户搭建平台，运营客户网络。在美国，美国银行为小企业主们创建了小企业社群服务，让社群里的企业主可以搜索各自需要的信息、交换各自的想法、提出自己的见解或建议。民生银行直销银行也可借鉴此思路，为客户打造一个可以分享个人兴趣、爱好、观点以及感受的金融社交平台，通过客户与客户之间的互动，提高客户的参与度，从而达到留住客户的效果。金融的社交平台能够加大已有客户的黏性，并可通过客户交往圈的不断扩大，稳定现有客户，也会带来不少新客户。
2.整合营销渠道，构建移动金融服务体系。移动终端易于携带和便于随时操作，让客户随时随地都能够享受各种金融产品以及服务，这种便捷性的金融产品和服务，可让客户对该产品或者服务产生一定的黏性。
(三)促销转型
1.传统金融服务与互联网技术平台的搭建。建立客户数据信息管理平台，对客户相应的操作以及交易数据加以采集分析，更好地了解客户消费习惯、需求以及对产品的满意程度，给客户推送相关的金融产品，从而为客户提供更为个性化的金融服务。
2.构建专业化的客户服务体系。对于移动端方面而言，界面尽可能地简单明了、操作简便，这是客户使用移动端时最为直观的体验，也是影响银行移动端黏性的因素之一，同时银行也可以定期收集一些客户对操作界面的满意程度和建议，有针对性地对界面进行调整，也可以设计不同风格的界面，供客户选择，以满足客户个性化的需求。
(四)价格策略
1.将客户进行分类，提供满足不同群体的金融服务。客户对产品的期望会受到产品价格的影响，所以在价格的制定中，需要考虑相关产品的功能，以及客户的实际情况，从而有效地对价格进行定位。民生银行直销银行可借助互联网技术对客户数据和行为进行统计分析，并使用专业的风险评估系统评估客户的风险承受能力和资产状况，并针对客户自身的情况和发展需求，为其制定个性化的产品服务组合。
2.针对客户的贡献，提供相应的优惠。民生银行直销银行在为客户提供专业化、个性化服务的同时，也要为客户提供相应的优惠措施来回馈客户，例如客户在购买银行主推的理财产品，或者购买资金量比较大、附加值高的产品或服务时，可为其减免手续费或赠送客户相应的积分，客户所累积的这些积分，可以到营业网点或在手机客户端兑换自己所需要的金融产品或服务。
四、结论
目前，民生银行直销银行的营销模式所存在的问题，其他商业银行也或多或少地存在。面对互联网金融的兴起，民生银行在面对挑战的同时也看到了机遇，在互联网金融服务上不断地进行完善，民生银行直销银行在传统的营销模式上进行了一定的转型，产品上不断地创新改进，增加更多的营销渠道，实施更为灵活的产品和服务价格，并使用尽可能多的渠道进行促销。
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基金项目：广州商学院2018年校级重点建设学科项目;项目名称：金融;项目编号-2018XJZDXK03。
作者单位：广州商学院
作者：梁薇
【摘要】自银行业和社区银行的发展，社区银行的使用范围越来越大，伴随着经济的发展，也伴随着更多机遇的到来。尤其在民间资本流动性增强的新环境中，小微贷款等业务逐步兴起。民生银行以其独特的优势加之社区银行发展的良好前景，铺开了一条较新型的路。本文通过对银行业和社区银行背景分析，展开了对民生银行社区银行的解析，揭示了民生银行发展社区银行的优势，并根据其发展中存在的问题及对其他模式的一种借鉴提出了对民生银行社区银行发展较为有意义的建议与对策。
【关键词】社区银行 探索 小微贷款 可采用发展模式
一、引言
银行业内人士指出，在互联网金融的强势出击下，商业银行积极谋求转型，社区银行被认为是争夺客户资源、扩张零售业务的有效途径之一。因此，一场社区银行建设“抢滩大战”开始在上演。银行方面希望通过“线上+线下”全面出击，更好地留住客户，其中以股份制银行为代表的中小银行布局最为积极。民生银行把金融便利店在设闹市区，目的是解决银行服务的最后一公里难题。民生希望能通过大量开设这样的便民店，直接切入社区终端，从物理上解决“最后一公里”的问题;一方面揽存、一方面发掘居民信贷需求。
但由于社区银行的建设尚处于摸索期，且监管等制度尚不成熟，社区银行也存在其风险性，因此，民生银行也面临新的挑战。而强化一定的风险管理制度就显得尤为重要，为居民提供贴心的金融服务，合规化也势在必行。
二、案例背景——概述
(一)民生银行简介
中国民生银行是中国大陆第一家由民间资本设立的全国性商业银行，成立于1996年1月12日。而且是一家严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。其间的多种股份制的涉足和其规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国内的国有银行和其他商业银行，而为国内外金融界、经济界关注的焦点。
2005年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构改革，实行公司业务的集中经营;2007年，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革;2009年，民生银行董事会修订了五年发展纲要，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行。2010年，民生银行继续推进新战略的实施，全行业务健康发展，改革创新有序推进，增长方式加速转变。有效推进管理架构和组织体系、业务结构的调整和科技平台的建设，努力打造成特色银行和效益银行，为更多的客户和投资者创造更大价值和回报。
(二)民生银行业务现状
1.经营范围。中国民生银行经营范围主要在于吸收公众存款;发放短期、中期和长期的贷款;办理国内外结算与票据承兑与贴现;并发行金融债券;同时代理发行、代理兑付、承销政府债券;抑或买卖政府债券、金融债券等业务。
2.贷款业务。
(三)社区银行及其特征
社区银行(Community Bank)是以居民社区为依托，其中的“社区”并不是一个严格界定的地理概念，既可以指一个省、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。
主要特点有：资产规模小、经营机制灵活;获取相关信息较为及时、并能有效减轻风险;主要从事相关的信贷业务;经营资本呈现多元化。
三、社区银行的条件和优势
(一)银行业外部环境
1.金融经济形势的向好。金融业在国民经济中处于极为重要的地位，与经济发展、社会稳定息息相关;具有促进资金的优化和配置，对经济发展的调节、反应和监督的作用;对企业而言，更是直接关系到企业融资、上市等关系企业发展的重要问题;对个人而言，更是具有广泛而深远影响，例如各类保险、购买证券、个人投资、股票，甚至旅游、留学、移民等等，都具有深远而重要的影响。
2.金融业发展前景分析。当前我国金融业发展面临新形势。从国内看，随着我国工业化、城镇化、市场化、国际化进程加快，对经济结构调整和经济社会发展的金融需求日益增加;另一方面随着金融全球化趋势深入发展，国际化程度也日益提高。按《金融业发展和改革“十一五”规划》，我国金融业经营在今后一段时期面临以下变化：利率日趋市场化、金融业全面对外开放、金融衍生产品市场日益发达、金融业综合经营试点稳步推进、商业银行改革的深化发展。
(二)我国社区银行的需求分析
1.社区金融需求的发展有利于社区银行的发展。近三十年改革开放期间，我国民间社区金融业务获得了蓬勃发展。据2010年统计资料，我国民间资产达36万亿元，远多于国有资产，这些巨额的民间资产是发展社区银行重要资金源泉。
2.我国区域经济发展的不平衡性要求金融机构多元化发展。伴随着我国改革开放的深入发展，中国的区域发展上的差距在较长时期内一直存在，每个地区都有自身的资源禀赋和文化传统，对金融服务提出多方面要求，社区银行发展需要多样化的社区经济发展为其提供机会。
3.我国中小企业发展对金融服务的需求。目前我国金融机构中中小企业获得的贷款所占比重与其在经济中的贡献不相适应，其融资渠道大多仍来自于内源性融资、银行贷款和商业信用融资，仅有1.3%来自资本市场，融资难仍是制约中小企业发展的瓶颈。
4.个人金融服务需求的迅速增长要求金融服务同步发展。当前我国城镇居民的消费热点正由积累消费向信用消费发生转变，这预示着我国居民的第三次消费革命已经到来。社区银行临近社区，能更好满足居民个性化消费信贷要求，也能够更好的挖掘和引导社区居民的消费信贷，释放我国居民消费潜能。
四、民生银行发展社区银行的优势及问题
(一)民生银行发展社区银行的优势
1.民生银行的财务优势。
(1)盈利能力提升不断，股东回报逐步提高。
该集团实现了总净利润375.63亿元，同比增幅达到34.54%;总资产收益率平均为1.41%，增加了0.01个百分点;其加权平均净资产收益率25.24%，同比增加1.29个百分点;基本每股收益1.34元，同比增加0.29元，增幅27.62%。
(2)资产负债业务快速增长，战略业务发展成效显著。
报告期末，本集团资产总额、负债总额均突破三万亿元大关。报告期末，本集团资产总额32，120.01亿元，比上年末增加 9，829.37亿元，增幅44.10%;吸收存款总额19，261.94亿元，比上年末增加2，814.56亿元，增幅17.11%，金融资产规模达到1，281.70亿元。
(3)收入结构持续优化，运营效率不断提升。
报告期内，本集团营业收入突破一千亿元，达到1，031.11亿元，同比增加207.43亿元，增幅25.18%。成本收入比为34.01%，同比下降1.60个百分点，成本管控力度加大，运营效率有所提升。
2.民生社区银行的优势。社区的金融便民店与社区服务、管理相结合，满足了社区居民一卡搞定生活中的各种金融服务需求。
民生银行越来越具备互联网企业的基因了。以满足客户需求为产品导向，以免费、优惠为利器，数据化的客户定位，社会资源整合。
3.民生银行着力小微贷款。民生银行将自己的战略定位在“小微企业的银行”，2009年‘“商贷通”面世为其标志，改变作业模式，锻造核心竞争力，贷款规模一年一个平台，5年来发放小微贷款达到1.2万亿元，共服务小微客户170万户，不良率有效控制在0.52%，展现该行在小微金融领域的管理能力和全面的服务能力。
(二)民生发展社区银行的问题
1.中小银行与大规模银行相比所具有的实力较弱，利润故不能与其相比，上升及其生存的空间有限制，需要进一步的规模化与调整。
2.我国的法律体系尚不完善，没有专门针对社区的法律法规体系，资源受了一定的限制。监管体系较弱，还不成熟。
3.社区银行在我国尚处于发展阶段，居民对其认知度不够高，所以服务面也受到了相应的限制。
五、社区银行的发展模式以及给民生发展社区银行的建议
(一)社区银行可采用的发展模式
1.选择产权模式。公司产权组织形式是社区银行产权模式的核心。而选择不同的产权组织形式，社区银行就会产生不同的法人治理结构，并对其经营理念、经营方向、市场定位、业务管理等诸多方面产生影响。目前公司产权组织形式主要包括股份制、合作制以及股份合作制。
股份合作制社区银行可以集合股份制社区银行、合作制社区银行两种方式的优点，从个人和社区内企业吸收资金的同时引入战略投资者，以股份合作制组建银行，在追求利润最大化的同时兼顾社区银行股东的利益，有效避免关联交易，可更好地保持社区银行的独立性和可持续发展能力，同时更好地为社区内有发展潜力的中小企业提供资金支持。
2.选择设立模式。尽管我国各类金融机构都开始重视中小企业融资难的问题，并不断对融资模式进行创新。但要想真正实现如农村、城市信用社或者邮政储蓄机构向社区银行的改制，来履行社区银行的职能，难度是比较大的。因为上述金融机构仍属政策性机构，易产生资金的“虹吸”问题，不能坚持资金运用属地化。
民间金融在发展阶段遇到了各种问题，急需政策性的引导，而且从“非公经济36条”到“新36条”都鼓励民间资本进入金融服务业。民营资本组建的股份合作制社区银行产权清晰，可以建立相对完善的公司治理结构和相应的监管与激励机制，以保证社区银行经营行为的灵活性与规范性。
3.选择监管模式。社区银行的监管的基础应是社区银行自身的内部控制体系，遵循国家或地方专门监管机构制定的相应监管制度，同时辅之以必要的第三方监督，构建银行内部自律管理、外部监督管理为主导的监管体系。
(二)对民生银行进军社区银行的建议
1.积极开展建设社区银行的实践活动。根据我国现阶段国情，民生银行建设社区银行可以通过以下两个途径尝试：一、直接建立新的社区银行。新的社区银行应该符合市场化的要求，即联合民间资本，并实行股份制。顺应市场需求，产权清晰，不依赖政府且生存能力强。二、改造现有的中小金融机构。引导他们更了解当地居民和企业的需求，提高运作效率，为本地贡献更大的力量。
2.对社区银行在产品设计、市场定位等方面进行引导。美国社区银行成功的重要的原因缘于其个性化产品服务和差别化定位，我国发展社区银行也应该充分借鉴相关经验——在市场定位方面坚持差别化战略，在与大型银行竞争时避开其锋芒，集中力量做好不被其重视的低端客户市场，致力于为中小企业和居民用户提供更好的服务。
在产品设计方面，应该为中小企业和社区居民提供方便快捷的多元产品，在理财方面、信用卡和借记卡、电子银行、ATM、贷款服务等方面应该为顾客提供具有竞争力的价格和服务水平。此外，在个人理财、服务费用的收取等个性化服务方面也应具有自身的特点。
3.加强品牌宣传，培养社区银行专门人才。在宣传方面要从两个方面着手，一是加大对社区银行的宣传，以增强社区居民对社区银行的认识度和认同感;二是社区银行应该加强品牌推广，提升社区银行品牌认知度，培养自己的忠实客户。在培养社区银行专门人才方面，一是要依托高校资源，从高校聘用符合要求的人才;二是要加强社区银行内部培训，开发和培养优秀的专业人才。
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作者简介：刘甜恬(1993-)，女，汉族，江西宜春人，就读于湖北经济学院，专业：金融学;杨云汉(1993-)，男，汉族，湖南岳阳人，就读于湖北经济学院，专业：金融学;刘翰铭(1995-)，男，汉族，湖北荆州人，就读于湖北经济学院，专业：金融学;喻一宸(1994-)，女，汉族，湖北荆门人，就读于湖北经济学院，专业：金融学。
作者：刘甜恬等
【摘要】柜台员工作为银行直接服务客户的群体，其工作态度及工作绩效对于银行经营有着重要的影响。如何有效激励柜台员工已经成了许多银行所面临的共同问题。民生银行在行业内以创新和改革著称，本文将以其为研究对象，分析其现有柜台员工激励体系中的问题与不足，并针对性地提出改进建议。
【关键词】银行;柜台员工;激励
一、引言
银行许多新员工都需要通过柜台业务熟悉银行的相关流程，并经过一段期间的岗位锻炼后再根据个人的绩效、性格特点及发展意愿进行岗位的调整。一般来说，银行综合柜员指的是利用银行信息化技术、电子化业务流程以及相应的终端设备，在完善的内控制度以及严格的授权管理下，单人临柜进行出纳、储蓄、会计、信用卡、代收等业务的银行柜台职员。综合柜员的工作内容主要包括开立、撤销、变更客户账户等现金、结算业务，需要编制各类的报表、凭证以确保业务的顺利开展。以上工作内容需要综合柜员具有一定的数字能力、沟通表达能力，同时要求工作认真、有条理。
民生银行作为我国唯一一家民营性质的银行，也是我国首家进行事业部改革的银行，并且提出了要做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位。在多年的业务发展中，民生银行目前已经形成了清晰的业务格局，并一直不断通过业务和管理创新来充分调动员工的积极性、增强银行的业务竞争能力，以应对竞争愈发激烈的市场以及复杂多变的客户需求。
银行柜员作为银行直接面对客户的岗位，是银行业务得以开展的重要依托，也是银行的服务形象直接体现。因此如何通过有效的激励体系来充分激发员工的工作潜能、提升员工的工作绩效，一直以来都是银行管理中所关注的重点。本文将以民生银行为例，将从物质激励和非物质激励两个角度来分析现有柜台员工激励体系中的问题和不足，并提出针对性的改进意见。
二、民生银行柜员激励存在的问题分析
1、激励机制活跃但基本工资占比太低
物质激励主要包括薪酬以及福利两个部分。单就薪酬体系来说，民生银行对于包括柜员在内的员工薪酬激励机制非常活跃。目前民生银行的工资级别共分为13个等级，每个等级内部有7个档位。其中正式员工的薪资级别范畴为1-12级，第13级主要是劳务派遣与外包工。由于编制问题，一般新近柜员的身份都是劳务派遣制员工，工资体系为第十三级，经过1-2年工作后如果考核通过则予以转为正式编制员工。一般13级或12级新近员工的收入大概在12万元左右，而9级5档(或者9.5级)员工的薪酬则能够接近30万元。另外如果柜员能够晋升到类似客户经理的岗位，则还可以拥有业内颇具竞争力的提升比例，而业绩出色的客户经理其提成收入远远高于工资本身。
虽然民生银行有着灵活的薪酬激励机制，但是在薪酬总额中基本工资的比例往往过低，以11级3档员工为例，其一年综合税后到手薪酬大致为22-23万元左右，其中基本工资仅有不到5万元，其余均以奖金、各种补贴、过节费、公积金以及补充养老金等形式发放，而这些部分又往往与绩效考核挂钩。对于基层柜员来讲，特别是新近员工来说，短时间内其人脉、资源以及能力无法与资深员工相比，因此如果基本工资占比太低，就会导致其实际收入受限、实际薪酬缺乏竞争力等问题。
2、晋升通道完备但培训投入不足
非物质激励主要包括培训、晋升等薪酬福利之外的激励措施。对于民生银行的柜台员工来说，其晋升通道是非常畅通的，如果表现良好并且能力胜任，一般未来都会有管理通道、技术通道以及市场通道三条晋升序列可供选择。然而员工晋升除了通道畅通之外，另一个必要条件就是能力胜任。这个方面离不开银行对于培训方面的投入。
目前在这个方面，民生银行还是有需要进一步改进的地方，首先是在培训经费和培训资源的分配上，还是主要以银行高层或者中层管理员工为主，对于柜台员工投入的培训资源不多。另外在现有柜员培训中，主要还是侧重在岗位知识、操作技能等层面，对于未来晋升所需要的知识能力储备投入不足。最后对于柜台员工除了上岗前培训之外，日常工作中制度化的培训相对不足。因此柜台员工如果需要提升自己在岗位范畴之外的知识技能以及能力素质，只能通过自我学习的方式，能够从银行获得的资源支持不多。这导致了柜台员工虽然面临较为畅通的晋升机制，但是由于知识技能以及能力获取方面的缺乏从而无法充分晋升机遇。
3、负激励机制员工压力大
民生银行柜台员工每天工作超过9个小时，每周进行柜台员工做规则培训考核，对员工的服务操作、服务质量也是极为严格，对于考核不通过的员工，每次将会被罚款100-200元不等。为了顺利通过考核，民生银行的柜台员工都会比上班时间提前半个小时到银行，相互之间开始背题，演练操作，情景模拟。下班核对好账目，确认无误后也需要开展学习。工作压力及频繁的罚款，负激励的实行让柜台员工感到压力巨大，导致工作积极性不高。
三、民生银行柜员激励机制设计完善
1、宽幅薪酬及弹性福利
民生银行现有的13级7档的薪酬体系中，基本工资占比过低。对于柜台员工来说，在提成、奖金受到一定限制的情况下，只能通过职级晋升来增加收入。因此首先建议民生银行未来引入宽幅薪酬体系，也就是减少工作级别等级和档位，加大同级薪酬的涨幅范围，同时也允许上下薪酬层次之间一定程度上的重叠。这种宽幅薪酬体系对于柜台员工来说，将会可以充分激励低工资级别员工。由于上下不同工资等级之间会有一定程度的重合，对于低级员工来说，如果工作表现优异、考核良好，是有可能收入高于更高工资级别的员工的。这就允许员工有了在岗位晋升之外提升自己收入的渠道，也解决了低级别员工基本工资占比过低的问题。员工即使暂时没有晋升的机会，也可以通过认真工作来增加收入，这有利于自发提升工作绩效和服务质量，帮助银行招揽更多的客户资源。
其次建议民生银行增加相应的弹性福利制度。不同的柜台员工由于年龄、性别、家庭情况等差别，对于福利的需求也有所不同。比如对于应届毕业生来说，房租是其生活开支中占比较大的部分，如果可能选择房租津贴或者低息购房贷款，则会显著提升福利效用。而对于中年员工来说，可能更加需要与家人一起休闲旅行的福利项目。
2、晋升通道与培训结合
非物质激励方面，目前主要的问题是柜台员工的晋升通道畅通，但是相关知识技能的培训相对缺乏。因此民生银行未来需要加大对于柜台员工的培训投入，并针对不同的晋升通道设计相应的培训方案。比如对于未来想往市场通道发展的柜台员工来说，口头表达能力、抗压能力以及谈判技巧、金融分析等知识技能是未来需要掌握的;对于想往管理通道发展的柜台员工来说，总结概括、统筹协调、领导力等是其未来需要发展的能力项;对于想往技术通道发展的柜台员工来说，风险控制、合规法律等是其未来需要掌握的知识技能。因此对于不同晋升诉求的柜台员工来说需要为其提供不同的培训支撑。
3、提升正激励比例机制
正向的激励对于规范银行员工的行为有较好的约束作用。民生银行柜台员工是集中脑力劳动过程，正向的激励机制实施有助于形成良好的企业文化，培养员工积极向上、阳光的工作氛围。一味地罚款，短时间内能引起员工的重视，时间长了这样的负激励会成为累赘，成员柜台员工反感的考核，由此引发职业倦怠感。民生银行应该重视正向激励策略的完善，对于柜台员工激励机制的反馈更应该引起重视。柜台员工的反馈代表部分营业部员工的诉求，如果忽视便会出现柜台员工不满情绪，进而产生离职。通过柜台员工激励反馈心声的倾听，认识民生银行能为柜台员工完善和增加的内容，结合企业的战略目标，明确柜台员工的追求。主要的做法是需要进行奖励时，企业可以征询柜台员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励。负激励与正激励并存，只是适当缩小负激励的比例。民生银行还可以通过定期参观金融犯罪监狱，告诫柜员操作者金融犯罪会获得的惩罚，以此种方式刺激柜台员工规范自身行为，避免犯罪。
四、结论
本文主要基于物质激励以及非物质激励两大分析视角，针对民生银行现有激励体系中针对柜台员工基本工资占比过低、晋升通道虽然畅通但是相关培训投入不足/负激励机制员工压力大三大问题，提出采用宽幅薪酬制度、培训与晋升通道进行结合、提升正激励比例机制建议，以在短期内缺乏晋升机会的情况下提升柜台员工增加收入的可能性，并为未来晋升进行知识技能方面的提前储备，期望能够为民生银行柜台员工的激励以及能力素质的提升提供一定的借鉴和参考。
【参考文献】
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[2] 唐崇锐. WZ农行员工激励机制研究[D]. 中南大学， 2014.
作者：周平
马云曾说：“如果银行不改变，那我们就改变银行。”时下，一场没有硝烟的“银行大战”正从实体店蔓延至互联网。最近互联网企业参与银行业务十分活跃，腾讯、苏宁等企业要做民营银行，阿里巴巴与民生银行合作，又给互联网金融再添了一把火。面对新兴的互联网金融，无论是传统银行还是网络新贵，似乎都有意加入对这块蛋糕的争夺。
9月16日，阿里巴巴(中国)有限公司和中国民生银行股份有限公司在杭州签署战略合作框架协议，双方战略合作全面启动，成为国内第一个没有牌照的电子直销银行。与此同时民生银行股价迅速拉升，成为16只银行股中唯一上涨的股票。
据介绍，此次战略合作，除了传统的资金清算与结算、信用卡业务等合作外，理财业务、直销银行业务、互联网终端金融、IT科技等诸多方面也成为合作的重点。
传统银行淘宝直销店铺
历经“银联收编计划”、终止线下POS业务等种种堵截之后，互联网金融领域的活跃者阿里巴巴似乎通过与传统银行合作，寻找到了新的突破口。
尽管阿里高层对于外界热传的“申请网络银行牌照”一再表示“不知情”，但最新的这轮合作已经令其率先借道，涉足银行业。
据悉，与传统银行相比，直销银行能够为客户提供更优惠的贷款利率、更高的存款利息以及更实惠的金融产品和服务。快捷高效的客户开发模式将打破时间、地域、物理网点、行业间的限制。
直销银行金融模式是欧美等发达国家较为成型的金融模式。目前国际上知名的直销银行有ING Direct、HSBC Direct、Openbank等。
民生银行会针对阿里巴巴的客户需求以及淘宝用户的特点，推出专属的金融产品。而阿里巴巴或其关联公司将利用自身渠道与资源大力促进民生银行直销银行发展。
在理财业务方面，民生银行将根据阿里巴巴及其关联公司需求及淘宝用户的特点，设计推出针对淘宝用户的专属理财产品，并通过在淘宝平台上建立淘宝店铺，实现专属理财产品及其他适宜产品的展示和线上销售功能。业内人士表示，直销银行业务主要依托淘宝平台，瞄准的是“80后”、“90后”客户群。
在直销银行业务方面，双方达成一致，在不违反相关法律法规及监管政策并且具备必要技术条件的前提下，民生银行为直销银行提供丰富实用并符合阿里巴巴或其关联公司客户需求特点的金融产品，而阿里巴巴或其关联公司将负责利用自身渠道与资源推进民生银行直销银行发展。据悉，双方已就民生银行在淘宝网开立直销银行店铺，以及民生银行直销银行电子账户系统与支付宝账户系统实现互通等事宜达成一致。
直销银行或将独立经营
“直销银行”受中小银行青睐的同时，外界对此看法不一。东方证券银行业资深分析师向记者表示，直销银行对于传统银行而言，是一个很好的渠道补充。另有业内人士则表示，直销银行实际上是对电子银行、手机银行、智能银行等渠道的重新包装，到底是传统银行业的业务创新还是一个营销噱头包装，还很难说。
“国内银行开展直销银行业务，也必须有清晰准确的客户定位和明确的战略，通过借助互联网等移动媒介实现银行业务的转型，否则直销银行业务容易沦为传统银行业务的网点渠道的补充，并不会带来太多的增量价值”，日前，招商证券在其研报中表示，而准确定位目标客户是直销银行成功的关键。
招商证券认为，民生银行与阿里巴巴的合作对于直销银行客户的引入有重要的推动作用，可以实现金融产品与客户的快速对接。
不过，民生银行和阿里巴巴集团尚且没有相关股权合作计划，而作为非排他性合作，阿里巴巴仅对民生开放一些基础数据，如客户的身份证号码、家庭住址、购货时的送货地址。
换句话说，民生与阿里巴巴的合作仅限于数据和渠道交换的层面。
上述阿里巴巴内部人士表示，“阿里巴巴希望跟更多的人合作，提供更多的服务，所以不会是排他的。至于对民生银行开通一些基础性数据，则必须是在相应的特定的服务里，比如特定的服务要求金融机构掌握用户相应信息，在用户授权的基础上，未免除用户重复输入信息，会做一个用户信息的互通。”中小银行初试直销银行业务，未来还有很多的变化和可能性。
渗透与博弈中是否跨界成功
据了解，涉足互联网的银行，发展却并非一帆风顺。8月底，兴业银行暂时关闭了兴业信用卡网上分期商城，被业内解读为银行系电商遭遇的“阵痛”。和专业电商相比，因相关技术缺乏、供应链管理能力较弱、用户群体有限，一些银行系电商陷入了“不得不做，但又做不起来”的尴尬境地。
据业内资深人士透露，中国建设银行曾与阿里巴巴合作，尝试利用互联网企业提供的电商交易数据，更好的进行贷款决策，两家甚至尝试建立纯粹的互联网银行，最终无果而终。
不过，可以肯定的是，在电商与银行的渗透与博弈中，未来银行的转型速度必将越来越快。
随着互联网金融的火热，具有大数据优势的互联网企业和具有金融服务优势的商业银行纷纷涉足互联网金融领域，这也曾经引发外界对于双方竞争加剧的担忧。
武汉大学经济管理学院副院长叶永刚教授分析，阿里巴巴在民生银行之前曾与8家银行签署合作协议，但都是雷声大雨点小，而这次与民生银行的拓展是尝试一种新的合作方式，必将硕果累累，两者联合具有里程碑式意义。则显示在互联网和金融业加速融合的大背景下，双方向更大的互联网金融领域延伸，拥有的共同利益范围在不断扩大。此次双方携手打造的金融开放平台将着重为小微企业和草根消费者量身定做产品和服务，线上理财产品和直销银行是当前双方合作的重点。民生银行与阿里巴巴的合作目前处在起步阶段，民生银行更着重于双方长远通过信息数据、技术平台以及客户等方面的共享来获得更大的发展空间。银行的态度是整个事态发展的一个关键，而民生银行此时与阿里巴巴合作无疑向外界释放一个积极的信号。总体上是进一步促进对金融体系实体经济的发展。
作者：徐丁
收购美国联合银行、陕国投，设立基金公司、租赁公司，通过资本市场的乘数效应加速发展，民生银行战略调整的效果如何，仍需时间检验
9月底以来，民生银行(上海交易所代码：600016)的一系列举动令业界为之侧目。
2007年10月7日晚，民生银行发布公告，宣布将入股美国联合银行控股公司(纳斯达克代码：UCBH，下称联合控股)，由此成为第一家在美国本土进行金融收购的中资银行。
在此之前，9月25日，民生银行公告称，拟以现金方式认购陕国投(深圳交易所代码：000563)非公开发行的A股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元/股，支付金额约为23.4亿元人民币。陕国投定向增发完成后，民生银行持有陕国投不低于25.04%的股份。
根据约定，在陕国投现第一大股东陕西省高速公路建设集团公司(下称陕西高速)以适当方式减持后，民生银行与陕西高速成为陕国投并列第一大股东。
不仅如此，进入民生视野的收购目标越来越多，金融租赁公司、基金公司、城商行、农村商业银行甚至证券、保险业务，关于打造“中国民生金融控股公司”的说法亦不时见诸报端。
“民生银行目前的扩张有些让人看不懂，仅就投资项目而言，可能都有一定的商业合理性。但问题的关键在于收购背后是基于什么样的战略设计。金融控股的战略转型能否成功，还需要时间考验。”一家长期关注国内银行业的外资投行分析员称。
“今年民生银行主要是搭框架。明年民生银行的面貌就将和其他银行完全不一样了。”10月10日，民生银行董事长董文标在接受《财经》记者专访时解释其收购行为，“以前的十年我们是做加法，现在是做乘法。”
“我研究了花旗银行、汇丰银行和德意志银行的发展轨迹，发现他们在形成规模以后，在做好传统业务的前提下，都会通过资本市场运作加速发展，这就是做乘法。”董文标说。
“走出去”第一步
“过去的六个月中，联合控股一共接触了三家中资银行，但最终还是和民生银行走到了一起。”10月11日，联合控股董事局主席及总裁胡少杰(Thomas S.Wu)告诉《财经》记者，“虽然民生银行规模比我们大10倍，但是发展方向、文化都和我们一样，两家银行的市场也很相似。”
联合控股的主要资产是其旗下的美国联合银行。这家1974年成立于美国旧金山的社区银行，目前已是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，该行在美国拥有70家分支机构，在香港设有分行，并即将收购上海德富泰银行作为自己在中国大陆的分支机构。
公告显示，截至 2007年二季度，联合控股总资产为106.51亿美元，贷款74.68亿美元，股东权益9亿美元;上半年利息收入1.52亿美元，净利5524万美元，过去四年净利润复合增长率为26.9%。
双方的接触始于今年7月。作为民生银行财务顾问的美林证券，起到了穿针引线的作用。民生银行与联合银行的审计师同为普华永道，亦为双方合作起到了推动作用。从7月到10月，胡少杰造访中国三次，董文标和民生银行常务副行长洪崎则到美国考察过一次。由于双方都是上市公司，尽职调查的过程很快。“从美国的独立日到中国的国庆节”，双方接触两月有余，即宣告结成合作伙伴。
根据公告披露的信息，民生银行将分三步投资联合控股。第一步，以投资额约为0.97亿-1.45亿美元(折合人民币约7.37亿-11.02亿元)的现金，认购联合控股近期拟增发的新股约535万股(占联合控股增发后总股本的4.9%)。
第二步，在2008年3月31日(双方协商后可推迟至2008年12月31日)之前，以1.15亿-1.72亿美元(折合人民币约8.74亿-13.07亿元)的追加投资，令民生银行在联合控股增持股份至9.9%。
第三步，民生银行有权通过购买联合控股发行新股，或联合控股指定的某些售股股东出售老股的方式，进一步增持联合控股股份至20%。民生银行承诺，其所持联合控股股份将锁定三年。上述整体对外投资方案，尚待相关部门审批。
对于这个三步走的安排，董文标解释称，第一步收4.9%，可以不需要经过美联储批准;第二步达到9.9%的时候，也仅仅需要旧金山的监管机构批复。不过董告诉《财经》记者，美联储还是就此事与民生银行做过三天的在线交流。“美国的监管是非常严格的。他们非常关心我们的收购是否是政府行为，将来是不是要控制联合控股。”在董看来，民生银行的民营身份有利于项目的获批。
事实上，收购到9.9%，民生银行就已然是联合控股的第一大股东;而最终要收购到20%，除了强化其控制力，胡少杰的解释是，“民生银行希望能根据权益法核算，将收益并入财务报表。”
民生银行入股联合控股的消息公布以后，当天即有人质疑：“企业投资无非是解决这样几个问题：一是通过投资扩大企业的经营能力;二是通过投资拓展企业的经营范围;三是通过投资改善企业的管理水平。民生银行收购联合控股，目的何在?”
“美国市场一定要进，因为有很多协同效应，特别是品牌效应。”董文标如是回应，“民生银行通过收购可以买到团队、销售网络，双方在私人银行、信用卡业务方面都有很强的互补性。”
根据董文标的“乘法理论”，民生银行并未考虑过以设立分行的形式进入美国，而是处心积虑地选择上市银行作为收购目标。“首先，在资本市场上，买了可能就实现增值;第二，选择上市公司，会受到监管机构和公众的双重监管，整个程序透明;第三是退出方便。”
值得注意的是，联合控股与民生银行在董事会层面的合作。根据联合控股公告的协议内容，民生银行收购4.9%联合控股股份后，民生可向对方推荐一名董事，并任命一个非执行高层管理者;达到9.9%之后，联合控股则可以推荐一名董事进入民生董事会。据了解，随着民生控股股份的增加，双方董事会间的互派人员的情形将更为深入。这样一种结盟方式，对于两家股权均相当分散的银行来说，显然有着很强的内部制衡意味。
在联合控股一端，胡少杰声称，联合银行的长项在于贸易融资，民生银行的进入可以增强其在华人服务方面的竞争力。目前每年移民美国的华人大约在6万人左右，“今后民生银行所有的客户进入美国，我们的ATM服务都不收费，还可以为民生银行的客户提供汇款。其他比如信用证等业务也要有发展，这样其他的华人银行已经和我们不能相比。”
合纵与连横
联合控股只是民生银行收购战略中的一粒棋子。2007年2月，民生银行董事会通过了雄心勃勃的五年发展纲要，其中，国际化、多元化、金融控股成为了关键词。
在今年年初接受《中国金融》采访时，董文标就声称，民生银行要在未来的几年内，在新加坡、伦敦、纽约把代表处建立起来。同时，在具备一定条件、经监管当局批准后进入欧美市场，进行一些兼并和收购。在接受《财经》记者专访时，董文标亦证实，民生银行正在探索欧洲和东南亚进行一系列的收购，借此实现其国际化战略。
在横向扩张的同时，民生银行纵向的多元化战略在国内银行界中亦显得十分激进。其中进展最为迅速的就是收购陕国投。从今年8月接洽到签约，双方仅用了一个多月的时间。
在董文标看来，陕国投不仅符合民生银行“乘法”的要求，而且还有诸多便利条件。“在A股，完全意义上的信托上市公司只有两家。安信信托(上海交易所代码：600816)已被中信集团收购了，我们抓住了陕国投。”董文标说。
在金融混业已渐成事实的局面下，信托被业内认为是一个最为综合性的资本平台，证券、保险、基金甚至私募股权投资基金都可以借这一平台来实现。目前国内只有交通银行收购湖北国投已获监管部门审批，民生银行收购陕国投仍需等待银监会的认可。
与收购联合控股一样，民生银行对于陕国投的收购具有财务投资和战略投资的双重目标。一方面，民生银行要求在陕国投中拥有经营管理权，力图将其现有的考核制度和激励制度复制到陕国投去;另一方面，倘或整合不利，亦可选择市场退出。
“有人说我们买贵了，这是说不通的，”董文标说，“我们16元买入，现在已经26块钱了。民生银行把手头的信托业务全部交给陕国投来做，它的业务发展就会很快”。
陕国投的收购之外，民生银行另外两项业务的开展也在加速。董文标透露，民生银行的金融租赁公司筹备进展顺利。金融租赁公司选址天津，注册资本为人民币32亿元，民生银行出资额26亿元，占注册资本的81.25%;天津保税区投资有限公司出资6亿元，占注册资本的18.75%。
天津保税区投资有限公司是天津中天航空工业投资公司的大股东，而天津中天航空工业投资公司是空客A320系列飞机天津总装线项目持股49%的中方合作伙伴。董文标称，公司成立后，仅围绕空客的设备租赁与飞机租赁，就可以让金融租赁公司获得足够的业务。
至于媒体传说延迟的民生银行基金公司，已基本落实。民生银行的基金公司选址上海，注册资本金2亿元，其中民生银行持股60%;加拿大皇家银行和三峡财务公司分别占30%和10%股权。董文标称，“基金公司的批复已经基本完成”。
在上述的所有投资中，财务投资与战略投资的思维均绞合在一起。租赁公司在成立之后即有溢价引入战略投资者的打算，以期合作开拓欧洲的租赁市场。此外，董文标也曾对媒体表示过，有计划去兼并收购一些条件成熟的城市商业银行、农村商业银行等中小银行，这种设计既有自身业务扩张的需要，亦杂有PE(私募股权投资基金)的性格。
显然，A股去年以来的财富效应深深地刺激了以董文标为首的董事会。“中国人寿购买了民生银行5.1%的股份，已经实现账面盈利70亿元，而民生银行资产规模达到了8700亿元，盈利也不过60亿元左右，所以要通过资本市场投资加速发展。”
金融控股之辩
“民生银行的收购能够迅速决策并执行，取决于民生银行在2006年以来完成的三件工作。第一是完善公司治理结构;第二是民生银行五年发展纲要的编撰;第三是成立了董事会战略委员会办公室。”董文标如是总结。
上述三件事的核心均在于对董事会力量的重新整合，以及由此确认的银行战略调整。“现在的董事会是民生银行成立十年来最好的局面。”董文标频频强调。
事实上，此前民生银行由于股东结构分散，素来以纷争不断著称。2006年的董事会选举中，发生的第一大股东新希望投资有限公司董事长刘永好落选董事事件，更引起了轩然大波(参见《财经》2006年第16期“民生银行‘非常董事会’”)。
“到目前为止，民生银行董事会已经和原来完全不一样，效率非常高，并且大家非常团结。”董文标声称，根据效率和透明的公司治理原则，民生银行制订了一套制度，完善了董事会的工作程序。业内分析人士称，去年年底“董事会战略委员会办公室”的成立，使得民生银行的董事会在经营的战略规划中扮演了主导角色。
“统一思想”之后，在民生银行的“五年发展纲要”中，出现了一段醒目的话：以民生银行为主要发起人，组建“中国民生金融控股公司”，实施多元化经营发展战略。其中，民生银行不仅是金融控股公司组建的主要发起人，而且是未来金融控股公司的主要子公司和业务实体。显然，今年以来民生银行的一系列行动均是对这一原则的演绎。
“金融控股”目前已经成为中国金融业的必争高地。中信集团、交通银行以及中国人寿、平安保险等都希望能在这一轮多元化的过程中分得一杯羹。
对于民生银行的这一定位，业界评价不一。国泰君安银行分析师伍永刚认为，民生银行加快构建金融控股平台，其效果还有待观察，但在短期内可能引起股市炒作，因此给予了增持建议。伍永刚亦强调，大肆收购消耗了民生银行的资本金，后者需要通过上市或发行可转债予以补充。
亦有外资投行质疑，民生银行在股份制银行中位居前列，但并没有特别突出的业务领域，在核心竞争力并不明显的时候，大肆扩张是否是万全之策?
在今年9月的全国股份制银行行长年会上，光大银行行长郭友称，在美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高0.8个百分点，净资产回报率高3.4个百分点。因此他认为，专业化才是中小银行未来的趋势。
对此，民生银行的一位董事认为，国外的金融业发展确实存在专业化和多元化的选择。但是中国的金融市场并不成熟，现在还是一个跑马圈地的阶段。
“跑马圈地的体现是多元化，尽可能的获得更多的资源。”上述董事称，“现在还不应该过早的确定自己的定位，而是要抓紧时机，尽可能的占据有利地形。等市场成熟以后，也许会卖掉部分业务去做专业化，也许会转做全能银行，这需要下一步的调整。”
本刊记者于宁对此文亦有贡献
作者：历志钢 郭 琼
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