基金经理如何识别财务造假
假账是投资者不愿意面对，却不得不面对的现实。
2018年以来，A股市场财务造假暴雷不断，几个规模较大的公司的财务造假事件，令许多投资者深受其害。
假账的危害，在于它通过虚假的信息颠覆了股票分析赖以生存的底层逻辑，建立在虚假财务数据上的基本面分析，无论做得再缜密，也是空中楼阁，徒劳而已。
不幸的是，时至今日，财务造假依然是一种普遍存在的现象，无论中外。根据美国杜克大学的一项对国外400名财务总监的调查研究，据估计有约20%的上市公司和约30%的非上市公司存在不同程度的财务造假行为。
好消息是，企业财务造假手法虽然五花八门，但一般在原则上有规律可循，只要投资者稍下功夫，就可以寻找到蛛丝马迹。
在讨论方法之前，有必要先对发达国家和发展中国家的财务造假行为做一个区分。
发达国家财务造假的特点
欧美等发达国家和地区对财务造假的监管相对比较严格，一旦被确证存在财务造假，公司的管理层常常有牢狱之灾。同时，欧美国家对举报者（Whistleblower）的激励机制也比较好，尤其是美国，举报者的各方面利益（例如确保不会被公司开除等等）不仅受到法律高度保护，而且涉嫌造假企业罚款金额的相当大一部分会被用来奖励举报者。既然风险有限，回报又丰厚，很多举报者也因此一举实现财务自由，因此积极性很高。这对管理层是一种极为强大的监督。
另外，欧美企业还有一个很重要的特点，就是企业的历史通常比较久，企业创始人常常已经不再担任管理职位。管理层通常是董事会雇用的职业经理人，与股东是所有者-代理人关系。职业经理人领的是一份薪水，有严格的考核机制，通常上下浮动空间有限，一般情况下没有足够的动机去冒这么大的险。换句话说，就算成功造了假，管理层也未必能够捞到什么实质性的好处。
这种创始人和职业经理人分离的机制还有一个直接的结果，就是欧美企业的关联交易极少。原因很容易理解：一旦创始人和职业经理人分离，按照各自的规则各司其职的时候，在众目睽睽之下创造关联企业非常不容易。
所以总的来说，在欧美国家，一方面，举报者非常有积极性，群众监督的动力很大;另一方面，管理层造假的途径不多，好处也非常有限，一旦东窗事发则是万劫不复的灭顶之灾。这些都极大地提高了欧美企业财务造假的成本，规范了企业的行为。
但这并不是说欧美企业不会财务造假。职业经理人往往有业绩压力，每年的奖金常常跟业绩和股票价格挂钩，所以发达国家企业操纵财务数据的现象也是非常普遍。但是因为以上谈到的这些原因，欧美企业财务造假的胆子比较小，规模也通常不大，造假的动机和目的通常也只是为了不让股票价格因为业绩波动承受太大的压力。造假的手段，大方向上是通过平滑当期的财务报表，让销售额增长率、每股收益率（EPS）等财务指标看起来更美观，尤其是在市场对业绩预期比较高的时候。造假的性质也通常是在会计准则允许的范围内，仅限于在会计项目之间进行小范围的腾挪和微调。根据上述对公司财务总监的调查报告估计，发达国家造假企业把调整后的盈利水平相对真实的盈利情况平均上浮了10%-20%。这相对于发展中国家的造假程度要温和不少。
在会计准则允许的范围内平滑盈利，通常的手法不外乎是比较激进的营收确认或成本确认这两大类，这样可以让损益表看起来更加美观。而很多股票投资者也往往主要关注损益表，尤其是营收增长和每股收益率的情况。而了解财务的朋友可能清楚，在会计准则允许的范围内，在任何一个特定的时期内企业都有很大空间去操控几乎损益表中的任何一个项目。其中，激进的营收确认是最为常见的手段，据研究，大约占到了所有造假手段的61%。
举个例子，一家汽车整车厂，完全可以跟自己品牌的加盟零售店店主说：“下面三个月计划销售给你们的车，现在就在财务报表上确认下来，让我应付这个季度的销售任务，然后存货堆起来，或者放在我这里，或者放在你那里。”
再举个例子，对于消费品公司来说，对零售渠道做一定的激励返点，以求获得更醒目的货架位置或者独占某些空间，是行业惯例。这就是为什么大家去超市的时候会看到可口可乐或者百事可乐会占据货架的好几排的原因。由于返点的数额往往很大，这常常成为超市企业调整季度应收的一个工具。著名英国超市连锁公司乐购（Tesco）就曾经利用激励返点操纵财务数据，两年期内比真实情况多虚报了2.63亿英镑的收入。
至于操纵财务数据的其他的具体手法，这里不再赘述。感兴趣的读者可以去翻阅Howard Schilit的《财务诡计》（Financial Shenanigans），里面对各种具体操作手法有详尽的论述。
值得一提的是，很多公司一开始并没有想恶意造假。有时候事情的开始仅仅是企业想应付一个季度业绩的压力进行财务上的微调。但跟人一样，企业一旦开始撒谎，就需要不断撒更多的谎来圆以前的谎，谎就会越撒越大。一次的调整慢慢变成了需要每个季度这么操作一下，日子久了日积月累，性质就变得越来越严重。
当然，发达国家也有一开始就是弥天大谎的案例。史上最大的几起财务造假案，例如安然（Enron）、世界通讯公司（WorldCom）、帕玛拉特（Parmalat）等等，都发生在欧美市场。但总的来说，因为上面提到的一些原因，欧美市场财务造假整体来说风格偏保守、规模偏小，属于小打小闹型的。
发展中国家财务造假的特点
而发展中国家的财务造假程度和性质常常恶劣得多。
首先，从公司治理结构来说，发展中国家公司常常历史比较短，且有大量的家族企業，企业的创始人及其家属很多还依然是大股东，甚至还在亲自参与公司的管理。这让公司的管理层不但有更大的操纵股票价格的动机，而且还有大量的可以动用的工具去实现这一目标。其中最常见的，也是所有的造假手段里面最简单粗暴的，就是关联交易。横跨三大财务报表，几乎所有的主要会计项目都可以通过关联交易造假，而且一旦造起假来，规模巨大，绝不仅仅是上面提到的发达国家的10%-20%的那种小儿科的水平。
其次，发展中国家的内部举报人的处境跟发达国家完全相反，不但不会因为举报得到奖励，而且在遭受造假公司打击报复的时候几乎得不到任何保护。这种情况下，知情人就算发现了造假行为，最合理的做法也是保持缄默，当作什么都没有看见。
再次，国内现阶段对于财务造假的监管力度还远远不够，处罚的太轻，直接结果就是企业造假的成本极低。目前，A股上市公司财务造假最高罚款60万元。这个处罚金额比起造假获得的利益，几乎可以忽略不计。据证监会调查结果，康得新于2015-2018年间，虚增利润总额达119亿元。这样巨大规模的造假，目前也就是对主要管理人员罚款60万元，并警告了事，没有任何刑事责任。至于康美药业那消失的300亿元现金，大概率仅仅是60万元罚款而已。
也就是说，在A股市场，财务造假既容易操作，又潜在收益巨大，且成本极低，风险极小，而且监管几乎形同虚设。这种体制几乎无法抑制造假行为，所以造假情况较多也就在意料之中了。
值得一提的是，在国外上市的中概股，虽然受国外金融监管机构监管，但造假成本依然很低。因为这些公司常常在开曼群岛、百慕大等离岸地区注册，因此一旦东窗事发，国外监管机构对公司管理层也是束手无策，无法跨国执法。这也是为什么中概股会变成国外专业做空机构的沃土，几乎一抓一个准。因为他们深知，这些企业因为现有监管体制的漏洞，造假的动力实在太大了。
最常见的操作方法，是管理公司通过自己实际控制的关联公司，冒充上市公司的客户、供应商或者其他服务提供商，以此来虚报营收、成本等各项损益表数据，其目的是人为虚构出一套漂亮的财务业绩数据：销售额稳定且高速增长，利润率逐年稳步提高，每股收益率一飞冲天。这些亮眼的数据足以令只看损益表的投资者心动。公司管理层再作为配合对市场讲一个美好的故事，为亮丽的财务数据作充分的合理性解释，让投资者不起一点疑心，对公司的历史业绩和未来前景都深信不疑。这些故事每个行业有不同的讲法，但是大抵都是为投资者画一个很大的饼：一个全新的市场，一个革命性的技术，一个新的商业模式，一个无往不利的创业团队，凡此种种。一旦市场相信了这个故事，就不再对财务数据的真实性作任何怀疑，股价这个时候通常已经是走出了一个连续数年的持续上升行情。这个时候，企业大股东/创始人套现的时机就成熟了。
具体的套现过程大致有三种做法。第一种，是企业的创始人频繁进入资本市场，或高位减持股权套现，或增发股票稀释小股东，即便企业报表显示并不缺钱。第二种，是企业开始进行大规模资本支出项目或者大手笔的兼并收购，而对资本支出的具体内容和收购的标的的具体信息常常语焉不详，或者继续对投资者讲一个战略层面上的美好的故事，但收购的细节一笔带过。深究下来，就会发现这些支出的接受方常常是创始人/大股东的关联企业。笔者当年研究俄罗斯和巴西油气企业的时候，就发现管理层以资本支出为由进行大量贪污侵吞。第三种，是以天灾人祸等不可控因素为借口，大笔计提资产减值，实际上这些资产都被大股东侵吞了。獐子岛逃跑的扇贝，康美消失的现金，都属于这类。如此持续数年，等投资者意识到的时候，这些人已经通过上市公司把小股东的钱掏空了，上市公司只剩下一个空壳，轰然倒下只是个时间问题。
如何识别假账？
既然财务造假如此普遍，那么投资者应该如何去识别假账？
首先，要有怀疑的态度，真正的怀疑一切的态度，尤其是投资A股的时候。
其次，要相信识别财务造假是有蛛丝马迹可循的，投资者是可以通过一套既定的流程去降低风险的。
在具体操作流程上，在对企业做投研分析的时候，笔者会按照以下步骤进行分析。
第一，判斷这是否是个容易做假账的行业？一个很好的例子就是农业和养殖业，因为有大量资产是无法清点的，所以存在巨大的造假空间。毕竟，几乎没有人可以真的潜水去清点獐子岛的扇贝数量，也没有人可以清楚知道嘉汉林业（Sino Forrest，史上最大的一起中概股财务造假企业）到底有多少亩森林资源。
第二，分析公司治理结构和可能存在的关联交易。分析的目的是理清各种关系。我们要搞清楚公司的所有者是谁，大股东是谁;管理层和董事会的背景;往来业务银行、审计公司都是谁;供应商、客户、债主、往来业务银行和审计机构中是否有跟以上这些关系有密切联系的;是否有其他未披露的关联方。注意到企业特别强大的时候可以影响供应链，让供应链上的企业充当关联企业的角色进行财务数据操纵。在分析过程中不妨画一个关系图，一目了然。
第三，分析公司的融资活动，是否存在频繁去二级市场增发股票或者大股东频繁减持的现象，甚至是在企业财务数据看起来非常健康的时候做这些操作。如果有，就是个危险的信号。
在财务造假这件事情上，“宁可杀错，不可放过”也许是最正确的做法。对于长期投资的成功，避免踩雷远比抓住一两个风口上的股票来得重要。
第四，关注可疑的资本支出、兼并收购和资产处置。上面提到，通过关联方，可疑的、与企业战略无关的资本支出、兼并收购和资产处置动作都可以是大规模造假的温床。
第五，细致的财务报表分析。三张表对照分析，互相确认。要在三张表之间造假造得没有一点蛛丝马迹，其实难度不小。所以只要投资者有足够的耐心，是能够发现端倪的。另外，企业是否进行频繁的重要会计政策变更，是否有大量调整项。
这里有一些便捷的工具可以利用。有一个工具叫做M-score，是印第安纳大学的财务教授Mehood Beniesh开发的一个模型，基于八个常用的财务指标，去估算一家公司可能财务造假的概率。一家公司M-score高于某个数值的时候，很可能就存在财务造假。历史纪录表明，该模型对财务造假判断的准确率可以达到70%以上。在具体分析中，不妨先计算一家公司的M-score，然后再做上面说的这五步流程分析。
最后，值得一提的是，即便发现财务造假，也未必代表股价会马上调整。很多历史上的案例，从最开始有人怀疑财务造假，到最后东窗事发，常常需要数年，这期间股票往往还一直在涨。这对于分析出来是财务造假而没有投资结果错过了这几年强劲股价走势的投资者来说，常常会有一种被打脸的挫败感。这个时候，我们要提醒自己，宠辱不惊，不该我们赚的钱，一分也不需要赚。在财务造假这件事情上，“宁可杀错，不可放过”也许是最正确的做法。对于长期投资的成功，避免踩雷远比抓住一两个风口上的股票来得重要。
作者为瑞士盈丰银行全球股票投资负责人
作者：李剑锋
【摘 要】 运用代理理论、自由现金流理论、高层理论，以我国上市公司2010年到2017年的数据进行多元线性回归，对经理自主权、财务杠杆与投资关系进行分析和检验。研究发现：经理自主权在民营企业中对投资支出有显著的正向作用，且这种正向作用较国有企业更显著;内部职位权和资源控制权对投资支出的正向作用显著;财务杠杆抑制了经理自主权对投资支出的正向作用，抑制了内部职位权和资源控制权对投资支出的正向作用;经理自主权对投资支出的正向作用在投资过度企业比投资不足企业更显著，内部职位权和资源控制权在投资过度企业中对投资的正向作用显著;在投资过度企业中内部职位权能够通过财务杠杆增大企业的投资;财务杠杆抑制了资源控制权对投资的正向作用。
【关键词】 经理自主权; 投资支出; 财务杠杆; 投资效率; 公司治理
一、引言
经理自主权(Managerial Discretion)，又称自由裁量权、管理自主权[ 1 ]，是指经理在公司决策过程中所拥有的自主行为空间，这一空间大小能够影响组织产出，使经理获得实质控制权。20世纪30年代，学者们已经开始关注经理自主权的问题，Berle和Means[ 2 ]在研究股份制公司的时候，通过揭示现代企业两权分离的必然性，提出了经理主义，即经理及经理阶层是“不掌握任何有意义股权情况下的‘自我永存的团体’”。20世纪60年代，Williamson[ 3 ]等学者将经理自主权纳入企业行为的研究范畴，提出经理效用模型，主要将其应用于对经理机会主义行为、败德行为等损害企业股东利益行为的解释上。随着研究的发展，学者们对于经理自主权的认识日益全面：经理自主权对企业不仅存在成本效应，而且存在收益效应，如Hart和Moore[ 4 ]等的研究;负债对投资的治理作用与经理自主权存在密切的关系，负债融资主要通过破产机制和降低企业的自由现金流等来限制经理人在投资决策方面的权力，抑制其进行非效率投资，进而提高企业绩效。
中国经济环境下，民营企业投资在推动我国经济发展和促进就业方面发挥着重要的作用，民营企业以市场化为主导，创新能力强，投资效率高。我国大多数私营企业为中小企业，中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。国家统计局数据显示，2015年，中国企业法人单位数12 593 254家，其中国有控股企业法人单位291 263家;2016年末，全国规模以上中小工业企业37.0万户，比2015年末增加0.5万户企业。其中，中型企业5.4万户，占中小企业户数的14.6%;小型企业31.6万户，占中小企业户数的85.4%。我国民营企业发展迅速，在经济发展中的作用越来越重要，已经成为我国经济的重要支柱。而民营企业很大一部分属于家族式的管理模式，所有权和经营权往往是合为一体的，这种管理模式在我国社会经济发生巨大变化的今天弊端尤其突出。为了顺应经济发展的需要，民营企业逐渐进行管理创新，大量引进外来人才担任职业经理人对企业进行职业化的管理，使企业管理更加科学化、规范化。我国民营企业进行现代企业管理正处于起步阶段，经理人的自主权对企业重要决策尤其是投资决策到底有何影响尚不明确，对民营企业经理自主权的研究在我国还是一个相对空白的领域。因此本文主要分析民营企业经理自主权、财务杠杆与投资支出的关系，研究重点是民营企业的经理自主权对投资的影响。
二、文献综述与研究假设
在我国企业尤其是民营企业中，经理人的晋升机会和业绩评价通常与企业的规模和成长性正相关，因为国有企业的经理人需要考虑国家政策和自身政治生涯等非经济因素，因此其评价机制并不仅仅是企业规模、经营绩效和企业成长性。为了更深入和全面地研究经理自主权、财务杠杆与投资的关系，本文将经理自主权分为内部职位权、外部声望权和资源运作权，并将三个变量加入模型中，研究三者分别对投资的影响。Jensen[ 5 ]认为，现代企业中的两权分离，使管理者有动机为了自身利益进行过度投资，使企业成长过速，超出其最优规模。Jensen和Meckling[ 6 ]认为当管理者拥有部分股权时，两权分离导致其有动机扩大投资规模，这可以增加其控制权收益，而其自身只需承担部分成本，发生管理者帝国建设行为。Jensen进一步指出，当企业存在大量的自由现金流且成长性较低时，容易发生管理者帝国建设行为。Ashenfelter[ 7 ]，谭庆美等[ 8 ]研究表明，经理获得报酬的增加与企业规模正相关，即公司规模的增长会使经理人的报酬成倍增加;Jensen[ 9 ]的研究表明，通常企业的规模与管理者的晋升机会和可能正相关，因此管理者存在扩张企业规模的内在动力。
经理自主权主要受三方面的影响。首先，经理人在企业中的地位，Hambrick和Finkelstein[ 10 ]，Adams和Hossain[ 11 ]，Malekzadeh[ 12 ]以及李有根[ 13 ]等学者都指出经理在董事会中的地位及其在企业中的领导地位对于其自主权有关键性的影响。其次，Zaleznik和Kets[ 14 ]，Hambrick[ 15 ]等认为，经理自主权受到经理人个人特性所影响，包括经理人的工作经历、个人背景、性格特点、风险偏好等方面的个人特性;Hambrick[ 15 ]，Hickson和Hinings[ 16 ]以及Perrow[ 17 ]和Jensen等的研究则指出，经理人对关键资源的控制力对其自主权有重要的影响，这些关键的资源包括企业的大客户、核心技术、重要的政府关系、对于企业资金的控制力度等等。最后，Mceachern[ 18 ]，Salancik和Pfeffer[ 19 ]等都认为经理人在外界的兼职水平、社会地位及外部声望等对其在企业内部的权力大小有重要的影响。
苏文兵等[ 20 ]研究发现，经理自主权总体上对企业的R&D投入强度有显著的正面影响，其中以董事长与总经理“二职兼任”为特征的经理职位权和以营运资金或自由现金流为特征的经理运作权与R&D投入强度显著正相关。根据代理理论、成本理论，委托人防止代理人损害自身利益需要付出必要的成本，当经理人内部结构化权力过大时，其可能拥有与董事会对抗的力量，做出对自己更加有利的投资决策[ 21 ]，此时代理成本会增加。叶玲和王亚星[ 22 ]认为，当民营企业经理人权力较高，比如在董事会担任职务时，其受到的制约会减少，使企业绩效下降。王德鲁和宋学锋[ 23 ]也表达了同样的观点。因此，若经理人权力过大，则可能不受董事会控制，从而做出对自身有利的投资决策，降低企业投资效率与质量。经理人外部兼职水平高，则企业在外界的认知程度更高，会影响民营企业吸引资源的能力。Kennedy和Moore指出，经理人通过外部兼职便于为本企业连接利益关系人，譬如商业或政府合作伙伴、上下游厂商等，加强合作关系，减少企业的外部不确定性，从而做出准确的投资判断。CEO进行准确的投资判断可进一步使民营企业获利。本文基于前人的研究归纳出经理自主权的三个维度——内部职位权、外部声望权和资源控制权。
根据Jensen和Meckling的委托代理理论，企业中主要存在两类委托代理关系，经理人和股东、股东和债权人，而财务杠杆能够对这两类委托代理关系进行调节，使企业的非效率投资行为得到抑制。一方面，财务杠杆能够影响经理人与股东的委托代理冲突;另一方面，财务杠杆也能影响股东与债权人的委托代理冲突，随着财务杠杆的提高，债权人能够预期到股东有可能将负债融资取得的资金投入高风险的项目以谋取高额收益的机会主义行为，因而会通过增加利息、订立更为严苛的债务条款来提高企业的债务融资成本，限制股东的机会主义行为，使企业的非效率投资行为得到抑制。财务杠杆的存在，抑制了经理人的自主权，那么经理自主权的三个维度必然也会受到抑制，基于此，本文提出如下假設：
假设1：在民营企业中，经理自主权对投资有显著的影响作用。
假设2：财务杠杆的治理效应抑制了经理自主权对投资的影响。
三、研究设计
(一)变量设计
本文研究经理自主权、财务杠杆与投资行为之间的关系影响，投资行为包括投资规模和投资效率两方面。选取投资支出表示投资规模;对于投资效率，本文将样本企业与行业平均水平相比，分为投资过度和投资不足，分别研究经理自主权在其中所起的作用。经理自主权是本文研究的重要自变量，根据前人的研究，本文认为经理自主权的影响因素分为三个方面，组织内部的地位、对组织关键资源的控制及在外部环境中的声望，从三个维度综合考察经理自主权，即内部职位权、外部声望权和资源控制权。经理自主权具体指标的测量方法见表1。
本文选取企业规模、现金流量、销售收入、成长性、股权制衡度、管理者持股、时间和行业虚拟变量作为控制变量，变量定义如表2。
(二)模型设定
本文采用多元回归分析模型来研究经理自主权对投资支出的影响，以及其对财务杠杆与投资支出关系的影响。首先，为了研究经理自主权对企业投资行为的治理作用，以经理自主权为自变量，企业规模、企业自由现金流量、销售收入、成长性、股权制衡度和管理者持股为控制变量，建立模型(1)：
(三)样本选取及研究工具
本文实证研究的总体样本数据主要来自于深圳国泰安数据库(CSMAR)，部分缺失的数据采取人工收集的方法进行填补。具体如下：(1)剔除金融类上市公司;(2)剔除存在缺失的数据样本;(3)剔除交叉上市公司的数据;(4)剔除被ST或PT的样本;(5)对存在异常值的主要变量数据进行剔除，包括投资支出数据分布两端前1%和后1%的样本，销售收入为负以及高于50的样本，财务杠杆为负或高于1的样本及经理人兼职信息不全的样本。本文选取2010年至2017年在上海证券交易所与深圳证券交易所所有A股上市公司为研究对象，根据以上原则进行筛选整理，最后共获得有效非平衡面板观测值9 963个。其中国有企业样本5 651个，民营企业样本4 312个，本文实证研究所采用的软件为Stata12.0。
(四)因子分析
本文选取了六个指标测量经理自主权标，分别为内部领导地位、经理头衔数、外部兼职水平、营运资金比率、货币资金比率以及流动资产比率。为了验证整个指标的有效性，用主成分法(Principal Component Analysis)进行因子分析，结果如表3。
由表3可以看到，KMO值为0.710，巴特利球度检验显著，拒绝原假设，从这一分析结果可以初步推断经理自主权的指标体系是有效的。主成分法提取了两个公因子，从因子载荷矩阵可以看出，第一个公因子中营运资金比率(YYBL)、货币资金比率(HBBL)以及流动资产比率(LDBL)的因子负载均大于0.9，显著高于其他指标，因此第一个公因子可以理解为资源控制因子;第二个公因子中内部领导地位和经理头衔数均接近0.9，所以第二个公因子可以理解为经理领导地位因子。虽然兼职水平并未被提取为公因子，然而理论分析显示兼职水平能够很好地反映经理自主权，因此，本文未将兼职水平代表的外部声望权从经理自主权变量中剔除，而是保留对其进行分析，研究经理自主权综合变量以及各个分解变量在财务杠杆与投资支出关系中所起的作用。
四、实证结果与分析
(一)多重共线性检验
在民营企业样本中，对所研究主要变量做两两相关性分析，结果如表4。一般变量间相关系数高于0.9时可判定存在多重共线性。从表4中可以看出，本文研究变量间两两相关的程度较低，大部分变量间的相关系数低于0.3，从相关性分析结果可初步判断本文研究变量间不存在多重共线性问题。
(二)民营企业经理自主权、财务杠杆与投资支出关系的模型检验
1.民营企业和国有企业经理自主权、财务杠杆与投资支出的关系对比
本文将全体样本分为国有企业和民营企业并分别进行实证研究，同时比较经理自主权、财务杠杆在不同性质企业中对投资支出的影响有什么异同。首先，对比混合OLS、固定效应和随机效应模型，如表5，选择适合本文研究的模型，从回归结果来看，固定效应模型最优，所以本文选择固定效应模型。
由表5可以看出：模型(1)F检验值为1.52，BP检验值为10.63，Hausman检验值为49.69，且都在0.01水平下显著，说明固定效应模型最优;模型(2)F检验值为1.55，BP检验值为11.28，Hausman检验值为44.16，且都在0.01水平下显著，说明固定效应模型最优。由此得出结论，固定效应模型最优，因此本文在后面的研究中都采用固定效应模型。国有企业和民营企业的回归结果如表6、表7。
从国有企业的回归结果来看(表6)，自变量财务杠杆与投资支出虽然存在负相关关系，但是结果不显著，这说明在国有企业中预算软约束严重，财务杠杆难以起到公司治理的作用抑制投资支出。经理自主权在前两个模型中与投资支出的关系并不显著，而在第三个模型中，经理自主权与投资支出系数为-0.128，在0.1水平下负相关，说明经理自主权在国有企业中对投资支出有一定的抑制作用。在模型(3)中经理自主权和财务杠杆的交叉项与投资支出回归系数为0.292，在0.05水平下正相关，说明虽然经理自主权与投资支出显著负相关，但是由于国有企业预算软约束的存在，经理人通过影响财务杠杆容易获得负债融资，因此在保障自身职业安全和发展的情况下，会倾向于进行投资，扩大企业规模，提高自己的经营业绩，以便为自身谋取政治和经济利益。
在民营企业的回归结果中(表7)，可发现其与国有企业显著不同。首先，财务杠杆的公司治理作用在民营企业中很明显，财务杠杆的系数为-0.653，且在0.01水平下显著负相关，这说明在民营企业中财务杠杆起到了很好的约束投资和企业帝国建设行为的作用。这与之前学者们的研究结果一致。民营企业没有政府作为强大后盾，盈亏自负，私有性质致使民营企业在融资过程中尤其是负债融资的难度大于国有企业，也就是民营企业不存在预算软约束，因此民营企业中财务杠杆与投资支出的负相关关系较国有企业更为显著。就经理自主权对投资支出的影响，模型(3)的结果显示其在0.01水平下正相关，系数为0.248，说明经理自主权在民营企业中对投资支出有显著的正向作用，验证了假设1。
民营企业对经理人的绩效评估与国有企业不同，国有企业看重经理人在位期间政治目标的实现，民营企业更多是基于经理人在位期间为企业带来了多少实际收益以及企业投资规模的增长，因此经理人为了自身利益更倾向于进行投资，增大企业规模。经理自主权和财务杠杆的交叉项对投资支出在0.01水平下存在负向作用，系数为-0.557，说明在民营企业中，财务杠杆对投资的治理作用强于经理自主权对投资的正向影响作用。这是由于民营企业不存在预算软约束，一旦不能承担负债融资所带来的成本，就面临破产风险，假设2得到了初步验证。
2.民营企业经理自主权不同维度、财务杠杆与投资支出关系的模型检验
由于经理自主权是由经理职位权、外部声望权和资源控制权三个维度组成的一个综合变量，为了深入研究经理自主权与投资支出的关系，本文将经理自主权三个维度分别加入到模型中，研究在民营企业中各个维度对投资支出的影响，结果如表8。
表8中模型(4)是经理自主权三个维度的变量单独对投资支出的影响，从结果可以看出，修正后的R2为23.08%，模型拟合度较好。回归结果中，经理自主权的内部职位权系数为0.028，且在0.1水平下显著，说明经理人在企业的内部领导地位越高、头衔数越多，例如当经理人兼任董事长、副董事长或者董事时，其对企业的投资影响会越大，而且更倾向于投资。外部声望权的系数为0.013，但不显著，说明在民营企业中，经理人在外部组织中担任职位对其在企业内部的自主权影响不大。资源控制权的系数为0.024，且在0.05水平下顯著，说明当经理人可控制的企业资源越多，如企业货币资金、流动资金、营运资金等，经理人可直接利用的资源就越多，其更倾向于进行投资，扩大企业规模。因为企业规模和增长速度的增长能够为经理人带来职位的提升和经济效益，进一步验证了假设1。
模型(5)在模型(4)的基础上加入了财务杠杆，从结果可以看出，财务杠杆对民营企业投资的治理作用明显，与前面的研究结果一致。经理自主权各个维度的回归结果与模型(4)类似，而且模型(5)的拟合度较模型(4)有了较明显的提升，模型(5)的R2为28.73%。模型(6)中加入了经理自主权各个维度与财务杠杆的交叉项，R2为29.28%，较模型(5)有了小幅度的提升。观察模型(6)的回归结果，经理自主权的三个维度系数和显著性未发生较明显的变化，说明三个维度在民营企业中对投资支出的影响较稳定。内部职位权和财务杠杆的交叉项系数为-0.01，且在0.1水平下显著，说明虽然内部职位权对投资支出存在显著的正向作用，但是由于财务杠杆的存在，经理人必须考虑负债的抑制效应。外部声望权与财务杠杆的交叉项与投资的系数为0.001，且不显著，说明财务杠杆很难通过影响经理人的外部声望权来影响企业的投资决策。资源控制权与财务杠杆的交叉项系数为-0.013，且在0.1水平下显著，说明民营企业财务杠杆的存在抑制了经理人的资源控制权，进一步验证了假设2。
3.不同投资效率样本经理自主权不同维度、财务杠杆与投资支出关系的模型检验
笔者将民营企业样本按照行业平均标准分为投资过度企业和投资不足企业，并使用模型(5)和模型(6)对其进行检验，观察在不同投资效率的民营企业中，经理自主权三个维度对投资支出的影响有何异同和特点，结果如表9。
从实证结果可以看出，在投资过度样本中，财务杠杆的治理作用较投资不足样本更为显著。模型(6)的回归结果中投资过度样本财务杠杆系数为-0.648，在0.01水平下显著，而在投资不足样本中财务杠杆系数为-0.122，在0.1水平下显著，说明在投资过度样本中，杠杆的治理作用更明显，与自由现金流量理论一致。经理人的内部职位权在投资过度企业中的系数为0.084，且在0.05水平下显著，而在投资不足企业中系数为0.015，不显著，说明在投资过度企业中，经理人的自主权较大，经理人更多兼任董事长、副董事长及董事等内部职位;在投资不足企业中经理人兼任情况较少，因此内部职位权较低，对投资的影响作用不显著。经理人的外部声望权在投资过度样本中的系数为-0.014，在投资不足样本中的系数为-0.001，且都不显著，这是由于在民营企业中，经理人在外部是否兼职对经理人在企业内部的决策行为影响不大，因为民营企业经理人所做的投资决策主要还是由其控制的企业资源和在企业中的话语权决定的。经理人的资源控制权在投资过度样本的系数为0.304，且在0.05水平下显著，说明民营企业的现金流量、营运资金和货币资金越充足，经理人自主行为的空间越大，其更倾向于进行投资，以增加企业规模和加快企业增长速度，这样经理人的绩效评估结果就更好，其自身就能从中获益;在投资不足样本中资源控制权的系数为0.024，在0.1水平下显著，虽然投资不足企业中经理人控制的企业资源可能较投资过度企业中少，但是经理人的自利和帝国建设动机会促使其倾向于进行投资。
内部职位权与财务杠杆交叉项的系数在投资过度样本中为0.328，且在0.01水平下显著，说明在投资过度的民营企业中经理人较大的内部职位权会影响财务杠杆，致使财务杠杆的治理效应减弱;而投资不足企业中内部职位权与财务杠杆交叉项的系数为-0.031，且不显著，说明在投资不足企业中，经理人的自主权较小，不足以影响投资决策，财务杠杆不能通过抑制内部职位权来抑制投资。外部声望权与财务杠杆交叉项在投资过度样本的系数为-0.072，在投资不足样本的系数为-0.025，这与上述结果一致，说明外部声望权在民营企业中对投资决策的影响强度有限。资源控制权与财务杠杆的交叉项在投资过度样本中的系数为-0.479且在0.01水平下显著，在投资不足样本中的系数为-0.042且在0.1水平下显著，说明不论在投资过度企业还是投资不足企业中，经理人的资源控制权受到财务杠杆的抑制，使得经理人在做出投资决策时更谨慎，以免不当的投资决策使企业面临更大的经营风险。
4.稳健性检验
本文采用制造业的样本对实证结果做稳健性检验，检验结果说明本文得出的实证结果具有稳健性，由于篇幅所限，在此对稳健性检验不做赘述。
五、结论
围绕经理自主权、财务杠杆与投资支出的关系进行理论和实证分析和讨论，希望在前人研究的基础上，更深入地研究三者之间的关系及作用机理。基于本文的理论和实证研究，可得出以下结论。第一，经理自主权对投资支出的作用正相关关系在民营企业比国有企业更显著;第二，将财务杠杆加入经理自主权对投资支出的影响中，发现财务杠杆的治理效应抑制了经理自主权的发挥;第三，将民营企业样本分为投资过度和投资不足，分别研究经理自主权三个维度对投资支出的影响时，发现内部职位权对投资的正向作用在投資过度企业中比投资不足企业更显著，外部声望权在投资过度企业和投资不足企业中对投资的影响并不显著，资源控制权在投资过度企业中对投资的正向作用较投资不足企业更显著。在投资过度企业中，经理人的内部职位权足以影响企业的负债融资政策，导致财务杠杆的治理效用失效。
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作者：王鲁平 周策 白银转
摘要：随着酒钢集团公司产能和钢材品种的增加，跨地区销售公司的设立也随之增加，企业财务人员需求加大，合格的财务管理人员严重不足。因此在驻外公司财务的管理上，由集团公司或是销售总公司外派财务经理，实行财务经理的双重管理是缓解这一问题的有效途径，财务经理能够对所派企业各个方面进行有效的监督，如企业的运营、财务等经济活动，对其中的效益性、合法性等进行有力的监督，加强企业在财务方面的控制。
关键词：财务经理;工作职责;监督与控制
一、引言
目前，集团派驻分子公司模式在我国的大型集团中较为常见，财务经理外派制对我国企业发展有着积极的推动作用。但是在实际的工作中也存在着一些问题，一定程度上影响了该种机制的实施。笔者将就集团派驻销售公司财务经理所涉及的事项，从财务经理的职责、个人素质要求、控制与监督等方面进行探究。
二、销售公司财务经理的主要工作职责
(一)加强资金管理、规避财务风险
目前酒钢集团公司已经有了比较成熟的财务公司管理制度，财务公司能通过系统对部分银行存款实行监管、归集，加速了资金的流转，也保证了银行资产的安全，对公司的生产和经营发挥了巨大的作用，但还达不到资金全面管理的要求。在驻外销售公司中，财务经理对于资金的筹集、归集和使用等进行管理，除了库存现金和银行存款外，还涉及到票据的管理，应收、预收款项等管理。由于销售公司往来资金量很大，如果管理不善，会影响企业资金的安全。以公司建材销售为例，由于下游的客户主要针对房地产开发企业销售，而现在房地产市场不景气，如果不严格的控制风险，在销售中如出现较大的赊销金额，可能会出现账款无法收回的风险，给企业带来巨大的经济损失。因此，集团驻派财务经理，通过对资金的有效管理，达到资金集中管理的目的。
(二)加强费用管理、合理制定预算
预算对于企业费用的管理至关重要，良好的预算管理工作可以有效增加企业的效益。集团公司通过预算的审批和控制也能很好的掌握资金的流向和控制金额，从而通过有效的预算管理达到资金管理的目的。财务经理的工作正是通过细化费用预算，准确及时的反映驻外公司的资金需求。集团公司通过费用预算进行控制和管理可以更好的调配资金的使用和管理，控制费用支出，提高经营效率。财务经理可以通过细化费用预算，控制可控预算，降低吨钢费用，合理的控制费用支出来达到资金管理的目的。如在仓储费用和运输费用等方面，包含固定费用和可变动费用，固定费用在短期是难以缩减的，但是变动的成本费用可以通过制定较为准确的销售计划，通过预算合理控制库存等方式，降低仓储和运输成本，合理的控制费用支出。通过对预算的分析，及时的调整计划和预算，提高预算的准确性。
(三)加强销售核算 、合理控制成本
销售公司中采购与销售的核算是日常的业务，也是重点关注的业务。由于销售公司的业务量大，所涉及的内容繁杂，对于财务经理的要求较高，如果核算管理不到位，很可能会出现核算中的错误，导致成本费用的不准确，还可能对公司的销售产生错误的理解，从而影响公司的销售决策以及生产安排。财务经理在日常工作中要对销售公司的价格实行监督，对于价格的异常要有敏感性，同时对销售实行的批量优惠、货币政策要严格执行公司规定，保证监督执行的合理性。在日常的核算中，要对财务结算进行严格的监督和检查，保证核算的准确性和及时性，对结算中发现的问题要及时与销售部门沟通解决。对于公司的采购要及时做好入库的核算，要加强和重视月末库存的盘点工作，保证财产的完整。财务经理应当重视成本费用的核算，并准确核算采购成本和销售成本，以及发生的各项费用，准确核定库存成本，防止不合理的亏损和盈利，保证核算的真实性和准确性。
(四)加强财务分析、反映经营成果
对于销售公司来说，公司的财务报表反映的是公司的生产经营情况，也是公司对外报告，准确分析公司的经营状况，反映公司的真实经营情况，保证报告的真实性也是驻外公司财务经理的主要职责。财务报告要本着真实全面的反映企业的营业状况，不虚增销售金额、利润等，同时也不可少报收入、费用等支出。报表要做到客观公正。财务经理是报表编制的负责人，对于报表的编制需要积极的进行监督管理，做好报表的编制上报工作。财务经理在真实反映企业财务经营状况的同时，还要运用自己的专业判断能力对财务报表的相关指标进行综合分析，通过利润表分析公司的销售收入和成本，以及费用发生中存在的问题，形成的原因 ，改进的方法以及对今后销售的影响。通过资产负债表相关指标的分析反映公司的资产和负债中存在的问题。通过现金流量表来分析公司的现金流和营运资金，保证公司正常的资金需求。对于发现的重点和重大及异常的问题要给以关注并出具专题分析报告，为公司的销售工作提供财务支持。
三、对财务经理个人素质的要求和考核
(一)恪守职业道德、廉洁奉公
集团派驻销售公司财务经理需要做到廉洁自律、恪尽职守，真实记录和反映企业的生产经营情况。良好的职业道德关系到个人的长远发展。爱岗敬业、客观公正、熟悉法规、恪尽职守等，是财务人员的基本道德要求。财务人员要热爱本职工作，做好本职的工作，勤奋、努力钻研相关的业务，不断的提高自身的业务水平。财务经理在企业中管理的业务范围广、责任重，爱岗敬业对其有着更多的要求。同时由于财务在公司中特殊的管理作用，财务经理在个人廉洁自律方面要尤其注重，面对金钱要不动私心，面对诱惑要坚持原则，加强法律法规的学习，加强会计准则的学习，有高度的政治敏感和判断正误的能力，树立正确的金钱价值观念，廉洁自律。
(二)提升业务能力、高效管理
集团派驻销售公司财务经理，对于其业务能力有着较高的要求。公司价值的驱动因素包括五个方面，分别为债务管理、产权管理、营运资本管理、现金流量管理以及增长管理，这也是派驻财务经理人履行业务职责的主要路径。在产权管理方面，财务经理要争取各投资方的支持和协助;债务管理方面，要有效的管理企业的债务，争取银行、信托等机构的资金支持，提高企业资金的流动性;营运资本管理方面，需要从收入、费用两个方面控制，一方面要增加企业的收入，另一方面要有效的控制销售企业的费用支持，从而扩大企业的利润。现金流量管理方面财务经理不仅仅只是增加营业额，还要提高自身资金的流动性，防止资金链的紧张。企业只有不断的增强自身的经营能力，才能不断的提升公司价值。
(三)加强团队协作、和谐沟通
财务经理需要负责各个方面的沟通工作，包括对内的沟通协作，以及对外的沟通交流。，既要对销售公司的销售任务完成提供资金保证、业务保证和信息支持，也要对集团公司负责。财务经理对内的沟通主要体现为对销售部门的沟通和财务内部的沟通。驻外销售公司的主要任务是公司产品的销售，财务的主要职责就是在管好资金的同时保证销售的实现，因此必须与业务部门齐心协力完成好公司的销售。保持良好的沟通和协作是保证公司销售完成的前提。财务的对内沟通还体现为财务内部的沟通，提高公司内部财务人员的沟通能力和全面的业务能力也是完成好财务工作的重要保证 。财务经理的对外沟通主要体现在对工商和税务等的沟通，对客户的沟通。积极协调和解决对外关系，获得相关部门的支持也是财务工作的重要保证，保证公司的利益，维护公司的形象，合法经营，依法纳税，是财务经理对外沟通的重要工作。可见财务经理具有财务人员与管理人员的双重属性，不仅仅是负责业务，还应在沟通协作方面发挥重要作用。
四、对驻外财务经理的控制与监督
(一)保持独立性，防范财务风险
财务经理与企业内部财务会计相比，自身的独立性有着更高的要求。首先，财务经理由集团公司委派，代表集团行使监督权，具有一定的权威性。其次，财务经理通过参与销售企业的重大决策，对企业的经营有一定的影响。最后，派驻的财务经理的人事关系、工资待遇等与销售企业无关，与所在的销售企业无直接的经济利益关系，可以在很大程度上保证自身的独立，对销售企业的监督具有较好的独立性、客观性。
销售企业的财务风险防范需要从风险识别、风险评估及量化管理入手，从而较为系统的对财务风险进行预警与管理。销售企业财务风险的识别是预防的前提，只有准确及时的风险识别，才能够为风险应对提供有用的信息。如公司的涉税风险，做为对外的销售公司，合法经营，依法纳税是公司的责任也是义务，但是合理纳税更是对财务经理的专业素养提出了更高的要求，既要保证依法纳税，又要考虑公司整体的经营情况，做到合法纳税、合理纳税，规避纳税风险。
(二)坚持学习、提高自身能力
财务知识、会计相关法律法规等每年都会有一些变化，及时准确的学习和理解会计准则、会计政策以及国家相关法律法规、税收政策等对于企业的财务工作有着重大的意义。如现在最大的税法变革莫过于营改增了，如何解读营改增带来的企业的涉税变化，对企业的有利和不利的变化都是和我们的工作有着密切关系的，只有正确的理解了相关的法律法规，才能在财务管理工作中得心应手，更为有利的开展工作。因此，财务经理在加强自身学习的同时，集团公司也应对财务经理进行定期的学习培训，更新知识，提高自身的业务能力。在培训方面，讲解新的会计准则，解读法律法规的变化，以及变化对销售企业的影响，提高财务经理的业务能力，从而在实际的工作中更好的完成其本职的工作。
(三)定期轮岗、杜绝舞弊的发生
个别公司的财务经理为了个人私利，与被派驻企业的管理人员串通舞弊，或者为他人提供便利牟利等，都极大的影响了企业的经营，为企业带来了巨大经济损失，因此需要采取有效的方式来防止这一问题。集团派驻的财务经理定期轮岗，调离现有的企业，接任的人员在操作中就有可能发现前任的不合理之处，杜绝侥幸心理，防止舞弊的发生。
(四)加强监督、实行内部审计
对于集体派驻销售公司的财务经理要定期进行内部审计，防范内部的舞弊风险。由于财务经理的权力较大，不排除一些财务经理会利用职务之便来为自己谋利。在企业内部实施审计时，由集团派出的审计人员进行审计可以保持审计的独立性，防止串通舞弊的风险。同时针对审计工作业务量增大的情况，审计人员的素质也是一个亟待加强的问题，集团审计的重点也应该有所侧重，不仅是对价格和销售费用重点监察，也应对票据的流转重点审计，如利用票据进行贸易的就应做为监察的重点，防止公司资产的流失。对于审计中发现的问题，要及时的进行上报，内部审计工作要做到公正、客观、有效，最大限度发挥内部审计对财务经理进行监督效力。
五、结语
集团派驻财务经理对于销售公司的监督与管理效果十分明显，不仅可以有效的对销售公司的财务进行监督与管理，还可以提高企业的经营效益。但是在这一制度的背后还具有一定的挑战，即财务经理的监督与管理，集团公司不仅要有效发挥财务经理的监督管理作用，还应对其权力进行限制，防止自身的舞弊行为。相信这样制度随着时间的推移，将逐步完善。
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(作者单位：酒钢集团公司)
作者：于永辉
不断加强财务部会计、出纳的专业知识和职业道德的培训和学习，及时了解和掌握国家颁布的相关法律、法规以及新税法政策出台的真正意义，提高财务管理人员的综合素质。一起来看看公司财务经理工作总结范文精选5篇,欢迎查阅!
公司财务经理工作总结1
一、财务管理工作
1998年5月调至沈阳市____开发中心做财务工作，同年8月成立沈阳____公司，担任财务部经理。当时__公司的财务人员在三好街办公，而生产基地在外地，工作沟通相当不方便，为了保证公司的生产正常进行，公司领导决定将财务部搬到生产基地办公，于1999年8月10日搬到生产基地办公。
本人业务本事的提高与沈阳____公司的成长是同步的。公司成立伊始，财务人员少、资金严重不足，整个生产车间正在进行改良，产品在进行试生产阶段，项目不能适应规模生产，限制了企业的发展，当时整天都在想怎样才能将银行的贷款及早到位，帮忙企业运作起来，在领导的多方努力下，最终在1999年6月将第一笔贷款拨到公司的帐户上。当时领导的一句话我至今仍记忆如初“领导说：赵会计，这可是一千万哪，我说，就是一个亿，支出也要按照财务的规定去支出。”这说明我们借款的钱来之不易，在支出方面必须要花得得当，尽可能的减少支出，给领导做一个好参谋。
建厂初期，财务规模很小，虽然注册资金1000万元，但货币资金到位的仅有102万元。由于注册资本股东单位多次变更，直至到__年12月份，经过会计师事务所的验资及评估，确认了股东单位的出资额及所占比例，这使财务工作的管理得到了进一步的规范，6年来公司从小规模企业发展到总资产达6797万元中型企业。从筹集资金到项目开发;从固定资产改良到购买土地、新建厂房;从运营资本管理到产品生产、市场开发、产品销售、回收资金;从审计检查到财务决算;从对外报表到国家大企业工委的企业基础材料的编制，在本人的带领下，财务做了很多的工作，异常是，沈阳____公司被沈阳市国家税务局评选为“__年度优秀___纳税户”的284家企业之一。
二、业务方面
本人自1978年开始从事财务工作，担任过出纳员、记帐员、成本核算员，从事的会计行业有商业，建筑业，科研事业，工业企业的核算，担任财务部门主管会计__年，担任财务部门经理6年。本人完全利用业余时间参加学习会计知识和考试的，目的是不能影响单位的工作，也为了和本部门人员在业务方面共同提高，以最高的业务水平指导本部门人员的工作，无论是审核原始凭证、制单、记帐、报表、预算、决算上都指导在先，异常是财务软件，erp系统更要实行规范化，是为了更好地做好公司的财务工作，为公司的经营决策供给及时，准确的经济信息。
自从担任财务部经理以来，服从领导的安排，听从领导的指挥，纵向职责明晰，横向进取努力协调，按照公司的规章制度办事。在资金的管理上：工程项目按计划、合同列支;生产经营按生产计划列支;日常零星开资按领导在erp系统审批计划列支。总之，我从事20多年的财务工作，我认为沈阳____公司在财务管理方面的制度很规范，主管领导指导很及时，这都是我学习的地方。多年来，会计职业时刻提醒我，必须要恪守会计人员的职业道德，按照《会计法》和《税法》的有关规定，并结合本公司的实际情景，进取参加并做好会计人员的继续教育工作，共同提高财务人员的业务水平，做好公司的财务管理工作，以最优的方案为领导的经营决策供给及时、准确的经济信息，当好领导的参谋。
三、协调、配合好各部门的工作，做好服务工作
财务对一个公司来讲，是一个核心部门，日常工作比较繁琐，涉及部门比较广，在收支款项、查询信息等方面必然要接触很多人，我作为部门经理：从我做起，严格要求财务人员按照公司的规章制度办事，微笑服务，对不贴合手续的业务必须做好解释，这是我们一贯要求的工作作风和服务宗旨，在月末报表过程中，需要对各部门的上报信息进行核对，这就更要求我做好配合、协调工作，这也是我的重要工作资料之一。
四、对财务工作的设想
在近6年财务经理的实践工作中，我深深感受到企业制度规范化的重要性，除了发挥财务监督，服务职能外，工作的职责心，事业心业务本事也是十分重要的。按公司目前的发展步伐，停留在目前的水平上是远远不够的，要有一个跨越式的飞跃，不能我一个人提高，要全体财务人员共同提高。我想：经过mba的学习，要在管理、预算、项目投资方面进一步加强，要把学到的知识真正运用到公司今后的发展中，做好公司的各项财务工作。我相信：在不久的将来，财务部门将成为优秀人才向往的地方。
公司财务经理工作总结2
一、财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和使用的管理工作，关系到企业的生存和发展。所以，上任伊始，我就抓紧学习财务知识，寻找内部控制的薄弱环节，堵绝各种漏洞。先后多次带队对各车间的库存进行了盘查，摸清家底，进行目标成本管理，__年10月，组织人员深人实际，收集资料，历经一月，编制了加工车间主要产品的目标成本，以此，对生产成本进行控制。__年12月份，今年8月份两次带队对各单位帐务进行了检查，对存在的问题进行纠正，年初亲自起草制定了《_____关于现金管理的办法》，堵决了小金库的存在。严格执行差旅费、材料费用等的报销制度，堵决弄虚作假。今年6月份，安排___重新对全厂的固定资产进行了认真核查，规范了管理。经过以上等方面的努力，使我厂的内部控制工作更加有效，财务核算工作更加合理、真实、可靠。
二、受___委托，从__年8月份开始，对______“三项制度改革”进行调研，先后带队考察了公司内外改革、改制多家单位，组织人员起草了《_________改革实施方案》。按照公司十届三次职代会精神，今年2、3月份与公司相关处室共同协商，完善了该方案，并获得批准。7月份率先对__进行了改革。由于精心安排，周密布署，取得了较好的结果。
三、今年元月份，主持制定了《______经营职责制实施办法》，进一步完善了以经营职责制为中心，责、权、利相结合，按劳分配，绩效优先，兼顾公平的经营职责制考核体系，有效发挥了经营职责制的杠杆作用。
四、重视职工技能培训，从__年8月到今年8月，共组织举办了电工、管工、焊工、司炉工、锻工、泵工、化验工、铸造工等培训班，培训人员____人，奖励____人，降岗__人，促进了技术工人技能的提高。并且我厂也荣获了____职工培训先进单位称号。
五、今年4月份，在“__”肆虐时期，按公司要求，及时组织抽调人员，设立检查站保护水源、并经常检查督促此项工作，圆满完成了任务。
六、协助___开展____户搬迁和周转房、腾空房处置等工作，并负主要职责。此项工作时间长，任务重，焦点多，矛盾大。为了搞好这项工作，近一年来，多次召开专题会议进行研究部署，经常深入车间、单身楼、家属区了解情景，解决问题，平息矛盾，克服了诸多困难，使我厂此项工作开展的比较顺利。
七、加强劳动纪律管理，从__年7月份开始，全厂干部、职工实行挂牌上岗，并制定了《______劳动纪律管理办法》，并不定期对各单位进行检查，极大地改变了干部、职工的工作作风。
第二部分工作剖析和自身剖析
工作剖析
在一年的任职经历中，虽说尽心尽力，但也有许多不尽人意的地方值的我去反思，去不断地改善。
1、______亏损____，虽说是由原材料质量问题引起，但我在查库工作中没有及时发现，异常是去年的潜亏转移到今年，给今年的经营工作带来了很大的负面影响。我应负很大职责。
2、《经营职责制实施方案》由于研究市场变化及其他不确定因素较少，因而造成一些车间的经营情景与预期的结果出人较大。
3、职工培训投入大，效果不很明显，投人与结果不对等。虽说与大环境有关系，但主要与培训缺乏创新，方法单一有关，需要下大力气进行改善。
4、____改革后，没有及时抓劳动纪律，最近，全厂劳动纪律有所退步。
自身剖析
我分管经营工作，管钱、管人、管事。能够说利在手中，但我深知“贪欲一开始，就意味着要在牢狱中去终”。所以，我时刻严格要求自我，管住自我的手，管住自我的口，管住自我的腿。廉洁自律，秉公办事。自身不断加强学习，以提高管理本事，业务水平，能紧密联系群众。深入实际，大胆工作。但“金无赤金，人无完人”，我自身还有许多缺点，需要在以后的工作加以克服，不断提高自我的素质和本事，更加自如地干好本职工作，使_____的经营工作上台阶。
第三部分提议、意见和今后工作努力的方向
1、提议、意见
在________改革过程中，我们也听到了不一样的声音，我认为这很正常，改革就是破旧立新，就是要改掉束缚生产力发展的生产关系，树必要打破旧的思想观念，旧的利益关系。市场经济日益趋于成熟，而我们的观念不改变，我们的机制、体制不创新，只能生存于一时，不能生存于长久。改革是大势所趋，时代所迫。为了机电修配厂的生存，发展，各项改革应稳步向前推进。
2、今后努力的方向
继续加强学习，提高自身素质，不断适应环境的变化。加强道德修养，拒腐防变。踏实干事，老实做人，努力做到让组织放心、职工满意、自我心中无愧。在其岗，谋其事。干好本职工作。谋求______经营工作的健康，稳步，有效开展。
公司财务经理工作总结3
时间如梭，__年很快就过去了。回顾这半年的工作，我对公司财务工作已逐步了解，并比较顺利地接手了大部分工作。同时对应收应付账款进行了清理，剔除了往年遗留的不清账目，应当说此刻的账目是清楚的。利润核算也不再像以往的“过山车”，忽高忽低，这主要得益于进销存业务的电算化。当然__年也有很多不足之处，主要有以下几点：
1、财务部的工作不够主动，往往是被动理解工作，屡次影响其他部门的工作;
2、工作不够细化，存在很多漏洞，比如现金的盘点工作就仅有形式没有实质;
3、财务没有起到很好的监督作用，给公司运营增加了不少隐性成本。
二、__年度工作计划
过去的成绩只能说明过去。“逆水行舟，不进则退”。在新的一年里，我们除了在公司领导的正确领导下，认真履行岗位职责，圆满完成领导交办的各项工作外，搞好财务基础工作，严格按照“一责两制”进行财务核算和财务监督。(一)、“一责”是指问责制，谁没有尽职，那么就由谁承担职责;“二制”是指公司财务制度及税法制度。1、按照公司人员编制计划，财务部将由4人组成，对于今后各个工作的岗位的定位，我们会制订相应的岗位职责。财务部工作岗主要由财务部主管、往来会计、税务会计、出纳组成。那个岗位出错，则由岗位职责人承担相关职责。
2、遵守财经纪律，严格按照公司财务制度审查各项经济业务报销单据，根据审核无误的原始凭证做好会计核算工作，及时记帐、结帐，做到帐帐相符、帐表相符。按月、季、年度及时上报会计报表及有关统计报表。细化公司收入、成本、费用、利润核算方法，构成一套适合本企业的完整核算程序，做到真实、准确、完整。认真审核各项合同。搞好固定资产核算及进销存工作;严格按税法规定准确计算营业税款及个人所得税等各项税金并负责按时及时、足额地缴纳税款，进取配合税务部门使用新的税收申报软件，及时发现违背税务法规的问题并予以改正，坚持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。做好发票的领用、开具、缴销工作，及时做好防伪税控系统的抄税工作。负责与有关部门联系做好系统软件的升级及维护保养工作。
3、加强财务部内部稽查制度，定期或不定期抽查银现金库存的银行账目，杜绝内部风险。
(二)、我公司是商品流通企业，所以准确的进销存核算及合理的存货控制对公司的运营有着极其重要的作用。首先合理的库存有利于减少资金的占用，其次准确的核算存货能正确的反映公司的运营情景。在__年我们计划财务部这边同时对存货进行数量核算，在广度上把会计核算和财务管理职能渗透到商品的进销存诸环节，推进会计电算化，加强对存货的管理，改变以往单独由物料部门掌控存货的局面。使财务能真正起到监督的作用。
(三)、严格按财务制度督促相关部门的工作。比如督促客服、采购、物料部门的报表编制和上报。及时进行月度、季度、年度财务决算，为公司进行经营决策、财务分析供给真实、及时、可靠的决策信息。在深度上从事后反映转变到事前控制、事后考核分析的管理会计上来，使会计信息更加具有时效性和真实性。
以上计划的顺利执行离不开领导的支持信任、离不开财务部的同事们共同努力，同时也需要其他协作部门的支持。期望在__年我们能取得更好的成绩。
回顾过去的一年，财务部在公司领导的正确指导和各部门经理的通力合作及各位同仁的全力支持下，在圆满完成财务部各项工作的同时，很好地配合了公司的中心工作，在如何做好资金调度，保证工程款的支付，及时准确无误地办理银行按揭和房款的收缴等方面也取得了骄人的成绩。当然，在取得成绩的同时也还存在一些不足，下头我一一向各位领导和同仁汇报：
一、财务核算和财务管理工作
组织财务活动、处理与各方面的财务关系是我部的本职工作，随着业务的不断扩张，记帐、登帐工作越来越重要。为提高工作效率，使会计核算从原始的计算和登记工作中解脱出来。我们在年初即进行了会计电算化的实施，经过一个月的数据初始化和三个月的手机结合，全体财务人员全都熟练掌握了财务软件的应用与操作，财务核算顺利过渡到用电算化处理业务。这为财务人员节俭了时间，还大大提高了数据的查询功能，为财务分析打下了良好的基础，使财务工作上了一个新的台阶。
财务部一向人手较少，但在我们高效、有序的组织下，能够轻重缓急妥善处理各项工作。财务部每一天都离不开资金的收付与财务报帐、记帐工作。这是财务部最平常最繁重的工作，一年来，我们及时为各项内外经济活动供给了应有的支持。基本上满足了各部门对我部的财务要求。公司资金流量一向很大，尤其是在8月至12月收缴销售款的期间，现金流量巨大而繁琐，财务部邹治和胡蓉两位同志本着“认真、仔细、严谨”的工作作风，各项资金收付安全、准确、及时，没有出现过任何差错。全年累计实现资金收付达2亿3757万元。企业的各项经济活动最终都将以财务数据的方式展现出来。在财务核算工作中每一位财务人员尽职尽责，认真处理每一笔业务，为公司节省各项开支费用尽自我最大的努力。财务部全年审核原始单据12824张，处理会计凭证2179张，准确无误地出具各类会计报表无数。
制度属于企业的硬性管理，任何成功的企业无一例外的有其严格的规章制度。长天公司从无到有，从当初的三两人到今日的上百人，规范各项经济行为已日益成为企业管理的主题。在过去的一年中，财务部相继出台了关于财产管理、合同签定、费用控制等方面的规章制度。为完善公司各项内部管理制度，建设财务管理内外环境尽了我们应尽的职责。
财务部除要认真负责地处理公司内部财务关系外，为达成本单位的任务，还要妥善处理外部各方面的财务关系。与外部建立并坚持良好的联系。本年度财务部友好妥善地处理了各单位的往来款项的收支。同时与银行建立了优良的银企关系、与税务机构建立了良好的税企关系，全面处理了保险公司遗留资产的往来手续，并圆满完成了对统计、工商等各部门有关资料的申报。
二、资金调度和信贷工作
资金对于企业来说，就如“血液”对于人体一样重要。今年工程建设全面铺开，各经营管理机构逐步建立，新员工不断加盟。资金需求日益增加。尤其在1-7月份项目未能取得任何经济收益的情景下，公司承受了巨大的资金压力。我部根据工程建设和公司发展的要求，为确保资金使用单位各项工作的顺利开展，与总公司一齐筹划、合理安排调度资金。同时财务部还全面承担了8月份开始的销售收款和银行按揭工作，在全体财务人员和招商人员的共同努力下全力以赴地做好了资金的快速回笼。保证了市场建设的顺利进行，及时偿还了银行到期贷款，全年累计完成投资2.6亿元，偿还到期贷款4500万元。资金的成功运作保证了长天和东方公司的正常运转，更是继续树立了东方公司“aaa资信企业”的良好形象。
自项目启动以来，一向有多家银行向公司进行信贷营销。为了公司的长足发展，财务部与工行东塘支行建立了信贷关系，以期到达积累企业信誉的目的。我部于3月—5月向银行申请房地产开发贷款3000万元。期间收集、整理了很多资料，编制各类贷款报告，与银行人员商谈贷款工作，多次接待银行各级领导的视察，在完成贷款工作的同时与银行建立了良好的合作伙伴关系，同时使我们对贷款工作有了全面的了解，学到了新的业务知识。
三、全力协助招商工作
招商是本年度的重中之重，招商政策的优劣与否直接关系到公司的生存和发展。财务部协助公司领导做了很多的财务分析和市场调查。全面参与了公司招商政策的制定，为公司制定销售价格、租赁价格，出台各项招商政策和调动招商进取性和主观能动性供给财务参考。
由于董事长、总经理正确的决策和超前的预见，以及全体员工的不懈努力，招商工作取得了可喜的成绩。根据财务统计数据截至12月31日，门店销售：297个、住房销售262个，成交率72.44%，成交额11560万元，实收房款9301万元，尚有未收房款__万元，资金回收率为82.62%;预定门店67套，收取定金139万元。出租自有门店82套，收取定金59万元，出租率53.25%。在这5个月中，财务部和招商部同心协力，加班加点，尤其是在审批至11月16日的按揭贷款中，表现了两部门不怕苦不怕累的良好工作作风。当月工行东塘支行向公司发放按揭贷款2391万元，创该行月发放按揭贷款的最高记录。确实取得了骄人的业绩。
时光飞逝，今年的工作转瞬即为历史。一年中，财务部有很多应做而未做、应做好而未做好的工作，比如在资产实物性管理的建章建卡上，在各项经营费用的控制上，在规范财务核算程序、统一财务管理表格上，在及时准确地向公司领导汇报财务数据，实施财务分析等方面都相当欠缺。在财务工作中我们也发现公司的基础管理工作比较薄弱;日常成本费用支出比较随意;公司对员工工作要么没有很明确严格具体科学的要求;要么就是执行乏力;也有一些员工在工作中不能站在公司的立场和利益上等等。这些应当是__年财务管理要重点思考和解决的主题，也是每一位长天人如何提高自我、服务企业所要思考和改善的必修课。作为财务人员，我们在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等方面还应尽更大的义务与职责。我们将不断地总结和反省，不断地鞭策自我，加强学习，以适应时代和企业的发展，与各位共同提高，与公司共同成长，。
公司财务经理工作总结4
总公司领导：
本人有幸担任湖南分公司财务部经理，深知自我肩负的职责重大，财务部门是企业的核心部门，它的工作贯穿了企业经营管理的各个环节。资金则相当于企业的血液，它的循环是否畅通，构成比例是否合理将直接影响到企业的生存与发展。所以，本人自入职以来也一向严格要求自我，按照国家的法律法规以及总公司的财务制度来执行，以高度的职责心和进取心对待本职工作，现就本人今年1-3月份以来的学习和工作等情景向各位经理、总经理做出如下汇报：
一、主要工作业绩
1、根据总公司财务部发放的《财务管理》与《财务规范事项》，归纳和总结了货币资金收支业务审批程序的相关规定，制定了《财务审批与支付程序》，进一步规范和完善了分公司内部的审批制度与报销流程，使分公司的收支业务严格的、有序按照事前与事后五级审批制度来执行;
2、制定了公司非财务人员和公司新进员工基本财务知识的培训资料，包括：费用的预算、资金的申请、费用的审批、审核与报销、资金的支付和方式以及外购物品出入库等要求与程序;
3、将内部控制与内部审计相结合，每月开始了自查、自检工作，从原始票据的审核、票据的粘贴、票据的填制以及印章保管等最基础的工作抓起，细化财务报账流程，加强财务工作的规范性、合理性和合法性，保障和促进各项业务的顺利开展，进一步完善分公司的财务管理与监督体系;
4、盘点和清查了湖南分公司自重新组建以来所购置的所有固定资产和物品，并将固定资产的使用职责落实到了部门和使用人;
二、今后需要加以改善的方面
1、经过总公司检查小组指出我们现存的一些问题后，意视到在我们的工作中还存在着严重的管理漏洞，需要去完善和落实，“开源节源”不是建立在一句口号上的，是要我们把它落实到、具体到日常的管理工作中去，所以我们财务部门将会配合和监督各个部门一齐来落实和完善这个工作，以资金管理和成本费用控制为重点，严格贯彻执行预算制，将费用预算与考核制度相结合，控制点滴的成本与费用，合理、高效的运用和调配每一分钱财，节俭和保障公司经营所需的资金;
2、不断加强财务部会计、出纳的专业知识和职业道德的培训和学习，及时了解和掌握国家颁布的相关法律、法规以及新税法政策出台的真正意义，提高财务管理人员的综合素质。
公司财务经理工作总结5
一，业务方面：
1，明确部门的工作目标和职责范围，必须要与老板反复沟通，最好有书面文件，或构成书面资料;2，组建财务团队，即使原先已经有财务部门，也要按自我的思路重新规划，但要逐步推进。。。千万不能意气用事。。。
3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要到达你的工作目标的战略安排;
4，制定各种财务管理规定和工作流程;
5，制定考核和激励标准;
6，把你的团队打造成一个真正的团队;
7，尽量多的与其他部门沟通;
二，办公室政治方面
1，保护自我和保护自我的团队;
2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，仅有永远的利益;
3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上必须要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);
4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;
5，维护自我独立和尊严;
三，工作技巧方面
1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;
2，时刻关注现金流
3，成本控制是成本职责的落实，不是成本项目的分解
4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权。。。没有授权，财务不要想当然的认为自我就有监督和控制权。。。
1、制度管理：协助制定财务制度;严格执行制定的财务制度。
2、报表管理：每月及时报送各种财务报表，包括外部报表和内部报表，确保数据的准确性。
3、会计监督：子公司有不贴合总公司制度规定的事项发生，及时向财务总监反映。配合审计部、会
计师事务所等部门的工作。
4、流程管理：合理设岗，合理配人，培训、指导、检查，对本部门工作流程全面监控，关注重点，
确保流程的顺利实施，发现并解决问题。协调处理流程之外事宜。
5、目标分解：根据公司战略目标制定本部门阶段性工作目标，分解细化完成目标的时间、职责人。
6、日常管理：将公司文件、通知、会议精神及时下传，将本部门员工的工作成果、提议和意见及时
上传;组织日常会计核算，确保及时、准确报表;
7、稽核：审核会计凭证和复核会计账簿、会计报表、财务分析。
8、定期分析：组织各岗位人员充分利用所掌握的经济信息，从财务角度全面、深入地对所处理经济
业务进行定期、定向财务分析，汇总后对本公司的经营情景进行全面分析，与财务报表一同报出。经过分析，找出当期经营存在问题，提请公司或有关部门加以改善。
9、专题分析：组织对公司的经营方案进行效益测算、对有关部门申请购置的大型固定资产进行经济
可行性分析等。
10、内部控制：针对业务循环和会计要素制定对账、盘点等公司内部控制制度，不断完善公司内部控制
体系，不断提高规范化、制度化管理水平;进取贯彻执行公司内控制度，保证账账、账证、账实
相符，保证公司资产的安全完整，防范财务风险。
11、融资管理：进取开拓融资渠道，充分利用银行政策，完成公司下达的融资任务。
12、纳税管理：熟悉税收政策，获取税务支持，协调税金缴纳、发票认证及供应等。
13、合作服务：与其他部门密切合作，牢固树立后勤服务意识，维护公司形象。
14、思想工作：经常与下属沟通，统一认识，充分调动本部门员工工作进取性，确保业务水平的不断提
高和队伍的稳定。
15、政策掌握：不断学习专业知识和国家政策，根据政策变化适时调整会计处理，确保公司及时、最大
限度地获取政策利益或避免政策损失。
16、其他：完成本公司领导交给的其他工作任务。
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一个定位、三个管理思维模式： 一个定位，三个管理(计划管理、制度管理、人员培训和绩效管理)，四者之间的内在逻辑关系是：有了目标(定位)，制定计划，制度保障、通过人来贯彻和实施。 一个定位：
定位是做好财务职能在公司战略中的定位。财务工作的职能定位，首先是服从和服务于公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与公司发展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍，以保障企业战略和目标的实现。
定位具体来说可以从服务和管控两个角度上来看。
首先是服务职能，这里分三点：
1、财务部门通过制定完善的会计核算体系，合理保证财务报告信息的真实完整，为各利益相关者提供财务信息供决策参考。利益相关者包括企业内、外部信息使用者，例如经营管理者、内部员工、股东、银行、外部政府机构(如税务局等)、潜在投资者、供应商与客户等。这个服务职能特别强调财务经理的沟通职能(尤其对上市公司而言)，把握好对外、对外的沟通渠道和方式。
2、通过财务分析工具，结合经营运作信息，对财务信息与经营信息进行深加工，发现经营中存在的问题，分析原因，提出可行的改进建议，为经营管理者提供有效的决策信息，提高经营效率和效果。这个服务职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度，而不仅仅局限于财务专业领域。
3、通过全面预算管理工具和资金计划管理手段，协助经营管理者落实战略目标和经营计划，合理配置公司资源。这个服务职能强调财务经理的全局观念。
再次是管控职能，
1、通过完善各项财务管理制度，结合信息化系统的手段，使各项内控制度固化于流程当中，合理保证企业经营管理合法合规，资产安全。
2、通过全面预算管理工具，实现对经营活动的事前计划，事中监控和事后分析，合理保证经营目标的实现。
三个管理：
第一个是计划管理：但作为财务经理，需要将企业的经营计划转化为部门的工作计划，而且要细化到每月、每周、甚至每日。利用工作推进表把工作目标细分为若干小项目，再指定责任人、完成时间、检查者、备注等。在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原则。
第二个是制度管理：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在主管层级。财务经理不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
第三个是人员培训和绩效管理：执行力问题的根本的是人员素质问题。包括：职业素养、专业技能、综合素质等，各项培训工作纳入计划管理的范围，培训内容应结合公司实际，切实可行。绩效管理应该落实在日常工作中，尽量以量化的方式。
工作开展具体运行措施
1.先摸底。
试着用波特的“5力模型”了解企业所处的行业状况，供应商情况、客户情况、生产情况。对企业基本情况的把握有助于确定工作重点，老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。 作为一个财务经理，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有务实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到整个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!
同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3.一个财务经理，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
(1)德：不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除。
(2)才：自己专业上要过得去，要给别人一杯水，自己先要有一桶水。 (3)调整内控制度及帐务处理方法。
(4)对财务部员工的培训和指导、工作调整、绩效管理。上司对财务经理的八个希望或要求：
之一：是一个策略型。能根据企业策略，设计和建议经营、管理策略，并对集团经营主生直接影响;或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。 之二：具备创新理念和意识，在工作范围内，采用新的方法与手段，使你的部门管理、技能、精神不断的提升。
之三：不折不扣的按时、按企业要求完成任务，使你的能力正常发挥。 之四：一切从企业利益出发，代表公司的利益。
之五：对下属有足够的领导及激励能力,通过调动积极性,发挥下属作用。 之六：从企业的整体战略出发，有全局的观念，并有协调能力。
之七：你的业务素质与知识层面及工作经验，能满足工作需要，起到指导与指挥的作用。 之八：在资金的支配上，起到“守关把口”的作用，在财务管理上做好预测与分析。
下属对财务经理的5个希望或要求：
1、维护本部门的利益，少接任务多请功。
2、包容下属的不足，有应对突变事故的能力。
3、对上司有影响力，能为下属说话。
4、能团结你部门的每一位，但又要清楚自己是一个管理者。
5、在必要的时候，敢于对自己的上司提出不同的意见。
财务经理之歌： 企业利益记心中，制度贯彻要坚定。
准确及时是目标，信息提供决策中。
服务理念要更新，言行表达要桩重。
核算基础必规范，财政法规定执行。
业务学习要主动，指导能力要提生。
协调沟通解疑点，流程控制不放松。
资产帐表无差异，方法手段要合理。
财务关系处理好，基础管理必达标。
管理制度要创新，流程理顺在前行。
税事财事要筹划，贯彻目标不放松。
会计知识常培训，业务表现看内功。
稽核结果作导引，主动观事防漏洞。
沟通理解树正气，业绩考核促提升。
素质道德要宣扬，团队精神要提倡。
财务战略为导向，制度执行要跟踪。
事前筹划创效益，业绩考核看效果。
守关把口责任重，预测指标在前行。 基础数据做比较，增减因素要摸清。 计划编制讲科学，指标分解聚财宗。 开源节支找措施，方法手段要可行。 目标预测讲生财，资金使用要全衡。 计划执行要跟踪，及时反馈不放松。 指标考核要认真，成本控制要求盈。 沟通理解为目标，思路创新再提升。
一个定位、三个管理思维模式：
一个定位，三个管理(计划管理、制度管理、人员培训和绩效管理)，四者之间的内在逻辑关系是：有了目标(定位)，制定计划，制度保障、通过人来贯彻和实施。
一个定位：
定位是做好财务职能在公司战略中的定位。财务工作的职能定位，首先是服从和服务于公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与公司发展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍，以保障企业战略和目标的实现。
定位具体来说可以从服务和管控两个角度上来看。
首先是服务职能，这里分三点：
1、财务部门通过制定完善的会计核算体系，合理保证财务报告信息的真实完整，为各利益相关者提供财务信息供决策参考。利益相关者包括企业内、外部信息使用者，例如经营管理者、内部员工、股东、银行、外部政府机构(如税务局等)、潜在投资者、供应商与客户等。这个服务职能特别强调财务经理的沟通职能(尤其对上市公司而言)，把握好对外、对外的沟通渠道和方式。
2、通过财务分析工具，结合经营运作信息，对财务信息与经营信息进行深加工，发现经营中存在的问题，分析原因，提出可行的改进建议，为经营管理者提供有效的决策信息，提高经营效率和效果。这个服务职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度，而不仅仅局限于财务专业领域。
3、通过全面预算管理工具和资金计划管理手段，协助经营管理者落实战略目标和经营计划，合理配置公司资源。这个服务职能强调财务经理的全局观念。
再次是管控职能，
1、通过完善各项财务管理制度，结合信息化系统的手段，使各项内控制度固化于流程当中，合理保证企业经营管理合法合规，资产安全。
2、通过全面预算管理工具，实现对经营活动的事前计划，事中监控和事后分析，合理保证经营目标的实现。
三个管理：
第一个是计划管理：但作为财务经理，需要将企业的经营计划转化为部门的工作计划，而且要细化到每月、每周、甚至每日。利用工作推进表把工作目标细分为若干小项目，再指定责任人、完成时间、检查者、备注等。在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原则。
第二个是制度管理：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在主管层级。财务经理不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
第三个是人员培训和绩效管理：执行力问题的根本的是人员素质问题。包括：职业素养、专
业技能、综合素质等，各项培训工作纳入计划管理的范围，培训内容应结合公司实际，切实可行。绩效管理应该落实在日常工作中，尽量以量化的方式。
工作开展具体运行措施：
1.先摸底。
试着用波特的“5力模型”了解企业所处的行业状况，供应商情况、客户情况、生产情况。对企业基本情况的把握有助于确定工作重点，老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务经理，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有务实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到整个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路! 同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：
(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3.一个财务经理，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
(1)德：不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除。
(2)才：自己专业上要过得去，要给别人一杯水，自己先要有一桶水。
(3)调整内控制度及帐务处理方法。
(4)对财务部员工的培训和指导、工作调整、绩效管理。
上司对财务经理的八个希望或要求：
之一：是一个策略型。能根据企业策略，设计和建议经营、管理策略，并对集团经营主生直接影响;或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。
之二：具备创新理念和意识，在工作范围内，采用新的方法与手段，使你的部门管理、技能、精神不断的提升。
之三：不折不扣的按时、按企业要求完成任务，使你的能力正常发挥。
之四：一切从企业利益出发，代表公司的利益。
之五：对下属有足够的领导及激励能力,通过调动积极性,发挥下属作用。
之六：从企业的整体战略出发，有全局的观念，并有协调能力。
之七：你的业务素质与知识层面及工作经验，能满足工作需要，起到指导与指挥的作用。 之八：在资金的支配上，起到“守关把口”的作用，在财务管理上做好预测与分析。
下属对财务经理的5个希望或要求：
1、维护本部门的利益，少接任务多请功。
2、包容下属的不足，有应对突变事故的能力。
3、对上司有影响力，能为下属说话。
4、能团结你部门的每一位，但又要清楚自己是一个管理者。
5、在必要的时候，敢于对自己的上司提出不同的意见。
财务经理之歌：
企业利益记心中，制度贯彻要坚定。
准确及时是目标，信息提供决策中。
服务理念要更新，言行表达要桩重。
核算基础必规范，财政法规定执行。
业务学习要主动，指导能力要提生。
协调沟通解疑点，流程控制不放松。
资产帐表无差异，方法手段要合理。
财务关系处理好，基础管理必达标。
管理制度要创新，流程理顺在前行。
税事财事要筹划，贯彻目标不放松。
会计知识常培训，业务表现看内功。
稽核结果作导引，主动观事防漏洞。
沟通理解树正气，业绩考核促提升。
素质道德要宣扬，团队精神要提倡。
财务战略为导向，制度执行要跟踪。
事前筹划创效益，业绩考核看效果。
守关把口责任重，预测指标在前行。
基础数据做比较，增减因素要摸清。
计划编制讲科学，指标分解聚财宗。
开源节支找措施，方法手段要可行。
目标预测讲生财，资金使用要全衡。
计划执行要跟踪，及时反馈不放松。
指标考核要认真，成本控制要求盈。
沟通理解为目标，思路创新再提升。
财务经理岗位职责：
1.0负责公司财务部门的日常组织、管理工作：
1.1负责制定公司财务部的组织架构、部门职责及下属员工的工作职责，并对其工作进行监督、指导;
1.2编制财务部的月度、工作计划、总结报告;
1.3制定财务部内部管理规章制度;
1.4组织财务人员的理论和业务学习，对财务部员工进行业绩考评;
绩效指标：工作计划完成情况、员工的业绩提升、员工满意度
2.0负责组织公司日常财务核算、决算工作：
2.1负责制定各级会计科目;
2.2组织进行日常财务核算、年终会计决算工作;
2.3负责组织公司的财务分析工作;
绩效指标：流程质量、差错率、报告及时性、准确性
3.0负责公司的财务稽核工作：
3.1审核公司各项财务收支、货币资金结算事项;
3.2审核记账凭证、会计报表、财务报告;
3.3组织公司固定资产、库存原材料、库存现金等的盘点工作;
4.0负责组织公司的财务预算工作：
4.1负责组织实施公司月度、资金收支、利润预算，并监督贯彻执行;
4.2负责组织公司月度、资金收支、利润预算分析报告;
4.3负责组织本部门的财务预算编制、审核、分析工作;
绩效指标：部门预算差异率、预算制度执行情况
5.0负责组织制定公司财务管理制度：
5.1负责组织制定财务预算管理制度，并监督执行;
5.2负责组织制定财务核算、管理制度，并监督执行;
5.3负责组织制定成本费用管理制度，并监督执行;
绩效指标：完成制度数量、执行效果
6.0负责公司的资金管理：
6.1制定公司的资金调动计划;
6.2负责组织制定、落实公司的信贷计划;
绩效指标:资金到位及时性、财务费用增减率
7.0组织进行财税、金融政策研究，对公司各项经营决策提供财务专业意见; 8.0负责协调公司与金融机构、税务、集团各公司财务部等部门的关系： 9.0服从上级交办的临时性工作。
绩效指标：及时性、准确性
作为一名酒店的财务经理，身上的担子是最重的，我不仅要做好酒店的任何财务，不能出现任何坏账，而且整个酒店的发展和我有很大的关系。作为酒店的实力型人物，我一直在注意，注意和每个同事、员工搞好关系，高处不胜寒，做好领导一定要这样。
当然最重要的是要注意公司的财务问题了，财务问题在任何地方都是整个公司的心脏，是最重要的，不能出现任何马虎。一旦有马虎了，那这个公司面对的只能是倒闭了，财务问题的重要性不用赘言了。
我当财务经理已经有些年了，酒店没有出现过任何财务问题的状况，所以我的工作一直是比较好做的，在公司的人气也很高。因为只要公司的的财务不出现问题，能及时的将员工的工资发下去，这比说一万句好话都重要。我一直信守这个原则，一直这样做，我很相信这就是对的。
下面又到了我的一年的财务计划了，财务计划对酒店一年的发展状况尤为重要，每年我都能做好，今年当然不能例外了。
财务计划是财务预测所确定的经营目标的系统化和具体化，又是控制财务收支活动、分析经营成果的依据。财务计划工作的本身就是运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制定主要计划指标，拟订增产节约措施，协调各项计划指标。它是落实酒店奋斗目标和保证措施的必要环节。
酒店编制的财务计划主要包括：筹资计划、固定资产增减和折旧汁划、流动资产及其周转计划、成本费用计划、利润及利润分配计划、对外投资计划等。每项计划均由许多财务指标构成，财务计划指标是计划期各项财务活动的奋斗目标，为了实现这些目标，财务计划还必须列出保证计划完成的主要经营管理措施。
编制财务计划要做好以下工作。
(一)分析主客观原因，全面安排计划指标
审视当年的经营情况，分析整个经营条件和目前的竞争形势等与所确定的经营目标有关的各种因素，按照酒店总体经济效益的原则，制定出主要的计划指标。
(二)协调人力、物力、财力，落实增产节约措施
要合理安排人力、物力、财力，使之与经营目标的要求相适应;在财力平衡方面，要组织资金运用同资金来源的平衡、财务支出同财务收入的平衡等。还要努力挖掘酒店内部潜力，从提高经济效益出发，对酒店各部门经营活动提出要求，制定出各部门的增产节约措施，制定和修订各项定额，以保证计划指标的落实。
(三)编制计划表格，协调各项计划指标
以经营目标为核心，以平均先进定额为基础，计算酒店计划期内资金占用、成本、费用利润等各项计划指标，编制出财务计划表，并检查、核对各项有关计划指标是否密切衔接协调平衡。
这就是我这一年的工作计划，对公司财务的计划都做了很好的计划，相信公司一年的财务问题不会出现任何问题的。在金融危机的大前提下，酒店的生意也受到了很大的困扰，这就需要每一个公司的员工都能够做到认真负责，积极努力的为公司的生存做出自己应有的力量。
说实话能够当一个酒店的财务经理，以我个人的能力是不能够完全的胜任的，我靠的就是付出比别人更多的努力和同事、员工的帮助，这就是我为什么要和同事、员工搞好关系的原因。笨鸟先飞，早起的鸟儿有虫吃。我做到这些都是靠努力的来的。
这就是我的一年工作计划，如有不同的意见，请及时和我沟通，我认真改正。
财务经理工作思路一个定位是做好财务职能在公司战略中的定位，财务经理工作思路。财务工作的职能定位，首先是服从和服务于公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与公司发展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍，以保障企业战略和目标的实现。
定位具体来说可以从服务和管控两个角度上来看。
首先是服务职能，这里分三点：
1、财务部门通过制定完善的会计核算体系，合理保证财务报告信息的真实完整，为各利益相关者提供财务信息供决策参考。利益相关者包括企业内、外部信息使用者，例如经营管理者、内部员工、股东、银行、外部政府机构(如税务局等)、潜在投资者、供应商与客户等。这个服务职能特别强调财务经理的沟通职能(尤其对上市公司而言)，把握好对外、对外的沟通渠道和方式。
2、通过财务分析工具，结合经营运作信息，对财务信息与经营信息进行深加工，发现经营中存在的问题，分析原因，提出可行的改进建议，为经营管理者提供有效的决策信息，提高经营效率和效果。这个服务职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度，而不仅仅局限于财务专业领域，工作计划《财务经理工作思路》。
3、通过全面预算管理工具和资金计划管理手段，协助经营管理者落实战略目标和经营计划，合理配置公司资源。这个服务职能强调财务经理的全局观念。
再次是管控职能：
1、通过完善各项财务管理制度，结合信息化系统的手段，使各项内控制度固化于流程当中，合理保证企业经营管理合法合规，资产安全。
2、通过全面预算管理工具，实现对经营活动的事前计划，事中监控和事后分析，合理保证经营目标的实现。
三个管理：第一个是计划管理：但作为财务经理，需要将企业的经营计划转化为部门的工作计划，而且要细化到每月、每周、甚至每日。利用工作推进表把工作目标细分为若干小项目，再指定责任人、完成时间、检查者、备注等。在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原则。
第二个是制度管理：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在主管层级。财务经理不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
第三个是人员培训和绩效管理：执行力问题的根本的是人员素质问题。包括：职业素养、专业技能、综合素质等，各项培训工作纳入计划管理的范围，培训内容应结合公司实际，切实可行。绩效管理应该落实在日常工作中，尽量以量化的方式。
财务经理工作日志——摘自财务经理人论坛
一直潜水学习，在论坛上收获良多。但自己却无任何优越的可与同行们分享，非常惭愧。刚换了工作，想把每天的要点记录下来，促使自己成长，有问题也好请教大家。 2010/3/25
第一天上班，先看了下会计的帐务处理，用的KIS，只有财务模块，相对简单，感觉公司资金较少。上午就跟会计，出纳聊了会天，下午去仓库聊了会(仓库也属财务部管)。董事长过来交待了下首要工作安排，1.主要整合各分公司报表，以二月底的数据为期初数，统一分公司的帐务;2.核减资产,把不良资产直接处理 3.列个工作计划及完成时间.(主要是对内合并分公司帐务,公司财务制度,公司管理制度,财务部培训,资金计划,贷款)作为我试用期的考核.4.我的上司,行政上属于公司总经理,报告直接对董事会,不希望我与总经理太近,一定要有自己的工作立场.做事的重要性及条理性. 3/26
今天一天都在忙碌,先把各分公司的财务报表拿到手,一家一家的每个明细科目去核对,然后整理成电子档.全天的时间都在做这个.到下班才做了一半,昨晚又继续做了点.
两天上班感受:总经理正好出差不在,但已经电话过,感觉受到尊重.压力其实还是很大,首要的是做好合并的期初帐,工作量也相对多了些.总之两天感觉不错.
2010/3/29
趁中餐时间打几个字。早上一来就写了几个邮件，因为周末加班把可以调整的表都调好了，写了个工作计划，又写邮件找相应的人要数据，安排了装财务软件。可能是周末做的多了，今天觉得还算得心应手，只是几个分公司的应付利润，未分配润利，资本公积还没搞清楚来源。要等总经理来才能定了。下午给财务部开个会，按排下近期工作，宣传下财务今年的目标。
3/30
早上网络不通,邮件没得看,想想现在要是没有网,人可怎么活啊.上午慢慢的调好合并报表,因为昨晚在家已经整理得差不多了,显得时间不紧,发了邮件,总算做完了上班来的第一件工作,心情放松了不少.然后开始看他们的付款申请书,报销单,天啦,从来没看过是这样的,就是写一张付款单,付哪家要付多少钱,然后给老总签字,再给财务审核付款,没有任何附件.我问老总怎么去审核这张单的真实合理性,他说这正是要改变的,等我出制度.然后我开始询问目前付款的全过程,然后先把付款流程简要写了个要求,要怎么审核.但我的工作安排中制度是放在后面的,我也担心因为公司的实际情况不同,要求了,执行不了,毕竟我才来上班,不能太显了.所以只能这样先审着,审着我都担心,会不会有错,有重复付款的,财务审核居然按采购的电子档,采购自己申请付款,自己做付款明细.很容易出空子.
如果一到公司就开始更改原本的制度是不是有点不妥,原计划过一个月再出来,但现在这种审核真的不符职业习惯. 3/31 现在发现每天回邮件都要花去不少时间，我在想采购的内控制度，但非一天一夜，所以我习惯记录成电子档，以便查阅。今天有个经营计划，想整个预算，以便申请融资。这个行业我没接触过，预算以前也做的少，我还没细看，想放在假期来做，实在是很我事 4/1
今天有点事，以为不会太晚到公司，没想到在深南大道走了很久才找到北环，到公司都快下班了。回邮件完毕就到中餐时间，时间真是太快。整个下午都在研究合并帐的初始化，时间还是紧了点。
2010/4/4
又到清明节，出去玩了两天，很放松的海上田园，和孩子们一样，爬下水上桥，荡下秋千，住下小木屋，感受工作以外的时光，刚回到家。要趁明天的假期把预算表做了，下周约了银行的人谈贷款，为什么无抵押贷款成本这么高。因为无资产，无担保，真不知贷款是否有必要。目前虽然对公司状况行业不熟，但我不能这样说，我是负责财务，如果我说我不知怎么办，下面的人怎么做，公司领导又怎么决定贷款，所以我一定要熟，一定要知道怎么做。这也可能是与普通财务的区别，在其位，想其事。给自己加油。
4/9
原本的工作计划被打断，重点转移，所以一周都在赶工作，加上电脑上网及财务软件总有问题出现，浪费了些时间。
原计划把合并帐先做起来，7号开始，但到今天还没有启用，因为系统问题，又要等明天了，晚上还让同事加班处理。
本周重点整理制度，按我的计划是五月份的事，因为新来一位老总，所以改变了计划，不得不马上拟定财务相关制度，一方面对公司情况还不够了解，边写制度边问，到今天终于把明天开会要的资料准备好了，实用性还待讨论，但主体应是没什么变化的。报销，现金管理，对帐，付款，加工厂的问题。
4/14
我看要变成周记了,这两周突然加进了很多大的计划,我原本要放在几个月后做的,基本的合并帐并行需要提前完成,贷款需要本月完成,相关流程制度需要本月完成,资金预算需要反复测试.资金调度要用起来,分公司的操作要规范.所有这些都并不单纯财务部的,有些是全公司使用的,当我想到一个新的点子,当看到同事邮件中的某一个点,可能就发现了公司存在的相互制约的问题,那就产生了一堆工作,能不能改现状,怎么去改变,然后还要写建议,通过来再整流程或规定,再讨论确认了还要实施.每天回复邮件都要花很多时间,很多邮件,需要回复的邮件还要找数据或是想明白才能回. 4/15
双重领导,觉得隐性中还是有种无形的网,只是暂时没有显现.就如贷款,股东与经理人意见相左,我却是受他们双重领导,当然股东本来只领导经理人,不参与事务,但暗下是领导我的,财务是独立的.所以感觉上经理人对我总是有一层,我的意见提出来,一般他都是回复OK的,但实际可能并没有去操作.自己隐约觉得有一点怪,不明显,难道我也要开始进入传说中的办公政治了吗,我却是面对的却不是普通的同事.
小企业贷款,我总结了下,有几种方式,
1,无抵押贷款,外资银行,融资公司一般可以做,但年利10点以上 2.抵押贷款,这无需再述,一般银行都会做,标准利率上下浮动.抵押物难找,其实动员下股东可行,经理人好像不愿意
3.开银行承兑票,三个月,六个月,本来也是贷款来备货付供应商款的.都觉得可行,但采购说供应商COD都不想做,世界反了还是行业反了,起码也要解决一部份,这个利息千分之五左右,可以接受
4.融资租赁,不适合暂时没有固定资产投入 5.项目贷款,不适合没项目研究
6.应收款抵押,不适合,应收款零散不多
6,走非正常程序,如信用卡套现,不适合,作为正规公司,我希望能走正规流程,至少也要保险
其它还没想到,贷款的事还在继续。。。。。。
4/19
当电脑还有20分钟可用电时，我才发现已经很晚了。工作忙碌不是累，焦虑才是累，我觉得在行业产品知识上的欠缺，使得我在公司决策面前非常被动，被动的认可，心里虽然觉得不可行，不好，但却拿不出数据说明，拿不出理由说服，所以不得不认可，因为时不待我。
接下来除了加快帐务准确完整，还需要更多的时间来学习公司的产品，行业状况，供应商市场，才能更好的控制计划，调度资金才有主动权，不然总是被动的接受。
4/23
又到周末，终于昨天把报表做出来了，太多的不合理处理方式，连出入库的完整都有问题，经常是有库存无单据，财务核算的科目混乱，从帐上都看不清到底发了什么，哪来的分析，成本的核算更是离谱，居然只有BOM成本，所以毛利虚高，资产中的水份也较多，有的根本不见尸首的东西还在公司的资产帐上。
财务部不管有什么样的任务与责任，我想最最基本的是核算，核算都没有，谈何分析，谈何控制，更别说能为决策提供数据了。没有人能在帐上看到真实的东西，我都怀疑帐上的金额，但不管是哪种原因哪种历史留下的问题，我来了，那就要解决，有的问题解决不了，那我也知道原因何在，怎么去处理它。
常常说要会用人，其产很多事情还真的得事必恭亲，你才能真正发现问题的所在，才能找到解决的办法，才能顶受住压力，但工作时间总不会因为工作量多而平白多给我，我不知道要花多久的时间才能理清，能不能理清。
周末要按公司实际做一本完整的财务制度，不断的发现问题就要不断的去修改，制度应是最好的工具。 点评
pengzi 我也遇到过，如此的状况 ，坚持两月，看不到希望，退了。 详情 回复 发表于 2013-9-2 09:04 5/20 一直的忙碌,今天突然觉得应闲下来,所以晚上也没带电脑回家.说下近况 终于把贷款的资料递交出去了,结果不管怎样都是努力去做过了 总算把财务数据各报表的及时性,准确性搞出来了,渐渐走向正常化 接下来要把整个财务核算的分类细分,重新设置一下 资金调度的流程模板预算基本也整理清楚了,只需要让其更有参考价值 接下来要把资产清查出来,做到帐实相符
开始认同公司的成长文化,虽然我总是持怀疑态度对待公司的事 继续努力,凡事只要有信心,一定可以慢慢去改变到想要的结果。
2010/5/24
22：24
虽然有职位,但毕竟不是大公司,配套完整,我也不是一个很摆谱的人,很多时候很多事我会自己去做,看到别人忙不过来会帮手,看到别人做不出来我也会帮手,不光是财务部.这几天财务制度的执行,我也是反复讲说,允许他们有错,不抱怨,好态度的去讲. 当然因为资金的问题,可能有些人对我还是有误解的,并且对一个空降的人来说,团队力量,其它支持都是需要时间来经营的,可能我还缺一种PO力,那种让人觉得不可妥协的力量.每次我提出一个流程或变改,总会有人反对,我有时会妥协调整,总是想以和气的态度坚决,但内心却不是这么想的,当然这些让步也只是些小事,但我觉得职位所在,不应这么处事,不过又不敢太过火,所以一直这样,对同事对部门的人都一样
我应着手些培训部门的专题,以前因时间的原因一直未有做过.其实培训好一个得力助手,远比自己去做轻松多了.让他们学到更多的知识提升自身的职业资历,又让事情更顺利解决,省却了自己帮忙收拾.但还没选好应从哪几方面着手先教他们.我不怕他们超越,我想在公司的职位,只要我做得好,是可以保证下去的.并且学会有效管理也是提升自己的一步.
2010/6/3
时间真是快啊，转眼又到了董事会的日子，第一次参加，还不知应汇报些什么，我不是一个会做表面功夫的人，但实际上人在职场，表面功夫有的还是要做才行。 资产理清了，接下来要做些部门培训，还没想清楚应培训些什么，专业基础，普通账务处理，财务管理，税务等等，好像很多，但不知哪个针对性更强。
存货的周转说起来几个字，应是最好花时间最头痛的部分，现在市场缺货很多，一料难求，所以必然会有更多备货，抢货，接而出现押资金，库存，高成本的运作。
2010/6/17
这几天有点郁闷，虽然每天费心费力的工作，但效果好像不是特别好，也一直在反思是不是自己做得不好，还是别人要求太高。自认为非常努力，但工作越做越多，看来整体规划不够，即便再努力的过程，没有上面想要的结果，那努力只是一种无用功。
转眼就三个月了，三个月我整理了份PPT，觉得自己做了很多事，但并没有改变太多现状，觉得还有很多事要做，但有点无头绪。
6/24
应说这周来有点开心的事，是终于把贷款搞定了，技术合同的免税也搞定了，凡事努力一定会有结果，有人说只要有梦，只要坚持不放弃，成功是迟早的，但往往很多人就在半路放弃，我有时看我们会计做事，会想，做那个位置很好，每个月都做那些事，上班有事做，下班不做事，不用想多好啊，女人何必这么累呢。但我每每有一件事做成了，会在内心告诉自己，原来我也可以做到，我能做为什么不做呢。
这周经历了思想的低谷，一直提不起劲来工作，好在都过去了，慢慢工作的热情又上来了，发现固定资产从来没人管理过，写了份固定资产制度，然后找到相关的人去管理这件事，付维修费发现没有维修记录，也不知付的维修费有没从客户收回，又整了一个关于维修的表格。公司的事到处都是，只有发现一个问题，没人管的都去主动管起来，每个人都这样想，那事事都会有人做。但我还在思考我的成套的管理体系，管理原则，都没有。
现在着手开始写成本核算流程，希望能在七八月把公司的成本核算正常划，做事时只应想到把事做成做就好，功劳在其次，不用太在意别人的看法，努力去做事。
2010/7/22
今天是我33岁的生日，33岁，在公司已经是很老的年纪，回头看看自己，拥有了什么呢。前些天与以前同事聊天，得知以前的一位财务同事，当时我们很不屑她的工作水平，后她经人介绍到一家手机厂，管了十几号人，年薪也水涨船高，真是感叹不已。人有时不得不感叹命运，当我稍微有点满足自己的时候，突然发现其实差距还有好远，最近总有几天会得过且过，虚度光阴。
为了不误导各位朋友，我不敢上来写文字，直到今天我觉得我要回到工作状态中来，充满激情的投入工作，不计回报的投入，工作不光是为了赚钱，还有一种人生价值的寄托，还有一种内在提炼，知识的积累。
2010/8/3 关于财务分析
经过几个月来的整理,基础数据,制度的调整,核算的处理,流程的建设,七月终于有时间来做点本职应做的事情.我想财务分析应是最应先做的.因为对公司的行业,产品,市场了解不多.所以计划本年的分析重点以财务数据为基础,专门针对财务数据的一个分析.看过以前的比率分析,不仅多数老板看不懂,我觉得对老板参考意义不大,行业的标准值又不定,所以我初步规划了分析内容,打算从七月份报表开始提供,月度分析结构主要如下: 1.销售收入的分析(分部门,内外销) 2.销售产品的分析(自产自销,外购成品转卖) 3.前五大客户及毛利分析,毛利率50%以上客户分析
4.销售成本分析(分部门,内外销,与收入分析对应.还分产品来源) 5,生产成本,采购成本分析
6.三大费用分析,例外项目做附件,单独统计 7.毛利净利分析
8.存货周转报废处理 9.应收应付款分析
10.现金流(以月度预算为基础) 11.几个财务比率,存货周转天,应收款周转天,流动资金周转天,产品销售率 12.本月存在问题 13.改进建议
好像显得有点多,其实每个项目不用太多文字,我想应再简单精练一点。
2010/8/3 关于沟通
对于领导,说我内向不是,但正式场合的沟通还是非常欠缺.我常常喜欢以邮件的方式来报告工作,但邮件看了可以说没看,效果不明显,比如我有好的制度更改,有建议,有询问通常发邮件出去,但很多时候都无回件.当我当面提出来,由于领导工作时间安排忙碌又一次错过时,我很懒得再提一次.大家想财务毕竟是后勤,什么事也急不过市场部.我很想自作主张的去改变公司的一些流程,但又担心未经允许,造成别人评价我目中无人.
对于董事会:每月只需要提供报表,基本不会有其它关联,但他们对我的评价就牵涉着我的工作绩效.可是不管我做了多少事,多少工作,好像没办法传递过去,因为规定董事会只需要报表,其它资料不得提供.所以仅每月一次的报表,资料,交集,沟通少之又少,半年一次的董事会上报告.可能仅仅一个小数点的失误,会造就我整个半年功劳的淹没.
对董事长,我是需要直接报告工作的,但他不参与公司经营,不在公司,也不拿公司的主意,所以报告只有事后,在烦忙的时候,我经常忘记去做这件事,见面沟通的机会也少,最多比董事会多了解一点我的工作.
对于下属,日常中到是有沟通,一个同事你不能批评,即便他错了,非常较真,每月都需要帮他复核帐务,不然他不觉得自己有错,这样我明显要加班来做这些额外的事.做这种事不好的在于不只是自己劳累,别人还觉得你不信任同事,什么都舍不得放权,什么都要亲自操作.但事实上不是,当数据有问题,老板质问我,我不能回答因为下属谁谁做错的,不关我事,即便这么说,也没人会听,何况是不可能这么说的.另一个同事听话,但没主见,凡事都不思考,就听着我叫他往东就往东,往南就往南,不管我的指令有没错误,很头痛
对于其它部门,涉及到资金,报销,成本控制,要让一个无限制的团体到受约束,可能会损害到一些同事的利益或心情,但不得不去做,虽然制度发出去了,但还要持之以恒的坚持执行,不断的允许别人错误,不厌其烦的解说更正引导,不能抱怨,不能用铁碗政策
什么才是好的沟通方式,人不仅要会做事,还要会做人,会展现自己,早已过了不用广告的年代,所以努力做事的同事,要学会宣传自己,宣传自己的团队.
2010/8/3关于培训
公司最近实行内训,每个部门都得为其它部门做些培训.一边节省成本,一边学习知识.当然由于公司学习风比较高,我们的讲课都排得很挤,一月我只需要讲一次课.
学习真的很需要,我听了市场部关于销售技巧的课,深深体会要做一个好的销售,是需要具备众多的能力,众多的产品知识,行业知识,果断,沟通,为人.我自己从中也开始了解公司的产品,应用行业,销售模式,大的营销策划,这也为以后财务分析更全面提供了基本知识,其它部门的培训还没去听过,我想研发部的我需要去听,采购的我需要去学习,生产部的也需要.相互学习,财务不仅是做帐,做完帐后面的事才是主角
我为公司培训了些财务的基础知识,听课的人是随自己按排的,除了本部门外,其它人喜欢就听,不喜欢就不听.我那天讲的时候有些业务,技术工程师来听课,对我的有些观点也表示赞同,虽然我因为备课不充分,讲的不够完整,但觉得自己有知识与人分享,也是件快乐的事,学会分享,有舍才有得,不要担心别人学到你的知识.作为培训师,不能局限于培训的内容,要能回答相关联的,联系公司实际的解决方案,从而要求我们不断的去扩展新知识,不断去看,去找,去想.有一天,回头发现,自己已经上了很多级台阶.
2010/8/3关于读书
我上学来都很爱看小说,小说已经成了我消磨时间的一种方式,武侠,言情,网络写说,论坛我基本都看过,对专业的书到时只有考试才会去看的.
上次带儿子去图书馆,偶然发现有些关于管理方面的书,太枯燥的写法当然是没兴趣的,但我拿起一本给你一个亿,你怎么花,一读读了两小时,最后决定办个借书证,从此我开始借书. 因为时间短,有时晚上没太多空,书的进度也比较慢,但觉得还不错,我看过的书有几本
1.拓普帝国:这是一个不务主业的失败案例,但里面的资本运作让你大开眼界,从而也可以吸取些企业经营经验.不是要让我们站在老板的角度想问题吗,没事可以看
2.拼在东莞:题目可能不是这个,是一本以小说形式描写的一位主人公努力工作过程.当小说看
3.九个月从亏损到盈利:讲的一家日本企业,一个人怎么把一个亏损企业变成盈利,值得看,可以学习怎么领导团队,怎么工作 4.中层沟通:因为讲的理论多点,有些地方又重复,一直没看完
5.房子里精明人:讲的安然怎么倒的,怎么经营的,正在看,觉得也很值得的,不过这个跟拓普的失败有点像,没有主业
6.高盛帝国:也是一本好书,不过放在公司,进度太慢,平时上班,中体睡觉,基本没空看 7.流星蝴蝶剑,对小说我是拿到就想看完,不拿到就可有可无
其它的书可有可无,主要是除了工作,还要时间陪儿子,要时间上网,要时间购物,要时间享受,.... 多读书,多读好书,有些理念就在不知不觉中间形成,书中的某个观点与你共鸣的时候,你会信心百倍,书中的失败让你反思的时候,你会庆幸,因为你看到了,所以你不必重走这条错误的路.不一定非要专业书才是学习,先让看书是一种美的享受,这样自然在专业的书都能静下心来啃下去,当然这只是我的目标,哈哈,兴趣是最好的老师,我现在只看感兴趣的书.
2010/11/22 关于职业规划
上周末培训,听到讲起职业规划,我才想起我好久没想过这个问题了.工作的时候一直在忙,不忙的时候就在闲聊,在放松.回家的时候就是陪孩子,不陪孩子的时候不是加班就是看小说,觉得还是需要放松自己.时间就这么不经意的流走,每天就是工作,陪孩子,放松,没有目标,没有方向.
今天才认真想起,我的目标在哪里,我要怎么去做.方向在哪里,很晕,以至于今天的工作都觉得不重要,想清楚这个问题更急切.
我很懒,总认为自己时间不够,以前就是一个目标,有一份工作,收入差不多与自己水平相符就可以了,其它时间好好教育孩子.但回头看看,孩子虽然花了我下班的大部份时间,但并没有好好教育,我还有部份时间就花在所谓的享受,放松生活,调节自己去了.孩子慢慢长大,我难道跟随的只能慢慢变老.需要好好思考这个问题。
2010/11/23 关于预算
一直想对公司实行全面预算,以避免审核控制时不必要的人情面.据公司的实际情况和工作安排,刚做完一个月度费用预算的制度,一张费用预算的工作底稿,公司基本上通过,正好用12月份来做试验,再把实际不能操作的部份更改增减,12月份就可以添加些销售,采购,资金,资产的预算的规定进去,这样11年也算把主要的预算都做进去了.在民企工作,人情面总是难免,何况我面对的是老总.我一直在想用一个什么样的方式来减少这种左右决定的费用审核,预算或许是一个不错的举措,结果还要实际来证明.
我的预算制度及工作底稿有很多也是吸取大家的经验,再结合公司的实际情况更改了,我不懂怎么放上来,如果有需要我很愿意分享出来,大家共同探讨,一起进步.
2010/12/2
临近年底,事情一堆一堆的,我开始怀疑我的领导力了,不是舍不得放权,不知放给谁.会计一直工作量还是很大的,因为还没上ERP,就进销存手工录入都要花大量时间,还要核对.但今天一审帐,发现太多科目都入错了,做完凭证啥都不管了,查下明细帐,查下余额,很多简单低级的错误就检查到了,可是就很多时候,不知是对自己工作能力的自信还是不懂方法,举手之劳都不愿意做.因为我急着出报表,自己一条条改了,出纳不会做,打算把预算以后交给出纳来跟,正好平均下工作.
仔细看了下帐,才发现关于加工厂加工好成品报废问题有很大的管理漏洞,不但没扣报废板的成本损失,连加工费都没扣,吓一条.自我检讨下,以前没有关注过这块,才刚整理完报废制度,这个月实施时就发现了.今天问一路相关人,大家都说知道这事,然后结论是没有人说要扣钱啊,负责加工厂那人更牛,你这也扣钱,那也扣,谁给你生产啊,好烦他,一副媚才样,总是向着加工厂,帮着要钱,跟钱付给他一样,虽然工作上不要带情绪,但真的是,什么损耗,帐期,加工单价,都是向着加工厂,都怀疑是不是他家开的,汗.现在也没空理这事了,这周报表要出,分析要做.做完还要做风险评估方案,这个才是最头痛的事,几年的历史问题,我又不是神,哪能做出什么既安全又省钱,鱼和熊掌兼得的方案.但是我必须得做,因为我在这里工作.其实可以想见,老板们开会的日子,我拿出的方案估计都不会太满意,要不就花钱,要不就承担着风险,说他们怎么能满意呢.还没想好怎么做.头痛啊.
2010/12/8
今天不知想说什么，其实因为太多想说的，老板可以出尔反尔，而我们却只能说东就东，当老板指西的时候，就要马上忘记他曾经说过东，更不要去跟他争论。工作就是这样，像我这样对任何经手的事都太过认真的人，有时也是不好的。
我今天在想一个问题，工作不是是事业，但我却当做事业来做，因为太认真，太过于负责，难免表现出来，用老板的话说，过于强势，可能态度吧，我反省反省。我本不是一个强势的人，却给人一个强势的印像。老板都觉得可以让的，而我却究着不放。就像这次汇率差，几百元，我非要去争取，本来不提，大家都相安无事，而我看到了，我就要去争取，争取来的钱也是公司的。但别人不这么想，不要这么小气，大家有得赚就好了。这是原则吧，怎么能算小气呢，明明是公司的钱，为什么要白白给别人，我纠结啊，尽自找麻烦的来做。
工作不是事业，我应记住，工作只是工作，不是我的事业，这样或许放得开些了。不知道几年后我们的事业在哪里，但现在却在这里工作，生活需要继续，工作也需要，不管当什么来做，都是要做，坚持着。不过思想上我有了新的目标，寻找几年后的事业。
2010/12/28 关于盘点
每年财务都会盘点,但起到作用的就少.每年都花大量的时间,人来做这件事,比如电阻,一K才几块钱,但为了点清这一K可能花时间的成本都不值.但例行公事一样,每年不盘好像少做了一件事.
今年的盘点还是一样,不管哪类产品都要实盘,其实我们仓库不大,除去整盘的料没多少可盘的,但电阻电容的尾数,最花时间,并且误差一定存在,还有些包材,坐子之类.上午盘完,发现一小半都没完成,下午当机立断,电阻抽盘,误差允许20个.包材,线,半年未动用的抽盘. 其实盘点很多都停留在帐实相符,数量上相符,但作为盘点后的思考就较少,每个生产企业都会有一定的呆滞库存,而我们的业务,财务,老总们平时只是看型号,看帐,如果公司管理不太好,型号没具体区分,就会人为积压,比如本来A客户要的货,可以出B产品,但看单的人都不知道,仓库呢就死板的按单做事.有的产品本来改改就可以出货了,但业务不会想到库存积压,只想出最新版本的产品,然后新版的产品出来就卖完了,旧的就一直不动,越到后面,升级就更难.FAE,RD如果去盘就知道哪种呆的原材料可以将就用在另一个产品,把库存消化了.但大多数RD不会去看库存,只管产品质量,不断请购新料.
话说回来,还是我自己对产品不熟悉,因为只有我才能接触到最全面的,进料,出料,请购,出货,生产备货.但因为我对产品不了解,不知道哪种可代替,哪种不影响产品及客户下可以优先出库.哪些可以成批采购以降成本,却不会造成呆滞.
盘点完我只觉得大多数做的是体力活,走的是行式.对于实质意义并没太大.所以想考虑,这次盘点把帐实核对好后,我要深深研究下产品,仓库,生产备货,明年要重点控制库存,来减少资金压力及浪费.每换一家公司,每个产品特性不一样,要想达到什么产品,什么客户,用什么料,自己公司的市场,真正提供销售所需要的数据,一定要深入的了解,一定要用心的去学习. 2010/12/29
说到预算,BOSS开会来一句,不用算了,给你个销售计划,其它财务自己按历史数据估计,还培训还动用别部门做啥.
所以我设计的明细表格,订的制度都没有用.有时做些无用功,然后发现不适合公司的行情.以前公司盘点都只有财务跟仓库.我来后强加要求一两天内静态盘点,除了SALES都要参加.才改变了盘点都要盘一周的情况.但公司有的事是改变不了的. 我自己做的预算,给BOSS又觉得过于明细,他只想看到总额,总额难道不是明细汇总的吗,你要总额,我也得把明细做出来才有基础得出总额.有一次给BOSS只有总额,当他觉得其中一个数有问题时,他又想看明细.有一次给明细跟汇总,他说太麻烦看了.所以左右不是.工作有时不光是专业就可以了,还需要宽容,适应别人的特别习惯.
2011/2/28 关于税务
昨天BOSS又来找我,让我去设计明年清库存,清历史问题的帐务方案.但前不久,我因为去做了这件事,BOSS怕得罪他朋友叫我不要插手.所以我昨天只听他说,没有说话.我不知要怎么去做.
我宁肯自己劳累点自己做,而这样对做税务的人说不让我插手,他自己想怎么做就怎么做,对我又要求我必须去设计规划去指点他怎么做,比如出成本出哪一个,怎么清挂帐的往来.如果不好,责任就在我身上,而我根本看不到税务方面的数据,这样去做怎么叫不插手. 然后这一条又变成我年终考核的一个重点.我说怎么办,BOSS说你自己去搞定.明显是无米之炊.显然,工作就是这样,BOSS随时都可以改,什么责任都最终可以给你身上,你却什么也没得说,BOSS曾经说我太过强势,所以每次他跟我讲话,我现在就听,听完了想好了,再写邮件反馈. 对工作已经少了刚来公司的激情,虽然我也在加班,昨天加到一点做了现金流预算,又要准备贷款.公司其实还算人性化,我经常加班,但有事也可以休假.但是工作的激情随着深入越来越淡.以前想过要做五年,现在想着有事就做,根本不想要做到几时.
2011/1/11
总结：转眼又是一年，总结一年来的工作，只有一个忙字，但一看结果，却离董事会的预期相差很远。这其中有公司历史存在的原因，有自身能力问题，但我觉得最大的一个问题是表达问题。做了许多事，但没有呈现出效果。话说回来，财务的事要用来量化也是有难度的，而不量化却难以说明问题。一个总结应写成什么样，除了百度的标准模板外，应添加些自己的实际因素，起码要说明做了些什么，做到什么程度，收到了什么样的结果，有血有肉，对自己淋漓尽致的分析，才有利于来年的目标完成。
1 0年，我做完了基础核算，很多基础数据收集，基本制度，核算标准，收到的效果可能最大就在于，什么事都能找到责任人，但并未分摊责任。
而作为管理者，你需要做的不仅是管好自己的工作，特别是在小公司的管理，你不仅要参与到细节的工作，还要从大处着眼，面面俱到，你的下属得到了什么提升也是你的责任。而我多数却在亲力亲为的做自己的工作，没有更好的去培训他们，指导他们替代我完成这些基础数据，我一直在想，他们够忙，有些事就不增加下属的工作量，下属可能在想，我是不想教他们，老板可能在想，我花多一倍的钱不是让你来做他们的事。我的定位是错误的，结果三方都达不到想要的结果，但是如果重新再来一次，我还是需要这样去整理基础数据，我相信一个真正好的财务管理人，一定是了解公司的每一个环节业务，在基础数据都很混乱的情况下，不可能建立空中楼阁，只是我把基础数据的时间放得太长。
总之，10年没有什么特色的一年，没有什么可圈可点的功劳，到是常常半夜三更还在加班，还在思考。也没有什么过错。非要找出一件功劳，那就是11年完全可以放手基础数据，规则制定好了，只需要引导别人去完成。
2011/1/11
计划，11年计划只有一个，着手大事，什么才属于大事呢，项目投产，资金周转，库存周转，成本控制，经营结果，销售定价，风险规避，税收统筹。
每一条看起来都很简单，要做起来却都很难，实在是想讨论下财务有没有义务要对上述的结果负责。财务只是呈现结果，但实际上结果并不是财务做出来的，但往往老板们最后都要求财务对这些经营结果负责的。而我正巧遇到这样的东家，11年的目标，库存周转提高多少天，净利提高多少个点。
11年不是有压力而是太有压力及挑战，管理体制并不完善，财务的否决权真正难以实施，要在这种情况下做到这些，不仅要提供证明，还要有足够的决策力。财务能否决生产计划吗，能否决项目投产吗，能否决售价吗，能否决老板的风险操作吗。有了权力，又能真正实施吗，没有这些前提，一切都是浮云。
我并没有想好如何承诺11年的目标，如何完成，在哪个时间完成，虽然压力很大，但我内心又非常想去试试财务到底能做到些什么。
2011/2/20 这周终于不用紧张的加班了,开年忙着做一月份的分析,又忙着开股东会,终于把最紧要的两年事情做完了.想起这几天日夜加班忙碌,总算做了一个顺眼的PPT,填上了些合乎要求的数据.一年一次的股东会就这么开完了,接着公司去外地开年会,本来应放松的玩乐,我觉得很沉重,已经习惯于在公司表现出的沉默.在公司的我与生活中完全不相同,我在公司我总显得非常孤独.今年的财务部将是什么样,虽然我尽心心力去培训,把自己所做所得全部分享,事实上,并不代表着团结.管理的技能是多么苍白,有点害怕,11年怎么去实现这个团队的目标.
2011/2/21 刚听一个要好的同事说他要辞职，很意外，理由是压力太大，她刚升为行政主管，感觉老板对她也不错，但她觉得压力压得她反应不过来。觉得太累就要走了，已经说好月底就不来了。除了震惊，除了她的理由我开始反省。我来公司快一年，一年来我一直都是在忙碌，结果别的同事能开到的比较少，毕竟财务的东西是没办法共享的，但前天年会，相对于别的同事，老总对我的认同度显然低一些。
反省至从我来公司上班后，放在儿子身上的时间少了，儿子的学习习惯开始减弱，有的方法都不好。但我自身的忙碌，所以心情烦躁，所以态度很差，跟儿子越来越对立。一年来，我也没空经常对老公表达关心，周末老公回家，我有时间加班，有时查资料，有时在思考问题，所以都是老公做饭，家务好久不做，都是等着钟点工来收适，钟点工放假，我都带儿子在外面吃饭。儿子还是那么瘦，最近睡觉也发现他经常翻身，我对儿子要求越来越多，帮助越来越少。不知不觉，一年后我就变成了这样。
一直为我是喜欢工作的，我的生活都以工作为重，我从来没去评比过是否值得，收入与付出是否对等。一年我可以赚多少钱，一年我要付出多少时间，我真的需要吗，我也开始动摇，但是今年的工作任务显然比去年更重，融资，ERP，项目评估，没有一个是用体力可以做出来。意味着我要付出更多的时间。值不值，最重要是儿子的学习，我怎么能依赖着儿子自己成长，老公是大人，可以包容我的忙碌，儿子的成长却是一去不返。
2011/2/23 缺钱的日子：生产计划的提前，采购80%的COD，销售的帐期，再加上项目的投入。全都集中在一块，每天都在为钱而焦急，一月的资金预算，到半月，到一周，现在到每天更新一下。公司的欠款搞得跟我自己欠款一样，通过朋友，以1%月利借了10万，但期票都开了30万出去，客户答应的钱迟迟不见回来，天天催，天天找业务，钱不到帐，就不敢保证。回头整理下，为什么缺钱呢，看看存货一堆，周转慢，但旧的销不出去，要不断的做升级版，新产品，所以不断的投入。反复协商，调整了生产计划，减轻了部份压力，但不知会不会影响到销售收入，如果收入上不去，什么都白整。存货的周转已经成了当前的重头了，资金还要去扩张新的领域，存货盘不起来，光靠借钱有啥用，因为不是专项贷款，资金回报率很难界定，我已经不想找银行借钱了，只想用客户的钱，用供应商的帐期来维持正常的经营。为此，开了个会，觉得好多事要做，供应商管理，客户帐期，存货清理，项目的专款，还有融资准备，即便用不上，也得心里有底。
2011/2/25
因为今年的目标利率,不得不想办法控制产品成本.为此专门分产品招开COSTDOWN会议,把今年主要生产的产品,由研发验证做改版功能测试,换新料,采购提供价格,财务分析COSTDOWN可行性及回报.开了会我才得知,原来有好多料可用可不用,有的功能可有可无,但为什么当初设计时没人去注意呢,并不是所有的产品都要用一线品牌的物料,可以换成二线.经过理论一算,10%的成本就下来了.而这些产品都是公司的老产品.我想研发是追求产品的完美及质量,在风险最小下进行设计.从来没有系统去考虑过成本.所有产品大部份成本都已经在设计中定案了,如果单纯想从采购单价去控制,很难达到目标,除非采购真的是很多回扣.感叹,作为财务,由于不懂产品,不懂性能,就没办法去要求研发哪些更改,哪些可换.旧的产品一个个挑出来COST DOWN,新品呢,会不会面临同样的问题,研发时成本定案,等销到市场才发现没利可图时,再去倒腾改版换料,相当于二次开发,研发费又是一大笔.
我想应做个方案,所有新品以目标成本来管理,在研发设计时就要按目标成本来做,高于目标成本的直接PASS,这可能需要反复验证,肯定会加长研发周期,对新品的推出时间有影响.只能与业务去协高,每一个新品当做一个项目来做,每一个项目都要分析透,明确目标,然后再强制去执行,如果因公司战略需要更改调整的,应有完整记录,并且事后分析.以便下次参考.或随着市场变化,原来不可行的,以后又可行,到一定时间再去执行.
但我没有具体方案,这几天总在想,公司的目标应分到各个部门,各个具体要完成的,比如COST DOWN肯定是几个部门合作,缺一不可.财务在这中间起着分析汇总论证协调的作用,如果没有财务数据的呈现,研发没有必要去改版,看不到什么好处.还要与绩效挂起来.把公司的每个目标比如净利,存货周转,费用率细分到每个部门应完成的目标,部门完成后对公司目标的实现有什么样的贡献,由此与部门的年终奖挂勾起来.好头大,对产品知识的缺乏.
2011/2/25关于资金
不断的调整资金预算后,我觉得如果能按计划收回客户的货款,资金基本够用,老总说还是借钱,他不想搞得每天很紧张.老总是主管业务的,我公司应收款帐期还算比较好,但我并不赞同他的意见.明明可以从客户那里收钱,为什么要借钱来支付供应商.客户可以拖款,供应商是不是也可以适当的延长付款.因为我们的主要料都是进口COD,在付款方面确实很难实现帐期.同样可以把这些转嫁给客户.我建议他把应收款与提成挂起来,把收款与发货挂起来,对低利润的客户一定收到定金才发货或生产.我想因为他主管业务,深知业务收款的压力,最近我天天催他,他天天催客户,我也感觉到无奈,他确实压力很在,但我真的不想浪费借款的这笔费用,虽然一个月并不是很多钱.但正常生产经营就应正常的按收款资金来满足,除非是另外投资,额外投资才用借款来解决.但MS行不通,借款合同我已经做好了,老总说借吧,因为他有个大客户答应的钱迟迟不到帐,我每天让出纳跟进应收,供应商天天催款. 2011/3/2关于各部门目标量化
2011年公司有经营目标，各部门也有相应的的小目标，但目标都是理论值，怎么量化出来，我一直在设想，要不要财务来把这个事情做起来，但有点担心是出力不讨好的事。公司所有数据最全的只有财务最清楚，目标的实现最终也需要量化后才能断定好坏，不能仅凭主观去想这个差不多完成，那个差不多完成。作为财务部，关于利润的目标其实表面上是做不了什么奉献的，比如提高业绩，是业务部努力，提高毛利，需要研发去更改设计，采购降价等，事事好像财务都不用动手。但偏偏投资回报率却是财务部的重要目标之一。财务是否可以间接的去影响这些结果，比如要毛利达多少，销售要完成多少，存货的周期限定在多少，采购成本控制的目标是多少，达不到，又要怎么去解决，这些方案都可以出自财务的手，然后再发给部门实施。财务需要把每个部门每个月的目标完成度量化出来，每个部门不同，当然量化值，参考值肯定不同，但什么样的指标才是对公司有益，对各部门公平的呢，其实我没什么概念，正好晚上做2月工作总结是想到这个目标的完成问题。刚刚把这条做到3月计划中，但我现在其实还不知道具体方案怎么去操作。我的压力很多时候就是自找的，就像这样的事，如果我不这么想，就少了这件事，想了就想去做，做了不一定有好结果，如果有的部门目标完成度很差，肯定会变向的怪我们出的方案有问题。但不去做，又觉得对不起公司，想都想了，又觉得对公司的绩效有帮助，就去做吧。希望可以做出相对公平完整的量化指标。
2011/3/14关于税务帐
一直像个夹心饼一样，最后还得不到个好。实在可气，然后给一位BOSS写了邮件，把想说的都说了，也不管结果。虽然他回复了支持我，我知道是出于安慰，不过还是非常感谢他，当然我还是会继续去做这个规划，心里却舒服了许多。今天另一位股东又电我，因为要找他借款，他顺便又提到这个税帐的事，我除了嗯之外不知回什么，他觉得哪里不对哪里不对，我不敢反驳，因为他事后肯定会说我总是不愿听别人意见，我发现离他越来越远，他从来只听税帐那位小姐的说法，我已经不想去争论，全部接受，但为什么要受这种无理的责难，所以我又写了个邮件，只字不提税帐小姐的事，我知道我说的他都会当成是借口。只是从另一方面表明了我所做的事。
面对这种多重指令，又利益冲突，风险因素的情况，我真的不知要做什么，做了不对，不做更不对。
2011/3/16绩效目标
今天讨论了自己，下属，各部门的绩效目标，怎么看都觉得那么空呢，当然写KPI的人是大方向，具体目标你自己设，设高了做不到，设低了通不过，还有别部门与财务相关的目标，需要我来定。正符合我当时想的把各部门目标量化，但里面的内容咋这么空呢。我自己经常爱写工作计划，计划当然比较完美的，没想到这次被行政的采用了，真是自己给自己设了个套，往里钻。我不敢当场定下来，有些问题我觉得还很浮，不知咋回事。比如财务分析，除了完成时间可以要求，完成内容，但这种文字的东西怎么去用个数据来计算，还有风险控制，肯定算不出这个月的系数多少，下个月多少，，，真是浮云，可爱又可恶的绩效，以前都只考核下面的，现在是每个人都要，考核内容都据个人的工作计划来写的，早知计划不要写那么完美。
3/31 望天花板的日子:一个月总有几天特别是月底这几天,工作效率低下就算了,有时一天一件事都没做,很想做,就是做不成一件事,东晃西游,一天一无所获,就望着天花板,一边着急,一边等,一边虚度.计划很多,等着做的很多,不知为什么就这么懒.真祈求把这样的日子减短,我不想无所事事的望着天花板,那样我的心情更加焦虑.
2011/3/31管理这点事
我今年的目标是希望财务部能评为公司的优秀团队,所以每月例会,工作分享,互助,培训,解决问题,在我觉得有望的时候,突然的失望,我那个会计真不是一般的人,水平没几下,一个月总要错那么十几次,但总会找一堆理由说明错误,所有的理由决不会与他主观有牵扯,因为他工作量比较多,我理解着,改了错就是好孩子,管他怎么改.但是因为我查到一笔帐实不符,发了个邮件给仓库,抄了一份给他,陈述了这件事,然后说明了以后应怎么做.人家仓库没意见,他到有意见了,回的邮件让人看了觉得生气,首先,全部回复,就是所有相关人都见到这个邮件,第二,表述他没错,是上面的指示,上面指示,难道你不能反馈,不能说明.第三居然说期待我的完美流程,我很不喜欢这句话,明显是挑战我,本来我都设计好表格,让他们讨论怎么做更符合现在需求,但公司变化,哪有完美的事.
但是我不想让别人看到财务部内部争论,所以我必须停止全部回复邮件,我要做团结互助的榜样,我不能让别人看到财务部内部争来吵去.不过心里也极度不爽,错了到还有理,凭什么,每个月绩效就认为自己应得高分,错误一堆,绩效分低了人家还有意见,我们位置挨着坐的,起码有两三天不会像平常一样聊天. 然后我选择了几个收件人,回了他邮件,一边作为见证,一边表明我的立场,如果他不是关系户,我想他早就不能呆在公司了,他的水平能力是公司都看得见的,而他自以为自己很棒,我也很为难,工作还是要继续,我也不可能看他的神色给绩效,但跟他关系不好,也不利于财务部的工作,他是那种死不认错的,我很反感那种样式的人.
2011/4/18阅读带来的冲动
这几天看一本管理常识的书，看到某些地方，觉得有共鸣之处，心中开始想着怎么去改变整顿公司的各个部份，此时不是一个小小的财务部，想的居然是整个公司，好像自己是CEO，当然这种想法没有持续两天，今天一到公司，觉得自己周六的想法太搞笑了，就像一屋不扫何以扫天下一样，如果财务部都没搞好，怎么又能想那么多去搞整个公司呢。阅读除了读，还要思考，思考完应还要分析，分析到位了才能转换成自己的思想，有了自己的思想才可能结合实际解决问题，而不是一味哪个观点好就直接套用，看着哪个顺眼就冲动的执行，到头来什么也不是。财务的慎重要牢记，我最近不断的在提我的新观点，时常老总也觉得赞同，但实施起来是非常难，并且赞同或许只是一种鼓励，并不是真正的认同。没有经过思考的想当然的决策是不可取的。
2011/4/18财务分析
希望在第二季度，可以为分析加入新元素，让分析适用性更强，首先想到的是销售分析，目前做了些大客户，产品线的毛利分析，但我觉得还是很肤浅，想更深入一点，却不得其法，做个本量利，但基础数据目前还无法归纳出来。然后想到项目分析，对已执行的项目，核算成本利润，但在资金回报或占用这块想得不透，做出来的好像也很苍白。
到底加入些什么样的元素，能对经营决策，经营管理有效，走出财务室，不能只见数据，不见事实。
2011/4/18 ERP
为了避免依赖太多会计，从而去迁就原本属于她的错误，我想马上引入ERP，所以的烦琐的事情在前道流程中完成，我可以着手培训另一个同事，毕竟ERP顺利后，会计的工作量大大减轻。我不知这样做对不对，本来公司也要计划上ERP的，只是没有这么快，本来会计也想上ERP的，减轻他工作量，但我加快进程是因为不想让自己去依赖某个人，而使工作的决定受牵制，明明不爽，却要客气，搞得自己很郁闷。即便哪天他不来了，我也不怕找不到人代替，也不担心她的事除了我做就没人会做。
ERP又是一个新劳累的开始。人不能凡事以为除了自己，公司会怎样，其实公司什么都不会变，不要太把自己当回事，可有可无是大多数人的状态。
2011/5/10 业绩代就是政绩
4月份的业绩增长,带来各指标都与目标值相近,各老板看到我的财务分析报告,喜悦之情溢于言表.没有人问我这项费用怎么多了,这个钱花哪了,那项怎么算出来的,以后要怎么控制,要怎么监管,财务应起什么作用等等,我今天是坐着在汇报,没有人对我的报告提出意见,一连串的PASS,不知高兴还是发呆,每个月的董事会我都要准备解说公司的数据,等着被问,等着接受命令,有时还要等着挨批,这个月最轻松.并不是我的技能增进,我的能力飞跃,完全再于业绩,赚了钱就高兴了,其它都不是问题,你多花几百打车,多花几万人工成本,真的不重要.这就是老板们的理念. 但真正业绩好坏跟财务部多少关系呢,我们最多只能算一荣俱荣,跟着沾光,一损俱损.赚到钱,有业绩摆事实着才是硬道理,当没钱赚的时候,哪怕买一卷纸巾都觉得公司管理混乱,没有成本意识,都会提出好多要求.一旦赚钱了,一月换台电脑都是合理的,为了提高工作效率啊,他们已经不在意.而我却不能不在意,财务的角色还真是...
2011/5/10 ERP进度
我急于上ERP.以我们公司的规模,就是谁要做什么,谁就负责做,原本ERP没人牵头的,一直在计划,因为我急着实施,自然我就要负责整个实施维护过程了.而对于我们的规模决定了所谓的ERP,其实就是进销存加物料需求再加个财务软件罢了.但是好呆也是ERP,既然开了头就得做下去.
SO列了个实施计划,项目小组人员,老大看都没看,直接一句,项目你负责,你说什么就什么,听起来很有权,其实不然,我要求老大回邮件,支持下ERP的实施.以我的影响力,自然调动不了公司各部门的资源,现在的合作还是以部门为界,而不是以项目.
然后接下来,我让大家把要想通过上ERP实现的目标,可能出现的问题初步列一下,再让ERP按我们的需求,我们的流程来演示.问题最终大家都没提,不知是不懂呢,还是根本不想做.反正是演示,那就现场提,再场解吧.虽然内心担忧这盘散沙的项目成员,能不能配合实施,决定ERP成功的关健.但还不能表现出来,至少大家都来看演示了,没人公开反抗. 演示了,我们要解决的问题也列出来了,其它人不列,那好,我自己来整理,一个个问,把现在的流程中问题点列出来,我才发现,公司还有些未成文的流程,比如测试,维修之类我根本不清楚.看来ERP的路还很长.
希望这周能选定厂商,通过ERP能把现在执行的流程优化.但从演示来看,很多需要人工干预的.但量体裁衣,公司也只能用这种水平的.要真正执行下去,还是很难,这个项目不是我当时做项目计划那么快,那么美,只希望能早日实现
点评1：但真正业绩好坏跟财务部多少关系呢,我们最多只能算一荣俱荣,跟着沾光,一损俱损.赚到钱,有业绩摆事实着才是硬道理,当没钱赚的时候,哪怕买一卷纸巾都觉得公司管理混乱,没有成本意识,都会提出好多要求.一旦赚钱了,一月换台电脑都是合理的,为了提高工作效率啊,他们已经不在意.而我却不能不在意,财务的角色还真是...
点评2：ERP实施绝对是一个漫长和复杂的过程，最后结果可能与设想不一致，我们这里是IT部门负责实施，但责任人是公司老总。建议lz制定好实施计划后，在项目每一阶段都要让个各部门确认实施方案(最好是书面的)，财务这块还好，进销存涉及的部门比较多目标比较难统一，所以要增加项目成员的参与度，重大问题由领导拍板。
2011/5/19高新申请
公司原计划今年做高新申请，以前是为了上一个项目，对高新这块有硬要求，现在项目停了，公司还是继续做高新。虽然我一直知道，给我们做专利的代理公司(A)一次收费会比同行高了几百元，但我并没有相应去做什么控制，很多专利代理都是付款时我才知情，另一个老同事在搞。并且都属于历史发生的，我再去说来说去，难免有打小报告之疑，工作不是为了整人，对已发生的事自己心中有数，总结下次如何应对未来要发生的。
但这次做高新申请，A报价代理费实在是太高，本来邮件是让我准备财务资料，并没有让我去评估这个代理费。我就是这么一个认死理的人，虽然是公司的钱，如果认定有浪费我就是觉得不爽。然后回了个邮件给老总，跟他提了下这个费用偏高，当然同时附上了我咨询的价格。开始并没什么反应，然后我有空又咨询了两家，没想到费用更低。在我已经知道可以用更低的成本来完成这件事的时候，让我去支付高额的费用，心中难免郁闷，所以又写了此邮件说这个费用的事，老总回邮件，合同由我定，费用越低越好。A代理公司跟老总讲好的价格，我不知这其中有没有机密，没有参与。但明知有浪费，还不作为，我觉得职责上不允许我这么做，本来说好昨天签合同，但我要求降价及改变付款方式，A公司不肯，然后我没有签合同。下午我约了在网上咨询的代理公司，把我们资料给他评估，然后做了份报价，少了一半的费用。我只能以附件发给老总。最后选择权给他。
我不知A公司是与经办人或老总否有黑暗的部份，如果没有，老总会认可我的做法，觉得为公司省了钱。如果有那就麻烦了，老总我觉得不太可能为这点小钱，多半是不知情，那老同事如果是知情那肯定就得罪了。如果老同事也不知情，相对来说皆大欢喜。
我想这个事我就终止于此，如果最后还是选了A公司，事必会有理由附上，最多可能是帮我们办专利，对我们公司熟悉，成功率高什么什么的。我新找的这家可以拿到证在付款，按理风险更小。但很多事不会按常理，不知道最终结果会怎么样，如果还是一样，我又怎么做，否决吗，坚持吗，还是去保证什么，我也保证不了什么，我在网上找的，只要求拿证后付款，风险应是最低了，办不成我一分钱都没损失。虽然我是一穷人，但从来不会想去赚这种回扣之类的，或许是财务这个职业操守练的，这家公司也不是朋友的，那就是完全没有私心，完全是为公司考虑。
2011/5/19 ERP选型
这个进度慢下来，月初是我没空，推后了时间。前天进行了最后一家演示，大家都不太满意，界面复杂，文字偏多，偏重OA，当场就PASS掉。
前天演示完我召集大家做了一次投票，在A，B两家中选，结果选B的人偏多，有两个选A的提议再让B演示，他们当时没参加，SO今天早上又让B来演示，基本上能实现他们的要求。于是我要求本周定型。可是关健人物，虽然我负责这个项目，但这项目里还有个职位比我高的，他并不具体管哪个部门，我问他，他说状态不好，没意见。
我知道他是偏向选A的，原本A来演示过几次，功能上基本也OK，没演示之前，老大说A比较适合公司，所以我根本没有叫别的来做，只是不断让A去解决我们提出的问题， 后面B不知从哪得知我电话，联系上，我抱着试试的态度，没想到B的功能更人性化，项目组的人都觉得更喜欢一些，A有的他都有，然后比A更多，成本算起来更便宜，当然这个成本不是我们考虑的重点，几千一万的差额还是承担得起的。
原本以为就这样选型定了，投票也投了，大家现在都同意用B了，我正准备跟B砍砍价，老大发话了，因为大家都是凭感觉选的，这样容易冲动，所以让我设计一个调查表格，从AB两家的品牌，成功案例，功能，适合性等来打分，最后谁打分高就选谁。 这样也比较慎重了，但我知道深层原因不是这样。
不管我做哪个项目，不管支付哪笔费用，我从来没想过私自去占任何便宜，AB两家听说我们这周订，都要许诺，我一一拒绝，我穷但从不在意这种财，也许职业使然，以前做采购成本控制时，换过很多供应商，供应商为了能做到订单，不断的许诺，我只有一个要求，降价，在质量同等下，把要给我的降到价格上，价格品质才是唯一的标准。当然，常说不背叛是因为砝码不够，没试过如果人家给几百万，会不会改变职业原则，但至少曾经，目前的职位，没有几百万的诱惑，所以我觉得还是纯洁的安心。做ERP，看的是软件本身，功能及实施顾问。我自己偏向选B，对财务部份来说都是一样，但我是做整个ERP，不光是财务，肯定要想到全部模块。并且A的顾问什么都承诺，然后让人感觉只要一签合同，肯定什么都做那种，顾问对整个实施非常重要，我对A的顾问那种姿态不感冒。
5/21木然状态
经过了高新,经过了ERP选型,我发现我所做的并不一定符合老总们的需要.高新明明一样的结果,为公司节约了钱却不但没有增加我的绩效,反而可能把自己推到对立的一面.ERP后面做了个评估表,结果还选原来我倾向那家,周末另一家又打电话来说要演示,就是说另外老总要给他们再一次机会,价格也可以做到我们选那家一样.
我觉得无聊透顶,如果直接向老板汇报,没一个老板会对帮他COST DOWN的人有意见吧.结果反复的确定,又要表现民主,为什么要浪费那么多大家的时间,推动整个项目的延后. 这个月会计又请假,新整了一个以前的仓管上来做财务,有跟没有一样,什么基础都没有,我不如不要这个人.
我对工作开始失望,没有什么激情做事,一直犹豫不决的MBA今天终于报名了,为什么要等,原本以为今年为公司多奉献一点,为家里多留一点时间,但发现时间就这么浪费了.工作的木然让我下定了决心.第一天去上课,才发现这么多人上进好学,教室坐满了人,都是差不多大的,人家时时都在进步,而我还自以为是的满足于现状,好在我已经开始.
2011/6/08 ERP第一道难题
原来公司零件都有编码,其它所有产品都无编码,现在首要完成的是编码问题,副总大人自己做了一套编码规则,分得很细很全,虽然我觉得实用性不大,但我自身对产品的不懂,也列不出更好的编码方式.并且公司这套编码规则是同事们花了较长时间才讨论出的模型,又是副总主导,看样子是不能改变.
接下来新规则还缺失了部份,需要等副总搞定,这个怎么催都是一个拖拉的人,并且拖了后会邮件说自己拖了,不好意思之类的,但结果决不会改变.反过来会问我怎么这个进度这么慢,怎么不天天盯着他要之类的,最BS的人之一.
等他规则做完了,要把原来的零件总表全部一个个按新规则更新编码,有部份已经采用新规则,但都得检查,2千多种零件,只有一个做BOM的人来搞,半个月都搞不完,这个人还不是专门做BOM,主要是管测试维修,顺便做BOM.这样下来肯定完成不了
除了零件总表还有成品,其它无编码的配件,包材等,这部份是从0开始.然后让仓库来做,虽然对产品熟悉,但我研究了下新规则,好多参数肯定是需要问专业的技术人,采购才懂的.这个部份又是一个待定项. 就编码问题,我没有可以调动的人员,副总老人家说不急.而我做事一向是做一件就负责一件,我很急,我至少要看到一个可行的排期.
昨天就此写了一下午邮件,希望得以支持及调配,到今天没有任何反馈,不知能还是不能,我建议为此开个会,副总说暂时不用开.
虽然我负责整个ERP,但我只管财务部,别的部门经理是托人情去找人来做事,而不是应当来做,我没有这个调配资源的权限,又要按时按质的去完成任务,所以很多时候都累死累活的在做,偏偏我不是那种做表面功夫的人,蒙头干活,凡事抱着不害人的想法,反过来,被人挡一道,还没人家闲的得到认可.心中郁闷开始升级.
以下是引用玉姣龙在2011-5-31 16:22:00的发言： 我行，你对公司的事太认真了。
其实很多时候，前一分钟我们还认为老板把我们当知己，下一分钟已是任人鱼肉了。
最近深有体会,经过反复思考,我报了MBA,工作可以是我的重点,但有些公司不一定是.不在把全部的时间花在公司上,也为自己随时可以不任人鱼肉做准备.值得付出的付出是一种享受,当已经觉得不值时是一种劳累.
虽然一直自信可以做好工作,但我深刻的认识到,并不是你能做好工作,你就适合在某个公司,某个职位.
比如我现在,我估计经理人们可能希望我的工作分成两部份,对他们有帮助的就做得非常好,减轻他们负担.对他们有损的,就马虎混过去,帮着一起蒙.
而我对任何到我手的工作,我只会对事件分析,而不是因人改变.
2011/6/08 同事间的郁闷
同事之间的相处,要说真正算得上朋友应是比较少的吧,虽然看起来像.当遇到不是你就是我的时候,大多数同事都会选择有利于自己的部份.我自认是个坦诚的人,我不会害别人,但也不会傻到不保护自己.被讨论说我资金没按排好,采购列出了上月的数据,看样子有备而来,平时跟采购关系不错,早上还在问我会上讨论什么,假装说他自己什么都没做,就按上月的总结讲.然后群邮的邮件故意不抄送给我,按要求是要给我的.等大家开会的时候,直接提出来,因为我没有这方面的准备,所以一时只能凭记忆去论主证他的观点,一个有备,一个无备,显然我是处在下风的,如果早上的邮件我看到了,会针对他的提问去做财务说明.而正因为没看到,并且早上还专门电话问我,感觉要我故意忽略这个问题一样.
我不害人,我也不会想着别人会害我,同事罢了.不过世界的理论,很多人的成功就是要建立在别人的失败之下的.所以不可否认,这种现像无法避免,只能自己凡事了然于心.
事情很小,对任何KPI都没有影响,但小事让我想起每次董事会.我只负责财务报告部份,所有财务的业绩就在一张报告上,其它事做得好与不好,董事们不会知道,全都在于经理人们的评论.而对一个人的评论想好要找出资料,很多人认同,但要说坏,随便一个可忽略的错误即可达成.
在工作上,我不长于内外方圆,也不长于表达,也不长于用更全的方式展现,总是一副我完成了,我管谁承不承认,总是觉得你不认可,我又不是找不着地方,这样的心态就是等着别人去看,等着别人去发现,等着别人去考查我的尽职尽责,而有的人完全可以把报告写得跟实际两种境地,报告天花乱窜,BS这样的人,但还得学习.适应社会才是最实际的做法. 网友回复：“在工作上,我不长于内外方圆,也不长于表达,也不长于用更全的方式展现,总是一副我完成了,我管谁承不承认,总是觉得你不认可,我又不是找不着地方,这样的心态就是等着别人去看,等着别人去发现,等着别人去考查我的尽职尽责,而有的人完全可以把报告写得跟实际两种境地,报告天花乱窜,BS这样的人,但还得学习.适应社会才是最实际的做法.”
我心前也是这种心态，不会表达不会在领导面前为自己请功，总觉得工作做了就行了，老板应该知道的，大家的眼睛都是雪亮的，所以从来不去领导前表功，在我离开呆了六年的公司后，我才开始反思自己的想法和做法，就是你很能干但不会表达的结果就是，你就是一头老黄牛，干活任劳任怨，报酬自然就是随人“赏”。记得原来的一个同事，虽然只在公司干了半年，虽然我原来不大认同他的做法，可他的做法确实很凑效，他能用两页纸的话来说他三个月试用期的工作，虽然我们认为那封信上套话居多也看不出干了什么具体事，可老板却很欣赏这种很能为自己表功的人。所以只干活不会表功就只落个“能干”的名声而已，损失的还是自己的利益。
6/19杂事
从我决定报读MBA,我就已经对公司失去了激情,离开只是早晚的事,想通了就看淡了.当然我还是要尽职尽责的把ERP完成,搞好本职工作,直到走的一天.或许回顾起来,我也做错了很多事,凡事总是要去体验.我已经完全把上ERP当做自己做项目的一个经验在做,每天盯着这个,看着那个,目前还算盯得动,难题也是一步步在解决.人其实很奇怪的,一旦内心的想法变了,很多事就看淡了,很多关系也不用在意了.比如采购对我的付款安排有意见,总认为我付得慢.放在以往,我还会对他讲讲公司大约的资金状况,为什么要这么做,难处在哪,现在,我已经不打算踩她,爱怎么地怎么地,我就这么安排.我不需要依求着你,得你好评,我只求对得起公司,凡事站在公司的角度.谁多赚了,谁占便宜了,与我何关,心已远去.
7/28 盘点
为了上ERP，把半盘点移到了7月份。每年盘点都感觉非常无力，形式远高于实质，在半汇报时发现库存跳跃的增长，一到仓库就是一个乱字，特别是成品仓。并且上月开始，成品仓归财务管，然后开始经常进仓库，发现实物经常东一点西一点，帐实不符，描述不清，版本混乱，状态不明。每月会计与仓库都在对帐，对的真是帐啊，帐上半片都要争来争去，但实际上成品，可不可利用，要不要清理。。。一点建议的东西都没有。作为仓库，帐实相符是基本，但每个月两个人核对，却还是一堆问题，盘点的作用和意义在哪里。我决定以后一年盘一次，盘一次清一次呆滞报废，不在一年盘两次。
说回这次盘点，仓库划在我名下，老大的理由还是因为在那边管不好，要由我去搞，MD，搞不好的都给我，就是欺负做事的。说归说，行动还是要做。看着半的数据，看着仓库日报表的无参考性，我这月开始着手搞仓库，先把仓库一堆不要，报废的，长期存放的全部拖出来一一确认清理，花了我跟老大一周的时间，每天都要挤两小时搞库存确认，然后开始盘点，成品由我亲自盘，把货架分类，东西集在一起，把版本区分，不良的拿出来找人确认，一个小小的仓库，盘了两天，发现数据之差。最后，还要我来归类描述，成品盘点数量，要转入报废的。。。，完完全全一个仓管的角色，偏偏仓管是一个慢性子的人，什么事你让他做，都会比你预计的要晚半天，并且经常都是等着你叫往东才往东，头痛的要死，为什么这么累，就找不到一个好用的人。手把手的教，自己的事天天晚上加班做，什么都要做好例子才会参照。
7/28 忙碌
6月末开始搞半汇报，直到7月10号结束，每天都是在数据堆中求证，然后图表，列举。好不容易董事会开完了，库存周转的计划就提上日程，接着开始着手搞仓库，直到现在，还在进行中，还有盘点后的事情未搞。仓库搞完，8月就来了，上月的财报分析又要用上几天。做完了ERP就开始占重头了。
算来算去，就没一天闲的，我不喜欢混日子的生活，虽然心中已经决定，或许将会离去，但我在就得做。我总是抱着历练自己的态度，去哪里不都得历练吗，在这里练好了，下次换个东家就不用再经历了，这一路总是要过的。我心态还是在平和中，只是忙碌让学习的时间更少了，除了每周末坚持上课，真找不出什么时间学习。
今年的暑假，也没空带儿子出游，有时自问，MS太专注了，还是对着一个并不打算呆几十年的企业。每天带儿子去公司，但并没时间跟他玩，教他学习，他觉得无聊之极。
2011/8/4 放空
此刻我坐在网吧，上次在网吧应是七八年前的事了。周一请了假，把自己扔在了一个陌生的环境中，什么也不做，什么也不想，没有过问工作，周一中餐邮件交待了一下，下午就买票出来了。这些天并没有认真去想任何事，不想思考，只要放空自己，无端由的对任何事看不顺眼，无由的犯错。上周五我去别人家吃饭回来，想着顺路去油，结果走过头了，怎么也上不辅道，这条路我天天走，并且我已经这样搞过一次，这么白痴的错误让我发狂。我已经半个月都是带儿子吃面点王，没有一点心情。儿子去夏令营那几天，原本想好好约朋友FB，结果碰上大盘点，每天加班搞仓库，身心俱累。
我发现越来越病态，由此我突然想着放空自己，把儿子送回老家，让他可以吃点地道的土菜，至少我也不到于内疚。我也放空下来，什么都不想。
今天要回去了，还是禁不住在网上问了下公司的情况，发现库存还在我走时的状态，我开始上火，慢慢平静，我在等车，我在网吧，我在学会放松，没有什么大不了的。明天回去接着又是无尽的加班，因为要拉下这么几天的工作都要补上，报表还必须在周末做完，不过我已经不担心了，真的没什么。
学会调整自己，学会放空自己，在一个陌生的地方可以找到真实的自己。没有期望就没有失望，我想我会有一个全新的精神理念。
2011/9/13
ERP按步就班的进行着，其实还有很多不顺，好在选了个不错的顾问，耐心又比较肯帮我。我的软件没花多少钱，但得到了全程的服务，我很欣慰。一切的都成为过去，不管调配还是资源，不管争论还是强制，ERP已经不是我的重点了，虽然还没完全成功，但我相信只要努力坚持做下去，不出半年会真正得到回报，只是那年那月，不知我还在不在公司。 最近公司发生了一件严重的帐实不符事件，经手人不是我，但我过了一年才发现，所以我汇报后连带承担责任，可能会开掉相关责任人，但为了避免后患，我得全部重查，每个科目，每个帐实，所以8月份的董事会延到9月末，我也懒下来，到今天还没开始去查这些成年烂帐。心中失落，不满，烦燥填满了我脑子。
我一直在付出，在努力尽职的工作，但得不到相应的认同，却还继续，以前也就算了，反正闲着也闲着，我总抱着做民多也累不死人，但现在不同，我MBA要考试，儿子也需要辅导，我没有时间在做些没有成就的努力，心懒了，眼前什么才是我的重点，考试比工作对我重要，因为此工作已不是我所爱，但工作总是不断的新增和，没有停息，总觉得做不完的事，时常都在加班，到头一清理，做完的没有几样能得到认可，在做的当时却是不得不做，非常重要的事。
郁闷到想离开，离开却又不能随心所欲的走，责任感要求我必须完成这个麻烦的查帐，ERP后才能选择离开。留下来，没有成就感却如此劳心劳力，不甘无赖，责任也是我自己限定的，我想做到的就是回家不要在工作了。 2010/9/13混乱的脑子
不是心里在担心上，就是想完全的脱离，我余下的只有逃避吗?刚来公司一堆乱麻，把他拔正，理顺，建好了工作模板，原本这些时候应每月只要COPY，再做点激情高深的工作，比如投资分析，市场定位，公司目标设定之类的，结果回头还停留在原地。我真的会因为别人的过错而放弃自己的努力吗，我舍不得，但真累了，不想争，不想抢。我有了新的目标，我有了新的精神追求，我认清了考试才是我本年的重点。可是怎么也做不到，公事就在公司做，回家不闻不问，这样那样的事塞得我烦了，却无能为力，只能在纠结中徘徊，我不缺少工作，我不担心新的挑战，但我不喜没有被认同，我所服务过的企业，都是念着我的好，都会时常拉上我参加公司活动，我在被认可中得到心灵的满足。。。。
10月10日 ERP进行时
ERP上线才知道给你增加无穷的工作量在哪里，每天都像救火队一样东窜西跳，每个人一有问题，就跑来问我怎么办，他们从来不会去想办法，不过转念一想，要他们会想办法，可能就不是助理了。忙碌的除了ERP我好像都没做什么，到下班一看，好像一天啥也没做出来，邮件都要跑到晚上去处理。ERP软件本身的问题，操作分工，与实际流程不符，需更改的流程，同一个流程因为急于完成可能让一会让这个做一会让另一个做，每个人的理解力又不同，就只想找理解力强的来做，容易沟通，但这样成了做得好，事就做得多，又没另给一份额外收益，不是每个人都只讲付出的。所以好多事我一急就自己跑去做。不断去按公司的需求更改ERP的流程，单据，规定各岗位的操作，然后不顺的时候又要马上更改，改完了又等不急找相应的人，就自己搞，事越做越多。盼着过国庆，想一次加班把他给清理透了，国庆来了，加了两天班，终于陪着仓库把库存数给搞成帐实相符了，但我知道金额还是个问题，金额别人对不了，好多要重估。又找了一天来把金额调整重估了，发现与财务帐又差了十来万，又不能不明不白的直接搞盘盈亏。还得又与财务帐对一次，这个到是分给会计去做了，但对结果不太放心。分公司的远程也要上线了，分公司没有培训，有问题让他们问相应的岗位操作，但就习惯来找我。为了不打消人家学习的积极性，我还得一个个回答。每天不知忙什么，一天就过去了。ERP财务数据还没开始，这两天把存货核对OK，才能转财务的数，不知又会出现什么新问题，又会延到什么时间才能完成，没有把握。一个单错了，要么返改，要么想一种办法去弥补，软件本身还有些不能实现的功能，所以9月ERP帐完成时间不可控，都觉得这个月又要在不尽的加班中度过。
作为一个ERP的主导人，我觉得自己做的不够好，1.急于完成任务，从而代人工作。对任务分配不清。2.学得快的分配的事越多，虽然我后面对做得好的申请到了奖金，但还是让他误会做得好就导致做得多。3.团队成员独立操作性不够好，没有安抚好团队情绪，让大家都觉得ERP只带来了麻烦，没有带来便利。
我觉得做得还OK的：1.以会议形式解决问题，会议形成记录群邮，时效性还算比较好。2，虽然有人抱怨，但多数比较配合。3.自己对ERP的最后数据有很完美的期望，所以不断的想优化数据的表现结果，不断的整改ERP的显示报表及单据。
过了10月，我相信才算真正进入ERP的使用阶段。但10月还得坚持做手工帐，财务报告等不了ERP，我喜欢时间控制，虽然做的不够好。意味着十月会计不能帮做ERP，整个ERP的财务部份，我得自己来做与核对。我不知道我这样的分配是不是对的，每次觉得总是事无具细的参与，按理会计都可以做完，偏这个时候他什么也做不了，我不做又谁来做，ERP我当做一个项目来做，可能是希望做好，所以总是喜欢关注，总是要亲手去做很多基础的工作，但愿月底可以结束这种状态。
10.10 会计离职
我的会计终于离职了，我暗地应高兴才对。最近几天，我看她如常工作，其实她也没那么烦人。她有她的优点，时间概念很强，你让他哪天完成，他基本可以搞定，积极性也还可以。只是做为财务，最重要的准确性却差了很远，工作中，什么才是重点，什么只是些辅助条件，这样想没有舍与不舍。
我自认为不是一个邪恶的人，有同情心。我与这会计最初也算是相处合拍吧，虽然我对他的工作能力极度郁闷，出于公司用人是不会轻易炒一个人的政策，加上他还有那么多乱七八的关系，我从没想过要让他走人。我不断的跟他设定我期望的目标，不断的教他，但他是个非常自我的人，就是他最讨烦别人说他不好，什么都要表扬他才行，所以相处以来，我从未在公开场合批评过他，但他不断的出错，让我非常不爽，又爱计较，占公司小便宜，爱混个加班费，我还不好不签字。慢慢的可能他也对我不爽。我看不惯那种无能又不自知，他可能也不喜欢我过于。。。不管怎么样，两人也就保持着表面的关系，除了请财务部吃饭，工作外我基本不与他有沟通的欲望。
最近查帐，发现一笔资产虚增，查出是几年前的错，但影响了股东的利益分配。我也非常自责，为什么去年没有查出来。这件事引起大家的不快，股东不爽，又要去折腾调整股份，我不爽，我为自己没有去查他期初数自责，直到上ERP才发现，会计不爽，让人查出错，还是以前的错还在计较，当我问他要资料查帐时，他与我黑白相对，为此让我非常郁闷，这事我又得给股东们一个结果，还必须得查。最后，事情结束，股东问我的意见，我就直接说了想换人，出人意外，这次他们居然同意了我的意见，就这样他被劝退了，我没有再给他机会，我也没有报复他，只是真的太累，总是在后面收垃圾，还需要REN受这种人，毕竟争吵不是件好事，要吵也要吵出水平来，粗暴的口角已经过时了。
我总结出来，做为下属，首先你得尊重你的上司，不管你有什么样的关系，只要他还是你上司一天，他就有可能把你搞平。其次，一定要认清真实的自己，专业不好，可以学，遇到无私愿意教你的人，要拿紧机会，不是每个人都愿意把自己的成果分享给你，学得到才是真正对自己受用的。最后，做人上司，需要好好学学管理知识，学点心理学，学会用人，要有让下属佩服的地方，不然很难得到真正的尊重。
2011.10.10 招人
会计离职的事，上面一直在讨论，并没给我确定的结果，所以我也不敢招人，其实他们不炒，我也不会跟一个会计过不去，而对工作不负责。不管怎么说，在国庆节前一天，才通知我，让会计走人。火急火忙的发布招聘。两天面试下来，有几句想说。 我挂的会计主管的需求，投简历的很多有十几年工作经验，看简历的最近工作都是财务经理之类，不知道为什么会设一个会计的职位，起码从薪水上都达不到要求，即便你不在意，用人单位也不敢录用你，终于理解什么叫合适的就是好的。
有的有十来年的经验，但一直做着会计。这样的简历让人觉得这个人没有成长，如果年青没有升职觉得还算正常，学习过程，基层生活，大家都是这么一步步走过来的，但做了有的十年还只是一名会计，招的人可能又有想法了，比如我，我认为这种情况有两类人：一类就是对专业真正爱好喜欢，然后长期钻研专业水平，这种人专业水平很高。一类就是水平太差，没有任何作为。
最后挑了七八份简历来面试，面试时我基本上问了差不多的问题。1，自我介绍，有的人觉得简历上有写，为什么要说一次，显得很白痴，其实不然，自我介绍就可以表达一个人的归纳概括水平，把一件事简明的讲出来，让大家都听明白，在工作中很重要。多数人重复照搬简历，没有重点。我下次应补充说只需要做一分钟自我介绍。 2.你认为最有成就的三件事：有讲做帐做得好，这点我个人认为这不算成就，做帐是你的本职工作，这样的吸引力不够，至少我不太关注这种成就，我认为这是必要条件，我要看的是附加值。有的讲税务没出过漏洞，后面我挑了两个人来复试，成就中有整顿仓库管理，有个成本控制
3.针对应聘者所谓的成就深入提问，可以知道成就的水分有多少。
4.出于礼节，我会介绍公司及职位情况，然后让应聘者提问，如果提问频繁问是否加班，工资福利这类我也不太喜欢，我会认为这种人太计较，其实我会给工资幅度给你，每个岗位进来的工资都基本设好，你能接受这个幅度就来，不能接受就不来，又什么好追问。
都没挑到特别中意的人，我有点不干心，不断刷新邮件，等着别人投简历，偏刚放完假，少有人投，体会了一把招聘跟应聘真的是在同一平面，并不是应聘的人才急于完成找工作这个事，招的人也急，最后又挑出来几个人，面试后比第一批还不中意，有一个我让他自我介绍，他回说简历上都写了，一看简历填的表格，写错了直接划线，明明有格子还写串行，工作基本两年换一次，工作了十来年，说话没有逻辑，别人让你回答，不管问的问题你觉得有多幼稚，我认为都应好好回答，每个面试的人自有他的审人方法，或许你不屑一顾，但别忘记，是他面试你，标准是他在定。
2011/10/11 新的会计过来，ERP启用，不想大小事都做，可看见的一两个月，很难，如果新人适应不强，那可能会更麻烦。老板说过很多次我不必那么劳累，可以再配个人给我，然后真搞了一个往来会计，但从仓库调上来的，根本不懂财务，你除了能让他帮你录下表格，你还能让他做什么。财务发出去的表，最后老板都不满意，要让我去设计，一急，我搞完就自己做完了，教完下次换一个要法，做出来的样子又不合意了。根本不会去思考人家需要看的是什么，怎么看才最直观。会计经常会导科目余额表，都不整理下丢给人家看，不知几个看得懂借贷的。这次知道了，下次换了数据，又不知要怎么归类，还是思考不够。
10.10项目管理
最近公司项目开的超多，一看帐上挂了N个，但一查发现有不同名是同个项，这个项的成本挂到另一个项，收入不配对，项目结案还有一堆资产存在。问会计就说前面的人单据没写清楚，问他有没去要求，说要求了没做，问他有没反馈，然后说反馈了也没用。遇到这样一个逻辑的人不知要怎么应对，反馈了没用，那你就自己解决吧，自己解决不了，那你就承担责任好了，担不了责任就要学会汇报。连我都不知道，又怎么去责问人家项目部的问题在哪，人家怎么没配合你。想想还是自己去核对吧，列了个项目流程，准备明天召集会议，想想这个好想有点跨权了，不要这么招遥，先管好ERP吧。最后只写了财务部关于项目核算的几点要求，以上ERP的名义，要求核对清理历史项目，对新开项目不按要求做会得什么样的结果。财务其实要管，真的很多事都可以管，你看项目管理乱，核算不清，可能导致成本不清，给客户报价不好，最后利润没赚到，所以项目的流程也很重要，研发成本控制，项目是否投资。。。真正的财务总监应是企业副总级上的人，而不只是一个财务经理，那样很多局限性，根本不可能有效的发展，除非公司的管理开放式。
2012/2/28 近况
23:05:00 既然拉下了 好长时间，就不准追溯过去。先记记我现在吧。
1.招会计：今年计划要换一份工作，希望有更大的平台，更广的业务，过年时想等MBA成绩出来，现在出来了，好像也没想好怎么去换。年前招的会计因为要带孩子，离职了。现在招人合适的很少，招人也一直拖着，我想招一个好点的，以便我走时可以顶替我，这样对公司也算负责，自己也不难做，但这样的人要价公司又不愿意给。招个只会做帐的，我怕带的很累，以后走还要等半天，我们公司一向有个传统，谁要走，都会留半天，如果真想走，这种留法也很烦人。
2.仓库：仓库今年划到我名下，财务部的KPI多了一个存货周转率，虽然比重不大，但还是觉得压力。存货的周转率不管用什么算法，最大影响在销售，财务能提供的也就是事后的数据分析，预警，控制，但一遇到市场的销售计划就很难有个准说。特别是见到订单，费力备好却半天不出货。仓库管理说简单也简单，帐实相符。说起作用却又不至这些，做得好的仓库，真的是可以节省很多资金。这一周我开始在仓库办公，为的是了解下仓库到底每天做些什么，要提高工作效率，要搞KPI，没法了。自己盯着，有时还帮他们，我需要知道仓库的工作内容，工作流程，工作效率，工作现状，然后据此来调整工作内容，提高工作效率，然后再设定些固定表格，让他们知道哪些属于异常，哪些属于重点需要按期报告。我没做过仓库，也是上ERP时发现很多仓库问题，就提了些意见，这到好，今年仓库就从物控划到财务部了。我自己也很矛盾，不想劳心劳力，但又想要是能把仓库整顺，存货管理好了，公司也就轻松多了。所以也没反对，就开始接手，现在还没什么好的思路，还在了解时期，主要会先了解，最终我要做成模板式的报告。我们没有仓库主管，别想着仓管能帮你注意异常，分析提醒，所以最笨的办法就是让他们填数即可。这样一来我自己又多了一事，目前到也没反感，权当学习了.
3.生产计划：每次库存的压力是报告的重点，我认为是计划与备货没有做得够，PMC觉得我们数据太粗放，没办法把计划做准。显然所需要的数据财务最全，所以我又被拉进计划的一部份，专门提供各种分析数据，并且要参与否定讨论备货及生产计划。经过年底的数据分析，真还是粗放，很多缺省的资料及信息，最重要的是市场预测准确度奇差，要不就客户回款影响。这个我其实也没啥信心能做好，好在有个同事比较强，我看他思路不错，他起头，我可以找些数据分析的角度，然后提供些他需要的资料。因为基础数据不足，工作量也比较大，估计上半年才有个像样的模式出来。
4.ERP：ERP目前来看，执行得还算OK，最近两个月我基本没怎么管，交给会计在做，还得非常感谢他的努力，虽然他来公司的时间不长，马上又要离职，但他的适应力非常好，跟我配合也很棒，导致我现在招人总与他相比，更难找到合适的。但ERP最大的问题就是成本核算，每个月异常频出，平时查成本，总没个准数，我正在协商顾问来解决，顾问讲的逻辑理论上是没错的，但有的操作是无效的，成了治标不治本的方案。像我们这种小企业，还是委外加工，成本核算非常简单，但每个月结帐都得算过几次，总还有个别成本奇怪。希望在Q1能解决
5.财务核算：由于要重新届定分公司的核算方法，所以要更改些科目及核算标准，还会把总公司管理费用的分摊标准做出来，计划每个月要按各分公司出报表，再出合并报表。有些核算项也要据实际做修改。这项工作完成得差不多了，不过要3月份董事会批准，这样下来，就要重改1，2月份的帐务及报表，想起来也有不少工作。
我上半年的重点会放在存货周转，仓库管理，项目管理，各部门KPI指标设定及数据提供。 这些我都还没有资料，现在也不知会些什么，也不知做成什么样，是否会做出个结果来，当然我也希望能与大家一起交流，这些部份对于我来说也是新的，需要学习，希望能学好。
我下半年计划辞职，本质来说我希望先找好下家，就不知下家愿不愿意等。到时看情况吧，做完半年汇报，我也算对公司有个完整的交待，把以上的大项如果理顺了，那我也算对招我进来的董事长负责了，我记得面试的时候他说，培育一个人要一年，真正能起作用要从第二年开始，就跑第二年就跑了，所以我坚持着，如果第一年算他对我的投资，那么第二年就算的我的回报了。找不好下家也好，暑假可以带孩子出游，不在意时间的长短，回来准备读MBA，再慢慢看工作。
2、28 关于用人
这两年，经济不景气，自然企业利润也不多，我前几天被老板莫名其妙的说我为什么不研究下后勤那么多人，到底他们做什么，是否工作饱和。说起来我的位置真是怪，每次一遇到公司什么事，在董事会看来，殾能跟我扯上点关系。只要是不好的，我是否都应都可以去改变。
话说回来，我在公司只是管财务，公司有行政有人事，为什么这种事要我去参与。好吧，从内控的角度，我应去，就当是成本控制，那我又有什么决定权呢，我能决定哪个部门不加人，哪些应减，应合并吗。再退一步，按老板的话说，你不能决定，你起码要提出来汇报，你起码要去关心，要去分析。但明显另一个老总负责的，我要越权去汇报吗?又说去年年终奖，也是老总算好给我执行的，我发放前才得知，跟出纳一样，只需准备钱，按要求发就好了。前几天又被大老板电话说，我为什么不提示，但我事实上都不知我有这个权利去决定谁的年终奖，老板又说了：你没权决定，但你有权提议。话说我最后一天才知道，话说这个一向我都没问过，不一向都是最高秘密吗。老板又说了：你就是董事会的眼睛，对你怎么有秘密呢。搞的我都不知道，为什么一有问题，我就如些重要呢。那天我边开车边接电话，居然打了几十分钟，在一个急转弯，才挂断。
又时我觉得我做人也很弱，权责也不清，董事会觉得我有些地方没及时处理好，这时他们会觉得我在公司就跟他们一样的地位，这能一样吗，我在公司就一小财务。我在老总面前，又可能会让他们觉得正事不管，什么事都还过一下，就年终奖的事，我回公司问了下老总。他不了了之，说曾经有个PPT在董事会讲过，反正我没收到没听到过，他也并不打算再发给我，关于人力配备的问题，我也就此咨询了下，然后他说他汇报就OK。
好在我现在真的很淡然，如果刚来之初估计又要几天不睡的在想了。淡然的心态可见对身体很重要。工作如生活，持着好心态吧，受批应不应该就当他浮云。
201025.15 高新
今年高新申请又掉到我头上，就跟去年上ERP一样，好像理所当然。ERP毕竟最终的数据都是财务要用，这几天研究了下，高新重点是在RD。自己去申请已然来不及，直接找了家中介，收费也算合理，就这么定下来，开始准备资料。RD都非常忙，但项目，PS都是RD写的，我又做不出来，只能不断的催，今天终于定下来一周内完成所有资料准备。我需要提供PS的产品，高新申请必须要的各种制度，请人完成审计。不知后面还有什么状况，要争取在6月份这批申报，老板又志在必得，现在只能边做边搞，今年只是偶尔晚上加班，周末也是能玩就玩，半年就过去了，什么也没搞，其实很浪费时间，但没法，感觉状况太差。现在马上加班又要开始了，国家高新，深圳高新我们都要申请，需要折腾些时间
5.15 风投
今年业务量下降，老板开始考虑找资金。近来带我谈了些业务，只是限于高新更紧急，暂时不能实施。据我了解，大约我要做的部份是财务规划，然后准备PPT路演，如果有更进一步讨论，还需要把PPT的内容更明细更实际的列出来。路演中财务部份起着很重要的作用，因为这是眼前的现实，这个还要学习，目前没什么概念。不过五月份都要搞高新，估计也没时间去学了，只是这个项目好像又吸引了我，又为留下来加了不少分。我有时都奇怪自己，到底是为赚钱工作，还是为接触新业务，我现在对新业务，大项目有狂热的追求。因为我们公司刚接触这类业务，肯定不可能那么快找到投资者或挂牌，那就意味着要不断准备，不准精细化，如果成功了，接下来几年可能又会追求创业板，或中小板，接下来又会有IPO。。。。不断的新事物总有不断吸引我的注意，每当我在去留之间，总有新鲜的事出来，不知应开心还是悲伤，所以去留我已经不去做计划，走到哪就算到哪。
2012年9月18
大环境影响，公司业绩比较差，要整的都整得差不多了，现在基本不用加班，所以一直没有继续来写，工作没有什么新意。现在就是经常看看缺钱怎么搞定，看下各部门KPI的完成反馈，项目评价无法实施下去，真的觉得没有什么可圈点的事做了。转眼12年就只有最后一季了，整理写完财务部的工作手册，做完年终结算，我的工作就差不多了。
但是我个人比加班还忙，每个周末要上课，现在英语的压力大过一切，何况我还指望短期内完成英语的跨跃。越是如此，越是焦虑。到底什么才是我们真正需要的，到底什么时候才可以驻足停留，觉得很烦乱。很想辞职一个人去个陌生的地方呆上一两个月，可是还要管孩子学习，太多的不能，随心所欲难求。
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