《PMC生产计划及物料控制》雷卫旭
计划管理课程系列
预测sop&PC协调new
PMC生产计划及物料控制
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主题：PMC生产计划及物料控制
主讲：雷卫旭
费用： 3800元/2天/1人
精益生产系列课程
PMC生产计划及物料控制——课程简介
【时间地点】2014年9月20-21深圳、9月25-26上海、11月27-28上海、
12月06-07深圳、12月20-21上海
【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。 【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学习费用】3800元/2天/1人(含资料费、午餐、茶点) 【承办单位】苏州新活力企管
【垂询热线】18912554177 【联系人】
王健
【电子邮箱】wangjian@xhlpx.com
课程背景
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程收益
建立制定完善的生产与物控运作体系 预测及制定合理的短、中、长期销售计划 对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
缩短生产周期,提高企业竞争力 完善降低物料损耗机制和停工待料协助公司建立产品工程数据 提高备料准确率, 锁定生产计划不
提升准时交货和降低库存成本30%
达成公司策略管理目标
主要适宜对象
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉(物流)/研发部门/PIE(工艺部)/IT部门
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PMC生产计划及物料控制——课程大纲
生产计划/物料交期控制PMC实操技法班
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单-- ----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败 銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理-------- 怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程-- 主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)
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銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management 缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据 周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
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产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring 物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management 扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析 上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析 物料短缺八大原因和七种预防对策 物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致 物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防/处理制度实例
3.2某公司物料工程更改流程分析
3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点
2完善配送中心数据
3配送方案的制定
4配送工具的合理配置
5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析 存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
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ABC控制法-- warehouse management 施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评 实践/活用所学五步骤
PMC生产计划及物料控制——讲师介绍
雷卫旭
教育背景
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十六年的生产/物料采购
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管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/200
9、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
主讲课程
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》
《生产计划与物料控制提升训练营》
《高效仓储管理与库存控制》 《销售计划预测》
授课风格
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路)，不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
授课经历
曾经讲授及辅导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想、南方电网、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟。云南红河集团、中集集团、粤电集团、大唐电力、通用电气(GE)、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机。中国电子科技集团(军工)、上海日立、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药。龙大食品集团、三一重工、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、柯尼卡美能、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、美泰玩具、恒安纸业(心相印)、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。
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PMC生产计划及物料控制——报名信息
我单位共
人确定报名参加 2014年
月
日在
举办的《PMC生产计划及物料控制》培训班。 单位名称: 地 址: 联系人姓名: 手 机: 部门/职务:
性 别: 电 话: E-mail:
参 会 学 员 信 息
姓 名
缴费方式 住宿要求
此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持!
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。 3.请参会学员准备一盒名片,以便学员间交流学习。 4.请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论。
性 别
职 位
手 机
会员ID
金 额
□ 转帐
□ 现金
(请选择 在□打√)
预定：双人房___间;单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空)
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(2天/12小时)
一、本课程培训的目的：
“计划又要改!你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!
随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
如何做好需求管理，获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力?
通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。
二、培训后的收益：
通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：
1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;
2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程;
3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织;
4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力;
5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率;
6、有效缩短生产周期，提高交期达成率;
7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算;
8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本;
9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平;
10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。
三、培训对象：
计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员
四、培训方式及特色：
(一)培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占45%
2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占20%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。
(二)课程特色
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定生产计划和物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
五、课程大纲：
主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题?
1、产能是凭经验估出来的;
2、生产计划达成率低;
3、紧急订单特别多;
4、排生产计划无依据，排程技巧不佳;
5、没有做物料计划;
6、欠料、断料频繁发生;
7、交期达成率很低;
8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估;
9、管理和员工执行力差，工作效率低„„ 第一部分：组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作
1、PMC工作定位与规划
2、PMC工作必备五条件
3、[案例分析]心?
4、优秀PMC成功的关键：(1)生存理念;(2)工作的条理性
5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁
6、PMC如何站在客户的角度把事做好?
7、PMC如何跨部门开展工作?
8、跨部门协作不良的原因
9、跨部门协作不良带来的后果
10、视频教学：沟通协调的技巧
11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言：
(1)谈谈您对本部分内容学习的体会和感想;
(2)今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践?并简说其思路。 第二部分：生产策略篇——现代生产管理创新思维 此案例您以为什么是您关注的重点?或者说您把什么做为您工作的重引言——竞争环境给企业带来的挑战： (1)多种少量——计划、执行难度加大 (2)货期短——跟单的压力越来越大 (3)质量高——既要保证货期又要保证质量 (4)价格低——要求降低成本
思考：是什么原因导致环境形势这么严骏?
1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响 (1)影响客户满意度的主要方面;
(2)企业的最终目的是什么?影响企业利润有哪些因素?
2、MTS(按库存生产) 的生产管理特点
3、MTO(按订单生产)的生产管理特点
4、精益生产管理理念及其指导作用
5、案例分析：现代订单型生产企业，生产计划人员怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧?如何面对跨行业的订单变更?
6、故事分享：所长和博士的故事。
7、现场讨论：小学毕业、初中未毕业——怎么做老板? 博士为什么老是为老板打工?从中你得到什么启示?
第三部分：生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更
1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动
2、销售预测方法
3、生产计划的内涵
4、生产计划的任务
5、生产计划的用途
6、生产计划的种类
7、制定生产计划的依据
8、生产计划的内容
9、生产计划看板管理
10、制定生产计划的基本原则
11、生产计划编制程序
12、月生产计划的拟定
13、实例分析：月生产计划的排定
14、日程计划追求的目标
15、日程计划拟定的技巧
16、实例分析：日生产计划的排定
17、现场讨论：生产例会的组织技巧--谁组织?谁参加?解决什么问题?相关部门如何配合?需准备什么会议资料?形成什么执行事项?前期确定的问题有无解决? 第四部分：生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析
1、什么是生产能力?
2、决定生产能力的步骤?
3、案例分析: (1)根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例 (2)根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例 (3)根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算
4、现场练习：
(1)某配件厂机器负荷分析练习。 (2)优先率的计算实例
第五部分：生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理
1、何谓生产异常?
2、如何掌握生产异常?
3、当出现生产异常时我们如何作出反应?
4、生产进度异常因应对策表
5、生产进度落后的措施
6、进度控制的类型
7、交期延误的原因探讨
8、交期延误的改善原则
9、交期延误的改善对策
10、生产进度的跟进技巧
11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图
12、现场讨论：(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(多品种小批量订单的生产计划如何编制?
13、分析：产销失调原因及对策?
14、专题展开：PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功 第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理
1、生产线平衡技巧与改善
2、企业平衡生产线范例
3、生产线改善前后平衡率的计算
4、生产统计与生产报表分析
5、生产系统关键绩效(KPI)
3)
6、目标管理与落实及绩效的评估
7、小组讨论：每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。 第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点
(一)供应和品质层面的系统管理
专题讨论1：如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?
1、培养供应商质量意识
(1)培养
2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”： (2)供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;
2、公司采购要明确采购标准;
3、供应商早期参与设计;
4、供应商资格认证
5、检验与测试
6、关口前移实施免检
7、供方商质量的持续改进
专题讨论2：如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束)，提供采购交期达成率?)
(二)物控层面的管理：
1、正确认识物料管理的5R
2、制定物料计划的目的
3、物料计划制定的依据
4、物料计划的核心内容
5、物料管理的工具-ABC法
6、常备性物料的需求计划
7、某公司：[月份物料需求计划表]范例
8、某公司：[周物料需求计划表]范例
9、专用性物料需求计划
10、
11、
12、
13、
14、
15、 某公司：[专用性物料需求计划表] 存量的设置与控制 物料交期跟催的方法技巧
课堂练习：(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决? 物料延误后应采取什么措施
现场讨论：(1)如何控制物料的消耗?(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?(3)老师点评。
(三)从库存控制层面进行管理：
1、库存的周转
(1)衡量一个企业运营好不好的四个指标 (2)库存的周转的两个指标及其计算 (3)加速库存周转的意义
2、库存管理
(1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点 (2)库存成本的构成——由两部分构成
(3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。
3、如何加速仓库物料周转
4、如何降低原材料库存 (1)供应商管理库存
(2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系 (3)共享的信息平台——用信息代替库存。
5、案例分享——西门子公司的VMI 第八部分：客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧
1、售前、售中、售后服务的技巧
2、思考三个问题：(1)如何确认客户所需样品?(2)何制定合理的报价?(3)如何接收客户正式订单?
3、补充说明：(1)如何进行订单评审?(2)如何处理口头订单?(3)如何签单(签约)，应注意哪里细节问题，规避风险?(4)当客户订单有变更时如何处理?
4、程序服务与个性化服务的特点及应用
5、客户投诉的价值
6、处理客户投诉的步骤：(1)让客户发泄，充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务 7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：(1)“移情法”解法”(4)“引导征询法”
(2)“三明治法”(3)：“谅
8、与客户沟通禁止法则
9、与客户沟通九句禁语
10、获取客户好感的六大法则
11、客户永远是对的
12、PMC要具备的基本礼仪：(1)坐车(2)接待(3)乘电梯(4)拜访(5)用餐(7)握手(8)穿着等
13、PMC的压力与情绪调控
14、视频教学：什么是真正的幸福和成就感
1-0 生产物料控制部组织架构及工作范围 1-1 部门作用
生产物料控制部为准时完成客户订单的生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划库存控制以及出货运输。 1-2 结构图：
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1-3 工作围
1-3-1 部门经理系统安排部门工作，负责与各部门沟通协调，管理和带动本部门做好各项工作。
1-3-2 生管组负责订单评审、订单生产分析、设计生产能力、制定生产计划以及生产进度跟催。
1-3-3 物控组负责建立客户订单物料需求计划、物料申购、确定物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。
1-3-4 仓库组负责工厂所有生产材料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商退补物料(品)跟进。 1-3-5 出货组负责出货、运输以及客退产品之跟进。
3-0 工作职责
生产物料控制部(简称PMC，以下同)分四个部分：生管、物控、仓库、出货。 3-1 PMC经理职责和权力：向董事总经理复命，并承担以下责任及权力。 3-1-1 主导订单评审、物料需求计划以及仓库存量的控制。
3-1-2 对公司生产发展趋势作预测，进行生产能力负荷评估，向董事总经理提交生产能力设计方案。
3-1-3 统筹安排整体部门事宜，建立部门管理程序和标准，督导完成部门任务。
3-1-4 审订和修改PMC部工作规范和管理制度。
3-1-5 督导生管、物控、仓库、出货按工作指引进行工作。内容包括PC生产计划安排和调整，与营业部的沟通，生产进度跟催;MC物料需求计划的建立，与采购部沟通订料事宜，物料进度跟催，物料领、补的控制;仓库材料和产品的接收、保管、发放，完善帐目、电脑数据等事务;出货组之出货、运输、客退产品之安排与跟进。 3-1-6 公司外部相关方的信息收集、处理和反馈;与香港营业部及采购部沟通;主持每周PMC部门例会，负责与其它相关部门信息沟通和协调。 3-1-7 检查和审核下属各组工作进度和工作绩效。内容包括设定下属的工作目标和进程， 追踪并进行定期工作绩效评估。
3-1-8 解决下属难以处理的异常事宜，并协调促进各组的配合与沟通，发挥团队作用。
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3-1-9 规划和设计PMC部发展计划并建立完善方案。 3-1-10 培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力，提高PMC部 门整体水平，为公司发展培养人力资源。 3-1-11 签发PMC部各级文件和单据。 3-1-12 严格遵守公司规章制度。
3-2 PMC文员工作岗位职责
3-2-1 每周及每月之第1个工作日从MRP系统导出上周或上月之库存物料数量及金额比较并Email报给相关人员。
3-2-2 协助部门经理统计整理月报及年终总结报告。
3-2-3 依据PC生产计划打印每周之《物料领用通知单》交部门经理审核。 3-2-4 根据年度部门预算协助部门经理控制本部门非生产性物料支出费用。 3-2-5 每日排期会议的会议记录并发行。
3-2-6 每周跟进新产品之进度(包括BOM、作业指导书签板、物料、生产计划等状况)。 3-2-7 协助部门经理跟进其它相关事务。 3-2-8 严格遵守公司规章制度。 3-3 生管(PC)
3-3-1 生管员工作岗位职责：
3-3-1-1 对生产订单进行分析，分类编排，根据生产能力和物料配置编排适合的生产计划下达生产部门及相关部门。
3-3-1-2 督促物料进度。
3-3-1-3 订单的更改和调配;生产异常情况调整;生产进度的跟催。 3-3-1-4 信息的收集、整理和反馈。 3-3-1-5 跟进出货员出货安排。
3-3-1-6 向部门经理呈报批示相关文件。 3-3-1-7 严格遵守公司规章制度。 3-3-2 作业流程
3-3-2-1 对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。
3-3-2-2 根据公司营业部订单审核，对所有订单按优先原则(交货日期、客户等级)进行排序及订单合并。
3-3-2-3 根据工程部提供的各型号产品标准工时，计算出订单的耗用时间，分段把一星期内交货、半月内交货、月交货的订单归类汇总耗用时
间。分段的订单按产品作业特点、客户归类，按出货时间排序，以利作业计划的统一安排。 3-3-2-4 把时间段的订单耗用时间同生产工段的正常作业时间对照，如订单耗用时间大于作 业时间，需增加工作时间或增加人员、设备及外发加工，以满足订单完成;无法完成订单知会营业部与客户沟通以达延期交货。如订单耗用时间小于正常工作时间，衡量后一星期交货订单，提前安排生产，达到订单耗用时间与正常作业时间之平衡。周时间段订单编为周生产计划，由部门经理审核后提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并提供给物控员参照制定物料需求计划。
3-3-2-5 根据物控员半月计划物料配置回复和总生产能力，协同生产部根据各生产线特点和瓶颈工序，利用优先安排原则，进行订单任务的分派，用甘特图表建立各生产线具体周作业计划。由部门经理审核后发放相关部门，物料控制员根据日程计划通知仓库备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。
3-3-2-6 新产品投产，生管员提前三天提醒工程部准备作业指导书，以便顺利生产。
3-3-2-7 接到营业部订单取消和更改，要立即对生产现状分析，并由物控员追查物料状况，由部门经理审核后回复营业部，落实调整计划方案。生管员变更通知单和调整生产计划通知生产部;物控员更改物料需求计划通知采购部，发料、退料计划通知仓库、生产部。
3-3-2-8 计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、材料配置异常以及生产 异常状况影响生产日程，生管员上报部门经理，知会相关部门(生产、工程、品管、采购)确定解决方案，计划调整方案经部门经理审核后，知会相应部门协同实施。
3-3-2-9 对生产计划的实施进行跟踪，通过生产部的生产日报表，了解设备、人员、材料运作状况和生产进度，建立生产进度跟催表;督促物料进度;参照QA批退报表和成品进仓单，督导出货安排。
3-3-2-10 收集和整理客户的外部有关产品信息，营业部、工程部、生产部、品管部等内部信息，呈部门经理核准后，《信息联络处理单》反馈文控中心，正常传递相关部门。 3-4 物控(MC)
3-4-1 物控员岗位职责：
3-4-1-1 对产品所用物料分析，建立物料管制方案。
3-4-1-2 对生产计划的物料进行粗需求的计算;参照仓库提供的库存记录，建立物料需求申请计划。
3-4-1-3 根据生管员提供的作业计划，督导物料跟催。
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3-4-1-4 协助部门经理每季度检讨和制订安全库存。
3-4-1-5 控制呆料发生，并针对呆料发生后提供有效处理方法供部门经理参考。 3-4-1-6 信息的收集、整理和反馈。 3-4-1-7 向部门经理汇报工作。 3-6-1-8 严格遵守公司规章制度。 3-4-2 作业流程
3-4-2-1 对工厂所有物料进行分析，把漆包线、硅钢片等贵重物料定为A类，作为重点控制 对象;电线、电子组件、五金件、塑料件、胶芯作为B类，定为次要重点;铭牌、胶纸、招纸、包装材料作为C类，归属一般管制。分析表呈报部门经理会同董事总经理、营运经理确定分类方案，规范制度进行执行。
3-4-2-2 对分类物料会同采购部分析，确定订单采购明细和存量管制明细及三个管制数据： 安全存量、订购点、经济订购量。
3-4-2-3 根据生管员提供的半月生产计划、月生产计划和工程部提供的BOM，计算物料半月、月的物料粗需求，参照仓库提供库存记录(现有库存+已订未入库数)，建立物料需求分析表。 根据物料订购方式列出申购物料明细，正式请购，由部门经理签署后通知采购部。 3-4-2-4 根据生管员拟定的日程作业计划制订备料和发料计划，由部门经理审批后下达相关 部门。 3-4-2-5 要定期对材料存量审核，建立材料使用差异表。 3-4-2-6 对生产部超领、补领物料进行控制。
3-4-2-7 收集、整理供应商外部有关物料信息及采购部、工程部、品管部、生产部等内部信息，呈部门经理核准后，《信息联络处理单》反馈文控中心，正常传递相关部门。
3-5 出货
3-5-1 PMC出货员岗位职责：
3-5-1-1 负责对产品出货的计划、时间、数量和运输方式的安排。
3-5-1-2 向部门经理汇报工作。 3-5-1-3 安排货车司机的日常工作。 3-5-1-4 严格遵守公司规章制度。 3-5-2 PMC出货员工作程序
3-5-2-1 根据客户订单确认表，做出货计划。并按出货日期的先后，做《标准+联合近期交货明细表》(7天内的出货情况表)每天早上9:00前发送给营运经理、生产、采购、船务、PMC等部门相关人员，以便其跟进生产情况。
3-5-2-2 根据营业部船务员的通知更改客户出货日期。
3-5-2-3 跟进生产：如果生产过程中出现异常状况，导致不能如期出货;或客户曾将交期提前令生产无法完成任务等情况，需第一时间通知营业部船务员，待其与客户联系后重新调整出货日期。
3-5-2-4 对于交付客户大陆工厂的产品，每天早上8:00前打印出货通知单并交成品仓备货，并将送货安排填写在《出货通知单》上交成品仓管员按货装车。
3-5-2-5 如出货当天需要交货的比较多、车辆安排紧张，而所送货物重量又超过3吨以上，可填写《外车申请表》交部门经理与营运经理批示后请运输公司协助送货。 QQ：136528678 3-5-2-6 对客户有要求送货时出具COC的，(如BEH、PHI、PRR、LNK等)在出货的前一天需将送货资料发送给品管部相关人员，通知其写好COC后交到成品仓与货一起送到客户处。
3-5-2-7 每日出货完毕后最迟于第二天上午12点前汇出《每日交货明细表》发送给相关部门。 3-5-2-8 接到营业部船务员通知有出香港或集中拖柜出国外的产品时，先与报关部确认可以报关后，做《进出口货物装箱单》以邮件方式通知品管、仓库等相关部门，同时通知报关员进行商检。
3-5-2-9 对出港车、装货柜的产品要提前一天与生产部确认生产完成时间;得到确实资料后即刻通知报关部可以按商检资料办理报关手续。报关前如出现客户临时更改交货日期等意外状况，要及时通知报关部。
3-5-2-10 出港车的产品需要打印DN单(一式四份)，做Packing List(一份)，跟港车交香港同事。
3-5-2-11 每天做好送货单的回收工作，凡是因为特殊原因而未及时签回公司的送货单，务必于三天内取回。可与客户协商请客户将送货单快递回公司或安排专车去客户处提取;需要安排专车去客户处提取时，要得到部门经理和营运经理批准;有困难时及时联络营业部船务员或部门经理协助处理。
3-5-2-12整理送货单：每张DN单分成两份，一份为蓝色、绿色交给香港会计部，一份为黄色交大陆报关部;每周三(每月第1个工作周周三须将上个月之送货单统一整理)将送货单整理后交香港同事带回HK会计部并同时交大陆报关部保存(同时附录“标准/联合送货单交香港明细表”)。
3-5-2-13 建立对延误出货次数的登记记录，根据记录做每月的《履行客户订单交期准确率(KPI指数)》月报表。 3-5-2-14 客户如有退货，必须征得营业部和品管部同意后方可从客户处将退货拉回;并根据客户要求确立补货日期、发出补退货通知给生产、品管等部门的相关人员。
3-5-2-15 根据营业部与工程的通知，及时将样板送到指定客户手中。 本文来自生管物控网
3-5-3 货车司机出货程序
3-5-3-1 司机每天早上上班后需检查车辆是否有异常，确认车辆无问题后到司机休息室等PMC出货员的出车通知。
3-5-3-2 做好送货单的保管工作：送货时需清点送货单并在《成品出货单回收记录表》上签名，送货单(包括样板送货单在内)均要求客户货仓签名盖章。第二日上午8：30前将送货单交成品仓仓管员。
3-5-3-3 货车司机送货需走高速公路时要先填写《司机出车走高速公路申请表》交部门经理和营运经理或以上级别人员批示同意后方可走高速路。(若在路途中，必须电话申请批准后，才能走高速)否则就自行承担高速费用。
3-5-3-4 司机送货到客户处如有问题不得擅自处理，必须立即电话通知营业部船务员或PMC 出货员，按其指示办事;否则司机必须承担由此而产生的相关责任
3-5-3-5 未接到PMC出货员的通知，不得擅自将客户要求退货的产品带回公司;如有违反， 该司机将受到解雇处理。 3-5-3-6 司机无货出车时，(如：做二保，修车，接送客人等)，需经PMC部经理、营运经理或以上人员签名后方可出车。
3-5-3-7 司机出车时须注意：不得利用公司车办理私人事务，或无故在路上停留;一经发现公司将做出相应处理。如因此而给公司造成经济损失，公司将要求其进行赔偿。 3-6 仓库
3-6-1 仓库主管工作职责和权力：仓库主管需向部门经理复命，并承担下列责任和权力。 3-6-1-1 负责仓库的全面工作，根据各分仓(成品仓、物料仓、危险仓等)不同工作范围， 执行部门制订的管理标准和管理计划;同时，每日检查各仓库的工作质量，要求下属照章办事，手续齐全，帐目清楚。
3-6-1-2 确认“仓库月结报表”呈递部门经理并抄送HK采购部，督导完成每年一次盘点工作。
PMC管理
3-6-1-3 负责督促管理好仓库所有来往帐单，跟进仓库物、帐、卡之一致性。
3-6-1-4 对物料、财物保管负主要责任，要求仓管员做好防火、防潮、防虫、防腐和除尘工作;物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。参照《纠正和预防控制程序》，《不合格品控制程序》，《标识与可追溯性控制程序》和《产品防护控制程序》。
3-6-1-5 培训仓库员工，包括物料贮存期限、进料、发料、补料之正规手续及物料先进先出规章，并督促执行和完成“5S”规定、仓库分区、分类贮存及仓库相关规章要求。 3-6-1-6 负责督促仓库仪器、设备的维护保养(参照《生产设备维护与保养控制程序》)。
3-6-1-7 保持同部门内各组的协调与沟通，并组织每周本组人员例会，总结仓库工作情况并上报部门经理。
3-6-1-8 确保物品收发无误，并每月及时处理呆料、滞料。
3-6-1-9 内部相关信息收集整理，经部门经理核准后反馈文控中心，传递相关部门。 3-6-1-10 严格遵守公司规章制度。 3-6-2 仓库文员 / 收货员岗位职责：
3-6-2-1 熟悉各种物品和本组的整体运作，配合仓库主管工作。 3-6-2-2 必须及时将检验合格的物品收发数据输入电脑。
3-6-2-3 对库存物品做好月报表的电脑统计打印工作，并于每月3号前完成，经仓库主管确认后交部门经理审批交相关部门及香港采购部。
3-6-2-4 不定期地核对各种物品的电脑、帐本、物料管制卡数据及实物数据，确保帐物一致。 3-6-2-5 存放并管理好生产工具和设备仪器。 3-6-2-6 准确及时地传达部门最新要求，做好文件管理工作。参照《质量文件控制程序》、《质量记录控制程序》。
3-6-2-7 所有不合格物料，应及时通知物控员和采购部联系相关供应商必须于3天内收回，并按物料的紧急优先序要求供应商补回退料。如供应商未按期限收回，应及时报告主管协助处理。
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3-6-2-8 严格遵守公司规章制度。 3-6-3 物料仓仓管员岗位职责：
3-6-3-1 服从仓库主管安排，做好物料仓管理工作。
3-6-3-2 依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、电脑编号、数量、供应商)，确保采购单内容与实物相符合，经核对无误的物品摆放在待验区;若有异常情况，及时汇报仓库主管。(物料进仓前须加贴彩色label)
3-6-3-3 存放、管理经品管部检验合格的各类物料，包括每生产批次所退多余物料和来自供应商的补退货物料。要求标识完好无损，摆放有条理并特别注意同种物料的新、旧区别。
3-6-3-4 严格执行领料、退料、补料规定，手续齐全，帐目清楚(具体详见本指引领料、退 料、补料作业流程)。
3-6-3-5 依照生产计划凭“物料领用通知单”提前3天发放生产物料，遵循先进先出的原则。3-6-3-6 存放保管好各种物料，库存物料每年盘点一次，做好防潮、防鼠、防虫和除尘工作。 3-6-3-7 物料存放时间超过有效贮存期限(*见后注)或有其它不良现象，发放时须填写“物品 重检通知书”通知品管部重新检验，合格者方可出仓。注意物料外包装箱要有重检合格标识。(注)有效贮存期限：硅钢片、电子组件为6个月，其它物料为12个月。 3-6-3-8 对所有进出物料及时记录，确保账物相符。
3-6-6-9 物料进仓前须贴上代表不同月份的圆形彩色label(φ25mm)。
3-6-3-10所有不合格物料须及时记录，及时与物料仓沟通、协调，确保帐物相符;若发现异常情况及时向仓库主管反映，避免造成损失。 3-6-3-11 库存退料每月盘点一次。 3-6-4 退料仓仓管员岗位职责
3-6-4-1 服从仓库主管安排，做好退料仓管理工作。 3-6-4-2 管理各种不合格物料，帐物相符。
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3-6-4-3 按章办理所退的不良来料手续，核对物料名称、规格、供应商及数量，帐目清楚。 3-6-4-4 与供应商按章办理退(补)缺损(即来料不良或不足)物料并交仓库文员或收货员输入 电脑，及时填写“退货单”并与物料仓沟通，保证进出数目一致。 3-6-4-5 收料流程图
3-6-5 成品仓仓管员岗位职责
3-6-5-1 服从仓库主管安排，做好成品仓管理工作。
3-6-5-2 存放、管理经品管部检验合格的各种成品，成品入仓时，按“成品转移单”核对生产编号、产品编号和数量，签收生产车间“成品付仓单”并在仓库的该份单上作相应记录。要求分类放置，整齐有序。
3-6-5-3 成品交付务必遵循先进先出原则，箱头周期与实物保持一致。
3-6-5-3-1 国内交货，由出货员派车送货，并确保产品在运输途中的质量相对稳定。 3-6-5-4 各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐物相符。
3-6-5-5 每天根据PMC出货员打印的送货单备货，并根据《出车通知单》安排搬运工按货单上的客户及送货数量装车并交送货单于司机(同时要求司机在“成品出货单回收记录表”上签收)。
3-6-5-6 当司机签回送货单后，务必将送货单于送货的第二天上午10：00前交PMC出货员核对并在“成品出货单回收记录表”上签收，将已经签收的“成品出货单回收记录单”归档存查。
3-6-5-7 根据《进出口货物装箱单》做好港车，吨车的出货准备;向PMC出货员汇报产品入仓情况。港车、吨车到位后将相应资料(如DN单，入仓纸、托运单等)交与司机。 copyright www.sgwk.info
3-6-5-8 将每日成品入仓、出仓情况登记在《成品收付明细表》上，以便日后相关部门查证产品入仓，出仓情况。
3-6-5-9 根据PMC出货员提供的交期，对于存仓时间超过2个月需要出货的产品，接到营业部订单时当日由生管员知会成品仓管员填写《物品重检通知书》，要求QA按照检验标准重检，并在出货前十个工作日再次填写《物品重检通知书》通知品管部QA检验产品外观，合格后方可出仓出货;针对2个月内的仓存成品则只需在出货前十个工作日填写《物品重检通知书》通知品管部QA按检验标准检验，合格后方可出仓出货;如产品重检不合格，须通知 PMC出货员跟进返工情况。
3-6-5-10 按公司要求处理库存成品，发现异常情况及时向仓库主管反映，以便及时处理。 3-6-5-11 存放、管理经检验合格的半成品，记录并标识。 3-6-5-12 存仓半成品及成品每年须盘点一次。 3-6-5-13 严格遵守公司规章制 一月份---橙色
七月份---白色 二月份---黄色
八月份---棕色 三月份---蓝色
九月份---紫色 四月份---绿色
十月份---荧光橙 五月份---灰色
十一月份---荧光黄
六月份---粉红色
十二月份---荧光绿 3-6-6 搬运工岗位职责
3-6-6-1 服从仓库主管和安排，做好搬运工作。 3-6-6-2 协助各仓管员对仓库进行“5S”维护。
3-6-6-3 物品进出和成品装卸要有序不乱，按要求搬放，确保物品和人身安全。 3-6-6-4 注意安全生产，搬放物品不能阻塞消防通道。
3-6-6-5 上班时间不准大声喧哗，没有搬货时应在指定地点待命。 3-6-6-6 外勤出车送货时配合司机完成送货任务。 3-6-6-7 严格遵守公司规章制度。 3-6-7 碎料工
3-6-7-1 对塑胶车间之水口料进行分类标识，并称好重量，用袋子装好。 3-6-7-2 等到一定数量后一起分批分类进行粉碎。
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3-6-7-3 上岗前接受操作培训、定期对碎料机器进行保养，保持碎料房“5S”工作。 3-6-7-4 在工作闲时协助仓库进行清理和“5S”等工作。 3-6-7-5 严格遵守公司规章制度。
3-6-8 发料作业流程
3-6-8-1 生产计划领料应持“物料领用通知单”，由发放人员及经手人员分别记录并签名。 仓管员根据“物料领用通知单”收发数据汇总记录于“生产物料领用单”上，以此作为材料成本核算凭证。
3-6-8-2 非生产用料(包括作样板、做试验等)凭“工具物料领用单”领取。
3-6-8-3 发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格(特别是那些规格相近、外表相似的物料)，确保发料无误、领料正确;若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报仓库主管。
3-6-9 退料(包括来料不良、生产批多余物料和损耗物料)作业流程
3-6-9-1 凡生产线上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装箱上写明物料名称、 规格、电脑编号、不良原因、数量、退料日期，由IQC确认方可入库。
3-6-9-2 凡生产线退多余物料，应在外包箱上写明名称、规格、电脑编号、数量、订单编号， 退料单由IQC确认方可入库。 QQ：136528678
3-6-9-3 凡属损耗所退物料，由生产线责任人在外包装箱上写明物料名称、规格、电脑编号、 数量和责任人，同时由经手人和发料人在“ 物料损耗记录表”上记录并签名确认。
3-6-9-4 所有经IQC认可的不合格物料，须及时摆放到退料仓;合格物料分类存放物料仓，确保标识无损;属损耗物料应及时入废料仓。 3-6-9-5 不合格物料由退料仓仓管员填写四联“退货单”写明物料名称、规格、不良原因、 数量、供应商等内容，并由IQC检查无误签名生效，同时在外装箱上盖红色“REJECT”印章。 3-6-9-6 四联退货单中，一联交HK采购部，一联交供应商，一联仓库留底，一联交部门物控员人员跟踪退、补情况。
3-6-9-7 各种退料，应按不同型号、规格、供应商分类包装，不可混杂(包括外包装箱)。
补料作业流程
3-6-9-8 凡超领、补领物料须经MC或部门经理批示后，才予以发放。 3-6-9-10 退补流程图
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补料作业流程 3-6-9-8 凡超领、补领物料须经MC或部门经理批示后，才予以发放。 3-6-9-10 退补流程图
3-6-10 仓库储存要点
3-6-10-1 仓库物料和成品 储存区域要分待处理区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天保持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。常温0-38℃，相对湿度35%~90%，对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出;物料上下叠放要上小下大、上轻下重;另易受潮物料应放货架和卡板;呆料须分开存放，以及注意消防安全。 3-6-10-2 仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。保存期满产品应及时通知IQC重检，如有变质，需书面呈报部门经理。
3-6-10-3所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡;不同物料，进厂后有明显标识;贵重物品要特别保管;推行5S活动。
4-0 参考文件： 运作控制程序 信息沟通控制程序 人力资源控制程序 工程部工作指引 生产部工作指引 品管部工作指引 采购部工作指引 营业部工作指引 产品防护控制程序 质量记录控制程序
生产设备维护与保养控制程序 质量文件控制程序
标识与可追溯性控制程序 不合格品控制程序 纠正和预防控制程序
5-0 参考记录： 生产计划序列表 瓶颈工序统计表 生产单位作业计划表 生产进度跟催表 生产能力分析表 变更通知单 物料领用通知单 生产物料领用单 补料单 请购单 物料跟催表
信息联络处理单 内容来自生管物控网 工具物料领用单 退货单
物料收付记录表 仓库月结报表 成品付仓单 成品收付明细表 物品重检通知书
单选题
1. 关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确
2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定
3.关于物料的备料，下列说法正确的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确
4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理
5.下列哪项是VMI的优势 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是
6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理
7.物料管理部门的统筹作用体现在 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确
8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量
9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回答：正确
1. A
2. B 任务导向PQCD SME
3. C
4. D 管理要求以上都不是
10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化
11.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 组成物料包管物料采购物料跟催物料
12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息 回答：错误
1. A
2. B
3. C
4. D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是
13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确
14.精益采购的极限目标是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题
15.精益采购中最重要的方式是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.D 准时化采购委托保管寄售以上都不是
开课时间：
2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日广州万事达酒店-------------------------
《PMC生产计划与物料控制》课程纲要 (李庆远主讲)
● 前 言:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
● 培训能量：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系、提升准时交货和降低库存成本;
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标;
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析;
并建立完善产品数据机制，协助公司建立产品工程数据;
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅;
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工待料工时;
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力● 相关认证(可选)
资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) >国际国内双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/网上查询)
2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片!
3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。
● 课程大纲：
一、生产的本质
1、生产管理人员的主要工作职责
2、生产管理的范畴
3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调
4、销售与生产运作流程图
5、产销协调方式
6、销售计划、生产计划、出货计划的协调
7、综合性产销计划表
8、定期产销协调会议制度
9、日常产销工作链接流程图
10、案例分析
二、生产计划的内涵
1、生产计划的任务
2、生产计划的用途
3、生产计划的种类
4、生产计划的内容
5、生产计划应满足的条件
6、生产计划的标准
7、途程计划
8、途程计划的内容
9、途程计划的要点
10、途程计划的编制
11、案例分析
三、生产能力的掌握
1、负荷计划
2、负荷计划的目的和标准
3、负荷计划的要点
4、生产能力不足时的对策
5、案例
6、负荷计划步骤
7、案例分析
四、个别订货生产型生产计划
1、个别订货生产与预估生产的比较
2、各生产相关计划要点
3、个别订货生产计划程序
4、生产计划内容及订立依据
5、销售别、产品别生产计划表
6、月份生产计划表
7、生产日程表
8、日程计划
9、生产日程计划架构
10、生产日程计划体系
11、日程计划拟定
12、日程计划实施步骤
13、影响日程计划的因素
14、案例分析
五、计划生产型的系统构成
1、生产计划程序
2、生产计划量的确定
3、月份生产计划的拟定
4、案例：月份生产计划表
5、日程计划追求的目标
6、日程计划拟定的考量点
7、日程计划的类型
8、日程计划的拟定要点
9、基准日程—日程计划的标准
10、基准日程表
11、案例分析
六、滚动生产计划的制订
1、游戏规则[合同评审表]
2、生产异常对策
3、生产异常的掌握
4、生产异常的反应
5、生产进度异常因应对策表
6、交期延误的原因探讨
7、交期延误的改善原则
8、交期延误的改善对策
9、交期作业及管制重点
10、推式控制系统与拉式控制系统
11、对生产管理指标的追求
12、生产绩效评估、分析指标
13、案例分析
七、企业物料管理的职能
1、企业物料管理的精髓
2、常备性物料的需求计划
3、月份物料需求计划表
4、周物料需求计划表
5、专用性物料需求计划
6、专用性物料需求计划表
7、BOM 表的分析与运用
8、做扼要型BOM 表
9、扼要零件表
10、扼要零件表的作用
11、做结构型零件表
12、结构型零件表
13、案例分析
八、采购与供应商管理在价值链中的作用
1、采购杠杆原理
2、成本分析表
3、采购进度控制
4、采购交货延迟检讨表
5、评核
6、外协厂商的审查基准
7、订货数量时间安排
8、准时化采购环境下的供需合作关系
9、双赢供应关系管理
10、案例分析
九、企业库存管理
1、库存管理通病
2、企业库存管理运作架构
3、采购、生产与仓储
4、ABC 管理法
5、A、B、C 分类特征
6、A、B、C 分类原则
7、库存掩盖问题
8、库存相关成本
9、案例分析
十、生产方式/物料需求计划(MRP)
1、JIT生产方式的要点
2、JIT和采购功能
3、JIT对供应商的影响
4、物料需求计划(MRP)
5、MRP在中小企业中的应用
6、MRP在实施中的问题
7、物料需求计划的运作方式(MRP)
8、案例分析
● 讲师介绍
李庆远 老师，毕业于美国纽约州立大学工商管理硕士，曾任职于广西金美集团化工公司副总经理、桂林公司总经理、飞亚精密工业公司厂务部经理、制造部经理，东聚电业有限公司扫描器厂制造部经理，广东领亚电子科技有限公司制造中心总经理等职，李老师从事企业管理工作二十年，担任过多个企业的中高级管理职位，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深的生产管理专家和讲师，尤其拥有丰富的生产管理和培训经验。自己在企业中推行过5S、QCC、TQM(TQC)、TPM、IE。JIT。提案改善活动等，还担任过ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委员会主任。近年于时代光华陆续录制了《PMC生产计划与物料控制》《5S与TPM实务》.《精益生产之JIT》 >〈工厂一线成本管控〉 《PDCA循环在工厂管理中的应用》等课程光盘，还著书《改善生产管理的利器——5S与TPM实务》出版发行。
李老师对现场管理有丰富的实践经验和独特的心得，课程中采用不同上课形式：讲演、小组研讨、个案分析、角色扮演、活动练习等多元化教学及实际演练与评鉴，让学员当场吸收实用经验，对于实际工作带来很大启发与助益。
李老师服务的客户有(包含但不限于)：
机械、汽车、摩托车及配件企业：五羊-本田摩托(广州)有限公司、广州广日专用汽车公司、东风日产乘用车公司(中日合资)、比亚迪公司、广西柳工机械股份、北京雷诺汽车配件厂、一汽马自达汽车销售公司、广州柴油机厂、广州文冲船厂有限责任公司、广州市第三公共汽车公司、深圳市宝安公共汽车公司
电子、电脑、手机及配件企业 ：东莞东聚电业有限公司、NEC-东金(厦门) 电子公司、深圳桑菲消费通信有限公司、联想集团惠州厂、北京市京东方集团有限公司、泰科电子东莞创宝达公司(美资)、安特工业/科技(惠州)公司
家用电器、电梯行业 ：格兰仕集团公司、美的集团中央空调事业部、广州市海尔公司、欧普照明(中山)公司、珠海飞利浦家庭电器有限公司、珠海格力电器有限公司、志高空调公司、步步高公司、无锡小天鹅洗衣机公司、珠海松下马达有限公司、广州松下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、珠海双喜集团、广州广日电梯工业有限公司
银行、人寿、金融. 税 政府机关 ：信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保
险上海公司、中国人寿广州公司、中国银行、中国工行贵州分行、中国建设银行、中国光大银行、深圳市地税局宝安分局、深圳市宝安区政府、深圳市组织部
钢铁、房地产、建筑、建材、装饰设计行业 ：深圳百仕达集团、深圳市天健集团、广东省长大公路工程有限公司、广州工程总承包集团有限公司、广州石油化工总厂建筑安装工程公司、广东省电力通信有限公司、广州水电二局、广东艺邦(星艺)有限公司(装修)、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华兴玻璃集团公司、吉事多卫浴公司(台资)
纺织、服装、鞋业行业 ：福州嘉达纺织公司、敏兴毛织(海丰) 有限公司、三星天津纺织公司(中韩合资)、北京顺美服装股份有限公司、宁波罗蒙集团股份有限公司、马克华菲(上海)业发展有限公司、广州麦克米伦皮具公司、浙江红蜻蜓集团有限公司
食品.饮料、医药、烟酒行业 ：李锦记广州公司、广州市天源公司、广州统一企业有限公司、南昌统一企业有限公司、广州风行牛奶有限公司、广东健力宝集团有限公司、河北小洋人生物科技发展有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、广州甘蔗糖业、上海市糖业烟酒公司、珠海麒麟统一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒厂、中国烟草总公司郑州培训中心、石家庄卷烟厂、厦门卷烟厂、昆明卷烟厂、广州侨光制药有限公司、深圳九新药业、深圳三九医药有限公司、南京医药合肥天星公司、兴达国际集团有限公司、柳州市铁路总医院、广州市儿童医院、深圳市水务公司;
化工、冶金、行业 ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、广东佛岗佳特金属有限公司、石化集团广州石油化工总厂、广州市延安油漆集团股份有限公司、广州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、广州化学试剂厂、广东利农康盛实业有限公司(农药)、湖南五强企业集团
服务行业：广州市友谊商店、深圳卡顿美容美发中心、福州美伦.华美达大饭店、广东南湖国际旅行社有限责 任公司
木业、家具、包装行业 ：佛山鸿裕木业公司、鸿运家具(东莞)公司、广州中宝包装制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市环球彩印纸盒有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广州厨房用具有限公司、联众(广州)不锈钢有限公司电力、石油、能源.矿业行业 ：郑州市供电局 (国营)、甘肃省电力公司、中国南方电网、中国南方电网广东公司、中国南方电网广西公司、广西电网调度中心、广东威恒输变电工程有限公司、广东省电力线路器材厂、广东俊溢电力工程有限公司、中国石油化工股份有限公司广州石油分公司、中海壳牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井测试中心、中石化西北局监督中心、中石化西北局塔河采油一厂、中原油田、广州市电车公司、杭州锅炉集团有限公司、广州劲马动力设备企业集团有限公司、福建天宝矿业集团公司、山东滨州光华生物能源公司、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源(苏州)公司(日资)
网络、电信、移动行业 ：腾讯QQ公司、中国移动黑龙江公司、中国移动江苏公司、中国移动海南公司、中国移动广东江门分公司、中国移动广东佛山分公司、中国移动广东中山分公司、中国移动广东东莞分公司、中国联通南京公司、上海市电信有限公司浦东电信局、广东省电信局、南京电信局、广东省电信佛山分公司、江苏省电信系统集成公司
航空.机场.港口.物流行业 ：上海虹桥机场、厦门国际航空港集团、上海东方远航物流公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。
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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等
参加费用：2800元/人 (包括资料费、午餐及上下午茶点等)
会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)
【课程背景】
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
(1)经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能;
(2)忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义;
(3)物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压;
(4)生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断;
(5)物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能;
(6)面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革;
(7)PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。
【课程目的】
在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。本课程结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。
【课程大纲】
第一篇：生产计划
第一部分：生产方式导论
1.按业务性质划分为三类生产方式
a.备货型生产(MTS)的特点
b.订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点
c.混合型生产(MTS+MTO)的特点
2.按批量大小分
a.大批量生产方式的特点
b.多品种小批量生产的特点
c.单件生产方式的特点
3.按时间延续性分
a.间断性生产方式特点
b.连续性生产方式特点
4.精益生产方式的特点
a.追求生产均衡化
b.追求生产的同步化
c.追求“一个流”生产
5.生产计划模式取决于生产方式
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构
1.制造管理与生产管理的职能分离
2.生产管理的职能定位及追求的目标
3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理)
4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程
5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作
6.规范的PMC组织结构分析案例
第三部分：主生产计划(MPS)运作
1.需求的确定流程，需求=预测+订单
2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础
3.合同评审关键管理因素
4.预测与产销计划
5.预测模式及实务预测方法
6.如何组织生产规划会议协调生产计划
7.主生产计划(MPS)周期滚动规则
8.主生产计划的作用
9.没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设
第四部分：主生产计划的编排
1.主生产计划编排流程及组织要求
2.主生产计划的基本形式
3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析
4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素
5.计划变更后的信息沟通流程
6.生产计划适用的基本表格形式
7.生产进度的控制方法
8.生产进度失控后的应对处理案例
9.如何应对插单和紧急订单案例
第二篇：物料需求规划与库存控制
第一部分:物料需求规划基本概念
1.MRP的基本原理及逻辑流程
2.BOM的基本形式和作用
3.毛需求与净需求的展算方式
4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别
5.何谓ATP量?ATP量作用是什么?
6.供应链(SCM)基本理念及操作案例
7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系
8.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
第二部分：物料需求计划的制定
1.通用性、常规性材料需求计划的制定
2.中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定
3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定
4.零件生产与外协加工生产计划的制定
5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制
6.物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则)
7.物料进度跟催
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例
集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法
第三部分：物料采购
1..实用的订购方法
a.固定订购批量法(Fixed Order Quantity)
b.经济订购批量法(EOQ法)
c.固定时订购法(Fixed Period Requirements)
d.净需求订购法(Lot For Lot)
e.复仓法与订购点法
2.库存的分类
3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析
4.物料在库天数分析和计算
5.库存积压资金的原因分析
6.降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法)
7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例
8.某工厂材料库存周转率分析案例
9.库存控制基本组织保障要求
第四部分：库存控制(Stock Control)
1.影响仓库高效运作的因素
2.仓库日常作业与注意点
3.有效处理呆滞料的途经
4.导致物料账实不符的因素及不良后果
5.循环盘点与定期盘点
6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法
【授课方式】案例分析+知识讲解+角色模拟+互动研讨+现场答疑
【适用对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员
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