中国商业银行经营绩效分析
摘要：商业银行在国民经济中的特殊地位使得其经营效率备受关注 ，特别是银行管理，盈利和风险控制方面的能力是银行管理者，投资者和市场监管方关注的焦点。文章从商业银行盈利能力和风险控制两方面设计指标体系，利用数据包络模型，对2008年到2012年国内14家大型商业银行进行经营效率评价。结果显示，商业银行平均效率逐年升高，经营管理比较高效，2008年金融危机对我国商业银行经营效率影响不大，2009年后国有商业银行经营效率迅速提高，达到和普通商业银行相当的水平。商业银行应深化改革，发展特色以稳步提升经营效率。
关键词：商业银行;经营效率;DEA模型
一、 引言
不同研究主体从不同评价角度研究了银行的经营效率。从银行内部来讲，银行希望各部门，各分行都能有效地开展经营活动，并且通过效率评价指导相应部门和分行的工作。因此具有工作指导和落实战略决策功能的平衡积分卡方法在银行内部绩效评价中得到了广泛的应用，其它方法还有经济增加值(EVA)，目标管理法，360度绩效评价法，产品评价法等。从国家监管部门来讲，对银行经营效率的关注点主要在于风险管理。由于银行业在国民经济中的特殊地位，银行又是具有一定经营风险的企业，所以对其风险管理的效率评价是国家监管部门的主要关注点。从投资者角度来看，投资的目的即为盈利，所以商业银行的盈利能力是其主要关注对象，因此对银行总体经营效率的评价就显得更为重要。本文认为，商业银行盈利能力和风险管理能力是不可分割的整体，单一从任何一方面进行评价都不能完全体现银行的经营全貌。所以，本文从风险管理和盈利两方面来构建指标体系，评价商业银行的经营效率。
我国商业银行按照股权归属分为两类，中农建工四大国有商业银行和其余大型股份制商业银行。本文分析了两类商业银行经营效率的区别，以及在2008年到2012年间平均经营效率的变化情况。
商业银行经营效率评价方法一般有参数方法和非参数方法。参数方法包括简单回归，分位回归，因子分析，结构方程模型等。非参数方法主要包括数据包络分析(DEA)方法。鉴于商业银行的多投入多产出特性，DEA方法在银行经营效率评价中占有重要地位。本文采用DEA方法，以期发现各商业银行经营方面存在的问题并给出相应的对策建议，为相关部门决策提供参考性素材。
二、 模型
数据包络分析方法是由美国运筹学家Charnes等人基于“相对效率评价”概念提出的评价具有多维输入、多维输出决策单元(Decision Making Units，DMU)是否相对有效的评价方法。该方法有两个优点：一是不需要确定生产函数的具体形式;二是不需要指定每个指标的权重，在一定程度上保证了效率评价的客观性。
使用DEA方法需要确定两个假设：一是输入/输出导向模型选择;二是不变/变动规模报酬假设。对输入/输出导向模型的选择，鉴于市场占有率考虑，现阶段我国商业银行一般不愿意缩小规模，而是希望在更大规模上开展各项业务。所以本文采用输出导向模型。对银行业效率的不变/变动规模报酬假设，研究认为我国商业银行规模差异显著，变动规模报酬假设更为合适。本文将在变动规模报酬假设下，计算输出导向模型的商业银行经营效率，并计算其规模效率，并分析不同时期，不同类别商业银行的经营效率状况。
设DMUj的输入v输出数据分别为(x1j，x2j，…，xmj)，(y1j，y2j，…，ysj)，j=1，…，n，其中n为DMU的个数。基于输出导向变动规模报酬(BCC)模型，等价于求解如下线性规划问题：
■z=■vixio-v0
subject to■uryro=1(1)
■vixij-■uryrj-v0?叟0，j∈J={1，…，n}
vi?叟0，ur?叟0，v0free in sign，i=1，…，m，r=1，…，s
其中v=(v1，…，vm)，u=(u1，…，us)为权重向量，v0是个标量。求解(1)式，我们可得到DUM0的效率值为1/z。删去(1)式中的v0便可得到基于输出导向不变规模报酬(CCR)模型。
三、 实证分析
1. 数据和指标体系。由于我国金融市场化还处于初级阶段，商业银行的发展时间也不长，现阶段并没有统一的银行经营效率评价指标体系。已有研究一般从两个角度来分析：一是从生产的角度，此时以银行固定资产和职工数为投入，以制造的存款总额为产出;二是从中介角度，以银行存款为投入，利息收入等为产出。最新的研究通过两阶段DEA模型将这两个过程合二为一，以生产过程为第一阶段，输入变量为固定资产和职工数，输出变量为存款总额，以中介过程为第二阶段，输入变量为存款总额，输出变量为非利息收入，净利息收入，不良贷款。
本研究认为职工人数只包含人员投入数量的信息而无法反映质量的信息，故采用应付职工薪酬作为人员方面的投入指标;而固定资产数量是一个长期的投入要素，不适合以一年为期的效率测量，因此本文以资产折旧和摊销代替。对于输出变量，本文从三个角度考察：一个银行的传统业务净利息收入;二是随着近年金融脱媒和利率市场化进程的不断推进，银行越来越重视非利息收入;三是银行本身是具有一定经营风险的行业，其净利息收入必然伴随着风险，并且在2008年经济危机之后，金融行业对银行的风险控制尤为重视，比如新巴塞尔协议，着重加强了对银行风险的控制，在这种背景下，本研究使用不良贷款率度量银行风险。全部指标及其对应财务指标如表1所示。本研究使用的数据来源于国泰安经济金融研究数据库。
不良贷款率作为产出属于不良输出，需要做相应转化，因此本文仿照Seiford和Zhu的做法，对不良贷款率进行转化以适应模型的要求。
2. 效率分析。基于输出导向，变动规模报酬的DEA模型，本文对2008年～2012年14家大型商业银行经营效率进行实证分析，利用DEAfrontier软件计算各商业银行的相对效率，结果如表2所示。
(1)总体分析：从14家银行的平均效率来看，5年的平均效率为0.910 9，其中民生银行效率最高达到0.995 9，农业银行效率最低只有0.746 1。其它效率较高(超过0.9)的银行有中国银行(0.935 8)，工商银行(0.940 7)，兴业银行(0.914 8)，上海浦东发展银行(0.932 3)，平安银行(0.974 4)，招商银行(0.953 3)，中信银行(0.903 8)。从14家银行5年的效率波动来看，民生银行最为稳定，效率标准差只有0.009 1;广东发展银行波动最大，效率标准差达到0.133 6。具体到每一年，民生银行在除了2010年之外的其它四年都达到相对有效(效率值为1)，所以其平均效率最高而且非常稳定。广东发展银行在2008年达到相对有效，但随后效率下降明显，2009年效率最低只有0.627 9，所以其效率波动最大。
中国商业银行平均效率从2008年的0.874 2下降到2009年的0.857 5，说明2008年世界金融危机对中国商业银行的平均经营效率具有一定影响。这个时期中经营效率下降显著的有工商银行和广东发展银行，经营效率逆势上升明显的有上海浦东发展银行，中信银行和光大银行。长期来看，14家银行的平均效率呈现曲折上升的趋势，从2009年0.857 5上升到2011年0.952 7，并在2012年保持在0.948 3的高位。这反映了国内商业银行在2008年金融危机后逐步恢复，银行业随经济稳步发展，经营效率逐渐上升的过程。
2012年14家银行平均效率为0.948 3，标准差较低为0.049 0，显示银行业效率情况整体较好。其中相对有效的银行有工商银行，兴业银行，民生银行和招商银行。效率较低的银行为农业银行，广东发展银行和平安银行。
(2)个案分析：农业银行作为2012年效率较低的银行之一，同时也是2008年～2012年中效率增长最快的银行，相对效率从0.658 5上升到0.876 7。这与该行的实际情况是相符的，农行2009年实现股份制改革，增强管理，改善经营，显著提高了银行的非利息净收入，从2008年的300亿元上升到2012年的800亿元。另外在股份制改革之际因为获得国家注资，剥离不良贷款，不良贷款率从2008年的4.32直线下降到2012年的1.33。这些都给农行的经营效率带来大幅增长。但作为股份制改革最晚的国有商业银行，在经营管理各方面还比较年轻，经营效率虽然大幅增长，但仍然处于低效率区域。
民生银行作为中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，具有主要针对民营企业和小微企业贷款的鲜明特色，在国内商业银行中独树一帜，具有相当的竞争优势。其在2008年～2012年期间不良贷款率分别为0.68，0.84，0.69，0.63，0.76，显著低于平均不良贷款率水平(1.18)，正是这种优势的具体表现。
(3)分类分析：14家商业银行显著的分为两类，一类是中农建工四大商业银行，另一类是普通股份制商业银行，其中四大商业银行在规模上远远超过普通股份制商业银行。一般的研究认为四大国有商业银行承担了更多关系社会经济平稳发展的责任，在经营管理方面受到诸多束缚，因而在以财务数据为主的经营效率评价中往往处于较低的效率区域。为了研究这一问题，本文分别计算四大商业银行和其余商业银行的效率平均值，以及该平均效率从2008年～2012年的变化情况，见表3。
总体来看，四大商业银行平均效率为0.883 3，低于其余商业银行的0.921 9，符合预期。但从时间序列来看，2008年到2012年可以分为两个阶段，第一个阶段是世界金融危机期间，时间段为2008年～2009年，第二个阶段是金融危机恢复期，时间段为2010年到2012年。第一个阶段可以看出，金融危机对四大商业银行影响明显，平均经营效率从0.842 8降低到0.787 2;但对其余商业银行影响不太明显，两年平均经营效率分别为0.886 8和0.885 6。第二个阶段中可以看出金融危机恢复期间，四大商业银行经营效率进步明显，平均效率从2009年的0.787 2，稳步上升到2012年的0.959 5，最终与其余商业银行的经营效率持平(0.943 9);同时其余商业银行保持稳定。这说明在世界金融危机之后，随着国家经济的稳步发展和四大商业银行改革的深入，国有商业银行逐渐市场化，加强经营管理，做好风险控制，实现了经营效率的稳步发展，最终与其余股份制商业银行齐头并进。
四、 结论与建议
本文以2008年到2012年我国14家商业银行作为评价对象，基于DEA模型从银行盈利和风险管理两方面综合评价银行的经营效率，比较分析了不同类型商业银行的效率差异，以及在考察期内的变化情况，得出如下结论。
商业银行的平均效率逐年升高，在2012年达到0.910 9，说明我国商业银行的经营充分利用了投入资源，比较高效。农业银行的效率增长说明股份制改革对提高国有商业银行经营效率的显著作用。因此，继续深化改革，放开制度束缚，是提高国有商业银行经营效率的有效手段。民生银行的高效率说明差异化发展的重要性，各商业银行应该建立自己的独特优势，构建具有自身特色的经营管理模式，从而在不同银行的竞争中确立稳定地位。
2008年金融危机对我国商业银行经营效率的影响有限，仅在一定程度上延缓了银行效率的提高。分类来看，金融危机对四大国有商业银行的影响相对较为明显，但也只限于2009年。2010年后国有商业银行经营效率由于改革的持续深入和国家经济的平稳发展而获得较大的提升。
股份制改革后的国有商业银行在2009年后经营效率大幅提升，2012年已经和普通商业银行平行，这充分说明改革的有效性。国有商业银行虽然由于承担了很多的社会责任而导致效率偏低，但由于政策和市场占有率等原因，能够获得较高的经营效率。
总的来说，国有商业银行应继续深化改革，进一步减少制度和行政方面的影响，充分发挥和利用其自身规模优势，提高其经营效率，优化竞争机制，以提升竞争能力来改善经营状况，从而实现其经营效率的稳步提升。同时有关经济监管部门，应尽量减少对国有商业银行的行政干预，使得其逐步适应经济市场化运作的需求。全国范围股份制商业银行应实现差异化的经营管理模式，发挥其所有权优势，走出一条特色发展，高效经营之路。
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基金项目：国家自然科学基金(面上项目)“基于当代分位回归与鞍点逼近方法的复杂数据分析”(项目号：11271368);北京市哲学社会科学规划项目“当代北京金融风险管理中若干重大问题的基础理论研究与防范对策”(项目号：12JGB051)。
作者简介：荣耀华，中国人民大学统计学院博士生。
收稿日期：2014-04-17。
作者：荣耀华
[摘 要]三星在国际市场上曾被认为是廉价家电企业，但在1997年韩国金融危机时期经历了破产危机后，在短短不到十年的时间内迅速成为引领数字时代的世界知名品牌。全球化战略变革让三星有了质的飞跃，特别是在中国市场，三星通过阶段性的发展战略及有针对性地本土化战略，牢牢的确立了其高端品牌形象，成为中国最具价值消费品牌。
[关键词]三星; 全球战略 ; 中国市场 ; 经营战略
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“三星创造了品牌的奇迹，三星用事实证明了以尖端的技术和卓越的品牌营销足以创造奇迹。”英国经济周刊《经济学人》曾这样评价三星。在发达国家市场曾以生产廉价家电产品而闻名的三星，虽在1997年韩国金融危机期间也曾面临过濒临破产的危机，但在其后短短不到十年的时间内，却成功的创建了引领数字时代的全球知名品牌。全球最大品牌咨询机构Interbrand发表的“2012最佳全球品牌价值排行榜”中，三星凭借40%的超快速增长，以328亿美元的品牌价值，由2011年的17位跃居为第9位，与苹果、亚马逊共同成为价值上升最快的国际品牌。[1]
三星清楚的认识到，科技飞速发展的今天，在层出不穷的新产品面前消费者将难以作出明智的选择。因此在竞争激烈的中国市场，三星在以时尚的设计及革新性的技术，不断推出新产品的同时，还实施了强有力的品牌营销战略。文章将探讨三星在中国市场是如何摆脱其中低价家电品牌形象，通过怎样的品牌营销策略，占据了中国最具价值消费品牌第一的位置。[2]
一、三星全球经营战略
1. 三星全球经营战略回顾
20世纪80年代三星首次对西班牙进行海外投资，开始构建以发达国家为中心的营销网络，并以间接输出为目的在中东及东欧地区构建生产设施，由此开始了其国际化战略的进程。20世纪90年代初，三星正式开始拓展全球营业网络，在世界贸易集团化的趋势下，积极建立海外基地，全面进入海外现地市场。在正式进入巴西、印度、中国市场后，又以与现地企业合作的方式，将海外市场拓展到英国、墨西哥和马来西亚等国。
(1)法兰克福新经营宣言。20世纪90年代，经过多年的不断努力，质量已经提高到世界一流水平的三星在美国市场上却还是只能以低廉的价格出售，始终抹不去顾客脑海里“三星制造”依然是廉价商品的印象。得不到顾客的认可，三星将失去立足之地。三星集团李健熙会长意识到，如果不进行一次翻天覆地的彻底变革，三星很有可能只停留在二流、三流的水平，甚至倒闭。后来，在接受德国报社采访时，他曾透露了当时的危机感：“危机全方位、立体式地逼近我们，而三星还只是在地面上爬行，所以我忐忑不安以至于夜不能寐。”[3]正是在这样强烈的危机意识驱使下，李会长在1993年6月7日召集1 800多名主管聚集在法兰克福召开会议，提出了三星历史上著名的《法兰克福宣言》。《宣言》强调：企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识;企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天;彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想;重塑三星形象，建立符合时代精神的三星文化;重实效、埋葬形式主义。将来在21世纪如果不是超一流企业，就没办法生存。如果在大变革的时期不尽早适应全球化的标准，三星就会永远落后，沦为二流、三流企业。除了老婆孩子，全部都要换掉，这样我们才能生存! 并且对新经营定义如下：“通过对现实明确的认识和自我反省，怀着‘不怨别人，改变自己’的信念，以人情味、道德性、礼仪礼节、礼貌待人为根本，统一变革的方向，在以质量为主的经营基础上达到国际化和信息化以及综合化的标准，提升国际竞争力，最终力图成为服务于人类社会的21世纪世界一流企业的经营哲学。”[4]发布宣言后，在中国、印度等新兴市场重新建立海外分公司，不断追求市场新变化。从2000年开始积极促进符合海外不同市场特征的差别化战略，这种差别化战略成为促进三星全面崛起的主动力。
(2)第二新经营宣言。为纪念新经营宣言发布10周年，2003年6月5日李健熙会长召集三星高层50多位管理者，在首尔召开会议，宣布了三星以“2010年成为超一流、无国籍企业”为中心的“第二新经营”发展目标。确立了到2010年品牌价值达到700亿美元、拥有50个世界一流产品的发展目标，及培养全球化核心人才、确保世界一流产品和服务的竞争力、通过开拓新事业领域，抢占市场机会、经营透明化，提高品牌价值等四大核心战略。三星两次“新经营”战略最关键的变化就是由品质经营转向人才经营。“第二次新经营”宣言提出了“一个天才可以养活1万人、甚至10万人;人力资源决定未来竞争力;管理层要为确保核心人才全力以赴;聘用人才不分国界;核心人才全球化”等人才经营战略。但由品质经营到人才经营并不能认为是经营战略的根本性改变，反而应该认为为了更进一步升华品质经营战略而需要实施人才经营战略。要想通过品质经营成长为全球最有价值品牌企业就需要有先进的技术革新能力及卓越的设计开发能力，这就无疑要求企业能够培养最优秀的人才。
但在“第二新经营”战略中最值得瞩目的当属对中国经营战略的强化。李健熙会长在会议上指出：“如果错过中国市场，那将百战百败。”明确强调了中国市场及中国战略的重要性。随着中国地区经济迅速崛起，中国市场大幅扩大，要充分考虑到三星在中国市场上可能面临的相对劣势，为保持在中国市场的竞争优势及备战未来与中国企业的竞争进行了完备的战略布局(见表1)。
2. 三星全球品牌营销战略
一直到20世纪90年代中期，三星在美国市场上还被美国消费者认为只是一个日本廉价家电品牌。这是因为在纽约曼哈顿最大的电子产品卖场价格超过500美元的索尼产品占据了高级产品陈列台的第一排，而标价99美元的三星产品却被摆在卖场的角落里。当时三星的“Suncmaster”PC显示器虽在北美地区市场占有率第一位，但三星的大部分产品仍不能摆脱廉价产品的品牌形象。
1996年8月三星60多名核心管理者聚集在韩国首尔为刚参加完亚特兰大奥运会回来的李健熙会长举行了“入选IOC”庆祝仪式。庆祝会上，表情严肃的李会长强调：“即将到来的21世纪，将是以品牌竞争为核心的软性竞争时代，因此应将品牌形象和广告管理委托给专门的公司，努力实施能够提高三星形象的品牌战略。”入选IOC委员后，通过奥林匹克这个平台深切感受到世界跨国公司间激烈的市场营销竞争，以及在奥林匹克运动会现场亲自确认了三星品牌形象的李会长，又一次对三星的未来陷入了忧虑，同时也更深切的感受到了品牌形象的重要性。也正是借此契机，三星正式展开了其全球化品牌营销战略。
为了把品牌战略贯彻到企业运营的每个环节中去，1999年，三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。为了重塑品牌形象，三星果断地砍掉其它品牌，并停止了低端消费电子和家用电器产品的生产，着力主打“三星”一个品牌，将全部产品定位于高端市场。并改变以前宣传上的混乱局面，统一了品脾传媒机构，以增强品牌形象：把原来的全球50多了广告代理公司整合为一，与美国Interpublic Group广告公司进行合作，投资4亿美元开始了真正意义上的广告宣传。三星具体的品牌营销战略主要有以下三个方面。
(1) 构建全球化品牌的核心力量——设计营销。三星通过卓越的产品设计来提升其品牌形象。1996年李健熙会长提出设计革命宣言后，三星集团为强化设计的全球竞争力，在设计方面进行了大规模投资。创立了创新设计实验室，聘请最优秀的设计人才。三星每年花在设计部门的经费，自2000年以来，公司的设计预算一直以每年20%～30%的速度增长，为了密切跟踪最重要的几个市场的走势，三星公司在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京和上海设立了设计中心。三星的巨额投资取得了回报，三星连续五年入选美国IDEA(由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发工业设计界的奥斯卡奖)获奖最多企业，在2013年德国IF设计大奖(德国汉诺威工业设计论坛颁发)评选中获得包括两个金奖在内的39项大奖，并连续两年荣获三年获奖数总和第一位。
(2) 品牌促销战略。第一，通过奥运营销促进全球品牌战略的实施。三星在重视品牌形象及品牌力量的同时，作为跨国集团还进行着系统性的品牌战略管理。其中最具代表性的战略就是以赞助奥运会为代表的三星媒体促销品牌战略。为了提升三星的知名度，使全球更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持进行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加了三星品牌的曝光率。从1986年赞助汉城亚运会开始，1988年赞助冬奥会，成为冬奥会在无线通信设备领域的世界级合作伙伴到赞助2008年北京奥运会、2012年伦敦奥运会，三星抓住时尚人士热爱体育赛事的心理，通过赞助重大的体育赛事，成功的增强了三星品牌的曝光率，增加了三星品牌的知名度，使三星的品牌价值迅速提升。第二，通过体育营销促进高端品牌形象的建立。三星在成名前就对韩国著名高尔夫球女选手朴世莉给与赞助，随着朴世莉选手在世界女子高尔夫球大赛中取得两连胜的战果，三星也获得了巨大的广告效应。三星从1995年起以8亿元的签约费和年薪1亿韩元共约40亿元的赞助，通过朴世莉选手的两连胜三星仅在美国就获得了约17 000万美元的广告效应。据美国一市场调研结果通过与朴世莉选手签约，三星的品牌认知度迅速提升了6%，而普通跨国企业提高1%的全球品牌认知度则需要约2 500万美元的投资。以此为基础，三星认识到海外经营中体育营销的必要性，通过赞助著名英国名门足球俱乐部切尔西俱乐部、在欧洲、东南亚、南美和俄罗斯等世界各地赞助赛马、冰球、足球和高尔夫球等国际运动大会或各体育运动队，不断地强化体育营销战略。第三，通过公益营销履行社会责任。三星认为，一个公司不应仅仅追求利润，而且还要在社会中创建一个空间，让人们的生活更加快乐和幸福。因此三星进行了大量的社会公益活动，1999年，三星用于社会活动的支出相当于年度税后利润的29%，2000年此项费用超过1亿美元。自1999年后，每年捐赠1 000万来帮助和照顾社会上的贫困人群。同时成立了三星文化财团，赞助了韩国几个因资金困难而陷入危机的大学，并且设立三星奖学金支助贫困学生。 不仅在国内如此，三星认识到作为外国企业进入海外市场时，要想受到海外消费者的欢迎，必须努力融入当地社会，实施彻底的本地化战略。只有像当地企业一样，尽社会义务、履行社会责任，才能受到尊敬，保持持续成长。三星从1995年起坚持实行“三星越南学术交流事业”，这项事业主要包括提供奖学金及支援学术会议等。通过此项活动，三星为越南10所大学的韩语专业、电器、电子工学专业的各10名学生，共100名学生提供1人100美元的奖学金。并从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会，到2004年三星的捐赠额达2 000万美元。特别是2008年中国四川大地震期间，三星对地震灾区实施了捐款、派遣医疗队、全体人员献血及捐赠衣物等一系列综合的支援政策。2013年4月，中国三星凭借2012年度在公益慈善事业的突出表现，荣获第八届“中华慈善奖”“最具爱心捐赠企业”的荣誉。
(3)差别化战略。三星实施各地区差别化海外市场进入战略。虽然三星海外战略的实质是通过满足当地消费者需求，以高端品牌形象获取中长期发展利益。但仍需考虑到不同地区的不同市场结构和消费形态，对不同地区的市场，采取差别化战略。特别是中国市场，三星将其视为延续国内市场的第二内需市场及全球生产基地，充分的开发利用现地丰富的人力资源。三星不同国家地区，差别化海外战略如表2所示。
二、三星中国市场品牌营销战略
三星在中国的发展可追溯到20世纪70年代，在中韩还没有建交的历史背景下，三星经中国香港从中国大陆进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔贸易。从那时开始，三星就已经看到了中国市场的重要性，1985年在中国香港设立中国地区本部，正式开始准备进入中国市场。1992年4月在天津成立三星第一家在华合资企业，同年8月，中韩两国建交以后，三星在中国的发展开始加速。1995年1月，三星集团中国总部成立，次年，三星(中国)投资有限公司成立。1996年开始，三星在中国天津、深圳、苏州等各地设立法人，目前，三星在华设立了155个机构，即39个生产法人，39个销售法人，7个研发机构，70个代表处、办事处、产品技术服务机构，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域，雇佣员工数近102 000余人。
三星的中国竞争战略大致可分为三个阶段。第一阶段，从初次进入中国市场到20世纪90年代中期，主要是将中国作为生产基地;第二阶段，从20世纪90年代后期开始实施以质取胜的经营战略;第三阶段，从2001年李健熙会长访华后开始，三星认识到中国已经成为海外经营中起决定性作用的市场，因此彻底改变之前将中国作为减价劳动力生产基地的战略，在中国市场开始积极推行高端化、个性化及差别化的品牌战略，详细分析如下：
第一阶段：建立廉价生产基地战略。三星在进入中国市场的初期主要是采取为利用中国廉价劳动力，大量生产中低端产品建立生产基地的战略。在天津建立彩电、数码相机和电脑显示器等生产工厂，在苏州建立半导体、家电生产工厂，这一时期生产的产品大部分重新出口到韩国或第三国，剩下的少量产品在中国市场上进行销售。但中国生产基地生产、在中国市场销售的产品质量远远低于在韩国生产销售的产品，这主要是因为当时中国市场经济发展还处于起步阶段，三星中国市场战略重点针对中低端市场。
第二阶段：以质取胜战略。20世纪90年代后期，三星认识到只凭借生产、销售中低端产品将无法在中国市场立足，只有从过去的“以数量取胜”的经营模式转换成“以质量取胜”的经营模式才能在中国市场获得长期的发展。从这个时期开始，三星的中国营销战略开始转向“选择与集中”战略，鉴于不可能所有的产品都在中国市场上取得成功，三星果断地放弃了过去在中国大量生产销售的中低端产品，集中力量开始了最新型高端产品在中国市场的销售。
走高端路线成功的典型是三星Anycall手机在中国市场的成功。虽然当时三星Anycall手机在中国市场的价格高于诺基亚、摩托罗拉等世界大牌手机，但三星凭借其高端路线及华丽的外观设计，获得了众多年轻消费者的支持，三星Anycall手机在年轻消费者中，曾一度被认为是身份地位的象征。Anycall手机的成功证实了高端产品在中国市场的竞争力。
第三阶段：提高产品溢价能力的品牌战略。三星Anycall手机的成功让三星获得了自信，战略性地将中国确立为高端产品销售的重要市场。三星彻底摆脱之前消极的经营战略，瞄准中国市场，积极开展高端品牌竞争战略。这种战略转换主要是由于随着中国市场竞争的加剧，三星过去的中低端竞争战略只能获得短期利益，无法长期立足，并且为了在竞争中取胜，进入中国的跨国电子企业甚至中国本土的电子企业都在努力提高产品质量，三星的中低端产品已逐渐开始丧失竞争力。2001年10月，李健熙会长继1995年以后再次访华。在考察了中国的投资环境，视察了三星在华的发展情况后，对三星集团的在华发展作了部署。李会长强调：“对韩国、对三星来讲，中国既是机会又是挑战，我们要铭记制定三星的生存、发展战略时，必须考虑到中国。我们应从原来的建立低价劳动力为基础的生产基地战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”
1. 以选择与集中为基础的5%战略
三星集团中国战略的核心就是“差别化”战略，即目标市场不是中国全部14亿人口，而是集中在5%的高收入阶层的战略。这些高收入人群主要居住在中国10大主要城市，作为与发达国家富裕阶层具有同样购买力的消费阶层，约有7千万人左右。将这些人定为目标消费群，既可以使三星避免与中国本土企业的价格竞争，提高销售利润，同时又可以创造三星的高端品牌形象。这个目标群体消费者愿意、并且有能力为三星的时尚设计支付高价。在他们看来，拥有时尚设计的三星产品的高价战略是理所当然的。在有效地评估目标群体对高质量的三星产品愿意支付的溢价，三星在中国市场上以远远高出同类产品的价格销售着其产品。
2. 在中国建立“第二个三星”——本土化战略
除了长远的战略规划、对市场趋势的把握，三星能在短短10几年的时间里跃居世界一流企业之列，还有一个杀手锏——本土化战略。作为全球潜力最大的消费类电子市场，中国不仅是三星集团在全球布局中重要的生产基地，也是销售市场战略布局的重心，本土化战略在近年来更是趋于明显。“无论是产品研发生产还是国内销售，倘若无法深入扎根于企业所在的国家和地区，就无法把工作做好。”三星大中华区总裁朴根熙强调。
目前中国三星在天津、苏州、深圳、惠州、威海等地区设立了39个生产法人，在北京、上海、广州、成都、沈阳等地区设立了39个销售法人，还在北京、杭州、南京、上海等地设立了9个研究所，积极推进产购销的本地化。中国三星的目标是在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地。[6]
(1)产品研发本土化。在中国加入WTO之后，三星在中国的战略调整最明显的表现就是其在中国投资内容的变化，投资重点从原来的加工组装环节发展到价值链两端，向研发、管理和销售服务等环节延伸。为实现产品研发的本土化，三星2000年在北京设立三星通信研究所，2004年经中国人事部博士后管理委员会批准，升格为研究院，成为极少数获得这一资格的外资企业之一。2003年在苏州、杭州成立三星半导体研究所，2004年在南京设立三星(中国)研发中心，是三星在中国地区乃至全球的一个数码软件和硬件产品的研发基地，同年，在上海设立三星中国设计研究所等。以在中国建立研发中心为基础的本土化战略有利于提高产品的附加值，从而强化三星的高端品牌形象。
(2)人力资源本土化。2004年三星北京通信研究所被升格为研究院时，当时的三星通信业务CEO兼社长李基泰一语道破了三星研发机构抢滩中国的真正原因：“我们就是要充分发掘和利用中国的智慧金矿!” 他表示，中国本土拥有一大批基础扎实、态度严谨、极富想像力和创造力的高端人才，形成了世界公认的“智慧金矿”。通过聘用中国现地人才，三星可以更深刻的了解中国消费者的需求，研究开发出更符合中国消费者要求、更受中国消费者喜爱的产品。因此大量引进本土高级人才被列为三星开拓中国市场的重要举措。两年前，三星在中国的部门主管只有20%是中国人，而现在本地主管已占70%。
除了聘用本土人才以外，三星还非常重视中国本地人才的培养。从2002年开始，三星陆续在清华大学、北京大学、复旦大学等中国顶级学府设立“三星奖学金”，加强与大学生的沟通交流，促进优秀人才的培养。迄今为止，三星奖学金已持续颁发了12年，惠及全国27所大学，2011起，奖励范围扩大到以北京四中为代表的10所重点中学，近5 500名优秀学生得到了三星奖学金。三星还从2012年开始在大学校园举办“中国三星论坛”活动，作为三星在中国举行的规模最大、级别最高、涉及产品线最全的品牌推广及产品体验活动，进一步提高了三星“年轻化”的品牌形象，并通过对中国的校园科技创新的支持，对优秀人才的扶植和培养，充分体现了三星对中国本土人才的高度重视及其人力资源本土化的经营战略。
(3) 营销渠道本土化。2009年8月，三星在辽宁、河南、广东、云南、浙江5个地区同时举行了隆重的发布会，发布“星世界”计划——针对中国市场的全新渠道和市场拓展战略。这标志着三星在销售渠道上的布局和纵深拓展开始加速，而渠道优化、终端整合已成为消费电子行业的大势所趋。三星大中华区总裁金荣夏表示，“星世界”计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息、人才优势，以最快的速度优化现有上下游资源，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务，从而增强为消费者提供快速便捷和更多增值服务的能力。此次“星世界”计划简化了渠道架构，以更高效、更优化的方式整合各产品的渠道资源，渠道模式优化以后，与三星合作的经销商数量增加，渠道向纵深覆盖能力增强。“星”罗密布的庞大立体销售网络，将为渠道共赢打下坚实的基础。
2012年5月金荣夏在接受英国《金融时报》记者采访时表示，他作出了一个关键决策，从三星曾经依赖的国美和苏宁等全国性零售商手中，夺回了三星在中国的分销网络的控制权。通过拥有自己的门店，三星可以从消费者那里获得更直接的反馈，从而更好地适应不同用户之间的差异——这些差异不仅存在于中西方之间，还存在于中国的不同地区之间。三星还能借此更容易地向上海和广东等大都会以外扩张。金荣夏表示，这些大城市的市场已经饱和，由于不得不跟随全国性零售商的扩张步伐，三星“进入中型城市太晚”。但现在他希望将三星产品带到“四线、五线甚至六线城市，而大型零售商还尚未进入这些地方。”[7]
(4)品牌营销本土化。三星在中国的本土化品牌营销战略首先体现在体育营销上。众所周知，自1986年成为首尔亚运会本地合作伙伴以来，三星参与和支持包括奥运会、亚运会在内的各种世界级体育赛事，推行体育营销已有近20多年的历史。在中国，三星仍传承其体育营销的传统，2003年起，在北京、天津、广州等地分别举办了“三星杯”长跑活动，活动影响力越来越大，至今参与人数已达到百万人，成为中国国内最具影响力的全民主题体育活动之一。2006年8月成为中国国家体操协会的合作伙伴，积极支持中国体操队，伴随着中国体操队在各种国际大赛上的骄人成绩，三星的品牌影响力也迅速上升。2008年北京奥运会、2010年广州亚运会，三星作为高级合作伙伴，赞助覆盖了影音设施、家电、手机通讯设备等几乎所有产品。2013年2月三星与中超联赛签约，正式成为2013赛季中超联赛的官方合作伙伴。这些都是三星在中国品牌战略的重要举措，这些努力也为三星在中国品牌价值提升做出了极大贡献。
为三星提升中国品牌形象作出贡献的除了体育营销以外，还有一个最大的功臣就是公益营销。三星本着履行跨国企业社会责任的经营原则，在中国积极推行公益营销。支持希望工程，成立“希望工程三星基金”，投资建立希望小学;开展“三星—西部阳光行动”大学生西部志愿服务活动;通过“三星爱之光行动”帮助残疾人、救助地震灾区;开展“一心一村行动”，三星在中国的每一公司与一个农村地区结缘，持续性的开展各种支援活动。2011年三星在推出一款针对婴幼儿的新款洗衣机之后，随即携手中国妇联，推出“爱婴行动”，在全国引起了强烈反响，特别是中国年轻的父母们，通过“爱婴活动”学习如何科学的照顾、呵护婴幼儿健康成长。在三星看来，在推出新产品的同时，只找到目标消费者是远远不够的，还必须建立起跟目标消费者有效沟通的平台。而对三星婴幼儿煮洗洗衣机来说，还得改变消费者的育婴观念。在“爱婴行动”启动仪式后三天，爱婴洗衣机预购量迅速增长，华北区域出现断货现象。毫无疑问，这项活动作为公益营销战略的一环，确实让三星爱婴洗衣机成为了受益者。
三星的中国市场竞争战略从将中国作为其廉价的生产基地开始，到现在力图在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地，不过20几年的时间，发生了质的变化。为了实现这一目标，三星在中国市场将凭借其强大的研发设计竞争力，不断提高产品附加值，继续推行其高端品牌战略。
作者：王飞
【摘要】随着各地科技支行的设立，科技银行新的经营模式不断出现。这些新的银行经营模式既与硅谷银行有某些相似性，又有自己不同特点，存在经营权有限、对政府依赖性强、与风险投资合作难、风险控制能力低以及激励与约束机制不健全等诸多问题。我国科技银行要取得成功，必须根据我国实际情况和科技银行自身条件，探寻适合科技银行自己的经营模式。
【关键词】科技银行;经营模式
一、有关研究综述与问题提出
随着科技支行陆续设立，我国科技银行又开始了新一轮的蓬勃创新，尝试各种新的经营模式。这些新的经营模式将影响甚至决定科技银行能否最终取得成功，引起了理论研究和实际工作者的关注。关于科技银行经营模式的研究主要有以下五个方面。
(一)硅谷银行经营模式研究
大量有关硅谷银行介绍或探讨的文献中，有不少涉及其经营模式的研究。王春蕾等(2011)认为，硅谷银行具有独特的商业模式，只与公司级别的客户进行合作，专注于科技型中小企业服务。吴茂林(2002)、马良华(2003)、张铮(2004)、石洋(2010)等也进行了这方面的相关研究。
(二)我国科技银行的经营模式研究
近年来，新设立的科技银行有别于传统银行，尝试采取了新的经营模式，一些学者对此进行了总结和研究。付剑峰、朱鸿鸣(2011)对杭州银行科技支行的经营模式总结为“三五”模式;王中华、胡晓峰(2011)将农行无锡科技支行经营模式总结为“六专”模式。
(三)我国科技银行与硅谷银行经营模式比较研究
中国人民银行泰州市中心支行课题组(2011)认为，我国科技银行通过对“硅谷银行模式”不同程度的借鉴，已在某些方面形成了与硅谷银行相似的经营模式，但在控制风险的方式和理念、与风险投资机构的合作方式等方面仍有较大差距。赖建平、王自锋(2009)对照硅谷银行分析指出，我国科技银行在风险管理、运营特色及其它机制上存在诸多问题。
(四)科技银行经营创新研究
李希义(2011)认为，我国科技银行进行了大量业务创新，在支持科技型中小企业贷款融资上取得了较好的效果，但制约科技支行业务发展的关键问题还没有解决。
(五)科技支行与科技小额贷款公司比较研究
朱鸿鸣、赵昌文等(2011)将科技银行的概念拓展为：科技银行是向科技型中小企业提供贷款的专业信贷机构，包括银行类科技银行和非银行类科技银行两类。他们将科技支行与科技小额贷款公司比较研究后，认为两者作为目前我国科技银行的主流模式各有优势。
科技银行主要为科技型企业服务。科技型中小微企业具有较高的产品开发风险和市场风险，且属于轻资产企业，缺乏实物抵押品，这决定了科技银行经营的高风险性。我国科技银行经营还处在探索阶段，没有形成较为成型的经营模式。因此，研究探索有别于传统银行又符合我国实际的经营模式，具有重要意义。
二、我国科技银行经营模式及其特点
(一)经营模式的含义
模式是指解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论的高度，那就是模式。经营模式是企业根据其经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位而采取某一类方式方法的总称。其中，包括企业为实现价值定位所规定的业务范围、企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。由此看出，经营模式是企业对市场做出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。
由定义可以看出，经营模式的内涵包含三个方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何实现价值，采取什么样的手段。
对于银行经营模式，由于银行也是企业，显然其经营模式的内涵也包含这三个方面。第一个方面对任何银行应该都是基本相同的，而不同银行在其他两个方面则可能是不同的或有差异的，因此存在着不同的经营模式。例如，混业经营模式、分业经营模式主要是从银行业务经营范围来区分银行经营模式;美国硅谷银行主要以科技型中小企业为服务对象，并通过与风险投资的紧密合作、严格的风险控制取得巨大成功，从而形成了独特的科技银行经营模式。
(二)我国科技银行经营模式
我国科技银行发展大致可以2009年为界，分为两个阶段。第一个阶段是1990年初至2008年。1992年4月18日，中国工商银行长沙市分行成立了长沙高新技术产业开发区支行。2000年，建设银行深圳分行属下的科苑分行在深圳正式成立，该行一直被认为是我国第一家科技银行。2002年，南宁市商业银行也成立了科技支行。此外，各地还先后设立了科技信用社。这些作为先行者的早期科技银行或科技信用社成立初期，大多在其经营方面显示了鲜明的科技特色，但后来因种种原因，经营业务与对象已经与一般商业银行无异，银行经营回归传统经营模式，标志这一时期科技银行经营模式没有成功。第二个阶段则是2009年起至今。2009年1月10日，中国银监会批准设立成都银行高新支行、建设银行成都高新支行两家科技银行;2009年7月至9月，杭州银行科技支行、中关村科技银行、汉口银行光谷支行先后成立。之后，平安银行深圳科技支行、农行无锡科技支行、交行苏州科技支行、江苏银行镇江科技支行等又陆续成立。这些新设科技银行尝试探索新的经营模式，主要有以下六种。
1.“六专”模式。即有专营机构、专服对象、专属产品、专业流程、专项补偿以及专门考核。
2.“三五”模式。即管理“五个单独”，运营“五方联动”，风险控制“五大特色”。
3.“三位一体”模式。即银行与政府、创投机构和担保公司合作，开展银政合作、银投合作和银保合作。
4.“银行+担保+额外风险收益补偿机制”模式。即银行对科技型中小企业提供基准利率贷款，高科技担保公司提供优惠的担保，政府则最后给予风险补偿和激励。
5.平安模式。平安银行深圳科技银行成立时确定其“专业队伍、专业审贷、创新产品、批量营销”经营模式，并与平安集团旗下公司联手，提供综合化、全方位金融服务。由于平安银行是平安金融集团旗下的银行，因此从组织形式来看，平安模式较接近硅谷银行模式。
6.浦发硅谷银行模式。2012年9月，首家专注于科技企业的独立法人银行——浦发硅谷银行由浦发银行与美同硅谷银行合资成立，现行阶段只能运营外币业务，暂不能经营股权投资业务。
这些经营模式，具有如下三个特点。
1.与硅谷银行的经营模式具有某些相似性。一是成立科技银行支行或部门，专门为科技型中小企业、高新技术企业提供金融服务;二是与风险投资公司、担保公司合作，力图以多种方式和手段转移、控制风险;三是创新面向中小科技企业的金融产品，如知识产权质押贷款、期权贷款等，提供专业金融服务。
2.政策性与商业性并存。我国科技支行虽然是商业银行支行，但大都得到政府特殊的政策扶持，具有政策性银行的色彩。科技支行为科技型中小企业提供贷款，往往由政府开办的担保机构提供优惠的担保，政府给予风险补偿和激励。如东湖高新区为汉口银行光符支行提供2000万元贷款风险补偿基金，若发生贷款损失，汉口银行光谷支行、政府、担保公司将按照1：2：7的比例承担。
3.与传统银行、风险投资均有差别。一些科技支行采取有别于传统商业银行的管理措施或做法，并不完全遵循流动性、安全性和效益性的经营原则，如不考核利润、存款等经营指标，考核科技中小企业的开户、授信户数、信贷投放的户数和金额、与新兴产业基金和创投公司的合作广度与深度等。与风险投资更是有较大差别，科技银行主要以债权而不是股权的方式对企业融资，并要接受银行监管机构监管。
从上述特点可以看出，我国科技银行现有经营模式既有硅谷银行相似之处，又有自己的特点。浦发硅谷银行模式也由于目前政策上的限制，与硅谷银行模式还是有很大不同。
三、我国科技银行经营模式存在的问题及原因分析
(一)科技银行自主经营权有限，创新能力不足
科技支行没有法人地位，本质上只是商业银行内的支行，与传统商业银行一样，没有自主定价权;由于自主经营权有限，科技支行难以进行制度创新和产品创新。
(二)缺少与风险投资机构合作，专业性不强
风险投资具有筛选客户的机制优势，对已获风险投资的企业授信，有利于科技银行控制风险。但我国风险投资发展落后，科技银行难以以获得风险投资来要求企业，反而是将获得自己授信的客户推荐给风险投资机构。专业性不强则表现在服务对象行业较多以及专业团队缺乏。目前，科技支行的授信客户较宽泛，没有专注于特定行业;我国科技银行缺少既掌握银行业务又熟悉相关科技行业领域的专业人才，还没有形成能够胜任科技银行业务的专业化队伍。
(三)风险控制能力不强，抗风险性弱
我国科技支行资金来源主要依靠普通公众存款，风险承受能力弱。目前，主要依靠当地政府建立风险补偿基金补偿，或政府背景的担保机构、风险投资机构等分担风险，没有真正建立自我防范、规避与承担风险的机制。特别是风险管理重心后移，主要解决风险分担问题，前期风险控制缺少有效办法。
(四)政府对科技支行经营介入较多，对政府依赖性强
政府部门直接推荐授信企业或引导科技银行信贷投向，如无锡市科技局在农行无锡科技支行成立伊始，即推荐了150多家科技型企业;科技银行信贷产品大都与财政资金相对接，依靠政府风险补偿基金或财政直接贴息开展经营。如科技银行以财政拨款账户做质押的“财政资金+贷款”产品，政府出资成立担保公司提供授信担保。由于政府支持力度有限，在风险承受能力较弱的条件下，科技银行可能会越来越偏离自己的主要业务。
(五)内部控制与评价体系没有建立，激励机制不健全
银监会和科技部要求建立“授信尽职和奖惩制度”，但因缺乏具体的实施细则而无法操作。银行信贷员对于发放科技型中小企业贷款表现得非常谨慎;科技银行对科技型中小企业用于质押的专利、商标等把握不准，影响了科技银行贷款，需要建立适宜于科技型中小企业特点的银行贷款评价指标体系。
(六)外部条件不完善
监管制度没有建立，没有专门面向科技银行机构的监管部门，监管不全面，力度不够;缺乏服务于科技成果发现、定价、评估、转移的专业化的中介机构，限制了银行开展服务于科技型中小企业的贷款业务;科技金融，包括风险投资、科技资本市场、科技保险、科技担保等，发展比较缓慢，制约着科技银行经营模式的形成;高新技术产业发展程度较低，如科技型中小企业数量、产值与收入水平和高新技术产业集中度较低，影响着科技银行的经营风险控制、经营成本和赢利。
四、结论
借鉴硅谷银行的经验，是国内外科技银行为取得成功较为普遍的做法。然而，硅谷银行经营模式难以复制，必须根据我国实际情况和科技银行自身条件，探寻适合科技银行自己的经营模式。总结以上分析，科技银行经营模式要取得成功必须注意以下五个方面。
(一)坚定地为科技型企业提供银行服务
无论今后道路有多难，科技银行一定要沿着主要为科技型企业服务的方向前行，否则就会重蹈早期科技银行机构的覆辙。
(二)扩大科技银行的经营权限
科技银行服务对象的特殊性，要求其经营模式必须与传统银行有较大差异。科技支行局限于传统银行经营模式内，必定严重束缚其功能作用，注定其难有作为。因而，争取扩大经营权限直至成为独立法人科技银行，是科技银行最需要争取的政策支持。
(三)增强科技银行风险控制与盈利能力
科技银行经营的高风险性要求其比传统银行具有更高的风险防范与控制能力。这要求科技银行不能总是依靠政府扶持，必须从风险转移、控制、承担等方面增强自身抗风险能力。国内对硅谷银行投资科技企业有误解，认为目前国内政策限制了科技银行对科技企业直接的股权投资，因而影响了其高盈利性。实际上，硅谷银行除了通过资本公司与风险投资机构合作投资外，还通过贷款给风险投资公司间接投资科技型中小企业。
(四)加强外部监管与完善内部激励约束
监管部门应尽快研究制定专门针对科技银行机构经营的监管细则，同时，科技银行机构要加强加快内部控制与激励机制建设。
(五)改善科技银行经营环境
科技银行经营模式的成功有赖于经营环境的不断改善，应制定完善税收优惠、财政扶持、政府投资、金融监管和法律法规配套等方面的政策，大力促进风险投资、科技资本市场、科技担保、科技保险和产权交易市场建设，达到科技银行与高新技术产业、科技型中小企业良性互动发展的目的。
作者：谢林林
2010年12月份个人业务经营分析
截止年月日我自营网点个人储蓄业务余额万元，比年初增长万元。完成第一季度跨年度余额净增奋斗目标万元的%。月份我行个人储蓄余额明显比上个月上升了，经过分析储蓄余额上升主要原因是在月份了万元，一笔多万元，由于月份过新年，取款的人也比较多，所以余额逐步下降了一部份。但新年过后，存款的客户也纷纷把红包钱存进来了，所以目前我行现在每天余额也不断上涨。
各项业务发展情况：
短信业务发展：本月累计开办948条，本月短信业务收入2.8万元。 绿卡通业务：本月发卡张数1179张。
代理保险业务：本月累计销售148.34万元，完成保险收入4.7万元。 托管业务：本月销售117.8万元。
信用卡：本月发展20张。
个人VIP客户量(5万以上)：新增64户
商易通完好率：91.23%
POS收单业务：新增3台。
下一步工作计划：
1. 根据分行下达跨年度第一季度劳动方案奋斗目标，针对各网 点的净增趋势及综合各方面的条件进行了目标任务的分配，并通知全体员工配合，在本年第一季度加大力度完成我行个人储蓄存款净增任务数。虽说目前完成净增目标了，但我们还要踢除万的余额，2月开学后会有大部份学生取款交学费，我行除了要维护好现有的客户，还
要加大力度营销新的大客户，做好服务工作，鼓励员工多走动亲人朋友，多拖动存款，争取完成第一季度开门红工作。
2.组织网点员工开展个人外汇业务学习，并在月初参加全国外 汇远程考试，并要求开办外汇业务的网点必须通过考试，确保网点都有人持证上岗。
3.制定好本年度业务培训方案，要求组织我行自营网点与邮政企业员工进行联合进行业务培训，掌握好新的业务知识，新的系统操作，营销的技巧、营销术语、还有业务知识才能很好发展。
4、做好代发新中平系统业务工作，采用新的代发系统代发工资，并通知相关代发单位进行开立对公账户，拖动公司存款开户与余额净增工作，共同合作把我行业务发展上来。
业务部
年月日
2010年12月份个人业务经营分析
截止年月日我自营网点个人储蓄业务余额万元，比年初增长万元。完成第一季度跨余额净增奋斗目标万元的%。月份我行个人储蓄余额明显比上个月上升了，经过分析储蓄余额上升主要原因是在月份了万元，一笔多万元，由于月份过新年，取款的人也比较多，所以余额逐步下降了一部份。但新年过后，存款的客户也纷纷把红包钱存进来了，所以目前我行现在每天余额也不断上涨。
各项业务发展情况：
短信业务发展：本月累计开办948条，本月短信业务收入2.8万元。 绿卡通业务：本月发卡张数1179张。
代理保险业务：本月累计销售148.34万元，完成保险收入4.7万元。 托管业务：本月销售117.8万元。
信用卡：本月发展20张。
个人VIP客户量(5万以上)：新增64户
商易通完好率：91.23%
POS收单业务：新增3台。
下一步工作计划：
1. 根据分行下达跨第一季度劳动方案奋斗目标，针对各网 点的净增趋势及综合各方面的条件进行了目标任务的分配，并通知全体员工配合，在本年第一季度加大力度完成我行个人储蓄存款净增任务数。虽说目前完成净增目标了，但我们还要踢除万的余额，2月开学后会有大部份学生取款交学费，我行除了要维护好现有的客户，还
要加大力度营销新的大客户，做好服务工作，鼓励员工多走动亲人朋友，多拖动存款，争取完成第一季度开门红工作。
2.组织网点员工开展个人外汇业务学习，并在月初参加全国外 汇远程考试，并要求开办外汇业务的网点必须通过考试，确保网点都有人持证上岗。
3.制定好本业务培训方案，要求组织我行自营网点与邮政企业员工进行联合进行业务培训，掌握好新的业务知识，新的系统操作，营销的技巧、营销术语、还有业务知识才能很好发展。
4、做好代发新中平系统业务工作，采用新的代发系统代发工资，并通知相关代发单位进行开立对公账户，拖动公司存款开户与余额净增工作，共同合作把我行业务发展上来。
业务部
年月日
一季度经营业绩分析
我支行作为XX分行第二家全功能县域支行，开设前就受到总分行、县政府和社会各界的高度重视。作为XX银行XX分行的前沿哨所，担负着切实履行县域银行营销、服务等诸多重要职责。作为金融服务机构只有以营销为工作重心，以产品推广和客户服务为杠杆，才能撬动市场，带动业绩。为此，我从以下三个方面对我行2015年1季度的工作业绩和存在的问题做以汇报。
一、各项经营指标完成情况：
1、自XX月XX日开业至三月末，储蓄存款净增XX45万元，完成计划任务XX00万元的52.72%;对公存款XX.17万元，完成计划任务XX000万元的0.2%;
2、新增小微企业贷款XX0万元，完成计划任务XX00万元的9.72%;新增个人综合消费贷款XX万元，完成计划任务XX0万元的3%;
3、理财产品销售额XX76万元。新增各类XX卡XX59张，其中白金卡XX张，余额XX3万元;金卡XX7张，余额XX2万元;普卡XX4张，余额XX4万元;
4、新增企业网上银行客户XX户，其中有效户2户;个人网银客户XX1户，其中有效户XX5户;新增代发工资XX2户，完成计划任务4户的50%;新增对公基本账户XX户，完成计划任务XX户的20%;新增对公其他类账户XX户，完成计划任务XX户的40%;
5、新增POS机收单业务XX户，联动开办长长卡XX余张;
二、现有的传统银行业务竞争日趋激烈，我行收益空间正被逐步压缩，尽管个别业务指标发展前景较好，但是根据上述数据的情况反映，现阶段我行的业务发展短板和员工思想浮动等问题日益突显，具体表现在：
其
一、县域金融机构存款业务进入淡季，受春节探亲人员陆续回归、我行服务半径短、抵押率偏低、贷款利率较高等客观因素，我行储蓄和对公存款业务增长较为乏力，特别是3月份下滑过快，虽然增设了礼品的价值和加强大厅、柜面引导，客户经理上门营销等手段但还是收效甚微。
其
二、个别业务指标有量无质。例如白金卡和金卡合计开卡XX5张但平均余额为2.16万元远低于开卡基本金额。个人网银开设XX1户而实际有效户仅为XX户。POS机XX户实际回款量并不突显等。
其
三、柜面人员①学习主动性较差，我行年轻员工都有较高学历，但据调查每晚坚持在宿舍学习1小时以上的员工不到20%，致使不能学以致用，做到理论和实际操作的有机结合，日常办理业务质量和效率偏低。转正考试，分行总共参考人数为XX人，我行参与XX人，占比22%，总不合格人数为6人，仅我一家支行占3名，不及格率达50%。②员工思想意识与支行发展的要求反差明显，营销和服务水平不能满足业务发展的需求。员工之间没有形成“赶、拼、超”的良好工作氛围。看待问题过多的停留在表象，解决问题缺乏深度及自查自纠的意识③工作主动性有待提升。具体为个别柜员只盯自己手头业务，缺乏团队协作意识，性格相对急躁，做事就事论事，仅仅体现了快速执行而缺少全面的思考④服务文明礼仪不规范。个别柜员不能按照行为规范礼仪做到站立迎接、双手收拿资料、做到来有迎声，走有送声、普通话交流等。
其
四、客户经理①整体业务素质偏低，具体反映在基本常识性概念混淆、模糊不清②普遍主动营销意识较差，坐等客户上门意识强烈。同一时间多项事务的处理能力有限，常常顾此失彼③工作积极性很高，但是年轻气盛、心浮气躁，马虎大意笔笔业务均出现重大差错事件，不是填错合同编码就是将重控装进与工作无关的私人包裹或者是协办客户经理敷衍了事不仔细查看差错满篇主办客户经理的调查报告、贷款资料就随意签字④责任心有待提升，头天交办事项，后期不知跟进，需多次催促才有好转;企业报送1月有余的财务报表，其中数据明显不能按照企业申请的金额办理，客户经理既不向上级汇报还一口答应可以满足企业需求，致使企业老总三番五次以我们的差错为由要挟放贷⑤贷前调查流于形式，不深入了解客户资金用途，贷后检查疏于管理，致使有的客户半月前才发放贷款，目前即将关门歇业。
三、从1季度各项任务完成情况看，我行距离序时进度任务还有较大的差距，2季度经营工作的重点主要是认真分析经营工作中存在的薄弱环节，进一步加大业务营销，缩小差距和加强新进员工业务知识教育和考核，力争上半年完成分行下达主要业务指标。
1、围绕XX县201X年政府工作报告为指引，上下联动积极营销县域重点项目抢抓发展机遇提早介入，力争盯住一处，成功挖掘一处，抓好优质贷款客户金融服务工作。同时，积极开展个人综合消费贷款、个人住房按揭贷款。力争在6月末完成各项贷款任务。全体员工也要通过各自的努力挖掘储源，稳定老客户，积极拓展新业务。
2、工欲善其事必先利其器，一支业务过硬、思想踏实的业务团队才是我行发展的根基之所在。各位员工务必要以结果为导向，以终为始，全命一拼。为此业务拓展部和营业部将进一步完善员工教育培训计划，积极采取系统内分层次、分专业岗位培训、技能知识测试、岗位练兵、业务技能大比武等模式，力促全行员工业务素质得到全面提高。其次，加大员工班后生活联谊，最大限度激发全员的工作积极性，不断完善评奖体系和表彰体系，最大限度满足员工在职场被认同、被赞誉、被肯定的需求缓解员工思想、工作和生活压力。人人要做到有旗必夺、有奖必拿，为支行为自己活出精彩。
3、以服务促发展，不断提高服务水平。从实际着手，规范礼仪服务标准。针对如何做好礼仪服务将以本支行员工轮流做服务礼仪监督员在支行展开服务推广和督察工作。其次，梳理好标准服务用语与手势，在晨会上由柜员每日组织演练逐一学习。日常营业期间也建议不要在大厅和柜台翻看、练习复习资料。柜面和客户经理要以思达培训所教授内容，做到柜面和室内外保持整洁和用具统一摆放。只有上下齐心促进窗口服务质量的提高才能将文明服务礼仪得到有力的贯彻实施。
4、目前实体经济中的批发零售业客户增长迅速，可由POS机收单业务带动存款增长，虽然存留的账面资金不多但资金流稳定并且可有效保证时点存款稳步增长。
5、以资产带动负债和中间业务，客户综合贡献度不断增强。一是将客户综合贡献度与贷款利率挂钩，积极进行宣传，促进客户主动办理负债和中间业务，提升自身贡献度。二以信贷业务为抓手，撬动负债和和中间业务发展。
6、对于有量无质的业务，例如个人网银有效户、白金、金卡卡内余额偏少等问题，组成专门的回访小组，责任到人，限时办理以电话或者上门等手段责成客户提高产品使用率和客户对我行的忠诚度。
7、建立健全各项规章制度。从基础工作抓起，对每一个环节和每一个细节进行观察、分析，建立明确分工岗位责任制，划分岗位工作责任和权限，设置ABC角，并狠抓各项制度落实。在业务操作方面，充分发挥业务主管作用，建立业务拓展部和营业部差错奖惩制度，实行一对一负责，建立一环扣一环的监控体系，确保业务差错率降至最低。
各位同仁，“勇者无惧，仁者无畏”，但是我要说“干事者无惧，干事者无畏”，各位员工要以主人翁的高度和意识，在仰望天空的同时也要脚踏实地的以XX支行为家，齐心协力增业绩，愉快成长有收获
中国连锁零售企业经营状况分析报告(08-09)
2009-5-21 22:19:08 评0 我要评论
行业发展总体情况
一年半以来，连锁零售业的发展经历了巨大的变化。2008年初，连锁经营受CPI高涨、消费旺盛等因素影响，销售和利润均有大幅增长。但进入第四季度，增速明显放缓，直至持平甚至负增长。
金融危机对连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展十几年后的调整契机。
一.基本数据
1.2008年全年的情况
《中国连锁零售企业经营状况分析报告(2008-2009)》根据典型企业和典型店铺的数据撰写。考虑到店铺的可比性较强，对店铺的统计分析占有较大的篇幅。参与统计的各店都是各企业中经营较好的，代表了行业的领先水平。
如表一所示，各业态单店销售增幅均有所增长，这一增长是企业的有机增长部分，另外通过新开店铺等外延式增长，各个业态平均还有10%左右的增幅。因此，2008年，连锁行业的销售和店铺均保持了20%以上的增幅。
表一：2008年主要业态典型店铺规模情况
但2008年以来，各个季度的增幅极不平均。增幅变化的基本轨迹是：2008年1季度同比增长20-30%，2季度维持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般维持在0-5%。
从表二中可以看到，家电、百货业态由于商品的价值量大，人均劳效较高，其次为超市、药店和便利店。同时，家电也是坪效最高的业态，药店和便利店次之。
表二：2008年主要业态典型店铺效率和效益情况(1)
在六个业态中，有四个业态的来客数增长为负，即百货、便利店、家电、药店，平均降幅为
4.6%。
药店的毛利率最高，为23%，其次分别为便利店和百货。除药店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四种业态的毛利率均有所提高。如表三所示。
表三：2008年主要业态企业典型店铺效率和效益情况(2)
2.2009年一季度的情况
一季度是连锁零售业发展十多年中，最为困难的时期。从超市业态看，销售整体同比增长7%左右，利润增长5%左右。百货业态中，销售和利润整体同比下降5%左右，环比则上升10%左右。各个地区增长情况差异较大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企业甚至为负，内地城市的增幅较高，有的维持在去年同期水平。
从上市公司的年报和典型企业的调查情况看，2009年
3、4月份，企业的环比数据有所改善。
二.连锁行业面临的共性问题
1.CPI下降
2008年一季度，CPI累计上升8%，同期食品价格上涨21.0%，拉动价格总水平上涨6.8个百分点。而2009年一季度，CPI累计下降了0.6%，食品价格仅上涨0.5%。对零售企业，特别是对连锁超市的销售增幅影响明显，影响幅度超过10%。
如下图：
2.来客数降低
受收入预期、失业裁员等影响，消费者信心指数持续下降。自2006年第四季度开始，中国消费者信心指数开始从109.0的高点一路向下，去年第四季度降至77.5，为近年来最低水平，到今年一季度回升至82.5。消费意愿降低，导致门店来客数量下降，在表三中有所统计。
从不同地区看，深圳企业的来客数降低最为明显，在大型超市和超市业态也出现了来客数下降的情况。
3.成本费用提高
新劳动法的实施，对劳动密集型的连锁零售企业影响很大，2008年，企业人工成本平均有10%左右的增加，
租金成本依然有提高的趋势。尽管商业物业低迷，但连锁企业签订的物业租赁协议一般都是五年以上的长期协议，协议到期后续签的租金一定会比签订时的租金高出很多。新物业的协议租金水平略有下降，但新开店一般占总店铺的10%左右，因此总体上所占比重不大。
4.利润有所下降
为保持销售的增长，维持企业的市场份额，各个业态的企业都开展了频繁的促销活动。特别是在2009年春节期间，促销力度空前。尽管维持了一定的销售增长，但企业的毛利率受到很大影响。
如果采用“利润=销售额*毛利率-成本费用”的计算公式，那么式中各项都向不利的方向发展，保持企业利润水平增长有较大压力。
三.应对措施
1.强化成本控制。
面对危机，绝大部分企业的第一选择是“节流”。首先是制定详细的预算，其次，建立严谨的考核机制。在几年前，零售企业的考核大多只针对销售额，销售增加，收入提高。后来在考核中增加了毛利的内容，不仅关注销售也更加重视利润。现在，很多企业增加了成本支出的考核，而且具体到柜组、个人。
部分企业采取扁平化管理，简编、优化内部流程，降低沟通成本。有的通过合并小课组、部类等，进行岗位调整。
在能耗方面，有的企业对门店进行节能改造，节约了20%-25%的用电成本。
2.联合扩充实力
中小连锁企业在竞争中原本就处于弱势，加上特殊的经济形势下，更难以与大型连锁企业竞争。为应对竞争，近年出现的自愿连锁、采购联盟在2008年得到了快速的发展。通过共建物流中心、联合采购、联合谈判和经营互助等方式提高企业竞争实力。
3.加强渠道管理
渠道的控制能力，是连锁企业规模优势的一个重要体现。2008年以来，企业的渠道管理明显加强，连锁百货企业越来越多的单品开始集中采购，大型超市企业和家电企业大多采用统分结合的方式进行渠道管理，渠道的控制力得到强化。分散的、小规模的代理商和经销商或者伴随连锁企业的规模扩张而成长，或者因不能满足发展需求而被淘汰。
4.调整商品结构
面对危机，不同业态的连锁企业都加强了商品管理。有的超市企业提出，要经营必需品中的必需品;一些百货店也在调整商品结构，减少奢侈品的比例;家电专业店调整了黑电和白电的比例。通过调整结构，加强品类管理，从表二中可以看到，除家电业态外，单品销售额均有不同程度增长。同时企业存货量减少，存货周转天数降低，百货由34.6天下降为32.9天，大型超市由28天下降至27天。
5.开展多渠道营销
2008年以来，零售企业对网上零售、电话营销、目录营销等其它渠道开展了有益的探索。在连锁百强企业中，有30%的企业开展了网上零售业务。随着新一代消费者的成长，多渠道营销将发挥着越来越重要的作用。
在危机中，企业不断发现自身不足，积极调整经营策略，优化门店管理，这是在多年快速发展后的及时调整。一些资金实力雄厚的企业，利用当前物业成本较低的机会，增加自有物业或加大商业地产的投入。连锁企业已经为后续的发展积蓄了力量。
几种主要业态的发展特点
一.大型超市和超市
大型超市和超市经营的大多是居民生活必需品，因此也是受危机影响最小的业态。一年多以来，除上述共性问题外，有以下几个明显的特点：
1.生鲜经营渐成亮点
2008年，我们发现凡是经营较好的超市，共同的特点都是生鲜经营突出。生鲜不仅是聚客商品，也是盈利商品。一年多以来，超市企业通过农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段，大大提高了生鲜商品的经营能力。
特别是去年底，商务部、农业部联合下发了《关于开展农超对接试点工作的通知》，提出：到2012年，试点企业生鲜农产品产地直采比例将超过50%。这一指标将会提前实现。
2.零供关系仍需改善
受危机影响，供应商的经营也面临很大的压力，特别是中小型供应商，出现利润下降、资金短缺等情况。他们对帐期更加看重，甚至要求缩短帐期。超市企业由于频繁促销，有时在商品价格、结算方式上会与供应商产生分歧。但大部分企业在采取一些积极的举措改善零供关系，如建立供应链平台，通过系统对帐，有的连锁企业与金融机构合作，为供应商提供信用担保和结帐服务。
3.行业创新不断深化
受行业竞争和金融危机的双重影响，超市企业迫切需要改变同质化竞争的局面，实现差异化经营。一年多以来，行业中出现了高端超市、生鲜超市、社区超市等具有明显特点的细分业态，超市的经营管理水平得到深化。一些新的技术也得到了推广和应用。
4.外资主导大型超市
无论是从数量规模上，还是从经营效率上，外资大型超市都要明显强于内资。即使在是金融危机下，外资大型超市的开店速度并没有减缓，区域布局更加合理，优势更加明显。
二.百货店
百货业态受危机影响较大，但从长期看，中国的消费升级要经历一个较长的时期，百货业仍将是一个持续较快发展的零售业态。除上述共性问题外，有以下几个明显的特点：
1.业态进一步细分
近几年，百货店的商品结构和业态定位经历了多次变化，实现从传统百货业向现代百货业的转变。2008年以来，百货店的业态细分更加明显，出现了折扣店、社区百货、时尚百货、精品百货、购物中心型百货等不同定位，目标越来越清晰。
2.分销渠道急需变革
目前，百货品牌商品大多采取分级经销代理的方式，在特定的区域内只能由特定的经销/代理商提供商品，连锁经营、集中采购的优势无法体现。百货连锁企业需要通过终端渠道的力量，逐步改变这种分销模式。一些大型连锁百货企业已经开始了这方面的努力。
3.服务水平加强
在企业调查和实际消费中，我们体会到百货店的服务水平得到了明显的加强。有的百货店扩大了服务台的面积，提供更多的服务;有的把服务台设置在更加醒目的黄金位置;有的设立了环境舒适的VIP中心;有的开展VIP沙龙，凝聚VIP客户。
4.全线折扣影响利润
2008年下半年以来，百货业进行了大规模的促销打折，一些企业甚至是全线折扣，带来了一些负面的影响。一方面企业的毛利水平下降，另一方面，消费者的购买行为也受到影响，即不打折不购物。
另外新开百货店也出现了专柜招商周期延长、招商资源减少的情况。
三.便利店
受生活方式、消费习惯等因素限制，近些年便利店虽然发展速度较快，但效益状况并不乐观，在金融危机下，便利店更需要突破。有以下几个明显特点：
1.异业竞争力加强。
特别是超市的创新经营，延长了营业时间、与社区的关系更密切、提供更多的便利性服务，这些举措都在一定程度上抢占了便利店的市场份额。
2.注重鲜食产品开发
便利店区别于其它业态的一个重要特点是鲜食产品突出，能够提供简单的餐食。鲜食商品的好坏决定了便利店经营的成败。有的企业通过参股生产厂家，控制上游渠道;有的企业开发
了品种多样的自有品牌商品。
3.提高物流配送能力
便利店营业面积小，店面几乎没有储存货物的空间，因此需要频繁补货。外资便利店基本能实现一日二配，内资便利店至大多可以一日一配。一些集团企业的便利店业态原来大多与超市业态共用配送中心，目前越来越多的便利店开始自建配送中心。
4.整合网点资源
便利店的规模特点明显，只有取得适当的有效规模才有可能实现盈利。2008年，行业出现了明显的整合。如好德与可的的合并。有的企业为了提高效率，选择关闭经营不善或难于管理的门店。
四.家电
受房地产市场低迷的影响，家电零售企业面临很大的困难。家电业态的主要特点：
1.探索新的经营模式
我国家电连锁零售业态，主要存在两种模式，一种是国美、苏宁的代销模式，一种是顺电和百思买的模式。后者采取买断经营的方式，强调客户体验，利润率较高。
2.系统能力提升
家电企业在近年来的快速发展中，主要是采购驱动，管理比较粗放。通过信息化等手段提高自身营运能力，实现门店经营驱动的经营方式，是家电业态的重要选择。
3.厂商渠道的竞争
家电厂家自建的专卖店是二线以下市场家电销售的重要渠道。为了加强对市场的覆盖和对渠道的掌控力度，一些家电厂商纷纷建立品牌专卖店，对连锁家电企业形成竞争。
【关 键 词】城市经营及经营模式
【报告来源】前瞻网
【报告内容】2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告(百度报告名可查看最新资料及详细内容)
报告目录请查看《2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告》 城市经营是指以城市政府为主导的多元经营主体，根据城市功能对城市环境的要求，运用市场经济手段，对以公共资源为主体的各种可经营资源进行资本化的市场运作，以实现这些资源资本在容量、结构、秩序和功能上的最大化与最优化，从而实现城市建设投入和产出的良性循环、城市功能的提升及促进城市社会、经济、环境的和谐可持续发展。
城市经营，既是市场经济不断深入的结果，也是中国城市化快速发展的必然课题。在市场经济和城市化进程的大背景下，政府的职能也要跟着转变，从建设城市到管理城市，再从管理城市到经营城市，是政府运营城市的必然选择。今天的中国，正面临着城市化的巨大机遇和严峻挑战，从管理城市到经营城市，是摆在每一级政府面前的重大课题。
本报告利用前瞻资讯长期对城市经营领域跟踪搜集的资讯，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告分城市经营、城市经营模式、城市经营发展战略三个部分，对城市经营及经营模式进行了深入地分析。城市经营部分对城市经营要素、城市战略经营、城市空间运营、城市土地经营、城市营销进行了深入的阐述;城市经营模式部分对我国主流城市经营模式如环境品牌经营模式、工业品牌经营模式等进行了详尽的分析及案例解读;城市发展战略部分对国际城市经营发展经验、我国城市经营中存在问题及原因进行了分析，并对我国主要城市经营发展战略作出了方向指引。
本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告通过对大量一手市场调研资料的前瞻性分析，深入而客观地剖析中国当前城市经营领域的发展现状，并根据其发展轨迹及多年的实践经验，对城市经营领域未来的发展趋势做出审慎分析与预测。是各级政府、城市开发商及运营商准确了解城市经营领域当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确规划决策和明确城市发展方向不可多得的精品。
报告目录请查看《2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告》
文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-1
5随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期 阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和 WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。
集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先?完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分 认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经 营理念的转变。
集团客户经营分析目的
集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广 集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。
集团客户经营分析内容
集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。
指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。
指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和 BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。
市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发 展的预测。市场趋势分析内容的特点不仅应该包括定量分析还应该包括定性分析。做好市场分析需要对移动市场的持续跟踪，并形成定期信息收集、记录制度，这样 才可以最终在经营分析报告中科学的展示，不然临时突击的汇总，反应的信息往往是片面的，经不起验证。
问题分析和重点问题专题分析主要围绕集团客户市场经营的内容进行问题发现和深入
发掘，如人力资源问题、业务发展问题、集团客户服务问题、重点营销活动推广 问题等。问题分析需要分解至各业务经营单元，分别提出各自经营问题，然后汇总，系统的寻找问题根源。重点问题的确定根据紧急、重要的维度，进行确定后，形 成专题分析，深入发掘根本问题，形成解决方案。
市场策略主要根据前面四部分的分析工作，形成下一阶段的工作部署和策略。
一个完整的市场经营分析，应该包括以上五个部分，进行内外部环境的分析，进行工作总结，形成工作计划。
集团客户经营分析存在的问题
根据在咨询工作中的发现，睿远见发现目前集团客户经营分析存在的问题可以归纳为以下几点。
1. 经营分析内容不完整，很多公司的经营分析工作仅仅围绕集团客户经营指标，或者过分的侧重经营指标分析，而缺乏对其他内容的深入分析。
2. 缺乏整套方法论，经营分析报告中对各部分分析的角度，提取的要素、以及确定的方法，没有统一的方法论支持，因此经营分析报告模板经常处于变动中，继承性也 比较差。如在经营指标分析部分，诸如分析的内容、分析的角度、分析的目的、分析采取的模型等方面，目前在认识上不是很统一，往往作经营分析报告的人，也不 能全面的回答出来。值得重视的是，多数公司已经注意这方面的研究，但是在系统性、统一性方面仍然存在各种偏差。
3.经营分析方法比较单一，过分的注重静态分析，忽视动态分析或者其他分析方式。在某些省份的经营分析报告中，我们发现大部分的内容为当月各部门各项指标 的表现的折线图或者饼状图，缺乏连续几个月或者跨的指标变化趋势，两项或三项指标的关联性分析也比较少。
4.信息提取手段单一，集团客户经营分析数据的提取目前还主要依赖于大客户系统和 BOSS 系统，缺乏其他方面的信息来源。因此在市场跟踪方面和问题发现上，会存在偏差和时间滞后的问题。
集团客户经营分析报告中存在的问题，与移动公司介入集团客户经营的时间短，数据积累和信息收集制度商不完善存在一定的关系，但是由于经营分析报告对集团客 户工作的重大指导意义，因此迫切需要在总结各省经验的基础上，进行研究，形成系统科学的模板，并建立完整的方法论，从而指导集团客户的工作。
集团客户经营分析工作建议
1. 建立集团客户经营分析报告的模板，统一的集团客户分析模板可以提高工作运行效率，提高经营分析报告数据的继承性。模板的建立首先要考虑集团经营分析报告的目的，其次为该目的下报告内容，最后为每个部分需要提取的要素和分析角度。
集团客户经营分析报告在当前的目的为：认识市场、总结工作、发现问题、工作计划，此外还包括集团客户工作重要性的内部宣传。在该目的下的集团报告内容，可 能包括本文前述的五个部分，即：市场环境、指标分析、问题分析、重点问题专题分析、市场策略(下一阶段工作部署)。
每个部分需要从各部分提取分析要素、角度、方法进行讨论并进行罗列。如市场环境包括 宏观环境、 竞争对手和客户需求，宏观环境包括公司政策、市场政策等，竞争对手包括市场份额、市场策略、市场举措等，客户需求包括客户动态、对业务反馈、重点客户项目 进展等。指标分析部分需要从公司考核指标和业务内容进行归纳整理，问题分析需要各业务单元进行汇总。在此基础上形成完整的报告模板，然后再根据每月或者一 个阶段的需求以及信息提供程度进行取舍，形成当月分析报告。
2. 完善信息搜集制度，目前关于集团客户的信息还仅仅局限于大客户系统和 BOSS 数据库，并且大客户系统数据还存在真实性和完整性的问题。商有许多关于集团客户市场的信息流失在外，这给集团客户经营分析带来了难度。因此需要进一步完善 集团客户信息收集制度。如竞争对手信息收集、客户需求信息收集、重大项目进展信息等。首先需要建立信息收集制度，明确责任人，其次在信息模板、信息收集要 求进行完善。目前在集团客户信息收集方面由于没有统一标准和要求，信息反馈也比较凌乱。可以考虑在大客户系统数据库基础上，增加一个模块，建立信息收集上 传下达的体系。
3. 丰富方法论
集团客户经营分析方法比较单一，需要在方法论上进行研究和补充，集团客户经营分析数据的方法上从定量分析的角度可以分为四类(见下表)，在此基础上还需要利用具体分析技巧。
维度1
维度2静态分析分析要素业务单元 动态分析 分析要素 时间 关联度分析 分析要素1 分析要素2 归类分析 指标1 指标
2以上四类分析方式可以基本上可以涵盖经营分析的定量分析内容，此外其他分析方法和技巧和也可以进行补充，如电信运营中常见的 ABC分析方法，就是归类分析的应用。经营分析中的定性分析需要具体情况具体应用。
总结：
集团客户经营分析报告是一个系统的工作，是对集团客户工作的指导，也是对集团客户工作中信息管理、客户管理的一个体现，需要不断的研究完善，在此仅作简单的阐述，仅仅起到抛砖引玉的作用
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