医院药学运营管理创新论文

[摘要]运用PDCA及目标管理理论，建立基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理体系。结合新医改要求及医院运行实际，在实践过程中创新管理，设定涵盖医院、职能科室、临床医技科室三层的医院质量管理工作目标。以下是小编精心整理的《医院药学运营管理创新论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

医院药学运营管理创新论文 篇1：

大型公立医院成本管控实践研究

【摘 要】 成本管理是医院管理的重要内容，也是公立医院改革的必然要求。对于大型公立医院来说，要想获得高质量长期健康可持续发展，必须控制费用，降低成本，提升质量，提高医院运行效率。河南省人民医院通过构建科学的成本管控体系，实施全员全业务全流程成本控制，依据成本管理和费用控制的基本规律，在强化归口管理的基础上，利用信息化手段，对成本进行分类精准管控，取得了良好的效果。文章以此为例，以期对大型公立医院管理实践提供经验借鉴。

【关键词】 公立医院; 成本管理; 科学控制

河南省人民医院是一所大型三甲综合性医院，也是河南省医疗卫生事业的龙头单位。为进一步挖掘增收节支潜力，提高医院运行质量和效率[1]，实现医院经济长期健康可持续发展，该院通过2017年的成本管控年活动，在强化成本管理和控制方面进行了积极探索和大胆实践，取得了良好效果。

一、成本管控背景

实施成本管控既是公立医院改革的政策要求，又是医院生存和发展的内在需要。按照公立医院改革要求，有效控制医药费用，降低运行成本，减轻病人费用负担是公立医院承担社会责任的具体体现之一，也是公立医院财务管理的根本出发点和落脚点。

一方面，随着药品及耗材零加成政策实施、医保支付制度改革深化，医院收入增长受限，财政补助和医疗服务价格调整不到位，医院利益受损[2]。随着国家工资政策及社会保险制度不断完善，医院人力成本快速增加;医疗市场竞争加剧，医院投入的成本将会增加，对患者的让利也会增多，这就意味着医院投入产出比将会下降，而医院发展面临的宏观卫生经济管理政策也逐步收紧。另一方面，随着医院规模的扩大，医院管理难度加大，收支矛盾突显，在医疗服务及医院管理多环节、多领域还不同程度存在着“跑冒滴漏”等现象，资产闲置和不足同时并存，在增收节支方面还有很大潜力[3]。在这种情况下，医院要想保持高质量持续发展，只能通过提高效率，提升质量，降低成本，控制费用，向管理和服务要效益。这就需要公立医院强化运营管理理念，深化细化成本核算，全面实施成本管控。

二、成本管控实例分析

河南省人民医院为深度挖掘增收节支潜力，提高医院运行质量和效率，在强化成本管理和控制方面，进行了积极探索和管理创新。

(一)明确成本管控原则

一是依法科学管控。严格按照国家有关财经法律、法规及成本管控方面的规章制度，进行开源节流，提质增效。要遵循医院费用及成本管理规律，不断创新预算管理、内部控制、绩效管理等工作，将成本精细管控落到实处、抓出成效。

二是坚持归口管理。增收节支和提质增效是全院职工共同的责任，需要医院全员共同参与。为便于管理、分清责任，按照成本管控对象，要明确细化归口管理部门，归口管理部门是成本管控第一责任部门，归口管理部门负责人是成本管控第一责任人。

三是加强信息支撑。信息化是医院管理运营的基础和重要抓手，要提高运营管理质量和效率，必须有强大的信息化系统支撑，要加快实施医院办公自动化、智慧财务、综合运营等信息化建设，各种服务及费用申请、审批等要通过信息系统完成。

四是确保质量安全。医院进行成本控制必须在确保医疗质量和安全的前提下进行，医院外购商品和服务应达到规定的质量和时间要求，防止出现以牺牲质量为前提的低成本。

(二)制定成本管控目标

结合医院近三年历史数据和职工收入增長计划，根据公立医院改革政策和医院发展规划，通过精细精准成本核算，压缩一般性开支，控制运营类支出，重点保障职工待遇适当提高。通过科学测算，制定一些可操作性强的指标及目标值，如百元医疗收入成本、临床科室收入成本率、医技科室收入成本率等。

(三)实施成本管控措施

由于费用涉及到医院所有部门和业务活动，根据成本管理和费用控制的规律，在强化预算控制和归口管理的基础上，利用信息化手段对成本进行分类控制是必由之路。由于成本管控措施较多，现举例说明如下：

1.加强银医战略合作，引导银行免费投放自助设备。为进一步挖掘银医合作潜力，实现医院利益最大化，利用医院资金优势，通过引入竞争机制，按照“谁投入，谁管理，谁受益”的原则，引导鼓励银行投入自助机系统软件开发、投放自助机设备和引导人员，降低医院服务成本。在合法、合规、共赢的前提下，2017年6家银行为该院投放门诊自助机和住院自助机共计312台，医院不求所有，但求所用，这些设备所有权和日常维护归银行，使用权归医院。另外，对于门诊自助机，银行按照每3台自助机配备1名引导人员，共计58人。银行为医院免费投放自助机设备和引导人员，为医院节约直接成本3 000多万元。通过强化自助机功能顶层设计，现已开通微信、支付宝、现金和银行卡交退费功能，实现了患者交费渠道多样化，交费方式便利化，人工窗口服务和自助设备服务同质化，既提高了服务效率，又改善了患者交费体验，还大幅降低了医院人力成本。在医院业务量大幅增加的前提下，收费人员不增反降，通过转岗等方式净减少31人，为医院降低收费人力成本600多万元。同时，为方便职工报销，让信息多跑路，让职工少跑腿，由医院主导，由银行出资300多万元，共同开发智慧财务系统，包括报销系统、移动审核审批系统、医银直联系统等，在提高财务效率的同时，实现银医双赢。

2.试剂消耗与奖金直接挂钩。试剂管理是很多医院管理的弱项，该院试剂有1 300多种，而前200种试剂全年耗用金额已占到试剂总金额的76%，为此该院对前200种试剂全年耗用金额和相应收入进行了科学测算，计算出每种试剂收入成本率，在医疗服务价格政策不变的情况下，医技科室试剂支出，按收入进行推算，试剂消耗超出部分直接扣发科室奖金。例如：人乳头瘤状病毒分型检测，每人次收费标准为300元，经测算，每人次试剂成本为171元，那么该试剂收入成本率为57%，如果某月份检验科当月人乳头瘤状病毒分型检测收入为300万元，则医院认可的试剂成本为171万元(收入的57%)，如果试剂实际消耗175万元，则4万元直接从该科室总奖金中予以扣除。

3.高值耗材实行代销库制。为规范高值耗材管理，堵塞漏洞，实现对每种高值耗材相关信息的可追溯，该院开发了供应宝软件(即供应商自助系统)，由供应商自助打印和粘贴高值耗材条形码，对于高值耗材实行代销库制，也就是说，高值耗材先进入医院代销库，当给患者使用时，用扫码枪扫描高值耗材条形码，医院信息系统(HIS)会自动记账形成收入，医院运营管理系统(HRP)根据条形码自动办理入库和出库，并据此与供应商进行结算。代销库里的高值耗材，属于供应商暂存货源，并不是医院进货量，医院不予结算认可，只有形成医院收入后，医院才认可高值耗材卖给医院的数量，代销库制度确保了医院利益不受损。

4.利用带量采购优势降低药品、试剂及耗材价格。随着药品及高值耗材零加成政策的实施，传统的“以药养医”和“以材补医”现象不复存在[4]，而药品和耗材成本对医院患者次均费用影响很大，如果控制不好，将导致患者住院次均费用超标，从而造成医保部门资金拒付，因此必须严格控制。为此，该院改变了传统供货商较多的局面，通过公开招标，择优选择了几家规模较大、服务较好的供应商进行集中配货，通过竞争性谈判，进货价格平均下降了10%以上。

5.加速医保资金回款，降低资金垫付成本。近年来，随着医疗保障体系建设的稳步推进，我国已基本进入全民医保时代，自费病人越来越少，随着我国公立医院改革的快速推进，医保支付方式改革对公立医院影响深远，医保资金已成为医院收入的最主要来源[5]。为减少医保资金垫付成本，加速回款，减少扣款，降低压款[6]，该院采取了以下措施：一是加强医院医保部门力量，实行医保人员分病区包干，大力宣传医保政策，规范医疗行为，减少医保扣款;二是按医保类型由院级领导进行分类包干，积极协调医保部门催要款项;三是分类制定医保垫款最高限额，明确责任人员和奖惩措施。

6.对药学部门探索实行柔性托管。药品零加成政策实施后，药学部门由传统“以药养医”时代的利润中心，变成了现在的成本中心，该院药学部人员近300人，仅人员支出，一年超6 000万元。该院年销售药品在20亿元以上，利用量的优势，按照公开、平等、竞争、择优的原则，选择了5家大型药品配送公司进行集中管理，库房、药房及药学部人员相关费用由配送公司承担，医院大幅降低了成本，配送公司增加了销量，实现了合作共赢。

7.扩大服务外包范围，降低人力成本。人员支出在医院总成本中占比较高，近些年来，由于国家工资政策调整等原因，此项费用增长较快，很多医院已不堪重负。对于人员费用控制，主要通过人员规模、人才结构和薪酬水平等要素控制，要注重质量，控制数量，激活存量，控制增量。对于医院临床、科研、管理等核心业务，主要通过人才的培养、引进、激励等机制实现，要强化待遇留人，稳步提升核心人才收入水平[7]。对于医院非核心业务和人员，根据劳动力市场情况，实施服务外包和人员外包，医院要向第三方公司购买服务，该院在实行保洁、保安、维修、绿化服务和人员外包的基础上，将外包范围扩大到收费员、导诊员、驾驶员、部分护理员等，明显降低了医院人力成本。

三、成效分析

河南省人民医院通过扎实开展成本管控年活动，积极探索医院成本管控长效机制，取得了良好的经济效益和社会效益。全院职工成本意识和节约意识显著增强，跑冒滴漏现象大幅减少，医疗质量、医疗安全、管理效率、服务满意度持续提升。2017年，医院在职职工人均收入比上年度增长了5.1%，百元医疗收入成本比上年下降了2.1个百分点，医院可持续发展能力持续加强;2017年，该院荣获全国改善医疗服务十大亮点医院，改善医疗服务示范医院，医务人员回应性满意度全国第一，提升55个位次进入中国医院100强(位列第97位)，首次入选香港艾力彼中国顶级医院100强(位列第74位)，实现了从百年老院到百强新院的历史性突破和关键性跨越。

四、管理建议

做好成本管控，提高运行效率是每所公立医院面临的现实问题，而要真正把成本管控做好，抓出成效，并不是一件很容易的事情，为此建议如下：

1.顶层设计是关键。医院成本管控是一个复杂的系统工作，既要有院领导的大力支持，还需要各部门的广泛参与，而要实现医院成本管控全业务全流程覆盖，做好成本管控方案顶层设计非常关键。

2.信息支持是基础。由于成本管控需要大量的数据支持，需要进行全面、及时、准确的成本分析[8]，因此信息支持要贯穿于成本管控全过程，信息化建设是成本管控的重要基础。

3.台账管理是抓手。做好成本管控、推动工作落实，建立工作台账非常重要。通过建立成本管控工作台账，明确时间节点和各项任务责任人员，便于每月在医院晨会或院周会上通报各部门成本管控措施、进展及成效。

4.明确奖惩是保障。医院要将成本管控目标完成情况纳入各部门负责人每月和年终综合考核和评价体系，并与绩效直接挂钩。要设立专项奖励资金，对成本管控做出突出贡献的部门和人员进行奖励，对行动迟缓和措施不力的部门和人员进行通报批评、诫勉谈话等。

【参考文献】

[1] 吴正杰.我国作业成本法应用研究综述及展望[J].会计之友，2013(30)：84-86.

[2] 朱璇，张田田.作业成本法理论发展与应用研究综述[J].财会通讯，2011(34)：8-10.

[3] 邢芳，丁亚群.公立医院成本管理问题探讨[J].会计之友，2015(20)：91-93.

[4] 赵福荣.作业成本法在医院成本管理中的应用[J].财会通讯，2015(22)：75-77.

[5] 祝敏燕.当前医保费用结算方式对医院经济效益的影响研究[J].企业改革与管理，2014(17)：123-124.

[6] 李晓平，余艳红，许崇伟.大型公立医院如何适应新医改下的醫保改革[J].中国卫生经济，2011，30(11)：63-64.

[7] 李飞.论医院成本控制的重要性及策略[J].财会学习，2018(3)：148.

[8] 张宏娟，刘依雯，刘力宏.基于作业成本法的PIVAS项目成本核算应用探讨[J].会计之友，2018(5)：105-107.

作者：武素英 雷志勤 史晓川

医院药学运营管理创新论文 篇2：

公立医院质量管理体系“三结合模式”创新与实践

[摘 要]运用PDCA及目标管理理论，建立基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理体系。结合新医改要求及医院运行实际，在实践过程中创新管理，设定涵盖医院、职能科室、临床医技科室三层的医院质量管理工作目标。医院质量管理工作实现三结合模式，即各委员会工作与院科两级质控相结合、各质量与安全管理小组相结合、各质控组相结合，从而充分发挥委员会、职能科室及质量与安全管理小组各自的作用。同时，以奖惩机制为保障，执行质量考核与缺陷考核，设置质量管理奖与目标管理奖，持续优化质量管理流程，实现医院质量与安全管理工作持续改进。

[关键词]目标管理;PDCA;质量管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.05.172

1 医院质量管理实践创新

1.1 工作目标分层管理

自2013年开始实行目标管理，每年制定医院质量与安全管理工作目标。根据各项目标所属领域，分配至相关职能部门。在运行之初，通过目标管理使很多指标从无到有，从不合格到合格，从不合理到合理，切实有效推进了医院各项管理工作。

但是随着医院的不断发展，部门管理日渐精细，科室管理日渐规范，大框架、粗模式的工作目标已经不能适应医院发展的必然趋势。为使目标管理能够更好地发挥作用，我院根据新医改要求并结合医院运行实际，实行工作目标分层管理。按照决策层、控制层、执行层划分涵盖医院层面、职能部门、临床医技科室三层的管理目标。

决策层：医院根据政策规定要求，结合卫生行政部门管理重点，制定决策层即医院管理目标，同时作为部门和科室重点管理指标。

控制层：各职能部门根据上级卫生行政部门的管理要求及评审标准，结合医院管理目标及各自实际工作，明确控制层即部门管理目标并定期分析，体现我院质量与安全管理工作持续改进。

执行层：各临床医技科室根據医院管理目标和部门管理目标，结合科室重点工作及实际运行，制定执行层即科室管理目标。通过目标管理，有效推进科室质量与安全管理工作持续改进。

工作目标分层管理，其优点在于医院管理目标明确，部门管理自主推进，科室管理重点突出，更有利于推进医院管理。

1.2 院科两级质控实现三结合

针对委员会工作形式化、职能部门工作过程化、质量管理小组工作任务化等状况，医院调整委员会管理制度，明确各委员会管理要求，将所有各专业委员会统一管理，限定委员会人员专业构成及人员数量，各委员会成立各专业质控组，负责监督指导各质量与安全管理小组工作;各质量与安全管理小组工作落实中存在的问题，由各质控组提交相关委员会解决。

1.2.1 各委员会工作与院科两级质控相结合

院级质控与委员会工作具有工作目标一致、管理层面一致、监管部门一致的特点。将院级质控与委员会工作相结合，即在委员会统一规范管理的基础上，根据各质量相关委员会的专业领域，成立各专业质控组，形成委员会工作由质控组落实，质控组问题由委员会解决的工作模式。其优越性在于制度流程更为优化，管理工作更为高效。 使委员会能够发挥咨询讨论决策功能，又使专业质控与实际工作完全接轨，尤其可以使跨部门难以协调的质量问题得以研究解决，有效帮助医院消除质量管理部门间的真空地带，推动质量与安全管理工作持续改进。

1.2.2 科级质控实现各专业质控相结合

评审标准要求各科室成立质量与安全管理小组并定期召开会议。但是大部分科室质控会议流于形式，经常是安排一人负责书写会议记录上交即完成任务，数据、问题整改得不到有效分析和落实。同时医务科、护理部、感控科等部门均根据管理规定，要求各科室成立相应的医疗、护理、院感等专业质量与安全管理小组，科室工作负担重，执行不统一，同时还存在大量重复性工作。

针对上述问题，增加质量管理考核组，制定科级质控工作标准，明确科级质控会议召开的时间、方式。合并多专业质控小组，统一为科室质量与安全管理小组，每个专业设专人负责。要求数据真实、分析合理、培训到位、整改有效。通过科室预约方式，质管办全面参加科级质控会，完全实现职能部门的服务、指导与监督职能。同时多专业质控小组的合并，促使科级质控实现各专业质控相结合，形成科室全面质控且人人有重点，人人做质控的良好局面。科室由最初的不接受到完成任务到现在主动有效，使科级质控这项质量管理重头工作重磅落地。

在此基础上，全面应用信息技术，构建医院质量与安全管理监管反馈平台。制定质控分析结构模板，使科室质量管理资料电子存档完整可查，方便科室工作的同时节约成本。

1.2.3 院级质控各专业通过科级质控相结合

在科级质控运行日渐成熟的同时，问题也日渐显露。质管办人员参加科级质控，会接到科室各个专业领域的问题。质管办不能完全答复，只能记录反馈给相关部门，再由相关部门反馈科室，质管办在下次质控会时再次落实。不仅工作烦琐，且引起职能部门间的争议，同时科室每月通过OA提交的质控分析，质管办亦不能给予全面指导。

鉴于这种情况，我院组织相关部门商议，决定将院级质控各专业通过科级质控相结合，开展院级联合质控。即明确医务科、护理部、感控科、药学部与质管办五部门联合，共同参加科级质控会，其他部门协助，根据需要选择性参加。同时科室可以在预约质控会议时间的同时，提名相关部门参加。科级质控分析增加信息管理权限，实行五部门联合进行专业反馈，共同指导提升科级质控水平。

现代的管理是支持性管理，而不是控制式管理。职能部门对科室的管理重点，是为科室质量管理提供必需的资源，协助其建立自我管理的机制，支持其完成各项改进，使其质量水平不断提升。院级质控各专业通过科级质控相结合的管理模式，其优越性在于科室能够及时准确得到专业指导的同时，更能高效解决问题;部门间通过联合质控，加强横向沟通与协作，消除专业与管理隔阂;医院管理控制层与执行层紧密结合，制度与流程完美落地，有效避免制度与执行脱节现象。

1.3 落实奖惩机制为保障

监督执行是管理工作得以实施的基本手段，奖惩机制更是保障管理工作顺利运行的有效措施。我院在基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理实践创新中以落实奖惩机制为保障，使创新实践过程得以顺利运行。

1.3.1 院级质控分组考核

根据各专业委员会设置质量与安全管理考核组，考核结果与科室奖励性绩效挂钩。根据最终考核分值确定科室奖励性绩效实发金额，以引起科室对院级质控的足够重视，保障科级质控规范运行。

1.3.2 对考核组执行缺陷考核

以组为单位，对各考核组执行缺陷考核。制定缺陷项目及扣罚金额，以保障院级考核规范运行。

1.3.3 设置质量管理奖

针对科室，每年组织召开质量与安全管理认证会，表彰并奖励科级质控规范运行且成效显著的科室;针对部门，每月规范完成院级质控任务，按照考核权重和扣分比例给予考核组质量管理奖励。

1.3.4 设置目标管理奖

为提高效能建设，我院实行目标管理责任制，针对临床医技科室制定综合管理目标，并将目标分为四档：不合格、合格、良好、优秀，每档赋予不同分值，植入平衡计分卡。根据管理目标完成情况核算分值，按照得分给予科室相应金额的目标管理奖，促进科室管理的同时促进医院综合管理水平提升。

2 实施效果及社会评价

通过基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理实践并创新，医院质量与安全工作得以持续改进。统计报告数据显示，医院平均住院日、住院患者死亡率、纠纷投诉发生率、不良事件发生率等重点质控指标呈逐年下降趋势。同时患者满意度、职工满意度等指标呈逐年上升趋势，获得良好的经济效果及社会评价。

3 总结

通过将工作目标分层管理和实行院科两级质控三结合模式，实现管理体系从无到有、工作目标从点到面、质控方式从单一到多元、质控内容从零散到规范、质控层级由各级纵向延伸转变为网格化纵横贯通。彻底改变委员会工作形式化、职能部门工作过程化、质量管理小组工作任务化的质量管理体系各层多项质控不足的局面。随着患者就医需求日益增加，现代医院管理方式日益精准化，在具体工作实践中，医院质量管理工作需要进一步运用科学的质量管理工具、有效的管理控制理论，创新管理方法，将PDCA理念植入医院质量与安全管理全过程，实现医院质量与安全管理工作不断创新并持续改进。

参考文献：

[1]文永思，朱春林.以项目为抓手 问题为导向 发挥医院各管理委员会的作用[J].江苏卫生事业管理，2017， 28(6)：59-61.

[2]何建权，邵骏.信息化新形势下医院管理模式的发展变革探析[J].医学与社会，2014，27(1)：59-62.

[3]马芸芸.新形势下医院综合运营管理模式的创新探究[J].中国市场，2018(4).

[4]陶莉.醫院经营管理策略探讨[J].中国市场，2016(9).

作者：申子路　邢秀敏　李婧辰　陈川

医院药学运营管理创新论文 篇3：

五年制高职“标准引领·四位一体·分层递进”的人才培养方案构建研究

摘要：针对医药流通行业发展和结构调整对药品经营与管理专业技术技能人才的新需求，分析当前江苏省五年制高职药品经营与管理专业建设中存在的问题，项目组通过调研、分析和研讨，制订了“标准引领·四位一体·分层递进”的江苏联合职业技术学院五年制高職药品经营与管理专业指导性人才培养方案。

关键词：五年制高职;药品经营与管理;人才培养方案;标准引领·四位一体·分层递进

五年制高职药品经营与管理专业是招收初中应届毕业生，实施五年一贯制培养，融中等职业教育和高等职业教育于一体，面向医药生产、经营及管理的企事业单位的药师、医药商品购销员、电子商务师、仓储管理员等职业群，培养从事医药商品购销、储运、养护、质量控制、药店经营、医药电子商务平台运营管理等工作的专科学历层次、高素质技术技能人才的专业。

随着智能制造、远程医疗、智慧医院等新技术的发展应用，新药品管理法、两票制、药品集中采购与带量采购等政策实施，医药行业产业结构不断调整，药品流通行业呈现信息化、标准化、集约化发展趋势。药品经营与管理专业是医药流通行业人才的主要供给来源之一，医药行业产业需求的调整，倒逼药品经营与管理专业开展人才培养改革。目前，江苏省五年制高职药品经营与管理专业存在人才培养目标滞后、人才培养内容陈旧、人才评价方式单一等问题，不能满足“健康中国”战略推进对高层次应用型人才的需求[1]，产教融合开展医药流通行业人才培养不够深入，人才培养质量尚不能满足行业和企事业单位需求。

人才培养方案是教育教学活动的纲领性、规范性文件，设计规划了人才培养的职业面向、培养目标、培养规格、课程设置、教学进程、实施保障、毕业要求等诸项内容[2]。为解决上述问题，江苏联合职业技术学院顺应医药流通行业转型升级和人才需求，依托学院医药协作委员会，开展了“标准引领·四位一体·分层递进”的五年制高职药品经营与管理专业指导性人才培养方案研究，探索了五年制高职医药流通行业技术技能人才培养的操作策略和范式。

一、五年制高职药品经营与管理专业指导性人才培养方案的研究制定过程

江苏联合职业技术学院五年制高职药品经营与管理专业指导性人才培养方案的研究制定由医药专业协作委员会承担，根据《教育部关于职业院校专业人才培养方案制定工作的指导意见》《江苏联合职业技术学院指导性人才培养方案制(修)订工作意见》等文件精神，研究制定过程大致分为五个阶段。

第一阶段开展了专业人才需求调研(2018年6月和11月)。委员会成员分别到浙江华海药业股份有限公司、全国制药机械博览会、九州通医药集团物流有限公司、武汉道一堂中药博物馆等研讨交流，明确医药流通领域的行业需求。

第二阶段完成了专业职业能力分析(2018年4月和12月)。委员会成员分别对药品经营与管理专业方向定位、职业能力研讨，确立五年制高职药品经营与管理技术技能人才的职业能力要求。

第三阶段完成了相关标准融合研究(2019年4月)。委员会成员在徐州医药分院对《高等职业学校药品经营与管理专业教学标准》《执业药师职业资格制度规定》《医药商品购销员国家职业标准》等分析整合。

第四阶段完成了专业课程体系的构建(2019年6月—2020年6月)。委员会成员通过多次研讨，确立了药品经营与管理专业课程体系。

第五阶段完成了人才培养方案研究与修订。在组织“人才培养方案制订过程中应注意的问题”等专题讲座的基础上，委员会成员对五年制高职药品经营与管理专业指导性人才培养方案进行修订和集中修改。

在人才培养方案的研究制定过程中，项目组基于相关标准，以学生发展为中心，致力于构建教育与产业对接协同的发展机制，以人才培养规格与行业发展需求和学生发展诉求契合、课程体系与培养目标耦合、毕业要求与岗位要求吻合为目标[3]，从整体设计、课程架构、技能塑造、全面发展等角度，探索了“标准引领·四位一体·分层递进”的人才培养方案构建路径。

二、标准引领

针对专业教育与产业需求、课程设置与职业标准有脱节的现实问题，项目组基于成果导向理念探索了专业教育与产业需求双向融合、协同发展的机制[4]。一方面，以医药流通行业职业能力培养为主线，融合国家职业资格标准与专业教学标准，根据《执业药师职业资格制度规定》《医药商品购销员国家职业标准》等职业资格标准和职业技能等级标准，对接职业岗位典型工作任务，剖析现有人才培养方案中课程设置与职业标准相脱节的部分，提取教育部《高等职业学校药品经营与管理专业教学标准》的要素模块，在人才培养方案中强化课证双向融通;另一方面，以药品营销、采购、储运等岗位操作规程为依据，以工作结构为框架，融合《药品经营与管理专业课程标准》，构建公共基础课、专业(技能)课程、素质拓展课程等组成部分的排列和组合方式，力求“学科知识”“职业技能”“综合素养”“就业能力”的协同发展，实现专业、学业、职业、就业与创业的“五业贯通”(见图1)。

三、整体设计

项目组基于成果导向理念[5](Outcome-Based Education 简称OBE)，根据行业调研需求和岗位能力分析，明确人才培养目标与规格;以学生发展为中心，从药品营销、采购、储运、药店经营、药品电子商务、药品经营质量管理等岗位任务入手，遵循医药流通行业技术技能人才成长规律，科学设置公共基础课程、专业(技能)课程、顶岗实习、素质拓展课程的目标、内容、进程安排及课时;以持续改进为准则，在兼顾人才培养方案刚性与弹性的基础上，从师资队伍、教学设施、教学资源、教学方法、学习评价等教学基本保障条件入手，明确人才培养的软硬件条件配备要求;基于全过程质量管理视角，从明确人才培养方案执行要求、专业建设与教学质量诊断与改进、教学日常管理、毕业生跟踪反馈及社会评价、人才培养方案实施监管体系等入手，加强五年制高职药品经营与管理专业人才培养的质量控制[6](见图2)。

四、课程架构

根据《教育部关于职业院校专业人才培养方案制定工作的指导意见》《江苏联合职业技术学院指导性人才培养方案制(修)订工作意见》等文件精神，针对当前专业课程设置与职业标准、教学过程与生产过程对接不够精准的问题，遵循药品经营与管理专业技术技能人才成长规律，按照“医药商品购销员”等1+X证书试点要求，结合医药流通行业职业能力“在渐进中养成，在情境中激活”的特征，通过嵌入、补充、强化等策略构建了“公共基础课程—专业(技能)课程—素质拓展课程—顶岗实习”为一体的四阶段分层递进的课程体系[7]。一方面，以培养学生综合素质，促进终身发展为目标，发挥思政课程和课程思政的协同育人效果，设置了“中华优秀传统文化”“四史教育”“心理健康与职业生涯”等课程。在课程实施中，整合了课堂教学、专题讲座、革命传统及社会主义先进文化作品选读等多种教育载体和形式。另一方面，以培养学生的技术思维和专业能力为目标，在专业教学中引入医药流通企业案例，运用情境式教育理念，探索了“专业平台课程—专业核心课程—专业限选课程—专业技能实训课程”分层推进的专业能力培养模式。在课程实施中，聘请医药流通企业的技术专家、能工巧匠、人事主管等为学校兼职教师，承担药品经营与管理专业课程、实习实训课程、学生职业生涯规划课程等教学任务(见图3)。

五、技能塑造

项目组基于“工学交替、虚实结合、远近互动”的原则，搭建了以“虚拟仿真实验—专业教学见习—合法边缘的岗位实践—真实情境的岗位实战”为一体，具有连贯性和完整性的技术技能的螺旋式递进成长平台。一是明确数字教学资源配备基本要求，将GSP虚拟仿真实训软件、电子标本馆等应用于课程教学，促进专业教师借助虚拟仿真实验等模拟药品营销、采购、储运、药店经营等岗位情境，满足案例教学、情境教学等教学方式需求;二是根据医药流通行业药事管理法规和伦理要求，建立了“教学见习→岗位实践→轮岗实训→顶岗实习”的专业技能螺旋递进式成长主线，培养学生“以患者为中心”的职业理念和创新解决问题的能力[8];三是在实施策略上，整合校内实验实训基地和校外教学基地、学校专任实验实训教师和行业企业专家、学校实验实训教学资源与行业企业真实案例等教学资源及条件，发挥工学结合一体化育人优势(见图4)。

六、结语

考虑医药流通行业发展趋势、药品经营与管理高素质技术技能人才的可持续发展需求，针对当前药品经营与管理专业毕业证书与职业资格证书对接不够精准的问题，项目组设计了以“专业学习—社会实践—双创拓展—技能鉴定”为一体的药品经营与管理专业人才全面发展的教育策略。一方面，在明确药品经营与管理专业就业方向的基础上，通过专业知识和技能学习、医药商品购销员等职业技能等级鉴定，实现专业毕业证书与职业资格证书的精准对接;另一方面，针对目前互联网药品电子商务、第三方物流的快速发展，设计了“医药电子商务”“医药物流”等专业课程、创新创业素质拓展课程、市场调研和医药营销等各类实践活动，促进学生可持续发展能力、创新创业能力培养和项目孵化。

人才培养方案的生命力在于实施。五年制高职药品经营与管理专业“标准引领·四位一体·分层递进”人才培养方案将对引导、规范和提升江苏省本专业建设水平发挥重要作用。在实践中，应着力解决指导性人才培养方案的统一性与各校实施性人才培养方案的多样性、灵活性的矛盾[9]，使之成为药品经营与管理专业质量的“试金石”。

参考文献：

[1]顾洁，许风国，甘甜.高层次药学应用型人才培养的思考[J].中国药学杂志，2019(24).

[2]刘衍聪，李军.基于OBE理念的应用技术型人才培养方案的设计[J].中国职业技术教育，2018(14).

[3]任刚，王卫，李大韦，等.新时期交通工程专业人才培养方案优化研究与探索[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2020(S1).

[4]许朝山，汤雪彬，刘平.全人教育理念视域下高职人才培养方案的研究与实践[J].职业技术教育，2020(14).

[5]杨长龙，李莉，贾宏葛，等.基于OBE理念树形人才培养方案和目标的构建及达成途徑[J].高分子通报，2020(4).

[6]刘艳.从教学标准谈高职国际邮轮乘务管理专业人才培养[J].天津职业院校联合学报，2018(10).

[7]张盼盼.1+X证书制度与人才培养方案的融合路径研究——以“动漫制作技术”专业为例[J].中国职业技术教育，2020(23).

[8]尤启冬，姚文兵，席晓宇，等.创新型药学人才培养面临的问题及对策研究[J].中国工程科学，2019(2).

[9]徐国庆.国家专业教学标准与学校人才培养方案[J].职教论坛，2017(30).

责任编辑：章跃一

本文系江苏联合职业技术学院课题“五年制高职医药卫生类专业‘三轮驱动 四方协同 五元并举’产教融合人才培养模式实践研究”(项目编号：B/2020/10/065)，江苏省卫生健康职业技术教育研究课题“五年制高职医药卫生类产教融合人才培养模式实践研究”(项目编号：WJ202010)，江苏省卫生健康职业技术教育研究课题“基于药学服务岗位的高职药学‘课程思政’载体与方法创新研究”(项目编号：WJ202011)，江苏省职业技术教育学会2021—2022年度江苏职业教育研究立项课题“SPOC混合式教学模式在高职药学服务领域的实践与应用”(项目编号：XHYBLX2021224)阶段性研究成果。

收稿日期：2021-08-25

作者简介：谢燕，江苏联合职业技术学院常州卫生分院(江苏常州，213002)教研处处长，副教授，主要研究方向为五年制高职药学类专业建设;王峥业，江苏联合职业技术学院徐州医药分院(江苏徐州，221116)教务处处长，副教授，主要研究方向为五年制高职药品经营与管理;恽菲，江苏联合职业技术学院常州卫生分院(江苏常州，213000)副教授，主要研究方向为五年制高职药品经营与管理。

作者：谢燕　王峥业　恽菲