营销渠道管理论文

下面小编整理了一些《营销渠道管理论文(精选5篇)》相关资料，欢迎阅读！[摘要]营销渠道研究是营销学研究的中心之一。文章通过近年来营销渠道方面所提出的新理论，以及我国改革开放以来所积累的经验，分析探讨渠道理论的最新动向。

第一篇：营销渠道管理论文

企业营销渠道冲突管理研究

摘要:本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因,然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类,提出了解决营销渠道冲突的5点建议。

关键词:企业营销渠道 渠道冲突 解决措施

1 企业营销渠道冲突产生的原因

营销渠道冲突是造成企业营销渠道冲突的一个重要原因,所谓渠道冲突,是指渠道成员通过一定的市场行为所涉及到公司的营销渠道的内外部的各种矛盾的总称。渠道冲突具有一定的客观性,其产生的原因有很多种,从一定的程度上来说,营销渠道中的购销业务关系很容易产生矛盾。如:渠道成员与厂商的发展目标和方向的不同;渠道成员与厂商都尽量减少自己的库存,尽量让对方增加自己的库存等。另外,导致渠道冲突的一个重要因素是由于渠道成员之间的权利与任务不明确。在大多数情况下,厂商与渠道成员对市场都有不同的认识,如:厂商可能会看好近期的经济前景,而渠道成员则不一定看好,为此,厂商希望渠道成员增加自己的库存量,而渠道成员会觉得此时增加库存量会面临着较大的风险等。在多数情况下,渠道冲突的产生具备一定的直接诱因。如:不同渠道成员之间的价格差、库存量、以及厂商与渠道成员共同争夺大客户等都会直接导致渠道冲突。除此之外,厂商与渠道成员之间的资金挤占、对售后服务的意见分歧等都是产生渠道冲突的重要因素。渠道冲突管理是构成渠道管理的一个重要部分。渠道管理者的重要工作内容之一就是对渠道冲突的充分、正确的认识并且积极、有效的解决。长远来看,对渠道冲突的不重视或者是没有采取合理地的措施或者是降低渠道冲突的产生,都会威胁到厂商的渠道系统的稳定性,还会使得厂商营销目标的实现以及客户满意度等会受到直接的影响。

2 渠道冲突分为几种不同的类型

根据渠道系统的内外部,可以将它分为外部渠道冲突和内部渠道冲突;根据冲突的结果,又可以将它分为恶性冲突和良性冲突。

2.1 内部冲突

所谓内部冲突,指在同一渠道系统内各个渠道成员相互之间产生的一种冲突,通常就是我们所讲的“系统内耗”。比如两个渠道系统中常说厂商与总代理、总代理与一级代理、一级代理与二级代理他们之间的冲突就是内部冲突。

根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同,内部冲突可以分为三类,分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突,它们大多数情况下,对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害,严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此,通常情况下,内部冲突都被视为恶性冲突,是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。

2.2 外部冲突

外部冲突,也称为同质冲突,是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突,主要是由市场竞争引起。在大多数情况下,外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感,通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾,从而产生一种积极向上的动力。因此,外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。

3 渠道冲突的解决措施

依据冲突产生的结果好坏,把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避和逃避所有的冲突,而是要有效地利用良性冲突,努力避免或者是化解恶性冲突,尽可能的将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力,从而推动渠道的健康、良好发展。

解决渠道冲突的办法很多,比如发展超级目标、协商谈判、沟通、诉讼、退出等。然而,或多或少地解决大多数渠道冲突的办法需要依赖于权力或者是领导权。

3.1 发展超级目标

概括地说,发展超级目标,就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标,况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现,而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

发展超级目标,犹如生死存亡的关键时刻,“攘内必先安外”。因此,发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下,发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争,全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

3.2 协商谈判

谈判的目的是为了停止渠道成员之间的冲突。从本质上来讲,渠道成员间讨价还价的一种方法便是谈判。谈判过程中,一般情况下,为了避免冲突发生或者是避免已发生的冲突愈演愈烈,每个渠道成员都会放弃一些东西。然而,通过利用协商谈判来解决渠道冲突,应该由渠道成员的沟通能力和他们是否依然保持愿意合作的意愿来决定。

3.3 沟通

通过沟通、劝说来解决渠道冲突,本质上就是在运用领导力。从本质上来讲,劝说是提供沟通的机会为那些存在冲突的渠道成员。强调的是通过劝说来改变其行为而非信息共享,同时也是为了减少有关职能分工在渠道系统中引起冲突。劝说使各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级,自然而然必须遵守相应的游戏规则,需要扮演自己相应的渠道角色,。

3.4 诉讼

有时需要借助一些外力来解决渠道冲突。例如法律仲裁、诉讼等。不过,如果是需要通过诉讼来解决渠道冲突则显示出渠道中的领导力并没有起到作用,即协商谈判途径、沟通途径等都没有起到很好的效果。

3.5 退出

退出,顾名思义是指离开原来的营销渠道系统。不管是对于厂商或者是对于其他渠道成员来说,退出表面上都会显得有点残酷。但是,事实上解决渠道冲突的普遍方法恰恰是退出某一营销渠道系统。当垂直性、水平性冲突或者是不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下,退出就会是一种很可取的办法。然而,退出现有渠道系统则可能意味着中断与某个或者是某些渠道成员的合同关系。所以,在确定是否要退出一个渠道系统前要慎重的思考。

作者：金 涛

第二篇：营销渠道冲突管理策略

摘 要：卓有成效的渠道管理对于企业获得良好的经营成果是至关重要的，诸多企业因为良好的渠道管理而受益，也有不少企业由于渠道管理不善，而陷入经营困境;所以对渠道管理的探究是有很大的现实意义，本文对一般的并且对渠道和渠道成员有重要影响的渠道冲突进行了分类，并对其主要原因进行了分析;最后针对这些原因提出了解决渠道冲突问题的策略。

关键词：渠道冲突;渠道整合;战略联盟

一、营销渠道冲突的内涵与一般类型及其影响

(一)营销渠道冲突的定义

营销渠道，也称分销渠道，指的是在产品从制造商转移到最终消费者的过程中，将其经历的各个环节连接起来所形成的通道。对于营销渠道冲突，专家们对它的定义不一，飞利浦·科特勒认为，渠道冲突是因为渠道某个成员的的做法阻碍了渠道实现其目标而造成的[1]，

庄贵军认为，营销渠道冲突是一种状态：一个渠道成员认为其另外一个渠道成员的行为正在干扰自己目标的实现，使其利益受到威胁[5]。斯特恩认为，营销渠道冲突就是一个渠道成员参与了妨碍另外一个渠道成员实现其目标的做法的这样一种情况。通过对这些关于渠道冲突的定义进行分析，我认为它是一个以对手(渠道伙伴)为中心而存在的。

(二)渠道冲突的分类

根据渠道成员之间的关系可以将渠道冲突划分为：垂直冲突、水平冲突和交叉冲突[3]

垂直冲突是指在制造商渠道结构中非同级成员之间的竞争，制造商的渠道组织中的处于非同级的渠道成员之间的冲突。厂商与总代理或者二级代理商与三级代理商之间的冲突就是垂直性冲突。

水平冲突是指制造企业的渠道组织内部的同级渠道成员之间的冲突。企业内部的不同分销区域的渠道成员多属此类渠道冲突。

交叉冲突主要是指厂商设立的多条营销渠道之间的冲突。

此外还有一种冲突叫同质冲突，同质冲突是指某一制造企业的营销渠道与另外一制造企业营销渠道之间在同一水平上发生的冲突。它不是企业的内部渠道之间的冲突，而是指企业和其以外营销渠道的冲突，属于这种渠道冲突也叫外部渠道冲突。

(三)渠道冲突的影响

渠道冲突的影响表现在两个方面，一个是建设性冲突所起的积极影响，另外一个是破坏性冲突所起到的消极影响。由于目标相同，而所用手段不同所产生的冲突，大部分属于建设性冲突。然而，因为双方目标和认识等不一致而产生的冲突，大部分属于破坏性冲突。虽然在一些情况下有些渠道冲突具有一定的建设性，但是一般看来，大多渠道冲突无论对企业，还是对渠道成员都有一定的负面影响，对企业来说，严重的情况下，甚至会导致企业的破产，如“旭日升冰茶”的渠道冲突问题就是导致“旭日落地”的重要的原因之一。

二、营销渠道冲突的主要成因

(一)价格

价格经常成为各级渠道成员冲突的原因， 各级分销商为了自己的利益最大化，总是将价格定得过高或这过低，导致一定程度上的价格混乱，从而会影响厂商的市场定位，最终会影响到渠道绩效。

(二)存货

分销商存货过少，会影响供货或销售，因此会向厂商要求较多存货。这也是时常发生的垂直渠道冲突原因。

(三)大客户因素

大客户也是渠道冲突的一个重要因素，厂商为了获得高额利润，通常也直接面向大客户销售，这样就伤害了其渠道成员的利益，诸如区域分销商。这样就不免产生冲突。

(四)侵占对方资金

现金为王的商业时代，资金是非常重要的，分销商和厂商洽谈交接时都希望少占资金，多获得现金用以经营的需要。侵占对方资金自然就成了渠道冲突的又一个因素。

(五)分销商经营竞争对手的产品

分销商经营竞争对手的产品，在实际操作过程中违背规则或者协议，也给厂商带来一定压力。这也是渠道冲突的诱因之一。

三、营销渠道冲突管理策略

营销渠道冲突管理是一项非常重要的工作，它的主要目标是预防不利的渠道冲突，合理利用建设性冲突，保持渠道活力，并确保渠道整体组织的良好运转，顺利实现良好的渠道绩效。要实现这样的目标，就必须采用一定的管理策略。

(一)营销渠道冲突管理的主要策略

1.目标

树立一个共同目标，激励渠道成员，使渠道成员通力合作，提高对渠道的整体满意度，最终会给厂商以及渠道成员带来效益，这一策略尤其在市场不景气，渠道成员士气低落的情况下会有良好的效果。共同目标的内容包括长期战略，愿景规划，渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

2.激励

相关研究人员吴玲的研究结果表明渠道激励和渠道绩效显著正相关，良好的激励会增加渠道成员的满意度，而渠道成员的这种满意度增加将会带来渠道绩效的显著提高。激励的策略主要有信任、市场支持、合约、权利、终端奖励。

3.利益共享

利益共享是渠道系统稳定的一个重要因素，在一个渠道系统中，如果一部分渠道成员的利益没有顾及到或者受到损害，势必引起不利的渠道冲突。诸如在渠道系统中，处于下游的渠道成员过分向生产商等上游渠道成员要求费用，条件等，使其利益招到严重伤害，则冲突就会应运而生。所以建立一个利益共享机制，使各方利益合理均衡是很重要的。

4.优化渠道

企业优化渠道可以采用以下两种方法：

(1)渠道整合

所谓渠道整合，是指制造企业通过对自己渠道的模式、关系以及渠道的运作方式进行重新观察、分析和判断，将渠道组织进行再次组合与优化，以带来渠道整体组织运作效率的提高。从而渠道组织能更好的适应环境，促进合作，预防和避免不利的渠道冲突。

(2)渠道扁平化

所谓渠道扁平化，就是通过减少营销渠道的层次、增加渠道宽度来达到使渠道组织优化和提高渠道绩效的目的。我们国家的很多制造企业一直采用从企业到最终消费者之间有多层经销商的渠道模式。这种营销渠道模式由于复杂的多级结构，增加了最产品流转到终消费者的时间，渠道组织沟通难度加大，企业获得的关于最终消费者的信息容易失真，从而渠道管理难度加大，营销成本增加。对于这些弊端，不少企业将渠道结构扁平化，减少渠道层次，避免信息失真，结构相对简化，使得渠道组织便于管理，从而提高了渠道组织运作的效率，恢复了活力。

5.建立合理的价格管理体系

合理的价格管理体系主要是预防串货行为的发生。价格是影響产品销售的主要因素，是最有效地调节市场、调节分销商的杠杆。建立一套灵活有效的销售价格体系不仅有利于产品的销售、激发分销商的积极性，也是防范窜货的有利手段。

6.建立战略联盟

战略联盟是指营销渠道成员的两者以上的渠道成员一起通过签订协议来组成一个共同承担风险、风向利益的联盟。这主要表现在与分销商之间，所以它也叫产销联盟;这样的联盟是渠道策略的一种形式，它是一种契约行为，有很强的约束力，它从各方的长远利益出发，使制造商和分销商之间建立起良好的合作与信任关系[4]。(作者单位：新疆财经大学工商管理学院，新疆，乌鲁木齐 830000)

参考文献：

[1]飞利浦.科特勒·营销管理[M].中国人民大学出版，2009.

[2]Bemran.B.MarketingChannels[M].JohnWIley&Sons.Ine.1996.

[3]许国江.营销渠道冲突理论与应用研究[D].沈阳：沈阳理工大学，2009.

[4]张苗荧，徐正惠.渠道策略的博弈论思考[J].商业时代，2005.

[5]庄贵军.权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论[J].北京商学院学报，2000.

作者：卫利华

第三篇：我国营销渠道管理发展与探讨

[摘 要]营销渠道研究是营销学研究的中心之一。文章通过近年来营销渠道方面所提出的新理论，以及我国改革开放以来所积累的经验，分析探讨渠道理论的最新动向。

[关键词]渠道系统;渠道管理;逆向渠道

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[文献标识码]A

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作者：侯　宇　王　谦　杨明波

第四篇：营销渠道冲突及管理机制研究

[摘 要] 本文在对营销渠道冲突概念、分类、产生原因进行回顾总结的基础上,分析了管理必要性及现状,提出了有效解决渠道冲突的一套管理策略、管理机制和管理流程,为解决营销渠道冲突问题提供了可行的建议。

[关键词] 营销渠道 冲突 管理机制

一、营销渠道冲突的概念、分类及原因

1.概念。Miehael J.Etzel,Bruee J.Walker和William J.Stanton认为,营销渠道是产品从制造商流向最终消费者或组织用户的过程中所经历的由一组人员或企业所组成的通路或途径。营销渠道通常包括产品现有形态下的制造商和最终消费者,还有所有中间商。科特勒认为渠道冲突是营销人员经常问的14个问题之一,因此,明确营销渠道中冲突的概念是十分重要的。有许多学者对其进行过定义,虽然说法各不相同,但含义大致相仿,即:当一个渠道成员的行为与他的渠道合作者相反时,渠道冲突便产生了。渠道冲突以对手为中心和方向,并且其目标也由渠道合作者操控。

2.分类。目前营销渠道冲突按不同标准有多种分类方式,例如根据渠道冲突的主体不同、渠道冲突的影响和作用不同、渠道冲突结果分类等。目前,大家普遍运用的是由Mallen在1964年提出的划分类型,即按照冲突的对象将营销渠道冲突分为三种类型:水平冲突、类型冲突和纵向冲突。

3.产生的原因。同分类一样,就营销渠道冲突产生的原因也有多种解释,如渠道成员间的相互依赖性、制造商和分销商的目标不一致、渠道成员的权利和任务不明确、知觉或感受差异等。Stern和EL-Ansary综合了以往的分类,将渠道冲突归类为三种原因:目标的不相容;活动领域的不同;对事实知觉的不同。

二、营销渠道冲突管理的现状及必要性

所谓渠道冲突管理,是指企业通过分析和研究渠道合作关系,对预防、化解渠道冲突加以计划、组织、协调和控制的过程。既然渠道冲突是不可避免的,就必须对它进行有效的管理,我们首先要明确的是,冲突也有其两面性,美国学者布朗曾对冲突和组织绩效之间的关系进行研究,发现其呈现倒U型的关系,即在一定冲突程度内组织绩效是最高的。管理学家罗宾斯说:“在冲突可以促使变化的产生,如果企业不改进产品或服务以满足变动中的客户需求,顺应竞争者的行动及科技发展,企业组织将日益不健全,并最终走向衰落。”因此,可控范围内的良性渠道冲突可以给渠道带来活力和效率,但是超出一定程度会导致企业渠道网络崩溃,使企业销售陷入危机甚至影响整个企业的生存。

从上个世纪70年代开始,国外企业界与学术界就开始关注并研究渠道冲突管理,综合组织行为学、经济学、社会学、营销学等多门学科对其进行深入的研究,并得出了许多有价值的理论,对企业实践进行了有力的指导。虽然我国理论界和企业界都普遍开始重视这个问题,但对于该领域研究尚处于起步阶段。我国目前营销渠道冲突管理主要存在以下问题:第一,定性分析多于实证研究。第二,关注如何解决已经发生的渠道冲突,而忽视对于潜在冲突的预防。第三,大多以国外研究结论为基础进行延伸,缺少基于中国国情和实际的研究和“中国式”的渠道冲突管理机制。

三、建立有效的营销渠道冲突管理机制

1.差异化的营销渠道管理机制。根据渠道的价值高低和是否稀缺,我们可以把营销渠道分为四种类型,即核心渠道、通用渠道、辅助性渠道和独特渠道(见图1),而对于不同的渠道可以采取不同的管理措施来避免冲突的产生。

第一,高战略价值、高稀缺性的核心营销渠道尽量采取内部培育的方式,即纵向一体化。制造商应努力建立与经销商的股权关系,比如通过购买或控股、并购等方式,使重要的经销商成为制造商的一个组成部分和成员。只有股权的相互渗透才能把经销商和制造商的利益最大化地统一起来。当双方拥有共同利益时,渠道中的横向冲突和纵向冲突就自然而然的解决了。第二,高战略价值低稀缺性的通用型渠道通过设立超越组织界限的共同目标来管理。通用型渠道由于其高战略价值使得企业必须重视和依赖,所以它必须要牢固和可靠。同时由于它的低稀缺性又使企业具有较大的选择空间和余地。这个方法的实质就是合作者确定共同的奋斗目标和共同的价值观,其目的是增进各个成员对渠道合作和相互依赖的认识。第三,低战略价值高稀缺性的独特渠道通过建立战略联盟以减少成本。由于这种渠道的低价值性使之成为食之无味弃之可惜的鸡肋。但是它的稀缺性又使企业不得不关注和重视它。于是战略联盟成为了最好的选择,这是一种典型的关系营销形式,主要是以会员制、独家销售代理制、联营公司等产销联盟的形式出现。第四,低战略价值低稀缺性的辅助性渠道可以通过确立外包或短期合同等方式。

2.灵活的营销渠道冲突管理策略。根据托马斯1976年提出的解决冲突的“五策略模型”,依据“关注自我”和“关注他人”两个维度对冲突管理方式的不同类型进行了界定。根据在这两个维度上体现出的不同倾向程度,组合成以下五种类型的冲突管理方式,分别为“竞争策略”、“合作策略”、“迁就策略”、“回避策略”和“妥协策略”,如下图2所示。在两个维度上分别表现出的高低程度组合,对自己和对方利益关注程度都比较高的称为“合作策略”,对两者关注程度都比较低的称为“回避策略”。更多的关注对方利益,倾向于合作,而较少的关注自身利益的类型为“迁就策略”,相反,更多的关注自身而非对方利益,自主倾向较高而合作倾向较低的类型为“竞争策略”,在两种倾向上都体现中等强度的组合被称为“妥协策略”。

第一,回避策略。采取回避策略时会避免冲突问题的扩大化,但是也容易忽略一些重要的争议,引起渠道伙伴的不满。这种策略表现为很少和渠道成员交流信息,并回避对冲突的问题进行讨论和协商。第二,迁就策略。采取迁就策略时一般是希望加强和对方的合作关系或是对对方的依赖性很强,但这意味着牺牲自己的利益来满足对方的利益。但是據实证调查研究,回避和迁就策略基本解决不了冲突或是有很小的作用。第三,竞争策略。一般如果双方势均力敌且不可能在同时实现双方的利益,发生渠道冲突的结果是必然有一方要受损失,那么,在渠道中占优势地位的成员就会采用竞争策略,即以牺牲对方的利益来实现自己的利益。根据实证研究结果显示,采取这种策略的有效性在20%左右。但是这种策略会加剧冲突,容易造成渠道成员之间的不信任甚至导致整个渠道的瓦解,所以采用这个策略时要十分谨慎。第四,妥协策略。这个策略意味着双方都得到了部分满足,但是也都不能完全得到满足。一般当渠道成员实力相近而相互之间的信任感和依赖感又不强时,或者有多项冲突的内容时往往采取这个策略,其解决冲突的有效性在11%左右。第五,合作策略。一方面,对于渠道冲突管理而言,这是最有效的策略,其有效率能达到50%以上,可以说这是一种“双赢”的冲突解决策略。但是另一方面,采取这种策略对客观和主观严格的渠道成员彼此有很强 要求都很高,如冲突中占优势的一方或实力相当的双方有愿意合作的意愿,双方依赖性和信任程度很高,以及渠道成员愿意付出比较多的时间、精力和信息等成本。

总之,应该根据所处的具体情况,以实现即定目标为目的,谨慎、灵活的选择这五种策略。

3.完整的营销渠道冲突管理流程。虽然渠道冲突的原因类型各不相同,但是我们可以通过一个统一完整的管理流程来实现对其冲突前、冲突中和冲突后的管理,从而达到预防、解决和总结的目的。

第一,冲突前的预防管理。通过选择合适的渠道成员、有效沟通等方式预防营销渠道冲突的产生。研究表明渠道中存在的冲突问题,有很多是因为渠道成员无效的沟通所致。良好的沟通对于任何群体和任何组织的有效运作都十分重要。第二,冲突中的应急管理。无论建立了多么良好的冲突“预警”系统, 付出了多少努力来预防冲突,营销渠道中还是会发生冲突。在冲突变发生时,企业必须采取有效应急措施来控制以期尽量减少冲突造成的不良后果。这个时候就要根据实际情况选择上面多说五种管理策略中的一种或多种来解决问题。第三,冲突后的评估管理。解决冲突之后,并不意味着整个冲突管理流程的结束,还必须对冲突的原因、类型、解决策略、后果等进行总结评估,从而能更加完善预警系统,有效防止新的冲突的产生。

四、结论

营销渠道冲突管理是现代企业管理中既重要又特殊的一部分,渠道冲突问题不能从根本上解决,但是设计科学合理的管理机制可以有效的避免、解决渠道冲突问题,从而减少企业成本实现渠道成员的和谐双赢局面。

参考文献:

[1]陈 涛:国外营销渠道冲突及其管理研究综述[J].外国经济与管理,2003年第8期

[2]Philip Kotle.Marketing Management(10th edition)[M].北京:清华大学出版社

[3]张中元 孙 伟 陈 涛.国外渠道冲突理论新进展[J].现代管理科学,2004,4

作者：侯方晓

第五篇：关于药品营销渠道管理的探讨

【摘要】在我国药品分销服务市场开发的背景下，国外药企因其具备先进的营销渠道管理给国内的药企造成了巨大的冲击，为适应越来越激烈的国际竞争环境，我国药企的药品营销渠道管理面临着改革的要求。本文介绍了几种药品营销渠道及其特点和适用范围，并探讨对药品营销渠道成员的选择方法，为我国药品营销渠道管理工作提供理论参考。

【关键词】药品营销;营销渠道;管理;执行力

前言

在我国加入世贸组织后，国外企业的进入给我国医药市场注入了新的活力，有利于促进药品市场的良性竞争，对于医药企业而言是个绝佳的发展机遇，同时也面临着更大的挑战，与国外相比，我国医药企业的营销管理方式相对落后，对于营销渠道的选择上往往较为单一，并且在对营销渠道成员的选择上普遍缺乏科学性，因此亟需调整营销渠道管理方法。

1、药品营销渠道模式

1.1独家代理

独家代理营销模式是药品企业将某一种产品或多种产品的经销权授权给唯一的代理商，由代理商进行市场的开拓，这种营销渠道的优势在于中间的分销环节少、效率高、便于管理和运作，然而独家代理营销渠道由于代理商的唯一性，使得药品生产企业对于代理商的依赖性较强，药品的铺货情况以及销售量、销售额均与代理商的水平和职业道德息息相关，一方面代理商容易对药品生产企业提出更多价格上的优惠，一旦满足不了代理商的要求，就很可能导致代理商对于产品销售施以冷漠的态度，导致药品销量的下降。因此一旦在代理商的选择上出现失误，就会给药品生产企业带来无可估量的损失。

基于以上的特点，药品的独家代理营销渠道主要适用于某些缺乏自主营销能力的国内药品生产企业，另外，在我国进口药品的销售必须具备进口药品的代理权，因此一般国外药企对于在我国国内销售业务的开展都要采用独家代理的渠道模式。

1.2多家代理

多家代理是相对于独家代理而言的，是药品生产企业分别授权不同的几个单位进行药品营销代理，各代理商在不同的区域内分别进行销售业务，这样就在一定范围或全国范围内形成产品的销售网络，由于是生产企业与代理商直接接触，没有中间环节，因此有利于快速铺货和销售，而且同种商品不同代理商之间会形成一种良性竞争的关系，无形中有利于提升营销效率。另外，相比较独家代理营销渠道，多家代理的营销减少了药品生产企业对代理商的依赖性，给药品生产企业更多的选择权，降低了营销风险。多家代理的缺点也是客观存在的，例如药品生产厂家为各代理商提供的货源和服务如果存在差别就会造成一定的矛盾，而且在实际铺货过程中容易造成业务区域界定不明的现象，给营销管理带来困难。多家代理主要适用于产品周期较短的情形。

1.3办事处与区域分销相结合

药品生产企业在各地区设立办事处，负责产品市场的开拓和临床推广工作，与此同时在各区域内选择一家或若干家经销商负责药品的实体分销和服务。这种营销渠道最大的优势在于药品生产企业对市场的把控更强，可最大限度地减少对代理经销商的依赖，有利于降低市场风险和树立品牌形象，同时也给消费者带来更为专业的服务。但采用办事处与区域分销相结合的销售模式也使得药品生产企业必须投入更多的人力、物力，势必增加销售成本，而且由于给于分销商的服务项目较少，且自由度更低，造成利润空间降低，从而降低销售积极性。此种营销模式主要适用于专业性较强、科技含量较高的产品营销。

1.4生产企业直销

药品生产企业与大型的医药超市、药店、医院直接发生联系，将医药产品直接销售给这些单位，之后便不负责后续的销售业务，当前这个销售渠道已经成为药企的主流销售模式，而且随着时间的推移，对于这一市场的竞争也日益激烈。生产企业直接向医院、药品超市和药店销售的模式工作效率较高、营销环节少、铺货迅速，有利于企业以最快的速度占领市场，同时对于市场信息的获取也更为有利，从而提高企业对终端市场的把握，延长产品的生命周期。但采用这一营销渠道药企就需要更多的营销人员，增加了人力成本，而且由于营销人员分散各地，不利于对营销人员的监管。

2、对营销渠道成员的选择

无论采用哪一个营销渠道，对于药品的营销管理来说，选择渠道成员都是最为关键的一步。渠道成员的选择是在已经确定了营销渠道后，在众多的渠道成员内优选出适合当前药品营销渠道结构、能最大程度地实现药品生产企业的营销目标的过程，对于渠道成员的选择，本文主要从影响营销渠道成员选择的因素着手，引出渠道成员的选择方法。

影响选择营销渠道成员的因素有很多，作为药品生产企业来说必须从多个方面综合考虑，以选择出适合本企业营销渠道的成员。

第一，渠道成员的信用和财务状况。这是每一个生产企业在选择渠道成员时需要考察的首要因素，只有市场信用良好的成员才能最大限度保证不损害厂家的利益，而只有财务状况无问题的成员才能确保长久的合作，这个因素具有否决性，一旦成员不具备良好的引用和财务状况就可将其移除营销渠道成员的考虑范围内。

第二，经销商的销售实力。经销商的销售实力主要体现在销售人员数量、销售人员素质、销售网络覆盖情况、主要产品的销售总额等，这些指标可以帮助厂家清楚地了解所要合作的成员的合作价值。

第三，产品线。生产商通常从四个方面考虑中间商经销的系列商品：①竞争对手的产品;②兼容性产品;③互补性产品;④产品质量。生产商在成员的选择上应当尽量避免竞争对手的渠道成员。

综上，药品生产企业在构建和改进营销渠道时应当综合考虑以上因素的影响，从多个潜在的合作者中选择最适合当前营销渠道的渠道成员开展合作，以谋求长远、互利的合作关系。

结束语

药品营销渠道管理对于生产企业来说是关乎其生存和发展的大事，面对越来越激烈的药品市场竞争，科学选择、构建和改进药品营销渠道已经成为药品生产企业最为关注的问题。对于生产企业来说，首先要从企业自身实际情况出发，选择最佳的营销渠道，然后优选最适合的渠道成员，实现互利共赢的局面，有利于药企的可持续发展。

参考文献

[1]刘鸿渊.论企业营销渠道管理[J].商业研究，2004，(12)：152-154.

[2]魏莱.医药营销渠道管理探讨[J].现代商业，2008，(23)：48.

[3]李冰.关于我国医药营销渠道模式的思考[J].财经界(学术版)，2012，(10)：59-60.

基金项目

黑龙江省教育厅人文社会科学研究项目(项目编号：12532027)和2014年度黑龙江省哲学社会科学研究规划项目阶段性成果(项目编号：14D006)。

作者：彭万程　任鑫鹏　刘文勇